第一篇：如何避免績效考核打分失真

引子

看著一季度的考核打分統計表，張經理不禁苦笑著搖搖頭：將近90的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個被老總點名批評的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿分100分）?！斑@真的是本季度公司績效的真實反映嗎？”張經理自問道，不禁想起了去年底方案設計完成時自己躊躇滿志的樣子……

“這么縝密的體系設計應該可以保證考核的公平、有效，老板也會對我刮目相看了吧，畢竟是專業人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復雜的指標/權重體系、計算公式、操作細則等等文件，張經理不禁暗自得意。“到一季度末考核結果出來后，就可以向老板匯報工作成績了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……”

回到現實中，看著這堆考核統計數據，張經理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？”

這樣的例子在管理實務中屢見不鮮，那么張經理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和診斷

多年的咨詢實踐中，太和顧問聽到了越來越多的抱怨，即在績效考核的實踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來很美，實施結果卻很糟糕！”主要表現在打分評價時考評人打分不真實，要么考評結果與員工實際表現有較大差異，要么所有員工的績效考評結果趨中現象嚴重，沒有拉開差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標的量表等級打分法中尤其嚴重，常常出現大多數員工得分均為滿分的現象。

這樣的考核結果產生了很壞的導向和影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習；第二，人人得滿分，意味著人人工作很優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。

基于多年咨詢實踐經驗，太和顧問認為產生這種現象的原因主要在于兩大方面：

（一）客觀原因

主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統本身對打分偏差結果的糾偏能力不足。主要表現為——

考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義；

考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系；

考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響；

考評人不知道自己是否出現了打分的偏差；

考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

（二）主觀原因

除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了問題的產生，甚至是許多企業出現問題的最主要的原因，包括對待考核態度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。主要表現為——

管理者對待考核的工作態度不嚴肅?；蛘哂捎诳荚u人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態度，或者由于部門經理不愿花費時間和精力在人力資源管理上，在得不到真實績效結果的前提下打分過于草率、隨意。

管理者對績效考核存在許多理念和認識上的誤區。如從眾效應、趨中效應、近因效應、老好人傾向等等。

太和解決之道

分析可知，導致張經理苦惱的根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數統計方法等角度考慮對方案執行的約束和糾偏；第二，方案執行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執行。

太和顧問認為，可以從以下三個方面著手解決此問題——

（一）加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解

制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。

（二）加強考核制度對考評人行為的約束

在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加大的權重；

在績效分析與反饋環節加強對部門經理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性；

量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。

（三）對打分數據的糾偏處理

實際考核操作中，獎金基數對應的業績水平有兩種設計方法——100業績完成率（側重

第二篇：咨詢項目總結：績效考核打分失真現象的分析和應對措施

績效考核進程中的博弈難題解析

——如何避免績效考核打分失真？

考核打分流于形式是績效管理實踐中困擾管理人員的一個常見問題，如何有效地避免這種情況的發生，我們將結合已經完成的一個咨詢案例從問題的深層次產生原因和解決方法兩個角度做深入的探討。

問題引出

某有限公司是一家國有商貿類企業，部門設置包括營銷、倉儲、行政等，現有員工四百多人。公司原有績效考核指標體系包括結果指標和過程指標兩大類，結果指標主要是可量化評價的指標，過程指標中包含員工不可量化的工作過程指標（履職情況）以及工作態度和能力。

在實際的考核運行中，我們發現凡是那些不可量化的指標，如態度和能力，盡管評分等級的標準已經相對較為明晰，但是實際的打分結果卻近乎無效——所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分（五級打分法，最高5分）。這樣的考核結果產生了較壞的導向與影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習；第二，人人得5分，意味著人人工作很優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力?？梢姶蚍纸Y果完全失去了績效評價的真實性、有效性，以及對組織績效的促進作用。

原因分析

從績效管理體系的完備性、管理心理學和組織行為學原理來分析，我們認為產生這個問題有客觀和主觀兩方面的原因。

（一）客觀原因

主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統本身對打分偏差結果的糾偏功能的不足。

? 考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義；

? 考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系；

? 考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響；

? 考評人不知道自己是否出現了打分的偏差；

? 考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能；

（二）主觀原因

除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了問題的產生，甚至是許多企業出現問題的最主要的原因，包括對待考核態度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。

? 對待考核的工作態度不嚴肅

第一，考評人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視

態度，打分過于草率、隨意。

第二，真實評價結果的得到需耗費一定時間和精力，很多部門經理不愿將關

注重點放在人力資源管理上，在得不到真實績效結果的前提下只有隨便打分了。? 績效考核的認知誤區

第一，近因效應，指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前

產生的各種因素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評價員工的總體績效。

第二，從眾效應，即以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的標準。比如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥”，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴肅認真地對待績效評價。

第三，趨中效應，即假借 “辨證”地看待、評價員工，認為人都有所長、有

所短，導致評價打分趨中與同一分值，沒有差異。

? 老好人傾向

老好人心理使得考評人不愿按照實際績效水平拉開被考核人之間的得分差

距，打分產生“趨中效應”?！摆呏小庇钟袃煞N：趨中于3分（一般績效水平，更接近于大多數人的真實績效），以及趨中于5分（優秀績效水平，不符合真實績效狀況）。由于打分分值與獎金直接掛鉤，如果按照真實績效水平給分會導致被考核人獎金受罰，考評人怕得罪人從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價。

解決方案

一套管理制度要想取得預期的效果，應在方案的設計和執行兩方面都做好。高效率的貫

徹執行體現出設計的先進性，同時，設計當中也要考慮到對執行的約束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我們嘗試從以下三個方面來解決此問題——

（一）加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解

制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。

培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。

（二）加強考核制度對考評人行為的約束

? 在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在“工作責

任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加

大的權重；

? 在績效分析與反饋環節加強對考評人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性；

? 量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，由于每個人對

打分標準（較詳盡的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上會有所差異。

將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平

時就會關注、記錄下屬的工作績效。

（三）系統糾偏——對打分數據的糾偏處理

如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現，就必須有后饋控制措施來對已經出現的偏差予以糾正。

獎金基數對應分值設定為5分時，5分的分值標準為優秀，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。若是真實的打分結果，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學；若打分人不愿得罪人而給出與獎金基數對應的評價分值（5分），則意味著員工的績效均達到了優秀，而這是不可能的，失去了績效管理的導向作用。

獎金基數對應分值設定為3分時，員工得到3分意味著績效水平一般，得到獎金基數額度的激勵，如果績效提升得到4分或5分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執行中如果考評人打分時送人情，均打5分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

可見，問題的關鍵是：“獎金基數對應的績效標準應怎樣設定？”針對這個問題，我們設計了績效標準的“浮動標桿模型”。

1、定義——

以人均績效得分為達標標準，對應于獎金基數；低于此標準受到負激勵，實得獎金低于獎金基數；高于此標準，實得獎金高于獎金基數。

2、計算公式——

實得獎金=個人績效得分/人均績效得分*獎金基數

3、效果——

? 由于不知道多少分對應于獎金基數，主管打分時減少了心理顧慮，不會再考慮

自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；

? 鼓勵少數真正優秀的員工，體現了激勵的20/80原則；

? 鼓勵做的更好的企業文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊

其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；

? 獎金總額得到控制。

結論

本文針對績效打分失真問題，從績效管理的前饋控制、過程控制及后饋控制等三個環節提出了一套系統的解決方法，較好地解決了打分失真問題，希望能對受該問題困擾的管理人員有所借鑒和啟發。

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第三篇：淺談會計信息失真

淺談會計信息失真

摘要：會計信息是指會計單位通過財務報表、財務報告或附注等形式向投資者、債權人或其他信息使用者揭示單位財務狀況和經營成果的信息。會計信息是否失真，是評價會計作為一個信息系統的工作質量與可靠程度的重要標準。會計信息失真，是指會計信息的輸出與輸入不一致產生的信息虛假，即財務報告反映的情況與原始憑證（包括依據原始憑證所作的進一步處理）不符。本文將對會計信息失真進行簡要分析。

關鍵詞：會計信息失真；會計核算；會計舞弊

一． 會計信息失真的類型

會計信息失真是指會計信息的形成與提供違背了客觀的真實性原則,不能正確反映會計主體真實的財務狀況和經營成果。

會計信息失真可分為無意失真和故意失真兩種類型。

（一）無意失真

1.無意失真的含義

無意失真是在會計核算中存在的非故意的過失,財會人員會計信息質量的層次結構由于種種原因可能在會計核算中發生各類失誤。無意失真是指基本會計信息的控制人員由于職業道德,專業素質等內因以及行業會計制度的規定等外因的影響,造成的對政策法規理解不透,運用相關條款不當或賬務處理錯弊而導致的報出會計信息與實際信息不符。因此,無意失真也稱為會計錯誤。

這種失真的最大特點就是“無意”,這與那種故意曲解有關的規定從而達到某種目的的惡意失真行為有嚴格的區別。但是,這兩種“失真”造成的后果都是非常惡劣的。

2.無意失真的內容

1)原始記錄和會計數據的計算,抄寫錯誤；

2)對事實的疏忽和誤解；

3)對會計政策的誤用。

傳統核算技術錯誤導致會計信息失真,主要是純技術層面的原因,如會計核算進程中的重記,漏記,串賬,筆誤,借貸方向錯位等錯誤造成的會計信息失真。有些錯誤與會計人員的熟練程度有關,如果其業務水平和熟練程度較低,就會發生較多的錯誤；也有些錯誤與其熟練程度并無直接聯系。從人的生理角度看,財會人員在大量的業務面前,難免會由于疲勞或大意而發生一定比例和一定數量的差錯。

3.無意失真的特點

1)無意失真并非出于故意,而且從客觀后果上看,經辦人員并沒有從中獲益。例如,會計人員由于業務生疏,將應計入制造費用的車間管理人員差旅費計入了管理費用；出納人員由于粗心大意,誤將現金收入8,000 元記為800元,但并沒有侵吞差錯部分；材料核算人員因月末結賬任務繁重,對材料收發業務只記總賬而未記明細賬等。

2)無意失真可能會對企業的財務狀況和經營成果造成影響,也可能并不影響會計信息的合法性,公允性和真實性,而只是在業務處理過程和方法上有不妥當的地方。例如,會計人員誤記會計科目或誤記金額,出納人員為圖方便沒有逐日登記現金日記賬,而將幾天的業務合并填列等錯誤,均會對會計信息質量產生影響。

3)無意失真往往只是個人行為,而非團伙行為。

4)無意失真往往易于查找和糾正,一般不具有隱蔽性。如果企業內部控制制度健全則錯誤很容易復核,在賬目核對,試算平衡,內部審計等環節中被發現,并被予以糾正。

（二）故意失真

1.故意失真的含義

故意失真是指故意的,有目的的,有預謀的,有針對性的財務造假和欺詐行為,也稱為會

計舞弊?？刂茣嫽拘畔⒌娜藛T為了會計主體本身或相關主體的局部利益, 不顧會計信息使用者的利益和對會計信息真實性的要求,故意篡改,偽造,編造有關的會計憑證,虛報,漏報,瞞報有關的會計數據而造成報出信息與會計主體本身的實際信息不符的現象。舞弊強調的是出現不實反映的故意行為。他與無意失真有相同或相近的形式,但卻有本質上的不同。舞弊是見不得人的,是不敢公之于眾的,需要伴有一定形式的偽裝和掩飾,通過虛列事實或隱瞞真相等手段做假,一般很難讓人發現。

2.故意失真的內容

1)偽造,編造記錄或憑證；

2)侵占資產；

3)隱瞞或刪除交易或事項；

4)記錄虛假的交易或事項；

5)蓄意使用不當的會計政策。

3.故意失真的特點

1)故意失真一般都是故意行為,當事人進行舞弊是為了達到某種不正當的企圖。例如,出納人員為侵吞現金而隱瞞現金收入業務；企業領導為虛夸利潤,粉飾企業及騙取上市資格等而授意財會人員虛列收入,人為少計費用等。

2)故意失真一般都會導致企業最終會計信息被歪曲或掩蓋,與客觀事實不符,違反國家

有關法規和企業會計準則,不能準確,公允地反映企業的財務狀況和經營成果。

3)故意失真可能是個人行為,也可能是串通舞弊的團伙行為。例如,出納人員以篡改憑

證的方式貪污現金,通過私自簽發支票并不予登記的方式挪用企業存款等屬于個人舞弊；而材料核算人員與倉庫保管人員串通作弊,侵吞企業財物,企業領導授意有關財會人員人為調整賬目,虛計損益則屬于團伙舞弊。

4)故意失真由于一般都有預謀,因而手段比較隱蔽,較難被發覺。

5)故意失真一般后果比較嚴重,往往導致企業財產受損,國有資產流失,國家稅收流失

等經濟后果,而且它一般與經濟違法,犯罪行為伴生。

4.故意失真的類型

1)無中生有型。有關經濟業務并未發生,相關收入,盈利,資產,負債,權益等并不存在,而是通過攝取假證據,編造假資料,假合同,假印章,編制假會計憑證,記假賬,編假報表,憑空捏造收入,盈利,資產,負債,權益等經濟業務的造假行為,其表現形式是造假一條龍。

2)改頭換面型。故意歪曲,掩蓋,隱瞞會計信息的真實面貌,隨意增減甚至刪除經濟業務的原始記錄,使其原有經濟業務記錄面目全非。如真盈假虧,真虧假盈,將大盈改小盈,將大虧改小虧等。

3)真假雙簧型。常見的是兩套賬,一套是真賬,對內；另一套是假賬,對外。也有兩套賬

以上的,如真賬只有一套,假賬則好幾套,有的假賬對付稅務機關,有的對付投資股東,有的對付上級主管部門等。

4)賬外賬型。常見的賬外賬是大賬之外,還有許多小賬。大賬獨立核算,是該單位會計

核算的主體,納稅,完成考核指標,應付檢查均以該賬為依據。小賬雖各自獨立,核算卻不規范,沒有統一賬目,沒有統一報表,由執權人分散掌握開支,核算與否隨意。小賬多為“小金庫”,是貪污,挪用,揮霍,行賄等腐敗行為的經濟來源。

5)體外循環型。某項或部分經濟業務的收入或收益不在本單位的會計核算體系內,而是

將這些收益轉移或沉淀在外單位,需要支用時,才從相關單位支付。常見的有財政預算外資金體外循環,行政單位有權處罰和收費的體外循環,企業單位部分經濟業務,投資收益,以物易物,物業出租收入的體外循環等。體外循環資金多為腐敗的資金來源。

6)長官意志型。單位的財會人員的行為受該單位的法人意志支配,一切會計原則和職業

道德都難以堅持,不得不服從領導的指示,領導叫怎樣做賬,就怎樣做賬,領導負有直接責任。

7)財會主動型。有部分財會人員受利益的驅動,主動為領導(法人)出謀劃策,財會人員

負有直接責任。

5.故意失真的主體分析

研究故意失真,必須弄清誰是故意失真的實施者,即會計造假的主體。會計造假主體是

指會計造假的策劃,組織,指揮,參與和具體實施者,也就是假賬的涉案人和后果承擔者。假賬是會計人員直接制造的,但造假既需要綜合知識,做假技巧,膽量,更需要適宜的環境和背景,因而一般決不是一個會計人員能完成的,會計造假主體應包括炮制假賬和相關違法亂紀活動的主謀,共謀和執行者。準確界定會計造假主體對追究造假責任,杜絕造假行為十分重要。

1)按照在造假過程中所發揮的作用不同,會計造假主體包括動議者,決策者,操作者

和協同者。

所謂造假的動議者是指為會計造假出謀劃策的人。動議者往往熟悉會計核算體系,了解

有關賬戶體系及其特點,并有機會接觸單位最高領導層,且成為其參謀與助手。動議者通常是單位財會部門的負責人,他們可能接受領導層的授意而投其所好,也可能出于“主動關心”企業的發展而提出建議。動議者在會計造假活動中起著穿針引線,承上啟下的作用。他們往往稟承領導意旨或為其出謀劃策,并向領導提出具體造假方案,介紹推薦造假方法,美化和夸大造假效果,做出某些安全承諾；同時積極組織人員,分派任務,指導具體實施。

造假的決策者是指有權決定會計造假實施的各級領導人。決策者既可以是領導者個人,也可以是領導層集體。在技術上領導介入會計造假的程度是較低的,但在決策中的作用卻是

舉足輕重的。他們往往是造假的策劃人,決定者,指使者,同時也是會計造假的最大受益者。

造假的實施者即操作者是指具有職務便利,能夠接觸會計憑證,賬簿,報表等資料,親自

實施和完成會計造假的人員。它不僅包括會計人員,出納人員,而且還可能包括相關的采購人員,銷售人員,保管人員,統計人員。

造假協同者是指從某些方面策應,配合造假的人員,既包括在造假之初為其提供方便者,也包括在造假事實發生后為其掩飾,布防,通風報信和提供偽證等人員。值得說明的是,在不同的造假案件中,造假主體的人員構成不盡相同,在造假過程中所承擔的職責和所發揮的作用也不一樣。

2)按照會計造假主體所處的地位不同可分為主動造假者和被動造假者。

主動造假者是指行為人有意識地,積極地,自覺地參與造假,并在其中發揮了主要作用的行為者。一般來說,會計造假的動議者和決策者通常是主動造假者,也是造假的直接受益者或利害關系人。他們往往是造假活動的知情者,是“圈內人物”。隨著我國對國有企業實施廠長經理責任制后,企業擁有了財務管理,生產經營等自主權,這本是深化企業改革,完善現代企業制度的重大舉措?？墒?國家對如何合理有效地指導企業使用各種權利,監督或約束經營者行為,尚缺乏完善的制約體系, 一些廠長常常以不懂財經法律,法規為借口,不尊重事實,濫用職權,利用會計人員在晉級等個人利益與其的依附關系,對會計人員隨意指揮,為謀求小集體利益甚至個人利益對會計工作橫加干涉。比如向銀行貸款時,要夸大資產和凈資產量,掩飾不良資產；向上級匯報經營業績時向實際數字“注水”；向稅務部門申報納稅時,通過會計方法人為虛增成本,降低利潤,達到偷稅漏稅的目的。

被動造假者是指并非出自其本意,而是被他人脅迫,強求,命令或利誘而參與造假的行為人。如某些財會人員,他們是會計造假的具體執行人,但他們可能并不是造假的動議者,甚至可能并不情愿作假賬,但由于種種原因,他們只能執行領導的指示,而且一旦事情敗露,還經常被當作替罪羊。被動造假者一般是不知情人或不完全知情人,不了解造假的全部內幕和真相。不過主動和被動是相互的,且往往可以相互轉化,有些參與造假者開始可能是被動的,一旦加入造假行列后卻又變得積極主動。

二． 會計信息失真的形成原因

1.法制不健全，執法不嚴，法制觀念淡化，有法不依

新《會計法》對會計人員的行為作了較為詳盡的規范，對違規行為作了相應的量化處罰的規定。但在以往的較長時間內，經濟領域的法制是不夠健全和不夠完善的，由此造成了會計人員法制觀念淡薄，體現在工作中就是對每項經濟業務的處理不夠嚴謹；另外，在我國目前狀況下，許多職能管理部門有法不依，違法不究，執法不嚴，甚至存在著權錢交易，從而使會計信息失真的現象比較普遍。

2.會計人員自身素質差

有的會計人員不熟悉國家政策、法規，甚至對于專業知識也達不到要求。業務素質低，缺乏應當具備的職業道德，在日常的會計工作中，或是不自覺地違返了國家政策、法規；或是對經濟業務不能夠進行正常的帳務處理和會計核算；或是在會計處理的過程中馬馬虎虎，缺乏應有的責任心；或是唯上司意志是從，喪失原則。無論是業務素質和職業道德都與會計工作規范化，法治化要求在較大差距。

3.企業管理部門、企業領導人的非法干預造成主觀意識上的會計信息失真

企業管理部門出于自身利益的考慮，授意并指使會計人員編造虛假的會計信息，以達到控制、占有或騙取國家及企業、出資人資產的目的，出現貪污腐改、群體犯罪等行為，從而導致大量造假案件的產生。雖然會計對于做假帳有不可推卸的責任，但大多數假帳的主要責任并不在會計，而在于有權支配會計的人，即單位的主要負責人、法人代表。無論怎么說，會計是受命、受制、從屬于單位領導的，領導要求怎么做，會計不敢不那樣做。如果膽敢抗命，會計就只有下崗的份。雖然會計也可以以《會計法》為武器在一段時間內使領導的違法指令受到抵制，但這種情形斷難長久。領導豈是吃素的，會長期容忍一個敢于和他作對的會計嗎？

4.對政府干部的政績考核不嚴

政績考核多是以上交國家財政收入為主，很多干部出于個人利益動機，就給企業下達利稅指標，若企業完成有困難，就暗示甚至鼓勵企業在會計報表上作假，其結果是國家和企業利益受損，而個人得益。這就是所謂的“官出數字，數字出官”的問題。

5.執法監督力度不夠

大部分企業的內部控制制度形同虛設，會計人員的配備，不但資格條件達不到要求，而且崗位分工不明確，崗位牽制弱化，重要經濟業務的批準與報告制度得不到履行，根據經營者意志改寫會計記錄的現象大量存在，從而使內部失控。內部審計受單位領導控制，很難發揮其作用。作為社會監督主體的會計師事務所未能夠獨立承擔起“客觀、獨立、公正”的執業責任。少數事務所受自身利益驅使，執業態度不端正，風險意識淡薄，審計過程中搞人情風，搞私人交易，走過場，甚至違反職業道德為客戶作弊，出具假報告，為會計信息失真起到了推波助瀾的作用。

三．會計信息失真的表現

1.原始憑證失真。有些單位的原始憑證填寫不完整,不規范,甚至采取制作假原始憑證的方法進行“變通”,使一些非法的收支變成“合法”的收支。

2.原始憑證的要素填寫不全,使收支的資金渠道不能明確地劃分,混淆了成本和專項基金的界限。

3.財務賬目管理混亂,在會計賬簿設置和會計科目的使用上,沒有嚴格按照財政部的有關規定來設置,會計核算缺乏系統性,賬目混亂,賬證,賬賬,賬表,賬實嚴重不符。

4.會計報表虛假,具體表現在撇開賬簿,人為地調整報表數字,甚至編報兩套報表,一套自用,一套對外提供,導致報表使用者不能了解企業真實的財務狀況和經營成果。

5.收入,成本,費用,資產失真。收入的失真主要表現是截留,轉移,坐支收入；成本,費用失真的表現是多列或少列成本,費用,甚至通過人為方式調整損益,虛盈實虧或虛虧實盈；資產不實主要表現為企業資產賬面價值不能反映企業各項資產的實際擁有數額,資產管理混亂,造成家底不清,賬實不符。

四．會計信息失真的危害

1.會計信息失真成為一些掌握一定權力的人以權謀私的保護傘，通過做假帳，使某些違法違規的行為得以蒙混過關。如人為調節收入，造成收入失真；虛列成本，造成成本失實；虛增、虛減利潤，虛列投資收益，虛假負債等調節利潤指標。由此助長了行賄受賄、貪污腐敗等丑惡現象的發生，給社會主義市場經濟的發展造成嚴重的危害。

2.導致稅收和國家資產的大量流失。目前我國稅收的主要來源是企業繳納的流轉稅和所得稅，很多企業帳面盈虧不實，通過造假帳、虛增支出、隱瞞利潤等手段使帳面虧損，逃避國家稅收。

3.資產帳實不符。如人為調節、固定資產的折舊方法，造成固定資產價值與實際不符；企業存貨積壓嚴重，變現能力較差，其帳期價值低于市價，會計核算仍按歷史成本計價，沒有反映變現凈值；開辦費，遞延資產、待處理財產損益等名不符實等，這些嚴重違反會計原則的行為，造成會計信息失真，影響企業生產經營決策和資源的合理配置，危害企業的生存與發展，誤導投資者與債權人，破壞投資環境等不良后果?！凹僮髡鏁r真亦假”，假帳猖獗，連累得真帳也沒有人信了，假帳蔓延的結果必須是會計信息失真，經濟信號失靈，經濟秩序混亂，對社會經濟發展和人民生活的干擾損害是非常嚴重的。

五．會計信息失真的提高對策

1.健全法律法規制度

《會計法》從1985年首次出臺實施到1993年初次修改，直至這一次的再修改，充分體現了黨和政府十分關注會計信息的質量，必須從健全法規制度著手，必須從源頭抓起，把《會計法》的執行落到實處。這是從法制角度來保證會計信息質量的提高。

2.進一步提高會計人員的整體素質

經濟全球化對會計工作提出了新的要求，會計人員必須不斷學習、吸取、更新會計專業知識和相關知識，努力提高自身的綜合素質，使自己成為熟悉政策、精通業務、遵守法紀、清正廉潔的合格專業人才。同時各個管理層次要投入相當的財力、物力，加大對會計人員繼續教育的力度，組織好會計人員的繼續教育培訓工作，促使會計人員不斷更新、補充、拓寬業務知識與技能，以促進會計信息質量的不斷提高。

3.改革現行會計隊伍管理體制

現行體制下，會計人員與單位領導之間是領導與被領導、從屬與依附的關系，會計人員在實際工作中，往往難于依法辦事，客觀、真實地反映企業的經營成果及單位的各項經濟指標、財務狀況，傳遞出高質量的會計信息。實行委派制，是對會計隊伍管理體制改革的新嘗試。它可以擺脫會計與單位負責人之間領導與被領導的依附與從屬關系，增強會計工作的獨立性，保證會計人員依照《會計法》辦事，正確行使會計職能，公正、客觀、真實地反映企業的經營成果和財務狀況，提高會計資料的真實性和可靠性，保證會計信息質量。同時，實行委派制，可以把會計人員放到市場競爭的氛圍中去，這將促使會計人員認真努力工作，更加勤奮地鉆研業務、依法履行自身的職責。

第四篇：會計信息失真

論論會計信息失真及治理對策會計信息失真及治理對策

隨著經濟體制的不斷深入，會計信息成為經濟發展的重要資源，并受到全社會的高度重視。會計信息作為經濟信息的重要組成部分，也越來越成為宏觀調控、微觀經營以及投資人，債權人了解經營狀況和做出經營決策的重要依據。隨著我國經濟體制改革的深入和社會主義市場經濟的發展，會計準則與會計制度的不斷完善和實施，會計信息質量不斷提高。但是由于經濟活動日趨復雜，會計核算環境不斷變化，就目前來看會計信息失真問題仍較嚴重，為此，本文針對會計信息質量現狀分析其原因和危害并提出相關治理對策。

一、會計信息失真現狀

會計信息是由會計工作提供的關于經濟活動過程和結果的一切會計資料。保證會計信息內容真實，數字準確，資料可靠，不僅是會計信息客觀性特征的總要求，而且也是會計核算的一個基本目的和重要基礎。在社會主義市場經濟條件下，會計信息既要符合國家宏觀經濟管理和調控的需要，也要滿足單位內部財務管理的需要，還要滿足單位外部各方面了解單位財務狀況的需要。近些年來，會計信息失真問題在各行各業的一些單位中時有發生，并成為全社會的熱門話題。假賬、假報表、假成本、假利潤、假虧損等虛假會計信息，嚴重干擾著國家的宏觀管理，干擾著市場資源的配置，不僅對制定國家發展規劃，制定國家宏觀經濟調控政策起了誤導作用，也為當事人謀取局部、小團體、個人利益提供了機會和方便，為貪污腐敗大開了綠燈。切實解決會計信息失真問題，不僅是個經濟問題，也是一個重要的政治問題，是一項事關國民經濟能否健康發展，社會能否穩定的重大問題。

二、會計信息失真的成因

所謂會計信息失真，是指會計信息未能真實地反映客觀的經濟活動，給決策者的相關決策帶來不利影響的一種現象。從造成會計信息失真的性質、手段、形式、目的、結果等方面分析。會計信息失真的原因有三大類：第一類是行為人不精通業務、技術和政策，不精心操作以及單位管理不善造成的。即會計人員或有關當事人在計算、記錄整理、制證制表工作或與會計有關的工作中，由于客觀原因造成的行為過失；第二類是行為人經不住物質利益和管理漏洞的誘惑，僥幸或故意為之所造成的。即會計人員或有關當事人為了竊取資財而采用了非法手段進行會計處理的一種不法行為。第三類是單位領導為了達到一定的目的指使會計人員造假賬、假報表、假成本、假利潤、假虧損等虛假會計信息。對于第一類會計錯誤而出現的會計信息失真，一般表現為原理錯誤和技術錯誤，形式比較明顯，如借貸不平、書寫錯誤等，可以通過正常的業務程序得以自我校驗改正。第二、三類原因造成的會計信息失真，由于行為人出于個人及本單位的利益，達到貪污公款、盜竊財物、為自己的升官發財等目的，故意籌劃、制造和掩蓋，形式上較為隱蔽，跡象不明，結果難查，一般通過正常業務程序難以發現和糾正，如開虛假發票、虛列成本費用等，就比較隱蔽和難以查證。其結果是對核算內容有影響的實質性錯誤。最重要的是，此類會計信息失真，使國家、集體或他人財產遭受

損失，行為人或行為人所在單位獲取非法所得或收益，如個人虛報冒領，騙取錢財，單位虛列成本，偷漏稅收等?，F在各行各業的一些單位中存在的會計信息失真，除第一類原因外，大量的是第二、三類原因所致，也是加以防范的重中之重。

三、會計信息失真的危害

會計信息是決策者進行決策的重要依據之一，因此，會計信息最基本的質量特征就是決策有用性，會計信息的質量直接關系到決策者的決策及其后果，會計信息的真實性和可靠性是保證信息使用者做出正確決策的基本前提和條件。會計信息失真所帶來的經濟后果是十分嚴重的，他將引起投資決策失誤和社會經濟資源的無效配置，使交易費用越來越高昂，最終導致交易的停頓，企業由于無法籌集到資金而紛紛破產，銀行倒閉，失業率高，物資短缺，物價飛漲，整個社會將陷入嚴重經濟危機之中。眾所周知，由于各種原因，目前我國存在十分嚴重的會計信息失真問題，造成了國有資產嚴重流失、證券市場發育不良、社會交易費用高昂、企業難以籌集到足夠資金而出現“貧血”，嚴重降低會計信息的質量，影響會計信息使用者的正確決策，進而在宏觀上影響國民經濟的運行秩序和發展。會計信息失真現象在現在生活中日趨嚴重，對人們的工作生活都產生了重大的危害，概括起來，主要有以下幾個方面：

（一）信息傳遞錯誤，誤導經濟行為

從微觀角度看，會計信息的影響滲透于單位經濟活動的全過程，包含投資、融資、利益分配的決策、計劃或控制等。例如一項投資技術決策，要建立在過去經濟業務數據的分析基礎之上，若提供的會計資料虛增了投資額和成本，使利潤減少，甚至虧損，必然會放棄這一項目，失去市場機會。反之，則會使一份實際不可行的論證分析報告在虛假會計信息的掩蓋下通過立項。所謂盲目建設，新建項目效益不佳等，與此不無關系。從宏觀角度看，會計信息的失真可能引起錯誤的社會經濟政策出臺，并涉及社會，帶來嚴重的社會經濟問題。

（二）損害各方利益，導致企業虧損

會計信息失真僅僅是一種表現，其實質關系到經濟利益的分配。如果企業對產品銷售收入的確認不實，企業隱蔽收入、降低利潤，減少稅金的利益驅動，可能減少確認數額，推遲確認時間。反之經營者若想夸大經營業績，也會相應歪曲這一信息。從會計處理的程序和過程來看，會計信息的失真也受著經濟利益的支配。如折舊的計提，費用的攤銷、存貨的計價等會計方法的改變都是按照某種利益需要而進行的。會計活動直接受制于會計主體和機關人員，會計主體首先要維護自身的利益，若違背一定的規范，必然會損害其他權益主體的利益。如通過虛假會計信息的偷稅、漏稅，采用錯誤的計提、分攤方法侵占職工權益，歪曲有關資產負債數據危害債權人的利益。更為嚴重的是，某些跟經濟活動直接相關的人員從不同環節不同角度傳遞虛假的會計信息，從而導致企業虧損。

（三）擾亂經濟秩序，誘發經濟犯罪

會計信息失真的一些問題，如假造會計票據，亂攤成本，搞“兩本賬”隱蔽收入，偷逃國家稅收，轉移國家資金，搞“小金庫”等。這些行為使這些小集團甚至個人侵占集體利益，企業經營決策失誤。從而導致生產經營活動無法科學化、制度化，企業秩序混亂。錯誤的會計信息使國家財力不能有效集中，影響政府職能的發揮，導致政策失誤，以致擾亂社會經濟秩序。經濟秩序混亂誘發經濟犯罪活動的產生，失真的會計信息是經濟犯罪的護身符和溫床。通過歪曲會計信息，使得一些不合法的會計行為披上了合法的外衣，造成不法分子從中大量撈取外塊，挪用公款，造成犯罪。

（四）會計信息失真削弱了國家財經法紀的權威性

一些單位把違法的經濟業務，采用一些手段進行掩蓋，使其反映的不是真實的會計信息，如果沒有發現其真實的一面，使在執行國家財經法紀上打折扣，或者說是在實際操作中降低了執行財經法紀的力度，一定程度上是對國家財經法紀的踐踏。

（五）會計信息失真，會導致國家或地方財政收支預算的編制出現方向性錯誤

國家和地方財政收支預算都是在上年財政收支情況的基礎上，結合下一年預計的新增收支內容而確定的，所以會計信息失真將給國家造成巨大的損失。

四、會計信息失真治理的意義

縱觀上述會計信息失真的原因，以及對社會產生的危害性。特別是從會計信息真實的重要性來看，我們可以了解提供真實、合法、完整的會計信息是會計工作為經濟服務的基本任務，提高會計信息質量是很有必要的。為了適應改革的要求和配合社會主義市場經濟的發展，我們應當從社會各個方面的改革入手，綜合治理會計信息失真問題。會計信息是人們在經濟活動過程中運用會計理論和方法，通過會計實踐獲得反映會計主體價值運動狀況的經濟信息。真實的會計信息可以如實、客觀地反映企業在過去一定時期內發生的經濟業務以及企業的財務狀況和經營成果；可以幫助投資者和貸款人進行合理決策；幫助政府部門進行宏觀調控；幫助企業加強和改善經營管理、評估和預測未來的資金流動。因此，會計信息，尤其是真實的會計信息對于企業本身，甚至于整個國民經濟都有著不可估量的作用。

五、會計信息失真治理對策

解決會計信息失真問題的對策與措施會計信息失真問題的產生，既有客觀的原因，又有主觀的原因，對改革開放和社會主義現代化建設造成了嚴重的危害。為何防范會計信息失真，概括起來講，主要做到“兩個強化、兩個提高”。

（一）強化會計監督。

要建立以單位內部監督，以注冊會計師為主體的社會監督、以政府財政部門為主體的國家監督。執法必嚴，違法必究，是會計監督的關鍵。承擔會計監督職責的主體，必須職責明確并切實到位，力戒相互推委、扯皮，保證會計監督的有效實施。

會計監督有事前監督和事后監督兩個方面，事后監督是內部審計及外部審計的范疇。事前監督包括完善內部控制制，今年河南局提出的民主理財也是事前監督的一項內容。發生的會計事項通過事后監督而發現，得到了糾正是很重要的。但是我認為更重要的是事前監督，在會計事項發生前，在有效的控制制度的約束下，按照會計規范，規范自己的行為更為必要。因此我們必須建立起科學的約束和監督機制，確保會計信息初始階段的準確和真實。

（二）強化單位負責人的法規教育。

1999年修訂的《會計法》對單位內部監督突出了內部控制的要求，體現了單位負責人對法律負責、單位其他人員對單位負責人負責的精神，強化了單位負責人的會計責任。單位負責人不但要懂得財經紀律、會計法規和財務制度，還要帶頭執行，做到遵紀守法，合法經營。從會計信息失真的原因分析，更在于非會計方面。相當一部分企業、事業單位的負責人利用手中的權，以權謀私，為所欲為?；蚴谝狻⒅甘?、強迫財會人員做假賬；或阻擾、干擾財會人員依法履行職責。負責人違法是會計信息失真的主要根源。所以，改變“財權一支筆”的做法，實行重大會計事項會簽制，重大經濟活動投標制，健全民主理財制和完善財務報告制度，遏制負責人經濟違法，是防范會計信息失真的重要措施。

（三）提高會計人員的社會經濟地位，保證會計人員的合法權益。

要大力支持會計人員依法正確履行職責，進一步明確其法律責任，秉公執法，依法辦事。對于那些長期從事財會工作，有真才實學，忠于職守，廉潔奉公的財會人員，大膽提拔到各單位財務主管領導崗位上來，或給予不同形式的獎勵。對因堅持法紀，蒙受打擊報復的，要給予法律的保護，并從政治上、經濟上、生活上給予切實的關懷和幫助。對于玩忽職守和瀆職的，要給予經濟處罰，直至追究刑事責任。從而保證和調動廣大財會人員的積極性，充分發揮其職能作用，提供真實準確全面的會計信息。

（四）提高會計人員的政策水平和業務素質，是解決會計信息失真的基礎性措施。財會人員素質不高，也是造成會計信息失真的原因之一。如記賬無規則，手續不清楚，資料不齊全，記賬科目不明確，記賬憑單不規范，財產不實，數據失真等。努力提高財會人員的政治素質、業務素質、職業道德素質，對于解決會計信息失真問題顯得尤為迫切和急需。因此，財會人員要不斷學習，要認真學習鄧小平的理論，學習社會主義市場經濟知識，學習法律等各種知識，以適應市場經濟的需要。廣大財會人員要不斷吸取和更新會計專業知識、相關知識，切實做到對經濟活動能運用會計特有的語言進行真實的反映。要運用會計知識解決實際問題，認真掌握“兩法兩則”，提高自身駕馭工作的能力。要按照講學習、講政治、講正氣的要求，不折不扣地貫徹執行黨的各項方針政策和法律法規，提高自身依法辦事的自覺性，把自己鍛煉成為誠實真正、客觀公正、品行端正的高素質的會計管理工作者，從根本上防范會計信息失真問題的產生。

第五篇：避免績效考核副作用的十一條解決方案

避免績效考核負作用的十一條解決方案

解決方案一：績效管理，別讓考核絆住了腳

績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的，能從系統的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績效管理。

仔細研究績效管理的理論，我們可以發現，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

2、績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。

二、區別

1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；

5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大??；

6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系；

三、聯系

二者的聯系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

四、考核絆住了管理者的腳

在企業的績效管理的實踐中，許多的管理者只是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核可以將員工的績效水平區分開，可以依據績效考核結果進行職務變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。

所以，在企業具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說話。你不能不說，企業的管理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設計方案，做關鍵績效考核指標（KPI）。

但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發現不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。

這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。

五、績效管理，別讓考核絆住了腳

考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。

不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。績效一定是管理出來，而非考核出來的。

建立P-D-C-A的績效管理循環系統。所謂P-D-C-A循環即是計劃、實施、檢查、調整。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環。

通過這樣五步一循環的操作，真正建立起企業的績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創造績效的良性循環的管理環境。

確立績效管理的遠期目標，著眼于未來求發展。戰略性地看待績效管理，績效管理在短期內可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論，盲目判斷。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。

結束語：談績效一定要從管理的角度出發，系統地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。

解決方案二：擠掉績效考核的泡沫

在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。

績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90％以上的企業對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己藛栴}的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮、員工行為規范有序、公司業績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。

一、績效泡沫的類型和表現

（一）數字泡沫

因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

（二）行為泡沫

由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規定的事情就做，考核細則沒有規定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波；研發團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業的長遠發展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。

（三）業績泡沫

在績效考核的指揮棒下，員工的工作業績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，員工的挑戰精神消失了。另一方面，為了業績考核優秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務

人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發人員為了完成研發任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

二、績效泡沫產生的原因

（一）績效考核與企業戰略脫鉤

根據財富雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過百分之七十的企業失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業的績效考核指標的選取缺乏同企業發展戰略的聯系,企業績效考核資源未能得到充分挖掘。

績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯系，當然就不能推動公司戰略的成功實施。企業戰略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業考核指標主要包括四個層面,即本部門日常性任務、計劃任務、交辦工作任務及工作創新性,然后每一項又細分為若干小項?；緵]有戰略分解指標,其結果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業發展的促進作用并不是很明顯。

由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業戰略目標與績效考核脫節，員工看不到績效達成與企業戰略實現的關系，勢必出現盲目最求考評分數的短期逐利行為。

（二）績效考核與企業文化脫節

出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化，然后再在融合中改進企業的文化。每個企業都在其發展過程中形成了自身獨特的企業文化,企業文化濃縮的是企業的價值取向，發展目標，精神理念，并為企業的發展支撐著無形的力量，能轉化為員工的精神動力，也是企業可持續發展的動力源泉。績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現沖突時，對企業文化的破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神，其永續發展的動力消逝了。

員工的績效固然重要，應成為員工業績考評的主要依據，但企業同時也應了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業的誠信原則，給企業的長期發展帶來大于其個人業績的損失。

（三）盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設

計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流，得到的是數字泡沫。

合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標并非越細致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即KPI（關鍵績效指標）。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數字泡沫的重要原因。

（四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調

績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調?！翱荚u失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?？冃Э己说慕Y果用來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯系時，員工的考評失調就出現了，一旦出現考評失調現象，雖然企業具體的數字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創新精神和企業的長遠利益都被忽視了。

解決方案三：忘掉績效評估吧！

“你可以說我是笨蛋，也可以說我是叛逆者，但我就是看不出績效評估有絲毫的建設性意義”，本文作者、UCLA管理學教授Samuel如是說。在Samuel看來，績效評估打擊士氣、損壞團隊合作，它與公司整體績效站在對立面。

Failing Grade

* The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better.* The Problems: That's not most people's experience with performance reviews.Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships.The link between pay and performance is tenuous at best.And the notion of objectivity is absurd;people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses.* The Solution: Performance previews instead of reviews.In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past.Previews weld fates together.The boss's skin is now in the game.（http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/6/?source=library）

解決方案四：到底什么才是績效管理？

1、績效管理，2、系統化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過這幾個關鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。

到底什么才是績效管理？

什么是績效管理，如何理解績效管理？

本文選取了績效管理中幾個關鍵詞，進行解讀，希望能起到提綱挈領的作用，通過這幾個關鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。這幾個關鍵詞是：

1、績效管理，2、系統化，3、合作伙伴，4、沒有意外。

對HR經理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬，HR經理們在績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？

關于如何推行績效管理，如何使之落到實處，業界也做了大量的討論和研究，其中不乏優秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對涉及績效管理的幾個關鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。

關鍵詞一：績效管理

做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。

重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致于在經理和員工之間造成了誤區認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關于績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能”。

從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致?？冃Ч芾淼幕A是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績

效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。

4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這并不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業把戰略目從“3萬英尺的高度”轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。

關鍵詞二：系統化

我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。

績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。

在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。

實際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。

作為“系統”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業的戰略目標和規劃

績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談后續績效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績效管理中的角色分工

績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。

這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：

總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。

員工：績效的“主人”（Owner），擁有并產生績效。

4、完善績效管理流程

與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：

1）設定績效目標； 2）績效溝通與輔導；

3）記錄績效，建立員工業績檔案； 4）績效考核與反饋； 5）績效診斷和提高。

關鍵詞三：合作伙伴

與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理“不是經理對員工做某事”，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。

填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。

績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！

因此，經理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達并認真執行。對于合作伙伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：

1、經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。

2、經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。

3、經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”。

關鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）

這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。

為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好“記錄員”，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。

這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。

經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎準備。這里，需要注意的是，對于不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。

當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。

這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。

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解決方案五：績效管理“基本法”

總則：把績效指標和公司戰略掛鉤，變靜態考核為動態管理。

國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，”針對的是點“；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。

年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤?！比绻o導和反饋做得到位，在績效過程中不斷地監督和開發績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。“翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。

分則一：目標分解和制訂

這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業首先要就愿景目標和長期戰略達成共識。”把公司的戰略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值?！癓ucy Zhou強調。

根據調查，戰略目標制訂之后，只有10%的企業能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統的績效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰略沒有完成。

”這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰略縱向分解下來?！安┮忾T咨詢的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。

企業提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。

”通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI?！傲止饷鞣?/p>

析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰略方向保持一致。他以理發店為例解釋說，如果戰略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高常客數量指標，促使理發師提升客戶滿意度。

又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。

分解指標時，還要綜合考慮業務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業文化和價值觀的約束。

在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業務指標之外還需要任職者表現什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據此制訂出一系列”行為標簽“。”可以讓員工了解企業對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等?！?/p>

KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數據。企業也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：”有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑?！傲硗?，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。

績效管理的重要工具

目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成?！蹦繕斯芾碇饕侵朴喣繕?，下放目標，然后考核?！癓ucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。

而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。

它的優點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規模較小、經營模式單

一、業務單元不重疊的企業來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對

”德能勤績“的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。

但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議”在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法?！?/p>

平衡計分卡平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具?！币粋€成功的績效管理系統應當把戰略置于中心地位?！八龔娬{。

平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的愿景和戰略。隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。

”從目前企業實行的現狀來看，多數企業還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調?！皩O永玲說。

EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，”無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值?！八茧继?遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。

EVA績效管理對最終創造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。

康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：”企業內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求?！八詫ω攧辗治鱿到y不很完善的企業，實行時需要加以具體調整。

分則二：績效輔導和跟蹤

所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環，正是目前企業管理者最為欠缺的部分。動態的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，”咨詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。“

企業的績效管理在這個環節中容易走入多個誤區。一是持續性溝通不足，在員工中很難推行。企業往往建立了一套復雜精確的系統，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是”考“和”被考“的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。

二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套系統就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核?！焙孟駭祿际亲詣由傻?，“Lucy Zhou說，”年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗?！叭绻镜母邔宇I導自己不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。

三是不重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰略指標的數據無法順利獲得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。孫永玲建議，尤其是規模較大的企業最好要建立記錄和搜集數據的IT系統，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調系統只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。

分則三：績效比較和考核

績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。

傳統的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，”這在與員工的溝通中就很難自圓其說。“林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。”這是兩種理念的矛盾“，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業促進績效的目的。

分則四：績效激勵和發展

獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用?！笨冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎?！邦檰杺冎赋觯冃Ъ有?、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著未來的潛力發展方向。”員工在幫助公司達成戰略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。“孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。

”而在多數的國有企業中，現實情況卻并非如此。“林光明介紹自己的經驗說，即使部門經理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果?！彼云髽I市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功?！?/p>

解決方案六：以人為本管績效

縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業文化。

上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為”個人承諾“的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區人力資源總監高興的是，這套特別注重執行力的系統也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業、1家控股公司、9家合資企業和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。

林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉”以人為本“的核心信念的具體體現。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業文化。

”聰明“的目標

（要點提示：SMART原則、目標公開）

實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰明）原則：”S“（specific）是指目標要具體；”M“（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；”A“（attainable），是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最后實現不了；”R“（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰略相關聯；”T“（Time），是指完成目標要有具體時間期限。

每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。

摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業務范圍，明確制定出自己的本目標以及業務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯系地進行。

一般來說，業務部門的員工大多面臨的是硬性的業務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。”如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標?！?/p>

在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，”比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進?！?/p>

多維的評估

（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）

除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。

首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。

當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做”相對績效評估“的方法，請來和某個員工相關聯的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內，而是放到了更廣的橫向范圍內進行評估，客觀反應其相對績效。

另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導致評估的誤區，出現兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。

2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業道德監督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內部紀檢部門的法律部主管。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況?！惫韭牭揭院笠欢〞龇答?，根據不同的內容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施?！?/p>

與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰略思維、對行業發展動態的敏感性、創新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關系、輔導、發展并領導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業操守。

這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將員工的業務表現劃分為優秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。

績效管理國際攻略

世界領先公司通過五種模式成功地管理員工績效，這些模式具有以下一些共同點：

●緊密掛鉤：公司績效、業務單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤。

●客觀評估：企業必須制定清晰的、客觀的績效度量標準。否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。

●員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標做出貢獻，而且要參與對自身績效的評估。

●不斷反饋：績效評估如果時斷時續，反而會成為經理人的一項負擔，他們會將績效評估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。

●記錄在案：當一切都以正規形式記錄在案時，流程就會變得更加客觀化，信息也會變得更有價值。

●簡單明了：績效管理體系應當易于理解，便于使用。經理人不應當整天陷入文山會海中。

雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。

員工自我管理 這是績效管理的最簡單形式，它根本無體系可言。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績效管理方式的全球典范，該公司被創業管理大師拉里·法雷爾（Larry C.Farrell）稱為”全球最具創業精神的大企業“。該公司基于員工的產出進行績效評估。員工的生產率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產的產品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實的自我管理型員工。

對于實施計件工資、流程已經固化并且為每位員工熟知的制造運營企業而言，這種績效管理體系是相當適用的。實行這樣的績效管理體系，企業的生產率和質量這兩種參數都應當十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內在的風險。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊伍，那么也可以實行這種模式。

工作風格和勝任素質 從某種意義上講，這種方式和計件工資方式是截然相反的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對于公認的行為標準，員工的實際行為表現如何進行評估。員工的行為可以表現為多種勝任素質或者工作風格。

大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個人與大型數據庫中其他領導者的標準進行對比，從而有助于預測他們的領導力效率。經過度量之后，如果管理者的工作風格越接近于這些被大多數公司領導者身體力行并認為行之有效的特征，那么他的績效優異的概率也將越高。

對于能夠清晰界定出有助于確保企業成功的特定工作風格或者勝任素質的企業而言，這種績效管理體系相當適用。擁有十分清晰企業文化的成熟企業可以實施這種績效管理體系。另一方面，初創企業和處于增長早期階段的企業都不適合采用此種績效管理體系，這是因為這兩類公司都沒有完成對工作風格進行界定的工作。事實上，如果采納此種績效管理體系，公司的增長反而會受到抑制。

開卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績效管理體系。就此種體系而言，它主要是對如下兩種需求進行平衡：獲取競爭力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之所以被稱作”

開卷管理“，主要是因為它遵循的哲學是：如果企業能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤、損失、收入和費用－－－那么員工的參與度將大大增強，他們將變得更具商業頭腦，將積極參與企業運作，共同沿著正確的方向努力將上述數字體現的績效搞好。有些公司甚至走得更遠，他們基于員工提升上述數字的努力程度，與員工共享公司的利潤。

這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業如何向員工傳授業務知識。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業財務狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。

顯而易見，對于能夠并且愿意將公司的財務信息與員工進行分享的公司而言，他們都可以采納這一績效管理體系。上市公司比較容易實施這一模式。

平衡計分卡 要想取得真正的平衡，平衡計分卡是你的最佳選擇。平衡計分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業識別和聚焦于那些關鍵的業務驅動因素。例如，一家區域性飲料公司發現，存貨管理是公司發展的關鍵業務驅動因素，因此它正在努力修訂其業務模式以期降低存貨費用。此外，一些藥品公司也發現，公司業務銷售人員的產品知識和營銷規劃能力是關鍵驅動因素，因此強化了上述領域的培訓力度。這些制藥公司發現，公司員工在上述領域的績效越佳，那么公司整體績效也將好上加好。

流程管理圖 與平衡計分卡將績效基于少數幾個關鍵指標進行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長列”關鍵業務指數“進行績效度量。每一個關鍵業務指數要么對收入的增長做出貢獻，要么對于成本的控制獻出一分力量。一旦公司列出所有的關鍵業務指數，那么公司通過將每一個關鍵業務指數同相對應的關鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關鍵流程。

然后，公司將決定每一個流程的負責人，這隨之成為部門目標制定的基礎。于是乎，個人目標和部門目標就緊緊地聯系在了一起。

亞洲的半導體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因為這些公司是流程驅動型企業。由于半導體業務的利潤很低，再加之客戶對于產品質量和交付日期的要求相當嚴格，因此流程圖在監控整體業務績效以及每一流程各個組成部分的貢獻度方面發揮著至關重要的作用。

如果你公司的業務與此相仿，如果你公司已經設定了流程，那么流程管理圖這種績效管理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復雜，提交所需的報告花費時間過長。

及時的反饋

（要點提示：季度考評、關鍵工作伙伴反饋、績效改進計劃）

在摩托羅拉，績效目標考核的執行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標執行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進行一次個人評估。

摩托羅拉（中國）電子有限公司傳播與公共事務部總監楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。

具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上

打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過后有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀環境發生了變化，還是個人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發現解決，主管和員工都可以及時反思，業務目標是否需要根據環境的變化來調整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀原因。

雖然每一個員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調整，需要占據各級主管們不少的時間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執行下去，否則將流為粗放式的管理。

他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經理們有什么驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結的時候，員工會說”我以為主管很滿意我的表現，為什么最后評價這么差“。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數，并力求改進，經理也不會遭到下屬過激的反應。績效管理的執行就會變得更加順利。

為了使員工更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了”關鍵工作伙伴“反饋機制。也就是員工在工作中自己認定聯系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。

這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?；蛘哒覀€機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工自己。

楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應并融入摩托羅拉企業文化。

對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了”績效改進計劃“。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。如果有的員工還是達不到標準，發現他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。

在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經歷過績效改進計劃后，績效表現得到了非常好的提升。

比如有的員工，前半年表現很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進計劃，分析到底是為什么，是態度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經過溝通和了解，公司發現他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。后來就把他調整到項目管理崗位，結果他發揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業績平平。通過績效改進計劃，發現他很有耐心，善于溝通。經過與其本人交流后公司認為他較適合政府關系部門的工作，并給他一些新的培訓，最后做得非常成功；還有一個員工，在銷售部門表現并不突出。通過績效改進計劃發現他對中國非常了解，對中國的國營企業尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結果他扮演了很好的橋梁角色。

有技巧的溝通

（要點提示：”三明治“對話）

在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司里沒有

等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財安說：”我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通?！?/p>

作為摩托羅拉亞太區人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。

林財安認為這不是公司績效管理系統本身的問題，而是由于制度的執行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊?！庇械慕浝砣苏勗挄r出發點很籠統，對方不了解，就感覺不舒服。有的經理人缺乏經驗，平時特別發怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣“。

邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。

事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為”三明治“對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。”別一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣才能積極有效“。

為了提高經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。

中西的結合

（要點提示：融合”法理情“與”情理法“、中外有別）

作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點基本上是以”情、理、法“為大原則，而美國剛好相反，是以”法、理、情“主導，好像沒有什么人情味?！蔽覀円谶@里執行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業文化跟國家文化怎么配合“。

于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統文化進行了有利于執行的調整。比如中國人比較尊重領導，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽說話-其中心態不

一，或者認為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔心萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。”在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神?！坝直热缭诳冃Э荚u上，”在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習慣“。

這些極小的細節都很重要，假如不注意的話，企業在實施戰略和政策的時候就會很困難。一個企業必須塑造有利的、科學的企業文化，才能保證績效管理真正執行下去。

解決方案七：績效考核究竟是什么？

到底是否該做績效考核？績效考核究竟能給企業帶來什么？到底為什么要做績效考核？

一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業改善績效，也能把企業的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。

我想，這與我們對績效考核的看法有關，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它，我們的思路決定了出路。本文就來談談這個問題。當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現進行打分，并將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績效激勵和績效懲罰，使表現優秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。

也就是說人們把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。

這種思想由來已久，這種觀念已經在絕大多數人的觀念中生根發芽，這種操作模式也被絕大多數企業采用，成為主流。

在這里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

下面我來解釋這個定義。

首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那么，這里的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提高。

由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內容，包括經理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現績效目標并提升能力，經理和員工應該保持什么樣的溝通方式，經理是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總

結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。

我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這里強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對于經理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經理的績效，員工的績效都提高了，經理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經講過，在此不再贅述。

最后，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！

綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結和改善上，我們收獲的就是成功。這一點，您信嗎？我信！

解決方案八：真正衡量員工績效

績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。

上下游部門如何打破溝通屏障

上下游部門間的合作問題，是企業管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應對。

如何疏通上下游部門間微妙的合作關系？

問題：兩個部門位于流程的一前一后，工作關系十分密切但也相當微妙。一帆風順的時候還好，但一需要承擔風險、或錯誤的時候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領導。在誰對結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。請教專家，這種情況該怎么解決？（提問者：l_m）

解答：本案例的實質是上下游部門間的合作問題，主要表現是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業管理中典型的管理溝通問題。

一、問題產生的原因分析。

1、害怕擔負工作失誤的直接責任是合作不力的主要原因之一。在企業中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕擔負責任，兩部門在合作時都很謹慎，一旦出現可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領導該做的都已經做了，如果再出現什么事情就與

我們無關；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任。這兩種做法的實質都是不干份內的事，不擔責任，而將問題轉嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現象”，就是說我給你權力做的事你自己不做好，反而給我領導做。這其實是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費。

2、兩部門之間沒有一個良好的溝通機制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產生否定的負面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經存在著一定的負面評價，但最基本的信任關系還維系著。

3、流程制定和職責劃分不清晰，尤其是責任交接點的劃分和工作質量評估標準未明確。如果一個連續性工作的責任和貢獻沒劃清，部門間的爭端就不會消停。

二、解決問題的實質是，如何在維護部門利益的基礎上改進跨部門合作問題。改進方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協作效率。對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應的工作標準，將其轉化為公認的例行事務。但對于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門領導充分溝通協調。具體建議如下：

1、兩部門的負責人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達成共識；停止相互指責，共同尋找解決方法。

2、各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。

3、總結各自的研討結果，并加以整合，轉變為共同認可的解決方案。

4、部門經理聯合署名，呈交上級領導審批。在呈交報告時二部門經理應共同前往，并簡單扼要地做口頭說明。

5、由上級領導召開員工大會，解釋新的工作規劃，確保每個員工清楚知道自己以后應當做什么、怎么做。

6、在會議中，請兩部門的經理及主要骨干發表感言，確保員工完全理解并真正支持新規劃的實行。

當John知道得到晉升的時候，感到非常激動。他認為新職責范圍擴大，會有一次加薪機會。當升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。

但是時間過了6個月以后，評估還沒有結束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。

就這樣，在一年之內，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結束。他將他的感受歸納為一句話： ”我被騙了?！?/p>

努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致這樣的結果。當評估不公正、不精確、不及時，企業就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時和適當的反饋。

Laurdan Associates的總裁兼首席執行官Ron Adler認為績效評估要持續進行。但是，很多經

理和主管不知道如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出： ”讓人力資源部門給經理正式的記錄表，讓他們據此進行績效評估。“

正式評估表的優點之一是它為管理層決策提供了支持文件?！奔词构椭髟诠蛡蛐袨橹泻艽蟮奶幚頇?，但他們的行為仍必須合情合理，“ Adler解釋道，”如果沒有績效評估，就可能會產生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求？“

簡化評估體系

要決定績效評估體系中包含什么內容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。

惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。

簡化的評估表格有好多優點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，”對于同一個員工的考核，某一個經理會想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'“ Ann Heilman說，”但另一位經理會想：'你在這兒已經有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業的績效要求了。'“

Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標準，要么沒有達到。

對于經理們來說，這是一個很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：”他們擔心不能將員工區分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關于'A'比'B'表現好的理由。我就告訴經理們把這些放入評估表中去?！?/p>

Fry說，新系統的成功在于拋開了”在框框中打鉤“的做法，迫使經理做更多的評價，給更多的反饋。

現在，她聽到員工如此反饋：”這是第一次得到關于我干得如何的評估?！盎颉蔽业玫降氖窃u價而不是打鉤的框框。“ Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。

設定績效目標和評估時間

在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調制訂評估標準時必須保持靈活性。”一把尺子量所有人是不行的“，他說，”有些能力如'團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如'戰略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。“

Mezzia Inc.是一家網絡基礎軟件公司。該公司商務經理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說：”各關鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。“例如，一項衡量客戶服務的標準可以被應用于面對內部客戶的職位（如人力資源或信息技術支持部門）或面對外部客戶的職位（如銷售人員）。

另外一個問題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標必須由員工和經理共同討論完成。這有兩個原因--”首先，員工會關注被期望達到的目標，這是很好的自我反省，“ William M.Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監Colleen O'Neill說，”第二，這些自我評估可以幫助經理看到每位員工的盲點?！?/p>

設定清楚、客觀的目標是非常重要的?！币苿幽愕膯T工，但又不能設立太高的標準，以至于每個人都達不到，“ Adler說，”但如果每個人的表現都出類拔萃，那么你的標準可能設定得不夠挑戰性?！?/p>

Towers Perrin的校長David M.Cohen認為，目標應該盡可能地清晰和可衡量?！毕胍幌肽切┝锉门?，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。“

現在，很多公司都從在單個員工的周年日（Anniversary Date）評估轉向所有員工集中在一天進行評估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優劣，然后再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。但是，對于計時制的工人或那些經常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。

一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經理們的負擔太重。O'Neill說：”如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了?！暗牵蚕嘈偶幸惶熳鲈u估可以確保更好的一致性和公正性。她說：”當經理們把所有數據擺在面前時，經過比較他們會作出更好的決策。“O'Neill引用了Mercer客戶團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會大幅增加經理用于評估的時間。

”兩種方法我都試過。但是我發現，集中一次做評估的確是更加有效。“ Sample說，”經理在真正全面地評價員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現最好，誰的表現一般?！?/p>

要從在單個員工的周年日評估轉向所有員工集中在一天進行評估前，最重要的是必須想清楚通過改變評估的時間安排后，你所希望達到的目標。然后，人力資源部門再考慮何時實施這一轉換，要完成一次性集中評估，經理們需要補多少時間。

此外，人力資源部門千萬不要忘記考慮薪資部門所受到的沖擊，因為他們要突然面對成千上萬次工資上調的沖擊，要詢問他們需要什么協助，以保證工作順利進行。

無論你采用的是何種方式，最重要的是保持體系的一貫性和連續性。

檢查實施過程

在已經建立起績效評估體系后，人力資源部門還可以走得更遠一些。Cohen說：”你可以問自己：人們是否真的在運用這個評估體系？你從員工意見調查中得到的員工抱怨是不是越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個評估系統是否取得了成功。“

O'Neill補充說，還可以通過調查來衡量新的績效評估系統是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標，討論是否如期舉行。”看一下企業運營結果和評估結果分布之間的關系?！八f，”是不是每個人評估結果都很杰出，業務卻在衰退？是不是所有的銷售人員評估時都拿到了5分，但銷售在下降？“

盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確?？冃гu估過程是合理的，并且經理們都得到了足夠的培訓，但實施瓶頸往往還是在各職能經理那里?！笨冃гu估的職責在于各職能經理，而不是人力資源部門?！癈ohen說，”人力資源部門必須向高級管理層挑明這一點。“

”最終，管理高層必須采納這一觀點，否則績效評估體系無法運作?！八M一步補充道。

任何一位人力資源部門成員都會同意，高層的認可對于一個新的評估系統的成功實施來說是至關重要的。但是Parkington還認為，高層的實施也是很重要的?！蓖ǔ５姆椒ㄊ牵覀冊谒械钠胀▎T工或所有低級別的項目參與者身上試驗一下，而不是最高管理層也實行?！癙arkington說，”但是最高管理層需要最早服藥。然后，當你再推動這一項目時，整個組織看到管理高層已經實施過了。"

解決方案九：績效管理兩大錯

寫字寫“人”，左一撇，右一捺?？冃Ч堋叭恕?，要傳達，要獎勵。這是企業最易犯錯的兩大環節。

（編者按：本刊2004年2月號的《績效管理“基本法”》一文指出：績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，變靜態考核為動態管理。本文則進一步闡明，“人”的因素是績效管理與戰略掛鉤的關鍵——有效的績效管理體系能夠指導員工的行為、激發他們的進取心，而員工

是企業戰略的具體執行者。在塑造以績效為驅動的組織的五大關鍵要素當中，企業最容易在兩個環節上犯錯誤，即“傳達目標”和“獎勵員工”。）

很多公司都不太關心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對自身的前進方向茫然無知。它們沒有將組織的目標與員工日常所從事的活動有效地聯結起來，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業績掛鉤。不過，有越來越多的高層管理人員開始意識到，企業必須加強員工薪酬及其績效表現與公司戰略之間的聯系，只是大多數公司還沒有找到如何加強這種聯系的辦法。其實，企業績效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關鍵所在。

究其根本，績效管理的目的是為了激勵所有人齊心協力地執行組織的戰略-包括企業的雇員、合作伙伴、供應商、代理商以及企業內外的其他人。不過，根據平衡計分卡協會的卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）所做的調研，大部分公司在戰略的執行上不力。另外，該研究發現，平均只有5%的人理解所在公司的戰略；只有25%的管理人員制定了相應的激勵措施，促進組織戰略的成功執行；有85%的高管團隊每月僅花不到一個小時的時間討論戰略；有60%的組織未能將公司的預算與戰略掛上鉤。

行業調查顯示，實施了績效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報，并且超越競爭對手。這是因為它們把個人的活動與組織的戰略聯系在一起，并最終提高了組織的整體績效。

有兩大環節總被忽略

要將公司改造為以績效為驅動的企業，你必須完成以下各項任務（參見副欄《績效管理五要素》）：

● 協調。協調組織各個業務單元的目標及資源。

● 傳達。向所有參與公司業務運營的人傳達這些目標，并管理他們的績效。

● 獎勵。獎勵績效出色的員工。

●了解。根據實時信息，了解組織及每個員工的績效。

● 優化。借助管理模型與分析方法，優化戰略的執行。

績效管理不僅需要考慮到整個組織的情況，還需要考慮在員工個人績效、部門績效及公司績效之間存在的密不可分的聯系。

一個有效的績效管理辦法框架必須具備以上五個關鍵組成部分。不過，大多數尋求經營業績改善的公司都將注意力集中在“協調目標，了解績效，優化執行”這三個步驟上，因為它們對全公司績效的影響是最明顯的，結果，往往把“傳達目標，獎勵員工”忽視了。而這兩步才是指導員工行為，使其與組織戰略掛鉤的激勵因素。

尋求經營業績改善的公司都必須綜合實施績效管理的這五大關鍵組成部分（協調目標、傳達目標、獎勵績效、了解績效以及優化執行），方才能夠真正有所成就。

缺失之一：傳達

大多數有關“績效管理”和“績效評估措施”的討論都是圍繞組織績效展開的。在這類討論

中，人們最常遺忘的話題之一是：企業要將組織的目標與員工個人的活動及目標緊密掛鉤，實際需要哪些績效評估工具、方法以及流程。

傳達戰略目標。要將員工與組織的目標聯系在一起，你必須將組織各個實體的戰略目標層層傳達給所有的員工。你應該給每個人設定特定的工作目標，使之為公司的戰略目標提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績效將如何評估，他們的工作表現將如何幫助公司實現高層次的目標。另外，還要權衡每個目標的重要性，這樣員工就知道應該將精力集中在哪些地方。

市場風云變幻莫測，每年或每半年設定一次目標，還遠遠跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標最能適應市場變化的情況，就必須每季設定一次，并對之進行評估。

通過定期設定目標并將之層層傳達給組織里的每一個人，企業管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰略相關的活動上，從而提高員工隊伍的生產力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰略方向及員工行為，從而在競爭中脫穎而出。

建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經營成果，企業還必須有意識地把員工分派到組織中面臨發展機會的業務單元。商業機會通常會在組織的戰略目標中反映出來，所以，當你安排員工去做最需要他參與的工作時，他就能為公司的戰略貢獻自身最大的價值。如果企業不能做到人盡其材，對于銷售部門來說，這就意味著營收增長機會的喪失；對于其他部門來說，則意味著資源的浪費或者成本的增加。

銷售團隊的工作主要是為企業發現并抓住業務機會。所以，以績效為驅動的銷售團隊的領導者必須為銷售人員劃定銷售轄區，指定他所負責的客戶或潛在客戶。要做到這一點，他們必須為每個銷售區域的市場潛力制定一個對標，了解面對如此潛力的市場，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經理根據當地的具體情況做出調整。

在組織的其他部門，企業可以通過各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產型企業根據生產需要調配工人，專業的服務型公司會根據項目的內容分派不同的咨詢師去跟進，制藥公司以及高科技公司會讓它們的專業研發人員進行一些新的具有光明前景的項目的研究。

標準化的資源調配流程不但能夠提高員工隊伍的生產力，還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個銷售區域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營收增長的機會。把最適當的資源配備給最適當的員工能幫助企業降低成本。

設定工作指標。有了一個好的資源調配流程后，要使人員的生產力最大化，接下來要做的是設定工作指標。指標一定要設定得恰當，才不會讓員工覺得指標設定得不公平、難以達成或者令人信心全無。雖然很多人都覺得指標這類東西只適合于銷售人員，其實對于組織里的其他員工，也可以用指標來為他們設定有效的績效目標。指標是數字化的工作目標，既可以用絕對數，也可以用整體目標的百分比來表示，不管評估的尺度是營收、利潤，還是新增的客戶數，或者經營活動的其他計量單位。

對銷售團隊而言，一個有效的指標設定流程應該是利用眾多數學方法（類似于用來決定銷售轄區資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標層層傳達給銷售隊伍中的每一個人，并且允許銷售經理根據當地的情況做出調整。為組織其他人員設定的指標可以是該員工處理的呼叫電話數（以呼叫中心為例），生產的無缺陷部件數（以生產型企業為例），或完成的咨詢服務次數（以金融服務公司為例）。

有效的員工工作指標可以幫助企業通過給員工設定數字化的工作目標，提升員工的生產力-前提是員工的薪酬與該生產目標掛鉤。由于指標是可以隨時調整的，公司就能根據市場變化的情況或外部事件快速做出反應。

評估員工績效。企業要想提高員工的生產力、成為以績效為驅動的組織，就必須為員工設下具體的工作目標。不過，在員工實現他們的目標，并進一步提高生產力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經理人員應該明確規定組織中各個職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時制定客觀的標準去評估員工的能力水平。然后，確立一個連貫的、標準化的員工績效評估流程，利用來自員工的同事、上級、下級甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評估每個員工的績效。

正如目標的設定應該每季進行一次，員工績效評估同樣應該每季進行一次。這可以確保存在績效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評估員工的工作績效，不但可以提高員工的團隊合作精神，在整個組織灌輸一種一致的企業文化，還能降低勞動力成本。

通過培訓來提高員工技能。當你發現員工的技能存在不足時，你要決定給他們提供什么樣的培訓，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓的成效。如果企業知道如何評估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰略優勢。企業在培訓方面的一般需求通?？梢酝ㄟ^企業學習解決方案（ELS）來滿足，包括銷售人員培訓、客戶培訓以及企業大學等。如果有可能的話，這類工具還可以通過在一種實際的工作環境下給員工提供培訓，幫助他們“按需”學習。學習管理系統（LMS）以及在線學習系統似乎開始做到了這一點。

通過以一種標準化的方式評估員工能力、安排培訓活動，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業能力，進而提高他們的生產力。另外，員工培訓系統的標準化有助于公司根據戰略的轉變調整員工的技能，并削減成本。

缺失之二：獎勵

面對由于政府審查力度的加大而產生的壓力，公司開始主動評估組織的整體績效。然而同時，很多企業都沒有實施用以傳遞組織戰略目標的流程，也沒有實施定期評估員工個人績效的流程（根據員工完成工作目標的程度，以及所展示的個人技能及企業文化價值來評估其績效）。另外，員工也看不到當他們根據公司的戰略調整自己的行為時，能得到哪些直接的獎勵。

評估組織績效和個人績效。要將員工個人的薪酬與工作業績掛鉤，公司必須了解組織和員工隊伍（包括公司每一個人以及公司內外的團隊）的績效表現。通過持續不斷地評估員工個人及整個組織的績效，你能在公司灌輸一種責任感。在一套公認的績效標準的基礎上進行員工績效的評估，可以建立以績效為驅動的企業文化，讓公司領導人對運營狀況有更清晰的了解，并幫助經理

人員搶在問題影響到公司戰略執行之前把它們解決掉。通過定期與每一個員工溝通績效評估結果，標準化的績效評估流程還可以提高員工隊伍的生產力。

將個人績效與個人收入掛鉤。很多管理團隊在給下屬指派好工作目標后，會評估其目標實現情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數據更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績效結果，就必須將員工的工作表現與其收入掛鉤。

大多數公司總是試圖自己來設計某種既費時費力、又容易出錯的僵化的管理體系，將員工的績效與薪酬掛上鉤。結果可想而知：員工績效達不到最佳，公司所制定的戰略以及激勵性的薪酬計劃無法促成期望的員工行為的形成。

當員工交付出公司期望的工作成果時，如果公司能夠直接給予他獎勵，這將有助于打造出一個以績效為驅動的組織。將薪酬與績效掛鉤可以為企業帶來諸多益處。公司可以通過實施最新的“按績效定薪酬”的計劃，管理員工的行為，從而迅速應市場變化而動。它們還能借此改善員工對工作的滿意度，并且通過明確公司對員工的期望值，明確獎勵機制，留住出色的員工。

以績效為驅動的基本條件

大多數公司都沒有具備成為真正的以績效為驅動的組織的條件。有的企業可能缺少一種勇于冒險的企業文化，有些企業則害怕承擔責任。促使企業的績效管理措施取得成功的因素有很多，不過，對于剛開始采取相應的流程、以期成為以績效為驅動的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進行企業文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標的實現掛鉤；三是公司必須具備相應的軟件，把績效管理包含的理念落到實處。

確保高層的投入。打造一個以績效為驅動的組織，歸根結底是企業文化層面的事。員工必須敢于面對風險，愿意為實現目標而努力去爭取實實在在的進展，并且要對自己實現目標的能力有著清醒的認識。文化變革是一項大工程，要求企業最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領導。因此，企業高級管理層必須完全接受績效管理的理念，致力于推動它的執行，支持組織每個層級所采取的績效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關者、流程管理者、客戶、供應商以及合作伙伴溝通，從而可以進一步強調這些理念。

薪酬與工作成績掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少，但要確保績效管理戰略的成功實施，這還不夠。企業在實施績效管理辦法時，常常遺漏的一個環節是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實踐被全組織的員工所接受。當員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時，他們就會努力改進不佳的行為。只有當這種與金錢掛鉤的關系形成時，績效管理系統才能真正發揮潛力。

利用相應的軟件來實施績效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數據，或者在不同的部門和業務單元應用不同的系統，那么它可能無法成功實施績效管理項目。要成為一個真正以績效為驅動的組織，公司需要具備一個有效的軟件系統，使眾多與績效管理相關的綜合流程實現自動化。

績效管理戰略為企業提供了一個標準化的框架，可以用來組織、分派、評估和監控所有的目標。這一框架迫使公司系統地規劃、執行以及評估業務成果，這樣做可以保證成功的企業繼續保

持它們的競爭優勢，同時，將自身的潛力發揮到極致。

解決方案十：填表格不是績效管理

此類“表格依賴癥”必然導致績效考核流于形式。表格填好后，大家又回到現實中，把績效管理置于一邊。

一、填表格不是績效管理

在企業當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，就會出現一種奇怪的現象：整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情。

表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之后，企業又完全回到了現實當中。幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

警惕“表格依賴癥”

在很多直線管理者的眼中，績效管理的全部就是填寫人力資源部制定的績效管理制度后面的那些表格。他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現員工目標與企業戰略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內。

筆者把這種現象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業績檔案管理卡、業績反饋卡、績效改進計劃表等等。

當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為企業開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。

這種現象已經比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕！

避免績效管理淪為表演

一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者（直線管理者）不按這樣的流程執行，那么績效管理必然在執行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

而實踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。

比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。

這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒。方案在前期溝通的基礎上，被企業老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業整體績效的設想能否得到實現，這些全要看直線管理者的表現。

而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。

于是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現實中，把績效管理置于一邊。

二、將考核表格作為溝通工具

如果管理者認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那么企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上。而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。

表格不是績效管理的全部

實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心于使用這些工具而忽略其他，并且花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。

這也是為什么管理者熱衷績效管理相關表格而形成對表格的依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的！

發揮表格的溝通作用

所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當的時機發揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。

一個具備優秀溝通技巧的稱職經理能讓任何考核表格發揮作用，而一個不稱職的經理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點補充進去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理發揮更大作用。

三、持續溝通提升績效

如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業的績效。

我把績效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業績檔案。

通過這三個過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標以及指標的評分標準達成一致。

設定考核目標

在績效周期內，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心愿意接受管理者的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與管理者溝通，尋求管理者的支持。

這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發展，最終實現和超越這些目標。

與員工做績效考核面談

考核時間到來的時候，就可以進行績效評估對話了，由于在制定績效目標的時候以及績效周期內，管理者與員工做了充分的溝通和對話，那么，績效考核就不再是一個困難的事情。

管理者也不再單獨打分，而是與員工以對話的形式一起打分，與員工做績效考核面談，在面談中，管理者對員工上一績效內好的表現進行總結，并提出表揚，激勵員工繼續努力。

同時，管理者也應該直接、具體地指出員工不好的表現，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續進行深入溝通，直至雙方達成一致，最后管理者還應對員工提出改進意見，幫助員工制定績效改進計劃，達到改善員工績效的目的。

觀察和記錄員工表現

另外，非常重要的一點是，績效考核應以“沒有意外”為原則，即績效考核的時候，管理者和員工對一些考核指標的完成情況以及員工的績效表現的看法應該是一致的，至少不會出現較大的分歧，這是也保證績效考核結果公平的一個根本準則，必須嚴格遵守。

那么，為了做好這一點，管理者就應該在績效溝通中注意觀察和記錄員工的表現，形成員工業績檔案，這也是對績效管理的過程進行控制的一個很好的手段。對員工好的績效表現和不好的績效表現都要記錄，尤其是不好的績效表現，在記錄的時候還要請員工簽字確認，以免以后在考核的是否發生不必要的爭執。

記錄員工績效的主要方法是關鍵事件法，即對員工績效有重大影響的事件進行記錄。當然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結、各類報表、分析報告等。

記得北美著名績效管理專家羅卜特·巴克沃先生講過一個故事。有一次，某著名企業的人力資源總監繪聲繪色地向他介紹企業引進的績效管理軟件系統。憑借這套系統，績效目標的設定由主管和員工通過電腦網絡進行。

每當考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網絡進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發回到網絡系統，就可以了。這樣節省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。

聽了這位總監的講述，巴克沃說，“其實科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績效管理的效果?！?/p>

科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作。畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，并非全部?？冃贤ú攀枪芾響撝铝ψ龊玫闹攸c工作。

解決方案十一：八個維度評價績效管理體系的有效性

如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：

一、戰略目標；

二、角色分工；

三、管理流程；

四、工具表格；

五、績效溝通；

六、績效反饋；

七、結果運用；

八、診斷提高。

評價緯度一；戰略目標

如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什么？是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解并落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。

戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，并把戰略目標分解到，形成經營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。

評價緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。

做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。

1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。

2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷并向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。

3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，并建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，并向經理進行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績效目標；⑹在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，并制定績效改進計劃。

評價緯度三：管理流程

很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：

1、制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；

2、績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；

3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；

4、績效診斷與提高（D），總結提高并進入下一循環。

評價緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：

1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立關鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便于明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現并建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。

3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。

4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。

5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。

6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。

評價緯度五：績效溝通

實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是指績效評價結束后對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！

評價緯度七：結果運用

通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那么優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束后沒有對表現不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束后，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

評價緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！

結束語：以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度對績效管理體系有效的評價進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望能對企業建立更加有效的績效管理體系起到幫助作用！（? 世界經理人）