第一篇：如何提升執行力學習資料

第一講執行力為什么是企業成敗的關鍵

第一節 企業成長的主要因素

企業成長主要取決于兩個主要因素——戰略因素和組織因素。

1．戰略因素

沒有戰略的企業一定是短壽的企業，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發展的雷達，企業的大船就會失去方向。有的人認為小型企業不需要戰略，只要埋頭苦干就可以了，其實小型企業也需要戰略。戰略并不是厚厚的文檔，而是一個長遠的發展思路。

2．組織因素

組織因素是企業成長過程中的一個關鍵要素。如果說戰略是一個企業的“心臟”，那么組織就是企業的“手”。企業的戰略再好，如果沒有組織手段作為企業的保障，這個戰略將永遠只是心中的一個夢想，不能變成現實。企業執行力與上述兩大因素密切相關，對上述兩大因素影響重大。所以說，執行力是企業成敗的關鍵。

第二節執行力對企業戰略的影響

戰略是企業成長的最主要動力之一，企業無論大小都需要戰略，無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單——為企業贏得更多的客戶，建立起一種可持續的競爭優勢，同時為股東贏取足夠豐厚的回報。戰略定義了一個企業的發展方向，并為此做好了充分的準備，但是許多戰略最終卻以失敗告終，這主要是因為許多企業在重視戰略的同時忽視了執行力。戰略再美好，如果得不到有力的執行，同樣是無法達到預期目標的，所以只有堅定的執行才能使戰略變為事實。

1．目標與戰略執行

目標是戰略執行的首要因素，沒有目標，戰略將無法執行，更無法堅定執行。下面是一個小故事，可以幫你充分認識目標對戰略的重要性。

2．毅力與戰略執行

大量的實踐案例證明，有很多企業都有很好的思路、周密的規劃、優秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺的就是：這些企業讓自己優秀的戰略懸浮于空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了戰略的失敗。這里一個很重要的致敗因素就是這些企業缺乏將戰略堅持落實的毅力。沒有持之以恒的毅力，自然就不會有成功的喜悅。

3．跟進與戰略執行

一般來說，許多公司在制定了發展戰略后，緊接著會根據戰略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關部門具體實施，他們認為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實，這種等待是錯誤的，因為多么完善的策略如果沒有相應的跟進也會落空。

第三節執行力對企業組織的影響

對一個企業而言，在其發展過程中，如果將戰略比作企業家的心，那么組織就是企業家的手。在企業由小到大的發展過程中，組織能力的強弱可謂至關重要。心只能代表夢想，而手卻是實現夢想的工具，沒有了手，一切夢想都會變成空想。執行力之所以是企業的生死樞紐，其中一個原因就是執行力會直接影響企業的組織能力。企業是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡。正如有人形容的那樣——企業的今天是很殘酷的，明天更殘酷。雖然后天是美好的，但是大多數人都會在明天晚上死去。簡而言之，企業的組織是一個隨時面臨生死抉擇的組織，企業越大，它所面臨的風險也越大。企業要學會尊重執行，只有這樣才能使組織運行順暢。一個組織要想井然有序，要想有很強的競爭力，絕對不能缺少嚴格的制度。這些制度其實就是執行力的文本表現，尊重執行首先要做到的是尊重制度。只有嚴格貫徹制度，才能從根本上尊重執行，才能使企業這個組織運營通暢。

第二講 企業為什么缺乏執行力

第一節 決策因素

決策因素是導致企業缺乏執行力的首要因素，具體體現在目標確定的錯誤會讓執行變得無所適從。企業領導者切忌確定多、大、空、雜的目標，這樣的目標即使再強的執行力也無法實現。所以，企業的領導者要為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標。在確定了清晰的目標之后，還要將其簡化，讓每個人都能對該目標很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織的共識。

第二節 心理因素

許多中國企業缺乏執行力的第二個因素是心理因素。在許多企業都可以看到這樣的現象：制定了一整套執行

制度，但是，從領導者到其他員工均不敢果斷執行，尤其是在流程再造的時候，這種現象更為普遍。往往是企業的領導者缺乏執行的魄力，不能帶頭嚴格按制度辦事，致使上行下效，導致企業執行力虛弱。

恐懼是影響執行力的第一個要素。人們在執行過程中會經歷各類恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領導者在執行過程中一定要設法克服這些恐懼心理，否則，企業注定會成為一個只說不做的企業。

第三節 教育因素

企業缺乏系統的執行訓練是企業缺乏執行力的第三個因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現在三個方面：傳統教育的致命傷是將知識與能力等同；傳統培訓的根本缺陷是知識與技能培訓單一化；傳統組織的局限是未重視個人學習的組織化。

正是由于企業缺乏系統的執行訓練，所以才導致了個人執行力與組織執行力無法接軌。很多企業在執行過程中之所以不能執行得非常到位，就是因為很多員工特別是在關鍵崗位上的人員不能充分理解執行的眾多要素。

與缺乏系統執行訓練的企業不同，一個好的軍隊在平日里只有經過系統而嚴格的訓練，才能在打仗時快速做出反應。為了達到這樣的目的，軍隊從軍人入伍的第一天起就對每個軍人進行不懈的訓練，具體包括價值觀、戰術、紀律等方方面面的訓練。

就像軍隊一樣，如果企業需要強大的戰斗力和執行力，就要對自己的員工進行系統的執行力的教育和培訓。

第四節 機制因素

企業缺乏執行力還有來自機制方面的原因，簡而言之，就是企業缺乏合理的執行評估體系。許多企業都有自己的執行評估體系，但是這些體系卻一直不能發揮作用，致使企業執行力低下。這主要是因為企業的執行評估體系不夠合理，即沒有被員工很好理解或與員工的實際并不相符，致使評估體系形同虛設，根本沒有也無法發揮應有的效用。

1．重目標評估、輕流程評估

“重目標評估、輕流程評估”是企業缺乏合理的執行評估體系的主要原因之一。

很多企業就是因為太重視對績效目標本身的考核，而沒有去了解這個目標是如何實現的，從而在評估的結果上出現了很大的問題。以下就是一個這樣的案例，從這個案例中可以清楚地看到只重視目標評估、忽略流程評估的危害。

2．重短期績效、輕戰略績效

企業缺乏合理的執行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰略績效和短期績效結合起來，但是，這在現實的企業中很難實現。主要是因為許多企業口頭上重視戰略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。

第五節 組織因素

組織因素是企業缺乏執行力的又一個主要因素。就像三個和尚沒水吃的故事一樣，組織結構不明確、不合理，“沒水吃”就將是無法避免的結果。一個和尚打水時，組織結構是直線職能制，既簡單又高效；兩個和尚抬水，你離不開我，我也離不開你，分工明確；三個和尚之所以喝不到水，是因為沒有領導，大家面面相覷、互相推諉，當然喝不到水。

三個和尚的故事反映了合理的執行組織體系的重要性，企業是一個特殊的組織，要想成為一個執行力組織體系，就要具備三個基本特征：合理的決策權分配、適當的獎罰體制和明確的責任機制。

1．合理的決策權分配

三個和尚雖然同住一個廟中，但是沒有領頭人，所以猶如一盤散沙，沒有執行力。如果一群人在火車站的候車室等車，忽然有一個警察告知大家有人攜帶了危險品，并且讓人群遵照他的指揮行動，警察在這種情況下成為了這群人的領導，具有了決策權，此時就可以說，這個組織開始具有了執行力。

所以，決策權的分配是執行力組織的第一個特征，因為權力得到了分配，明確了“誰說了算，誰應該服從誰的”問題。

決策權一定要得到合理的分配，一個企業每一層領導者乃至每一級員工都要有與自己匹配的決策權，決策權不夠，會導致損失；決策權過大，缺少必要的監控也會帶來失敗。以下就是一個決策權過大導致失敗的案例，由此可知合理分配決策權的意義所在。

2．適當的獎罰體制

明確了決策權的分配，組織只是具有了初步的執行力，這種執行力還有待進一步加強。以企業為例，僅僅區分出領導者和普通員工是遠遠不夠的，因為員工服從領導者雖然很明確，但是領導者卻沒人管理，同樣的，員工做好做壞也沒什么區別。這樣的組織戰斗力必然不強。

在這種情況下，組織就要推出適當的獎罰體制，不管是領導者還是員工，只要表現出色就給予獎勵；表現不好就要受到懲罰。賞罰分明自然會加強組織的執行力，但是，獎罰一定要適當，不同的獎罰方式會導致不同的結

果。對企業來說，適當的薪酬機制非常重要，企業一定要選擇能夠充分調動員工執行力的機制。

3．明確的責任機制

有了適當的獎罰機制，明確了領導者和被領導者，一個組織還缺少明確的責任機制。試想一群人在一起，僅有領導者和獎罰條例，卻不知道“大家該怎么做事，甲的責任是什么，乙該如何與甲配合工作”，這樣的組織戰斗力也不會很強，所以，劃分每個人的職責是必須的，也是必要的。

第六節 過程因素

過程因素也是影響執行力的一個重要因素。過程因素實際上就是執行信息的因素。在執行過程中，很多問題是因為信息不對稱而產生的。例如某個決策者知道很多信息，但他并沒有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領導卻覺得下屬“悟性怎么這么差”；有時，情況正好相反，下屬知道很多執行信息，而領導知道的卻很少，此時，下屬會覺得“領導怎么什么都不知道”，導致上下信息流動出現堵塞，這也是很多企業執行失敗的一個重要因素。

第三講 執行力的核心要素（上）

第一節 心態要素

執行力包括四大核心要素——心態、工具、角色和流程。這四大要素相輔相成，統一于執行之中。

執行力的第一個要素就是心態要素，在執行過程中，心態要素是非常重要的。如果一個人沒有健康的心態，當他進入社會開始工作的時候，即使用盡種種辦法催其奮進，也不會有什么效果。心態是影響執行力的內在要素。

執行力心態有三個層次：態度、激情和信念。它們層層深入，不斷加強。

第二節工具要素

適宜的工具是執行的關鍵，所以，工具是執行力的第二要素。企業要取得成功，除了要有發展的信念，還要找到合適的工具。所謂“工欲善其事，必先利其器”，沒有合適的工具，空有一腔熱血也是無法成就事業的。

一個優秀的執行者必然具有這樣一種素質——隨時隨地找到合適的工具?，F今社會變化莫測，對企業來說，客戶在變，合作商在變，環境也在變。在這變化的世界里，企業要時時隨著變化更換工具，這樣才能不斷獲得生機。否則，就會像下面故事中的小老鼠一樣，輕易地被聰明的老貓捉住。

第四講 執行力的核心要素（下）

第一講 角色要素

崗位與角色

崗位與角色是兩個不同的概念，它們有不同的范圍。崗位是一個點，而角色則是一個區域。對一個部門經理而言，崗位職責是工作表中能夠明確的從一至十的“點”，而部門經理這個角色需要發揮的能力則是工作表上沒有注明內容的“其他”，這是一個“面”。所謂其他，就是對崗位職責能力的進一步延伸，只要是與你的崗位相關聯的工作，都應該是你應該扮演的執行角色。

假如你在某個崗位上的角色是一個終端執行者，那么，你的角色就要放大，你既有義務為公司創造價值，又應該承擔公司終端營銷的價值，你要設法吸引客戶，反映客戶的投訴。當你把自己的角色延展到這個程度的時候，你的工作一定會非常出色。

企業要幫助員工做好角色認知，正確的角色認知會激發員工無限的工作熱情，會為企業帶來強勁的執行力。根據管理者層次的不同，可以把執行者分成三個層次：最高執行者、中層執行者和現場執行者。這三個層次的執行者分工不同，各司其職。

第二講 流程要素

實際上，一個企業真正核心的內容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優質服務的程序，即先做什么，后做什么。內部流程是外部流程的一個反映，而整個組織結構是為了流程的更通暢而建立的。所以，一個企業從執行的效益來說，不是結構決定流程，而是流程決定結構。具體而言，就是企業如何為顧客提供服務決定了企業應該存在哪些部門，也就是說企業如何為顧客提供服務的流程決定著企業應該擁有什么樣的結構。

同樣為顧客提供計算機產品，戴爾的組織結構和ＩＢＭ的就截然不同，因為它們為顧客提供的服務流程不同。戴爾采取的是直銷模式的流程，所以它的組織結構非常扁平，中間沒有過多的層次。總裁下的副總裁都很少，直接面對業務部門，而業務部門直接面對顧客，中間的層次也很少。所以，企業要想提高執行力，就要從流程的有效性來考慮組織結構的設定，要以客戶需求為核心建設運營系統。

第五講 如何構建超級的執行性組織（上）

第一節 建設以戰略執行力為導向的目標管理工程

構建超級執行型組織所需建立的第一個機制是建設以戰略執行力為導向的目標管理工程。第一種機制的建立強調的是目標管理工程必須以戰略執行力為導向，切忌出現二者脫離的情況，否則，目標管理工程對戰略的執行不會產生任何作用。

在保證了目標管理以戰略執行力為導向的基礎上，首先要確定的是目標的有效性。目標的有效性要具有三大原則——正確地提出目標、正確地限定目標和正確地分解目標。

第二節 確立以目標管理為基礎的績效評估體系

目標管理和績效評估是緊密結合在一起的，當目標管理系統建立之后，接下來就要以其為基礎建立績效評估體系?？冃гu估體系是對前面確定的目標執行情況進行有效地評估，進一步加強企業的執行力。

執行的評估應當而且必須建立在執行的內涵、特征、構成要素、執行力修煉等明確確定的基礎上。執行評估體系首先要確定評估對象，然后根據計劃的按時完成、標桿、對績效評估本身的評估、基于價值鏈的評估和領導力評估五個原則來進行評估。

1．評估對象：心態、工具、角色、流程、成效

2．評估原則

評估原則主要有以下五個：

?計劃的按時完成性

以執行力為基礎的績效評估強調的不僅僅是對過去的結果進行評估，更重要的是要通過評估使執行的體系變得非常順暢。所以，一定要通過問大量的“為什么”來考察計劃的按時完成性。

以員工遲到為例，管理者可以這樣提問：先問“你為什么遲到”？員工可能會回答“今天堵車很嚴重”。這個時候，一定要接著問“每天都堵車，為什么你今天就遲到了？以前為什么不遲到”？員工可能會說“今天出來的晚了點，所以就趕上堵車了”。你再問“為什么你今天出來晚了”？“昨天晚上睡覺晚了”，聽到這樣的回答，你就可以接著說“為什么你昨天晚上睡覺睡晚了”？“打麻將打過了時間”。經過了連續四個提問，你才可以了解這個員工今天遲到的真正原因，如果你只問了一兩句，根本無法對其遲到的原因做出正確的評估。?標桿

績效評估有許多優秀的評估工具，標桿就是其中的一種。這種工具非常適用于工程類企業以及民營企業。以一個標桿來進行績效評估，可以強化組織的執行力。

?對績效評估本身的評估

績效評估的方式很多，當你引入一種或多種績效評估的方式后，還要結合企業的實際對這些方式進行認真的評估，這就是對績效評估本身的評估。

以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業的評估方式，就要確定幾個最適合你企業的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業的執行力。

?基于價值鏈的評估

在績效評估過程中，還要對價值鏈進行評估。只有能給企業帶來價值的執行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過評估，讓企業的每一個鏈條都生產價值。

?領導力評估

領導力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領導的執行力出現了問題，就會導致整個企業的執行力減弱。

第三節建設以強化執行力為前提的獎罰體系

一般來說，缺乏執行力的企業看起來有制度，實際上沒制度，當然也就沒有適當的獎罰制度。沒有獎罰也就否定了評估，執行力自然無從談起，而目標管理更是鏡花水月。

其實在很多情況下，人們并不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在于獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當，再精確的評估也沒有意義。所以，一定要建設以強化執行力為前提的獎罰體系。

1．導致獎勵無用的主要因素；所提供的獎勵并不是人們所重視的、因沒有獲得獎勵而心生怨恨，工作積極性從此受到影響、不能及時得到應得的獎勵而對獎勵失去信心、當獎勵因給予團隊中的一人而導致了團隊內部的關系復雜，反而使協作困難、獎勵往往鼓勵并強化在過去曾經成功的模式，從而影響了創新、獎勵可能使人們單純為獎勵而工作，忘記了工作本身的目標、2．獎罰模式的基本要素

根據執行力評估體系，獎罰模式的基本要素應包括以下幾個方面的組合：

?心態獎罰

不僅要對心態進行一系列的評估，還要給予相應的獎罰，主要是對正確的心態進行獎勵，對于錯誤的心態進行教育和懲罰。

?工具獎罰

主要針對那些善于工作的執行者，特別是那些在執行過程中勇于創新、充分發揮出創造力的執行者。?角色獎罰

主要是對于在執行過程中具有角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，而對于那些只知道“撞鐘多少下”，而不知道“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰；而對于那些很有潛力但發揮有限的執行者給予激勵，以求把執行者的潛能充分激發出來。

?流程獎罰

主要是在執行流程評估的基礎上，對于流程的準確掌握和不斷優化進行全程激勵，以避免各層面上的執行者偏離流程或固守滯后流程的現象。

?成效獎罰

是對執行效果的一種認可，屬于績效評估的一種。

第四節 進行系統的執行力教育

現今很多企業都采用情境式培訓的方式，但是情景式培訓往往是現場熱鬧，實用性不強。而以執行能力為目標的系統教育，應是缺少執行力的企業應該首選的培訓模式。系統的執行力教育涵蓋了愿景、忠誠、演習、團隊、操作、英雄和全體等內容。

第五講 如何構建超級的執行性組織（下）

第一節有效掌握執行的技巧

第五種機制就是要有效地掌握執行技巧，我們不僅要建立很多有助于執行力提高的機制，還要掌握一些相關的執行技巧，主要的執行技巧包括勢能、杠桿、橋梁、樞紐和聯線。

1．勢能——環境管理工具

勢能是一種環境管理的工具，環境是執行無法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環境，但是可以充分利用環境。巧妙利用環境可能提供的機會就是勢能，會充分利用勢能的人，必然能成為優秀的執行者。

2．杠桿——環節管理工具

杠桿是環節管理的工具。執行的過程包含很多環節，聯接這些環節的主要方式就是充分運用不同種類的杠桿。在企業執行過程中，存在大量可用的杠桿，比如關鍵的人、競爭對手的資源、競爭性的情境等等。以下案例中的某領帶品牌就是通過設置競爭性情境而獲得競爭優勢的3．橋梁——程序管理工具

橋梁是程序管理非常重要的一個工具。如果說杠桿是暗渡陳倉，那么橋梁就是明修棧道。任何企業在自身變革的過程中，都要強調穩定和變革的結合，而穩定就是前后兩個變革之間的橋梁。

企業變革時往往會出現“721”情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對態度、10%的人是忠實的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因為他們就是變革的橋梁。

4．樞紐——關鍵點管理工具

在執行的過程中，經常會有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關鍵點。執行過程中無法將所有的事情都掌握，只能把關鍵的人抓住或者把關鍵的位置抓住。對執行人來說，所謂的關鍵時間、關鍵地點以及關鍵人物就是第一時間、第一地點和第一個人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會出現很大的問題。

5．聯線——系統運作工具

聯線是一種非常有效的執行技巧，它是一種系統運作工具。在企業的執行過程中，經常會遇到這樣一種情況，即很多事情完成的都很出色，每一個點都做得非常好，但是把這些點放在一起的時候卻無法產生預期的效果，這就是因為沒有把點聯成線。所以，在具體的執行過程中，一定要設法將點聯結成線，從而形成整體的運作，這樣才能產生巨大的效果。

第二節 確立以執行力為導向的組織結構

一個超級的執行型組織還要確立以執行力為導向的組織結構，即這種組織的結構必須要體現和隨時反映出超強的執行力，否則組織就會出現反應遲鈍、行動遲緩的問題。

第三節 構造反應敏捷的執行鏈

第七種機制是構造反應敏捷的執行鏈，企業為了實現有效執行，必須符合執行鏈的3Ａ原則，即敏捷性、應變性和協調性原則。根據3Ａ原則，執行鏈有五點要求，只有構建出符合這五點要求的執行鏈，才是反應敏捷的執行力。

第二篇：學習執行力提升心得體會（定稿）

學習執行力提升心得體會

感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過這次的課程，讓我收益非淺特別是讓我明白了做一個有執行力的人對公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性，用一句話概括：個人執行力決定個人的成敗，企業的執行力決定企業的興亡。

學習期間，我始終抱著認真的態度，學習的心態去體會所學內容，這次培訓班盡管時間短暫，但課程設計較為合理，老師水平非常高，學習內容也比較豐富，給我提供了一次難得的充電機會，我個人認為是一次比較成功的培訓。培訓中專家用精辟的語言，從細微處著手，宏觀上把握，利用典型鮮明的案例，為全體學員詮釋了執行力的真正內涵和實踐寶典，對此我深有感觸，通過學習，使我拓展了視野，認清了工作方向，理論水平有了一定的提高，下面我結合自己的實際工作談談在企業執行力方面的學習體會。

第一，參加《贏在執行力》這次培訓，我收獲很大。讓我更加清楚了什么是執行力？誰是執行的人？執行是什么？執行是戰術問題還是戰略問題？以及制定戰略的關鍵因素。明白了品牌定位、價值定位及企業文化等內容。在目標管理上更加了解到為什么要進行目標管理？以及目標管理的優缺點、如何衡量目標等等……

第二，要堅持以人為本，尊重人才?，F代的企業競爭更多是靠人才的競爭，而競爭靠的是速度，企業成功靠的是服務。管理的成功需要團隊，團隊的最大效能的發揮源于內部有效的溝通，有效地溝通需要團隊成員縮短心理距離，同流、同心地交流。推行全員競爭上崗機制，鼓勵員工體現個人價值，激勵奮發有為，營造員工隊伍爭先氛圍，充分調動優秀人才在技術崗位和管理崗位上的工作積極性與創造性，鼓勵職工積極進取，埋頭苦干，進一步提高員工的執行力度。

第三，個人執行力是指每個人把上級的命令和想法行動化，把行動變成結果，沒有任何借口的保質，保量的完成任務的能力。一個優秀員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色的完成任務，要提高執行力就必須學會在遇到問題和阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。

第四，執行力需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗，在工作中常有的狀況就是，面對某項工作反正也不著急，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做，一但習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格。

有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人才能獲得成功；有無數企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司才能獲得成功。我們將不斷提高企業的執行力，“追求卓越，超越自我”，以理性務實的態度，以力求完美的精神，創造鄭州日產有限公司的新輝煌。

第三篇：提升執行力

提升執行力，杜絕推卸責任！

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經常會出現推卸責任 的現象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經，誰吆喝誰的買賣，誰強調誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業本身制度的不規范，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責任為何頻頻出現?

1、崗位職責劃分不清，責任不明

各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就“眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協作不順暢

企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部“訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規范，不執行

制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

5、企業文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質量出現問題，先處理問題還是先內部問責?

A公司業務員反映，與競爭對手最大的區別就在于，別的公司出現質量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內部問責，內部先調查是哪個環節哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責任?

明責是基礎。明責，其實質就是明晰責權清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

立制是終歸。沒有規矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質、品質和能力不同，結果仍然會千差萬別。部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

文化是驅動力。市場導向型的企業文化能使整個企業保持一種“客戶第一”的理解及行為態度。企業的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業, 創造出符合或者領導市場趨勢的產品，才有可能發展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業戰略的制訂必須以市場為導向，企業內外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業文化的核心。

在以上的基礎上，企業內部推行問責制，增強稽核，提升執行力，在根本上杜絕推諉扯皮現象的發生。

第四篇：提升執行力

從1983年頒布煙草專賣條例算起，至今我們執行煙草專賣制度已經近30年了，但制假、販假仍然屢禁不止，除了因為制假、販假可獲取暴利之外，也應該與我們執行煙草專賣的執行力需要進一步提升有一定關系。

通過學習《煙草專賣法》，我們知道，“實行煙草專賣管理，是為了有計劃地組織煙草專賣品的生產和經營，提高煙草制品質量，維護消費者利益，保證國家財政收入”。那么，在當前國際金融危機不斷加劇的經濟環境下，如何抓好煙草的專賣管理，使煙草業在法律法規規定的范圍內不斷地煥發出新的生機與新的活力，為國家增加財務收入，提升企業獲利水平，為企業參與更大的競爭創造條件，是一個十分重要的現實課題。

為了不斷提升“煙草專賣”的執行力，筆者以為，關鍵要做好以下幾個方面的工作。

一、落實好“煙草專賣”，必須要深化對于“煙草專賣”工作的重要性的認識。一段時期以來，由于種種原因，曾經有人產生了“還要不要執行煙草專賣”、“怎樣堅持煙草專賣”等疑問。以此，我們必須要深扎煙草專賣的思想根基，堅持煙草專賣的正確方向。

首先要多學習，做《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明白人”。要做《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的明白人，必須要多學、多看、多用，做到以學促用，以用促學。具體來說，可以在上級舉辦培訓班時集中學、可以在本單位本部門進行業務培訓時共同學，可以在工作當中對遇到不明白的關鍵性問題重點學。同時，還要不斷建立和健全企業、單位、部門的學習制度，明確落實這些制度的程序、方法等，做到一項一項地搞清楚、弄明白，做到“心中有數、未做先知”。此外，我們還要通過深入學習，做到舉一反三。

二是要常反思，做落實《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明理人”。增強和落實“煙草專賣”制度和法規的自覺性和堅定性，必須與我國的煙草專賣工作的歷史和煙草業在我國財政收入當中所占的重要地位相聯系，與本地區、本單位煙草工作的現狀相聯系，與當前和今后一個時期煙草工作的現狀相聯系?！俺７此肌保褪且粩嗌钊肟偨Y和分析正的方面和反的方面不同的經驗和教訓，明確堅持“煙草專賣制度”是我們不斷取得新的勝利，是從一個勝利走向另一個勝利的重要法寶之一，是我們煙草業取得進步和發展，提高進行國內競爭和國際競爭的重要保證。“煙草專賣”堅持得好，抓得好，抓得實，就會對煙草工作產生很強的推動和促進作用；相反，就可能會給這項工作帶來影響和制約，從而在“煙草專賣”上實現“要我落實”為“我要落實”的轉變。

三是要抓協調，做落實《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明路人”。從整個煙草行業來看，落實“煙草專賣”的執行力效果不一。但是，應該說，執行力不佳的地區一般都與思維方式上的欠缺有一定關系。比如，極少數地區由于經濟方面的原因，認為發展經濟是首要任務，其他方面的工作都應該讓位，在一定程度上把抓當地經濟建設與執行“煙草專

賣”割裂開來，甚至于矛盾起來。從地方上看，有的地區存在著相安無事、得過且過的想法；從當地的煙草部門來說，也在一定程度上存在著對“煙草專賣”工作擺位不正、有畏難情緒等現象。為此，必須要牢固樹立起堅持“煙草專賣”與經濟建設協調發展，堅持“煙草專賣”就是加快當地經濟建設發展的思想，要通過堅持“煙草專賣”中闖出促進當地經濟發展的新局面。

二、落實好“煙草專賣”，必須要正確協調好與地方黨委、政府的領導關系。

根據《煙草專賣法》的第四條規定，“國務院煙草專賣行政主管部門主管全國煙草專賣工作。省、自治區、直轄市煙草專賣行政主管部門主管本轄區的煙草專賣工作，受國務院煙草專賣行政主管部門和省、自治區、直轄市人民政府的雙重領導，以國務院煙草專賣行政主管部門的領導為主?！币虼耍瑹煵輰Ｙu工作在實際工作當中，更應該正確處理好與上級，與地方黨委、政府之間的領導關系，發揮好法律所規定的功能。

要做到這一點，就必須要練好“三種功夫”。

一是要練好站功，即要切實擺正自身的位置。由于身受國務院煙草專賣行政主管部門和省、自治區、直轄市人民政府的雙重領導，誰大誰小、誰主誰次之爭，的確在一定程度上存在著。有的認為煙草專賣部門是以國務院煙草專賣行政主管部門的領導為主，接受地方政府的領導是夠感情，是給面子；有的則認為既然身在地方，吃的是地方飯，抓“煙草專賣”就要靠地方，上級主管部門是“遠水難解近渴”，不聽不行，聽聽也行。實踐證明，這幾種想法都是不正確、不完善的。為此，必須要堅持“雙重領導同樣重要，求大同、存小異”的工作思路，切實擺正自己的位置，做到不偏頗，不傾向，注意在實際工作當中學會兩套本領，演好兩種角色，力爭在雙重領導下實現優勢互補。

二是練好講功，即多向地方政府和上級匯報。不論什么工作，光說不做不行，光做不說也不行；同樣，做得不到位不行，說得不到位也不行。因此，要提升“煙草專賣”的執行力，必須要練好講功。把該講的講清楚，把該匯報的匯報明白，匯報到位。要根據不同時期“煙草專賣”工作的意義、內容和一定時期的標準向地方領導講清楚、講明白，講到位，爭取得到他們的認同、支持和認可，實踐證明，這樣往往能夠收到事半功倍的良好效果。以正在進行和將要進行的跨地區行業重組為例，勢必會面臨著許多的新情況、新問題、新矛盾，在這種情況和形勢下，練好講功，其重要性和必要性更加不容忽視，不容低估。因此，要充分利用上級領導檢查、指導、調研工作為契機，多向上級領導、當地領導匯報情況、介紹情況，確?！盁煵輰Ｙu”工作獲得當地黨委和政府最大限度的支持和幫助。

三是練好硬功，即要靠自身的作為贏得支持。俗話說：“有為才有位，有位更應有為”，這句話對于我們做好“煙草專賣”工作同樣適用。這就要求我們在實際工作當中，用自身過硬的作為贏得各個方面全方位的支持?！稛煵輰Ｙu法》第十九條規定，“禁止在廣播電臺、電視臺、報刊播放、刊登煙草制品廣告”，但是，這并不意味著我們要游離于所有的社會活

動之外。為此，我們要審時度勢，根據當地需要，結合自身工作目標，可以采取助學、助農、助商、獻愛心等實際行動.近期，部分市局針對當地出現的旱情，發揮優勢為當地農發抗旱保苗就是一個很好的例子。通過這些實際行動，既可以擴大企業影響，又可宣傳國家法律法規，還能為當地黨委、政府解決一定的實際困難。實踐證明，只要我們有所作為，一定會在我們的工作當中贏得地方黨委和政府的信任和支持。要做到這一點，就要在平時的時間里面多看、多想、多動腦，才能夠達到事半功倍的效果。

三、落實好“煙草專賣”，必須要不斷提升煙草專賣人員的工作能力。

工作能力不是與生俱來的，是在不斷的工作當中總結和鍛煉出來、培養出來的。

一是在職要盡職。作為煙草專賣人員，不論是承擔著什么樣的職務，都應該要牢記自己的工作職責。具體來說，就是不但要管理好自己家的“自留地”還要關注著大家的“公益田”，即要了解和掌握當地的風土人情、經濟狀況、民族特點、風俗習慣，這些都是做好本職工作不可或缺的“營養品”和必須品。要根據掌握的情況，在合適的時候提出自己的合理化建議和意見，從而實現共榮共贏。

二是要把握關鍵。定期召開工作會議，是為了總結過去的工作，討論、通報、布置下一個時期的工作。要克服為了開會而開會，開會了就是工作思想，如果是這樣，工作只能是在低層次上徘徊。工作會議，不但要把“人、財、物”等項目落實好，還要貫徹好上級工作指示，討論和確定當地工作計劃，制定加強工作措施，確保計劃得以順利完成。

三是要誠信做人。誠信做人與誠信工作是相輔相承的。工作作風漂浮，難以取得進步；做人不講誠信，就很難得到信任和支持。這就要求我們在實際工作當中，牢固樹立正確的地位觀、利益觀和政績觀，對在工作中遇到的困難和問題，要如實向地方黨委、政府、向上級反映，要說真話，講實情，辦實事，自覺做有利于地方經濟社會發展的明白人、實在人，確保煙草專賣工作在地方黨委、政府的支持下不斷取得新的發展和進步。

總之，提升煙草專賣的執行力是一項長期的工作，可謂是任重而道遠。要切實解決這個問題，需要我們在實際工作當中不斷總結好的經驗好的做法，更需要我們從法律上、制度上加以完善。

第五篇：如何提升執行力

如何提升執行力

發展的三要素是：好的理念＋好的機制＋強的執行力。執行是企業管理最重要的一環。因為沒有執行，一切都會流于空談，有無卓越的執行力成為我們能否繼續發展的關鍵。如何提升執行力呢？就是要講紀律，講速度，講細節。

第一，執行是紀律。

紀律是硬約束，講紀律就是講服從，沒有商量的余地，不允許尋找任何借口逃避執行。不執行或執行不力的直接后果是政策、策略不能貫徹到底，任務無法完成，目標無法實現。所以，必須狠抓執行紀律。理解的要執行，不理解的也要執行，這是一種紀律。沒有紀律，執行就不可能徹底。

第二，執行靠速度。

執行力強與弱的一個重要標準就是速度，速度快則執行力強，速度慢則執行力弱。提高速度、講求效率就是強化執行力。一般認為，優秀員工的工作效率應該是平均效率的2～4倍，才能稱之為優秀。從這個意義上說，提高執行力就要塑造越來越多的優秀員工。

第三，執行重細節。

細節就是執行力。經營酒店，細微服務和細節工作是非常重要的，做不好一個“細” 字，就是缺少執行力。成也細節，敗也細節。比如，細心觀察和了解客人的習慣、嗜好，提供個性化化服務；細心揣摩客人的需求，把服務做在客人開口之前。

第四，執行要激勵。

論功行賞，獎優罰劣，體現出一種執行文化，已經成為現代企業薪酬制度的主流。如果優秀員工得不到獎賞，對表現不佳的員工不去處罰，干好干壞一個樣，那么優秀員工就會越來越少。

既然希望員工發揮積極主動精神，達成既定目標，甚至超越它，就必須通過有效的激勵機制把執行變成習慣，把薪酬政策與績效掛起鉤來，嚴格、公開、正確地評價每個員工的執行能力和實際工作成果。獎勵執行好的，處罰執行不好的和不執行的，使能干的和不能干的、干得好的和干得壞的在收入上拉開差距。對執行力差、能力不足的管理人員，要堅決調換；對表現差的、不能勝任工作的員工，該辭退的要辭退。只有這樣，才能從總體上提高隊伍素質，打造出卓越的執行力。