第一篇：表單：第一洲際銀行公司-工作分析問卷調查表-5頁

問鼎HR總監殿堂的《人力資源操作大全》系列

工作分析問卷調查表

工作分析問卷調查表范本：

第一洲際銀行公司

工作分析問卷

姓名____________

職位名稱___________________________

隸屬于_____________________________

部門/組/單位_______________________

城市和洲___________________________

直接領導___________________________

總體說明___________________________

這份問卷是為了提供你目前職位的有關信息而設計的，其目的不是衡量你的業績和生產率，它只是分析和描述你工作的一個工具。

這份問卷由六個部分組成。

·第Ⅰ部分涉及構成你工作的任務和活動；

·第Ⅱ部分請你比較若干組類似任務的工作范圍；

·第Ⅲ部分包括完成崗位任務與活動所需的知識、技能；

·第Ⅳ部分衡量你崗位的具體范圍；

·第Ⅴ部分著重于由于你個人因素而給工作帶來的影響；

·第Ⅵ部分包括可能對崗位產生影響的其他因素。

由于這份問卷涉及的機構和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現在的崗位。如果你所完成的任務不在問卷涉及的范圍內，請將內容填在預留的空白處。你承擔任務的多少并不重要，重要的是你應回答問卷提出的所有問題（例如，你可能從事某種財務管理工作，但卻在營銷部門任職），并且以一種最能體現你崗位特點的方式來回答這些問題。

在回答問題時，請使用下列定義--

·隸屬于是指屬于哪個私人銀行（如：亞利桑那第一州際銀行（First Interstate Bank of Arizona））或非銀行的子公司（如：第一州際服務公司（First Interstate Services Company））。

·顧客是指公司內外的、作為你的客戶或顧客性質對待的任何個人或團體。如，一家銀行的分行可能是一個信息處理單位的顧客；一家小企業可能是某投資集團的顧客；一個人或一家公司可能是銀行的顧客。

·單位是指一個你必須向其報告或對其負責的組織。它可能是一個職能小組，一個部門或公司的分部。例如，對于一個出納員的職位來說，單位可能是一個出納部門；對于一個VP操作員來說，單位可能是一個操作部門；對

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VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對一個總裁來說，單位將是整個銀行。

這份問卷將直接反饋給托爾斯，佩林，福斯特和克羅斯比（Towers, Perrin, Forster & Crosby）（TPF&C），所以關于這份表格的回答將是保密的。但是，為了確保有關你崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對問卷做出的分析結果。

請按照每部分開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部內容，以保證回答盡可能準確。非常感謝你對這項研究的參與。

A

．

計劃

根據上述計劃任務，請依次列出三項最重要的任務

1________________________________________ 2________________________________________ 3________________________________________

B.原則和程序

根據上述計劃任務，請依次列出三項最重要的任務_________________________________________2_________________________________________3_________________________________________

第三部分 職位技能與知識

這部分著重1）完成你的工作所必需的；和2）你自身所具備的技能和知識的種類及程度。

對于列出的每項技能，請你對下面兩項內容做出評價：所要求的水平和你具備的水平。根據下列等級，在相應的方格中填上最能反映你的知識和技能水平的數字符號：

0=工作不要求，我也不具備的技能/知識

1=熟悉的技能/知識

2=一般性工作技能/知識

3=高級的技能/知識

4=特別擅長的技能/知識

在第一欄里，確認你能成功完成目前工作所必需的技能/知識水平。

在第二欄方格中，確認無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識水平。

在第三欄中，確認技能/知識的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項技能/知識，所確認的來源不得超過兩個。在方框中標出“1”代表最初來源，“2”代表第二來源。

A.

第二篇：工作分析問卷調查表

職務（工作）分析問卷調查表

姓名：職位與職稱：部門：工號：主管姓名：主管職位：

1．工作內容綜述（請簡單說明你的主要工作，由重到輕排列）

2．特定資格要求（說明完成由你承擔的職務需要什么學歷、證書或許可）

3．工作設備（列舉為完成本職工作，需要使用的什么設備或工具等，設備名稱，平均每周使用小時數等。）

4．日常工作任務（請你盡可能多地描述日常工作，并根據工作的重要性和每項

工作所花費的時間由高到低排列。）

5．與組織其它部門的協調（請你列出在公司或公司外所有因工作而發生聯系的部門和人員，并依接觸頻率由高到低排列）

6．工作中的獨立決策（請說明你的日常工作中包含哪些決策）

7．工作文件記錄責任（請列出需要由你準備的報告或保存的文件，并說明文件

交給誰。）

10．工作環境與條件（請描述你的工作環境與條件）

11．工作資歷要求（請描述勝任本工作的人，最低應達到什么要求）

最低教育程度：

專業或專長：

工作經歷：

工作年限：

特殊培訓與資格：

特殊技能：

12．其它工作信息（請寫出前面各項中沒有涉及的，但你認為對本職務很重要的其他信息。）

填表人（簽名）：核閱人（簽名）：

日 期：

第三篇：表單：工作分析與設計調查問卷

工作分析與設計調查問卷

為了完善公司的工作分析與設計工作，希望各位員工認真填寫如下的工作診斷調查問卷，填完后交給本部門經理。

一．基本信息

姓名：

填寫日期：——年——月——日

工作名稱：

工作編號：

所屬部門：

部門經理姓名：

二．工作內容調查

1． 請準確、簡潔地列舉出你的主要工作內容：

上述內容與職務描述中的內容是否有差異？如果有，有哪些？產生的原因是什么？

2． 請列舉你有決策權的工作項目：

上述內容與職務描述中的內容是否有差異？如果有，有哪些？產生的原因是什么？

3． 請列舉你沒有決定權的工作項目：

上述內容與職務描述中的內容是否有差異？如果有，有哪些？產生的原因是什么？

三．職業發展調查

1． 請描述你為自己設定的職業發展目標：

2． 你認為這個目標和企業為你制定的發展目標一致嗎？如果不一致，差別在什么地方？

3． 為了達到你個人的職業發展目標，你認為企業應該為你做些什么？

4． 在當前的職位情況下，你是如何向你的職業發展目標邁進的？

四．適應性調查

1． 你是否還具有工作的熱情？如果沒有，原因是什么？

2． 你是否對現在的狀態感到滿意？如果不滿意，你希望什么樣的狀態？

3． 你是否能在沒有工作熱情時，同樣做好自己的工作？

4． 你是否認為工作和興趣相結合很重要？

五．相關問題調查

1． 你自己在工作中最大的困難和苦惱是什么？

2． 你是否喜歡為自己的事做計劃？

3． 你認為直接上級應該再給你哪方面的權力？

4． 你對目前的職位描述和職務資格要求有什么看法？

5． 你希望對職位描述和職位資格的哪些內容進行修改？如何修改？

6． 你對職位資格要求有哪些建議和意見？

7． 請對你目前的工作進行評價？

第四篇：南京銀行公司治理分析

南京銀行公司治理分析

【摘要】本文在介紹南京銀行的公司治理架構中各部分職能的基礎上，闡明了各組織結構部分之間的服務與制衡機制。從董事會治理、內部控制、信息披露、激勵約束機制等方面分析南京銀行的公司治理所采取的措施以及取得的效果。【關鍵詞】商業銀行 公司治理 南京銀行

一、組織結構與制衡機制

南京銀行的公司治理架構中，包含了股東大會、董事會、監事會和高級管理層這幾個必要構成。

董事會、監事會、高級管理層及各部門、機構均在各自職責范圍內承擔相應的責任。董事會負責保證本行建立并實施充分有效的內部控制體系，保證高級管理層對內部控制體系的充分性和有效性進行監測和評估。

監事會負責監督董事會、高級管理層完善本行內部控制體系、履行內部控制職責。

高級管理層負責制定內部控制政策，負責建立和完善內部組織機構，保證內部控制的各項職責得到有效履行，并對內部控制體系的充分性與有效性進行監測和評估。

審計稽核部負責組織檢查、評價內部控制的健全性和有效性，督促各業務部門、分支機構糾正內部控制存在的問題。

風險控制部負責對本行內部控制體系的充分性、有效性進行持續監測、檢查和評估，并提出完善建議，負責對本行各類風險管理制度和內部控制制度進行風險審查。

各業務事務主管部門負責本及主管業務、事務條線的內控管理，制訂相關內控制度并監督執行。

高管層根據董事會的要求，通過組織架構、內外部審計、內部控制要點等安排，對各類風險進行識別、評估、計量、監測和控制，通過每半年一次的風險報告形式向董事會風險管理委員會報告信用風險的性質和水平，主要涵蓋了頭寸狀況、風險水平、風險管理狀況特別是報告期內重大的風險管理狀況，并針對性提出相應的管理建議。

（南京銀行公司治理架構圖）

南京銀行原來的董事會下設發展戰略委員會、提名及薪酬委員會、風險管理委員會和關聯交易控制委員會四個專門委員會，為了加強治理控制，在2007 年股東大會上，審議通過了增設審計委員會，專門行使審計職能。對涉及重大人事、薪酬、組織機構、關聯交易、風險管理、內外部審計等相關事項通過召開相應專門委員會預備會議等形式進行審議，并向董事會提出審議意見。各專門委員會積極高效地發揮職能作用，為董事會決策提供有利的支持。

監事會下設提名委員會和審計委員會，對董事會及經營管理層進行監督。為切實履行監事會職責，更好地開展監事會工作，監事會下設監事會辦公室，負責與高管層、董事會之間建立制度化的日常聯系，并按《公司章程》及相關監管部門要求，收集、傳遞、溝通、反饋、整理、保管有關監督信息，加強了信息溝通。

通過“三會一層”相互制約、相互制衡，增強公司治理機制的有效性，構成協調統一、合理制衡的管理機制，建立了較為科學高效的公司治理結構。

在健全的治理架構基礎上，南京銀行又采取了一系列措施，建立了科學有效的決策、執行、監督、激勵和約束機制，提升了南京銀行的整體公司治理水平。

二、董事會治理

（一）董事會履職評價。

南京銀行2007年上市后，董事會開始實行每的董事會履職自評價報告制度，報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況，實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中，發現自己的風險量化管理工作存在缺陷，就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》，并于每年初制定的風險限額，將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。對于董事的評價著重從履職的時間充分性、工作規范性和工作質量三方面進行，并啟動了不合格認定條款機制。在具體考評方式上，采取在董事會上述職的基礎上，通過自評和互評打分的方式來實施，保證考核的公允。對于獨立董事，還須親自向股東大會做述職報告，接受大會股東的監督，并將其納入到考核評價體系中。

（二）董事會軟環境建設

一般來說，董事會只關注議案的表決情況和決策的效率，而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為，公司治理的不斷提高就是在于細節，所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法，都及時歸總并強化落實，具體到相關責任人和完成時間，并定期在董事會上進行反饋，使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如：針對南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議，董事會立即讓經營層予以調查落實，經營層迅速展開專項管理工作，并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告，并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環，在潛移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履職的主動性和積極性。

（三）董事會與高管團隊的溝通機制

董事會專門委員會建立了與經營層相關部門的工作聯系機制，這種機制有效運行的保證是《高管層信息報告制度》。經營層按照制度要求，定期或不定期地向董事會專門委員會遞交書面報告，專門委員會認為有必要讓全體董事了解的，會及時發送各位董事查閱，使董事會能夠及時了解重大經營管理信息。如：法國巴黎銀行是南京銀行的第二大股東，也是南京銀行的戰略投資者，雙方在風險、零售、人力、財務等八個方面開展交流，通過這個信息報告制度，堅持定期由經營層向董事會報告詳細合作進展信息，使董事會成員對合作的信息有了全面的了解，為會議的科學決策奠定了基礎。

三、內控機制

在完善內部控制體系中，南京銀行雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度，制定了很多的內部控制制度，但內部控制執行情況如何，董事會難以詳細完整地了解。2007年底，董事會要求經營層報告內部控制開展情況，并出具內部控制自評估報告，這項機制的形成，使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握，為制定正確的整改措施打下了基礎。

南京銀行高管層每年都進行內部控制自我評價并形成報告，其中涵蓋了各項風險的評價內容，對風險管理體系各個組成部分和環節的準確性、可靠性、充分性和有效性進行獨立的審查和評價。在加強內部控制上，南京銀行還制定了《盡職問責與違規積分管理方法》，此方法的貫徹施行有利于從細節加強單位內部和各級人員的控制。

四、信息披露

南京銀行在信息披露的內容、信息披露的執行主體與職責、信息披露的程序和渠道等方面做了較為全面細致的研究，對信息披露的范圍、方式和時間進行了規定，制訂了《南京銀行股份有限公司信息披露管理制度》，并下發全行。上市之后，又按照法律、法規的要求，制定了《南京銀行股份有限公司報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司半報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司季度報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司臨時報告實施辦法》、《南京銀行董事、監事和高級管理人員所持公司股份及其變動管理規定》等符合其實際情況的制度辦法，并嚴格按照監管部門的法律、法規和原有制度辦法，真實、準確、完整、及時地披露信息，較好地履行了信息披露義務，保證了所有股東和存款人有平等機會獲得信息，不斷提高透明度，進一步促進了銀行穩健運行和自律管理。

除按照規定的要求進行信息披露外，南京銀行還注重從投資者的角度，主動、及時地披露一些為投資者所關心的經營數據和信息，以及可能對股東、債權人和其他利益相關者決策產生實質性影響的經營信息，比較充分地保證了債權人和投資者的知情權，加強了社會監督和公司自律。

五、激勵約束機制

在建立激勵約束機制上，南京銀行按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》，修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》，增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上，實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式，實現對高級管理人員履職的科學考評，較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。

高級管理人員考評包括個性部分和共性部分兩項。考核的程序依照民主測評、個人述職、組織考核、確定結果的程序進行。考核結果由提名及薪酬委員會告知本人，并作為董事會、監管部門和有關部門職務聘任、資薪等級調整及薪酬考核的重要依據，也作為監事會對高級管理人員考核評價的依據。

南京銀行的薪酬及績效評價的決定過程是根據考評結果，由提名及薪酬委員會拿出初步方案報董事會決策，在整個過程中均嚴格遵循本人回避原則。對于考核結果，均在董事會工作報告中做出評價。

參考文獻：

［1］王紅一.從銀行公司治理的特殊性看銀行董事的責任［J］.法學,2007(10):108-115 ［2］戴婷婷.我國商業銀行公司治理與內部控制研究［D］.天津：天津財經大學，2012 ［3］湯哲新，施健.細節決定治理水平［J］.董事會，2010 ［4］孔建.商業銀行公司治理與績效研究——以中國銀行業為例［D］.山東：山東大學，2008 ［5］王之亮.中國大型商業銀行公司治理及其優化路徑研究［D］.四川：西南財經大學，2012

第五篇：A公司的工作分析

A公司的工作分析

A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。

據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱臵在各部門經理手中，而沒有發下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。

人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？

討論題：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？