第一篇：【案例】煤炭公司工作分析實施案例

工作分析實施案例

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司簡介

XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業務是煤炭進出口貿易。

從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經營的中間環節，煤炭用戶和煤炭銷售區的煤炭經營企業有權直接從煤礦企業購進煤炭。

正是在這種形勢下，為避免煤炭貿易企業因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿易公司向煤炭業務一體化經營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩固和發展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸的及時性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。

自98年以來，公司發展業績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內銷售為主業，幾個非煤高風險產品為輔業的業務格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以來，公司面臨的外部環境進一步嚴峻。2002年初，國務院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業實行廠網分開，競價上網。此次電力體制改革對A公司產生巨大的影響：一方面已形成穩定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經營實體，這意味著原有的合作關系不再穩定；另一方面，競價上網將引發電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質量和供貨的及時性提出更高的要求。

從公司業務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產業鏈運作的經驗，公司轉型的過程并非一帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發電廠因為硫份超標拒收A公司生產廠自產的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。

從公司的內部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業務骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰性等方面。另一方面，公司現有員工基本由集團公司人力資源部調配調劑形成，員工結構和素能現狀不能滿足公司運營和長期戰略目標實現的需要。

2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。

在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內部管理水平和改進人力資源質量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。

二、組織層次的工作分析－組織結構的調整

從上圖可以看出公司原有組織結構存在的主要問題在于：

第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經理—副總—部門經理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應速度慢；

第二，有兩個副總對業務部門和職能部門進行混合管理，由于業務部門的業績更容易識別，不可避免會出現重業務輕管理，職能部門弱化的情況；

第三，將煤炭業務分割成三個部門，增大了部門協作成本，嚴重影響對煤炭產業鏈的控制；

第四，將三種業務特點類似的非煤產品（為充分利用公司的財務優勢而經營的產品，成功的關鍵在于財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。

調整后的組織結構從強化內部管理，從提高業務流程運作效率的角度來設立部門。調整后的公司組織結構如下圖：

三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責

組織結構調整后，煤炭部的部門職責包括：

o 負責管理為煤炭業務投資建立的控股和相對控股企業，監督參股企業；

o 負責煤炭業務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產品研發、生產組織、運輸、銷售、售后服務等工作；

o 負責制訂煤炭業務發展規劃，負責組織實施項目投資。

新建立的煤炭部的崗位設置如下圖：

四、崗位層次的工作分析—以計劃調度主管為例

計劃調度崗位是加強對煤炭業務鏈控制的關鍵崗位，在此以計劃調度主管為例進行工作分析的介紹：

1、工作分析方法：

o 公司內部資料分析

o 本崗位和相關崗位的深度訪談和業務流程分析 o 職位說明書問卷調查

2、原崗位的工作分析診斷：

（1）匯報關系： o 直接上級：項目小組經理 o 直接下級：無

問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內貿易和主管投資的兩位副總經理匯報，經常出現多頭指揮的現象。

（2）工作職責：

o 收集和匯總生產、運輸和銷售的報表；

o 協調公司生產經營調度會議和編寫會議紀要；

o 煤炭調度相關信息的上傳下達。

問題： 履行職責的層次遠低于企業的實際需要。具體表現對煤炭業務流程節點的審核監督、信息分析和建議職能發揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業務鏈各個環節的控制作用發揮不足的一個重要原因。

（3）協調關系：

o 內部協調關系：國內貿易部、投資部、項目小組 o 外部協調關系：三個生產廠、儲運公司 問題：履行職責的層次遠低于企業的實際需要。尚未統一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業內部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發揮不足。

（3）任職人員信息：

崗位定員：3人

o 學歷：2人本科，1人專科

o 專業：1人貿易，1人英語，1人管理

o 經驗：平均具備2年煤炭進出口貿易經驗

問題：原崗位任職人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏供應鏈管理和計劃調度的相關技能和經驗。

3、調整后崗位的工作說明書

在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規范，改進的著眼點如下：

o 增強對煤炭業務流程節點的審核和監督職能； o 增強對產供銷的計劃控制職能； o 增強供應鏈信息管理和共享職能； o 區分需要較高和較低經驗技能的工作，以此區分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。

形成的職位說明書如下：

計劃調度主管職位說明書

北大縱橫

第二篇：工作分析案例

A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，公司規模持續擴大，員工人數大量增加，然而眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定；有的部門人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，員工的報酬不能體現其價值與能力，大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。他們從國內目前流行的基本職位分析書籍中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門經理手中，很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術語。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，辛勞調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。李經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，只能通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，草草了事，再結合自己的判定，最后成稿。最后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但在會上，人力資源部遭

到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足，職位分析項目不了了之。

工作分析計劃書

一、確定工作分析計劃推行的執行責任

此次工作分析主要由人力資源部的若干主管和李經理負責，人力資源部所有人員共同參與完成。

二、確定工作分析的目的與背景資料收集

（1）工作分析目的。

1.建立一套完整的職務說明書，解決公司業務和組織上的矛盾，適應公司發展壯大的需求，更有效地發展公司業務。

2.進行職位分析、確定職位價值，建立各職位明確的人員招聘標準，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證。

3完善人事匹配，確認各部門、各職位的工作職責，使得公司每一位員工各盡其職，提高工作效率。

4.建立各職位明確的任用條件，客觀公正地提拔有用之人，使真正有才干的人更好地發揮其價值，加強公司的人才儲備。

5.健全激勵機制，建立科學的績效考核和薪酬制度，提高員工積極性。

（2）分析前的資料收集。以公司既有相關資料與工作分析方法、步驟的文獻資料為主。如公司的組織圖，以前的訪談和調查資料，原有的工作內容，職務與工作條件，以及知識、技能。

三、確定工作分析樣本與方法

（1）工作分析樣本選定。因為此次工作分析是整體性的，所有職位均為樣本。若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據職位工作內容與重要性決定參與分析人數。

（2）分析方法選用。采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。

1）問卷法。

a、A公司員工人數大量增加，部門下眾多職位，考慮到成本及時間因素，為了易于統計資料，因此，采用問卷調查。

b、員工親自填寫完問卷后，須交由主管復審，多一道審核程序，確保資料的正確性和資料填寫的完整性。

2）訪談法。

a、選取一些職位進行訪談，派遣人力資源部人員與各部門主管進行有效的溝通，針對性地收集相關職位分析的信息。

b、訪談中，與主管人員討論員工薪酬等問題。

四、工作分析問卷設計

1）先召集各部門的主管進行一段時間的問卷說明，說明其內容，目的等等。并告知此次調查的重要性、須配合事宜和進行流程等，減少員工疑慮。各主管才進行商榷如何實施后，確定發放。

2）簡潔明了的設計形式，免除繁瑣的填寫項目，增加員工參與意愿。

3）在填答上，附上“工作分析問卷填寫說明”，幫助員工準確地填答，確保問卷信息的完整性。

五、進行工作分析

1）在工作分析問卷發放前，人力資源主管在會議中提出具體流程和配合事項，由各單位主管代為發布并協助此項調查。

2）在進行工作分析填寫前，向填寫者說明此次活動的意圖，并說明填寫項目的意義和原則，并派遣人力資源部人員到各單位進行協助。

3）問卷填寫以兩周為限，填答者須在兩周內填答完畢并交由主管審核，確定無誤后，由人力資源部人員統一收回。

六、資料整合與分析

工作分析人員對資料進行整理并檢查問卷填寫是否完整，屬實。結束調查后，仔細審核已收集到的各種信息，若不符規范的，再發回重新填寫。

七、撰寫職務說明書

根據問卷和訪談收集的信息撰寫職位說明書，確保內容符合實際，具備可操作性。在人力資源部挑選有經驗的人員專門負責撰寫，成立幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，要求各組在兩個星期內完成任務。

八、檢查與修正

職務說明書初稿完成后，由分析人員對內容進行綜合判定，以確定整理的內容符合公司實際發展需求，符合員工的利益。最后進行職務說明書的修正。

第三篇：工作分析案例

《工作分析》案例

案例1：崗位合適性分析

人力資源部經理經常會碰到兩方面的壓力，業務部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點，人手不足，人力資源部就是不肯多招些人。”老板說人多了，要壓縮，不時在督促：“我們人頭太多了，有人在那里聊天，有人在玩計算機，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率。”而每當有員工遞交辭職報告時向人力資源部經理說：“我現在的崗位沒有挑戰性，沒意思，考慮到職業發展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發展空間。”其實辭職的最好理由是“職業發展”。這個回答背后的意思就是對目前的工作崗位不滿意，在工作中得不到他想要的。

問題：

（1）人力資源部經理碰到的諸多壓力，說明了什么？

（2）如何進行崗位合適性分析？

案例2：美國加利福尼亞大學的學者做了一個實驗：把六只猴子分別關在三間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。

一些天后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息，第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖然做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。

問題：

（1）從案例中，你獲得了哪些啟示？

（2）做的雖然是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關系。從這個角度講，工作分析應注意什么？

案例3：一個機床操作工把大量的機油灑在機床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了兩類人員的工作說明書。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的崗位說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工工作，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。

問題：

（1）整個過程發生了什么問題，作為工廠領導的你應該怎么處理？

（2）在工作說明書制定的過程中應該如何做才能避免上述情況的發生？

案例4：都是工作說明書惹的禍

“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經理老陳說到，“我已經送去了4個人給你面試，這4個人都基本符合所需工作說明書的要求，可是，你卻將他們全部拒之門外。”

“符合工作說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒有看見你所說的什么工作說明書。”

聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來工作說明書。當他們將工作說明書與現實所需崗位逐條加以對照時，才發現問題之所在：原來這些工作說明書已經嚴重地脫離實際，也就是說，工作說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。例如，工作說明書要求從業人員具備舊式鉆探機的工作經驗，而實際工作卻已經采用了應用最新技術的數控機床。因此，工人們為了更有效地使用新機器，必須具備更多的數學和計算機知識。

在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現在能夠寫出一份準確描述該項工作的工作說明書，并且用這份工作說明書作為指導，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情絕不會再發生了。”

問題：

（1）工作說明書和人力資源招聘的關系是什么？

（2）工作說明書對人力資源管理的價值是什么？

案例5：“秘書門”事件

EMC公司是世界第七大企業級軟件供應商。2006年4月7日，時任EMC大中華區總裁的陸純初由于忘記帶辦公室鑰匙而聯系秘書瑞貝卡未果，于凌晨向該秘書和幾位高管發出措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。

陸純初的英文郵件內容大致是：“我星期二剛告訴過你，想東西、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現在起，無論午餐時段還是晚上下班后，你要與你服務的每一名經理都確認無事后才能離開辦公室，OK!”

4月10日，瑞貝卡向公司所有人發送郵件，列舉六大原因指出總裁的不對。在信中，她這樣寫道：“第一，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔責任。第二，你有鑰匙，自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時的工作時間，請你記住中午和晚上下班后的時間都是我的私人時間。第四，從加入EMC的第一天到現在，我工作盡職盡責，即使加過很多次的班，也沒有任何怨言，但是，如果你要求我為了工作以外的事情加班，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要強調一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有時間也沒有必要。”

問題：

“秘書門”事件的根源在哪里？

案例6：某公司財務部的崗位調查

某公司財務部有5人，一位經理，兩位會計，兩位出納。兩位出納中，一位是銀行出納，另一個是現金出納，他倆的工作有時交叉。60多人的公司有5個財務人員，公司管理者覺得財務人員有點多。但是沒有根據，不知裁減誰才好。公司就用崗位寫實的辦法進行調整。記錄他們每天都在做什么，看工作是不是飽滿，或者說工作有沒有重疊。財務部的5個人每人用本子把他們每天的工作全部記錄下來。例如，幾點到幾點做什么，這樣記了兩周。

通過記錄發現，出納的工作確實很緊張，有一個出納因為提款一天去了四次銀行。問他為什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他說不行，因為公司規定一次提款現金量不能超過1萬元。另外，公司需要的現金量大，經常出現這種情況。因為公司工作計劃性差，造成出納工作很忙。找到問題后，如果能夠改進，出納就可以從兩人減為一人。

問題：

（1）以上案例是通過什么樣的崗位調查方法來查找企業管理中存在問題的？

（2）如果讓你來對財務部的崗位進行調整和改進，你有什么辦法？

第四篇：煤炭經銷公司納稅評估案例

煤炭經銷公司納稅評估案例

窗體頂端滄州某煤炭經銷有限公司納稅評估案例

一、基本情況

某煤炭經銷有限公司，法人代表××，會計××，2001年4月9日辦理稅務登記，2001年5月認定為增值稅一般納稅人。主要從事煤炭購銷業務，產品多是末狀煙煤，單位價格比一般塊煤要低，主要銷往電廠及大工廠，有極少量經過分揀的塊煤用于民用銷售。2007年1-7月度申報主營業務收入37488980.11元，主營業務成本33498812.36元，主營業務利潤3979379.82元。銷項稅額4873567.91元，進項稅額6347255.85元，應交增值稅107471.07元，增值稅稅負為0.29%，7月底留抵稅額1581159.01元, 2007年年初庫存774615.29元，2007年7月31日庫存為12718840.39元，采用進價核算庫存商品。

二、評估對象的確定

根據日常管理以及該企業稅負偏低的情況，確定對該企業進行納稅評估。

三、審核分析

在稅收征收管理信息系統中登錄“一戶式”查詢模塊調取該企業的信息資料，發現下列指標異常：

1、增值稅稅收負擔率測算

稅負率測算值＝（本期應納稅額÷本期應稅主營業務收入）×100%＝（107471.07÷37488980.11）×100%＝0.29%，該企業評估期增值稅實際稅負為0.29%，而我局測算發布的其同行業預警稅負為0.4，相差0.11%，評估異常；

2、進項稅金控制法測算

本期進項稅金控制額測算值＝（期末存貨較期初增加額＋本期銷售成本）×主要外購貨物的增值稅稅率＋本期運費支出數×7%＝（11944225.10 ＋33498812.40）×13%＋0×7%＝5907594.87元

問題值＝本期進項稅金控制額測算值－本期實際申報進項稅金＝5907594.87－6347255.85＝-439660.98元

該企業評估期進項稅金測算值為5907594.87元，實際進項稅金6347255.85元，問題值-439660.98元，差額評估異常；

3、保本經營法測算

最低保本銷售收入測算值＝評估期的費用總支出＝2233091.83元

評估期應納增值稅稅額測算值＝最低保本銷售收入測算值×適用稅率＝2233091.83×13%＝290301.94元

問題值＝評估期應納增值稅稅額測算值－評估期實際繳納增值稅稅額＝290301.94－107471.07＝182830.87元

該企業評估期應納增值稅稅額測算值為290301.94元，實際繳納增值稅107471.07元，問題值為182830.87元，評估異常。

根據以上幾種評估方法的測算結果，懷疑企業有隱瞞收入或進項稅金抵扣不實的行為。

四、稅務約談

根據審核分析中發現的疑點，評估人員制作《稅務約談通知書》，與企業法人代表、財務負責人分別進行了約談。由于經理和會計都是新換的，不了解以前的經營情況，沒有提供合理的解釋，但表示將根據稅務機關提出的疑點問題進行認真的自查核對，發現問題及時糾正處理。

五、調查核實

由于稅務約談過程中，企業人員未能就稅務機關提出的疑點做出合理解釋，評估人員決定深入企業進行調查核實。評估人員制作了《納稅評估調查核實通知書》，對該企業進行實地核查，通過核查企業的各類賬簿、憑證、報表、發票及對倉儲場所實地的測算、查驗，情況如下：

該企業2007年1-7月申報主營業務收入37488980.11元，主營業務成本33498812.36元，銷項稅額4873567.91元，進項稅額6347255.85元，應交增值稅107471.07元，7月底有留抵進項稅額1581159.01元,2007年期初庫存774615.29元，2007年7月31日庫存12718840.39元，“預收賬款”期末貸方余額 1986779.31元。

1、采用“庫存控制法”對該企業的實際庫存進行了估算，該企業的庫存堆放成不規則的棱柱體

庫存測算值＝庫存體積×單位重量×平均單價

庫存體積測算值（V）＝S×L＝〔(C1＋C2)×h÷2〕×L

我們制作了一個1M3的標準容器，裝滿煤塊后過泵稱重為 1152Kg, 經過實地丈量，該煤場平均高度6米，上邊長約35米，下底長約49.5米，長度132米，按照棱柱體的計算公式

V＝S×L＝〔(C1＋C2)×h÷2〕×L＝〔(35＋49.5)×6÷2〕×132＝33462M3

庫存測算值＝庫存體積×單位重量×平均單價＝33462×1.152×309.86＝11944552.68元

根據帳薄記載，該企業2007年8月1日至8月24日購進存貨3261586.36元，銷售收入3291882.81元，銷售成本2941297.29元，2007年7月末的盤點庫存值＝8月24日庫存盤點值＋8月銷售成本－8月購進成本＝11944552.68＋2941297.29－3261586.36＝11624263.21元

2007年7月末賬面庫存12718840.39元

問題值＝2007年7月末的盤點庫存值－2007年7月末賬面庫存＝11624263.21－12718840.39＝-1094577.18元

該企業2007年7月末庫存帳實不符，實際庫存比賬面庫存少1094577.18元，可能存在漏記收入的疑點。

2、采用“存貨稅金配比法”

本期購進存貨＝期末庫存＋商品銷售成本－期初庫存

＝12718840.39＋33498812.36－774615.29

＝45443037.46元

購進存貨進項稅金測算值＝本期購進存貨×13%＝45443037.46×13%＝5907594.87元

而進項稅金申報抵扣則為6347255.85，問題值＝6347255.85－5907594.87＝439660.98元，本期購進庫存與申報抵扣進項稅金不匹配，進一步推測出該企業可能有漏記庫存、多抵進項的疑點。

六、自查核實情況

根據稅務機關提出的疑點問題，企業進行了自查核實，發現有以下情況：

1、核實預收賬款科目及相關資料，發現山東xx417866.3元，山東xxx413.01元，xxx500000元，山東xx紡織500000元，貨物已經發出，暫未開具發票，未按規定及時轉記收入，結轉成本，合計金額1418279.31元（含稅）。應補記銷售收入＝含稅收入÷（1＋適用稅率）＝1418279.31÷（1＋13%）＝1255114.43元

應計提銷項稅金＝應稅銷售收入×適用稅率＝1255114.43×13%＝163164.88元。

2、核實庫存商品、進項稅金明細發生額及想、商品銷售收入及2006相關資料，發現企業在2006年12月份購進一批煤，急于發貨，沒有及時取得抵扣憑證，收入記在了2006年12月份，庫存估價入帳，2007年1月取得進項發票認證后，沖回估價庫存、按照發票記入庫存、抵扣進項稅金，貨物金額336萬元，相應進項稅金＝3360000×13%=436800元，⑴、調整“進項稅金控制法”測算值計算公式和數據：

測算值=（期末存貨較期初增加額＋本期銷售成本＋本期調整上年估價入帳庫存）×主要外購貨物的增值稅稅率＋本期運費支出數×7%=（11944225.10 ＋33498812.40＋3360000）×13%＋0×7%=6344394.88元，測算值（6344394.88元）≈實際申報抵扣進項稅金（6347255.85元），基本屬于正常，排除疑點。

⑵、調整庫存稅金配比法計算數據：

實際申報抵扣進項稅金－本年抵扣上年估價入帳庫存 =6347255.85－436800=5910455.85 ≈5907594.87（購進存貨進項稅金測算值）

根據上述兩種方法測算，企業申報抵扣的進項稅金數額基本屬于正常，排除虛抵進項稅金的疑點。

根據企業自查核實情況，企業應補提銷項稅金163164.88元，由于該企業評估期期末留抵較大（1581159.01元），計提銷項稅金后沒有應征稅金，要求企業調整相關帳務，同時要求企業加強管理，提高會計核算水平。

五、案例分析及征管建議

通過本次納稅評估，我們認為商貿企業的納稅評估重點應放在存貨變動和款項往來上，通過科學的分析和測算找出疑點和問題，然后深入核查，以達到堵塞稅收漏洞，完善稅收管理的目的。另外要注意加強企業主要人員變動后的日常管理，確保企業在經營業務和財會核算上的銜接，一旦發現異常情況及時開展納稅評估，將可能出現的問題解決在第一時間。

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第五篇：《A公司的工作分析》案例分析報告

《A公司的工作分析》案例分析報告

案例：

A公司的職務分析

A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還

在公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。

據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門經理手中，而沒有發下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。

人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪

談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？

問題的提出

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

案例分析：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

這樣的決定是正確的。分析：

（1）職位分析又稱工作分析。工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果可以提供與工作有關的信息，包括該工作的任務、性質及對任職者的要求等。對于組織者而言，工作分析這一系列過程是人力資源開發、管理中不可缺少的重要程序。

（2）工作分析的作用：

①工作分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。作分為員工的考評、晉升提供了依據。

②工作分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。③工作分析是制定有效的人力資源固話、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

④工作分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

⑤工作分析的直接產物又工作說明書和崗位規范。員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，有利于員工制定自己的職業發展規劃。

（3）當一個企業發展到一定時期，隨著外部環境的變化和公司規模的擴大，進行一定的管理變革往往是必然的。人力資源是企業中最重要的資源，企業管理改革勢必要對企業原有的人力資源體系進行變革，而最好的切入點恰恰就是工作分析。由于企業進行管理變革，部門職能變更與崗位職責改變更是必然的，這樣即使原來進行過工作分析，其結論也很難適應現在企業的狀況，因此，在企業

變革的過程中，人力資源部門必須適時推行工作分析，配合并推進企業變革的順利進行。

（4）因當地的經濟的發展，A公司有了飛速的發展，逐步發展為一家中型房地產開發公司。但是，公司因為自身的發展而使得原有組織結構不適應當前公司的具體情況，公司內部矛盾重重，各部門、職位之間的職責與權限界定不清楚，導致組織內部出現混亂局面。在招聘方面，部門招聘標準不清楚，在人員配置上不能做到人崗匹配，不能充分有效的利用公司的人力資源。在晉升上，沒有適合的晉升標準，私人感情成了晉升的決定性因素，嚴重挫傷員工的工作積極性。缺乏科學的績效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。種種情形表明，這些問題的癥結在于公司內部各部門、各職務缺乏合適、準確的崗位規范和工作說明書，所以進行一次有效工作分析勢在必行。

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？ 公司存在的問題：

（1）在準備階段沒有對公司內部員工進行關于此次工作分析的目的、實施過程、作用等相關信息的有效充分的溝通，這使得在實施工作分析時沒有得到高層領導的支持，公司很多員工不了解工作分析的重要性，使得在進行工作分析時不能積極有效地配合。

（2）沒有專業人員領導策劃，沒有組織人力資源部門的人員進行學習，缺少專門團隊工作。人力資源部門在實施工作分析前沒有制定一套完整的方案，導致實施過程混亂沒有條理。在進行工作分析時，人力資源部門的多數員工不夠專業，甚至連訪談都不能做好。

（3）在調查進行當中，沒有有效地跟進督促各部門完成問卷，沒有對問卷做詳細的解釋和描述，缺乏對各部門問卷填寫的支持。這使得問卷回收率下降，信息收集不全面真實。

（4）在訪談過程中，進行訪談的人員沒有進行專業的培訓，無法掌握有效地訪談技巧，在訪談中控制訪談進度。

（5）在沒有獲得充分的職位信息開始職位說明書的撰寫時錯誤的，這樣撰寫出來的工作說明書也是不切合實際的。

（6）人力資源部門對公司內部其他的部門不了解，這使得后續跟進工作增加了一定的難度。

工作分析是個系統工程，一次完整工作分析一般包括六個階段：（１）前期準備階段

明確工作分析的主要目的；組建項目組；對有關工作人員進行必要的工作方法培訓。

（２）方案設計階段

確定工作分析的目標和側重點；制訂總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息和選擇收集信息的方法。

（３）實施調查階段

與參與工作分析的有關人員進行溝通；制訂具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息。

（４）系統分析階段

對調查收集的整個工作的特征與任職人的特征的信息進行確認并認真分析。（５）完成階段

對收集到的信息整理加工形成析工作說明書（工作描述＼工作規范＼組織機構圖）

（６）后續跟進階段

將工作分析成果與相關人力資源管理的其他職能環節接軌，聽取各方面意見，隨時準備對相應內容進行必要調整。

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？ 公司存在的問題：

（1）在收集職位信息工具的選擇上，A公司沒有根據實際情況設計適合本公司的調查問卷，而是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具，這使得問卷不符合公司的實際情況，無法收集到完整有效地信息。

（2）該公司在選取工作分析方法上沒有進行認真考慮分析就確定主要以調查法進行職位信息的收集。常用的工作分析方法有觀察法、訪談法、問卷調查法、工作日志法、關鍵事件法等。對于不同部門職位應該要針對其具體情況選擇適合的工作分析方法。

（3）人力資源部門在選取一些職位進行訪談時，只對部門經理進行訪談這是不夠的，還應該選取各部門具有代表性的員工進行訪談，以了解更多更實際的信息。訪談法對工作分析人員要求較高，要有較強的溝通能力和訪談技巧。而案例中人力資源部門的工作人員明顯缺乏專業性。

常用的工作分析方法有以下幾種：（1）觀察法

觀察法是工作分析人員在工作現場，根據觀察提綱觀察員工的工作過程、行為、內容、工具、環境等，用文字或圖表的形式記錄，并分析、總結的方法。觀察法適用于工作相對穩定，即在一段時間內，工作內容、程序、對工作人員的要求不會發生明顯的變化；工作程序比較簡單，標準化程度高，周期短的體力勞動為主的工作。

觀察法的優點是：通過觀察能夠較全面地了解工作的要求。但是，觀察法不適用于腦力勞動為主的工作及處理緊急情況的間歇性工作，并且一些員工對被觀察有抵觸心理，可能使觀察收集的信息失真。另外，觀察法無法全面收集對任職資格的要求。

（2）問卷調查法

問卷調查法是工作分析中最為常用的一種方法。工作分析人員通過精心設計的問卷獲取有關職位的工作內容、工作特征、任職資格等信息。問卷調查法多用于規模較大、職位設置繁雜的組織。

問卷調查法的優點是：節省時間；調查范圍廣，適合于多種用途的工作分析；被調查樣本量大，可以同時對大量員工進行調查；并且，問卷調查法的結果還可以數量化，運用計算機處理數據。但是，問卷調查法的質量易受問卷設計合理性的影響，所以，問卷設計的成本比較高；被調查者的誠意、文化程度、興趣等因素也在很大程度上影響著調查的質量，為了使被調查者理解問卷的問題，經常需要工作分析人員親自解釋、說明，影響工作效率。

（3）訪談法

訪談法即面談法，是指工作分析人員對某一職務或職位面對面地詢問任職者、主管或專家等人對工作的看法和意見。這是一種應用最為廣泛的工作分析方法。

訪談法有助于較詳細地了解任職者的工作態度、工作動機等深層次內容；訪談法的運用面較廣，它使工作分析人員能夠簡單而迅速地收集多方面的信息并了解到在觀察法中不易發現的情況或問題；訪談法提供了工作分析人員與組織內員工的溝通交流機會，有助于增加員工對工作分析工作的理解。但是，訪談法也存在著不足：訪談法對工作分析人員要求較高，要有較強的溝通能力和訪談技巧；訪談比較花費時間，工作成本較高；受訪談對象主觀情緒影響較大，所收集信息容易失真。

（4）工作日志法

工作日志法也稱為工作寫實法，由任職者按照時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，經工作分析人員歸納、分析，達到工作分析的目的。

工作日志法的信息可靠性高，所需費用較少，適于分析高水平、復雜的工作。但是，這種方法會造成工作分析人員注意了工作的過程而忽視了工作的結果;這種方法要求任職者對工作十分清楚并且填寫工作日志的態度認真。工作日志法只適合那些循環周期短、工作狀態穩定的工作，所以使用的范圍較小。

（5）關鍵事件法

關鍵事件法是指在勞動過程中，對崗位工作造成較大影響（如任務完成與否、產量增加或減少等）的事件。通過對本崗位或與本崗位有關的員工的勞動過程中的各類行為充分記錄，獲取足夠信息以后，歸納崗位的特征以及對員工的要求。

關鍵事件法能比較清楚地揭示工作的動態性質。但是，它的調查費時、過程長、只有關鍵事件達到一定數量才能滿足需要。

參考文獻：

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（一）工作分析與員工招聘》 對外經濟貿易大學出版社

2004年版

2、王璞

《新編人力資源管理咨詢實務》

中信出版社

2004年版

3、楊蓉

《人力資源管理》

東北財經大學出版社

2007年版