第一篇：執行力——企業的靈魂

執行力——企業的靈魂——讀《向解放軍學習執行》有感

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。在市場經濟、全球經濟時代，執行力薄弱的后果是極其深遠、相當致命的。一些簡單指令的執行不力，可能會延緩進度，或造成局部的損失與落后，但是，慮及長遠，或者一些重大的戰略、方案的執行不力或實施走樣，卻可能使偌大的企業毀于旦夕。在人類所有組織體系里，軍隊執行力是最強的。因為在任何軍事行動和對抗中，執行力關乎人命傷亡、陣地得失、戰役成敗。設想一下，如果沒有軍令如山倒的執行力，哪能換來戰爭勝利、國家和平？商場如戰場，企業若想獲得成功，在激烈競爭中生存發展，必須具備強有力的執行力，惟有鐵血者才能勝出。根據書中具體歷史事件舉例分析，總結心得體會如下：

1、提高執行力。學習解放軍，首先應該學習他們最鮮明的特點——服從、執行、令行禁止的作風。服從是軍人的天職，更是解放軍這個組織具有效率的基礎和前提。解放軍在80余年的成長歷史中，同日軍、美軍、印度軍隊、蘇軍、越軍及以美國為首的聯合國部隊作戰，從無畏懼，從不退縮；在世界上許多堪稱強大的軍隊面前，中國人民解放軍遇弱則強、遇強則剛。遵守部隊紀律、無條件服從并執行，使解放軍具有超強的組織效率和戰斗力。相應的，在企業內部，員工

首先考慮的不是自己愿意做什么，而是企業需要我做什么。在執行問題上，首先不要抱怨別人的素質、別人的執行力。提高執行力是要每位員工從現在開始，從自身做起，踏踏實實每件事，認認真真每一天。

2、執行文化。首先，解放軍強調的是：一切行動聽指揮，軍令如山倒。解放軍擁有強大的行政命令體系，軍人以服從命令為天職。在這種指導思想和文化氛圍的背后，體現的是一種高度的責任感，堅定的意志和信念！在企業里，經常會發生執行不到位，或者執行偏差，而往往對執行效果缺乏與之相匹配的獎懲體系，導致缺乏執行力文化和風氣。并且，明確執行方向同樣不可忽視，在解放軍戰斗歷史中，從士兵到高級將領，從幾乎赤手空拳到“小米加步槍”，從單一兵種到現代化種類齊全的合成軍，唯一不變的是：緊緊和人民站在一起，全心全意為人民服務。對企業來說，要想打造超強的執行力，就必須向解放軍一樣，擁有自我組織的宗旨，明確企業的執行方向。

3、執行力是一種表率。執行既然是一種文化，就不是某一個人的事情，更不能只是員工的事情。書中引用孔子一句話很有說服力“己欲立而立人，己欲達而達人”，作為現代組織領導者，必須以身作則，把“照我說的做”改為“照我做的做”，用無聲的語言來激勵下屬，才能充分發揮榜樣的力量。在企業的運作規則方面，我們很難指望一個管理者都不能執行的規定要求普通員工嚴格遵循。如果沒有一個好的表率，我們不可能形成一種默認的規范，時間長了也就會打破我們好不容易形成的良好制度氛圍。

4、制定執行原則，用制度約束團隊。“沒有規矩，不成方圓”。規矩是組織成員行為能夠全體一致的前提和基礎，規矩是組織事前明

確的各種行為規范和標準，是一種“剛性”的規范。解放軍把“制定規矩”作為建立高效組織的前提，作為建立高度信任組織的有效措施。解放軍在成立之初就制定了“三大紀律、八項注意”的規矩，明確了解放軍戰士能干什么、不能干什么，經過實踐，贏得了老百姓的真心依賴和擁護。同時，解放軍在制度設計上從“保證壞人不能做壞事，起碼做不了大的壞事”方面入手，并建立了一套行之有效的監督、檢查機制，用好的制度造就好人，在制度建設上保證了組織團隊的穩定。如果一個企業沒有“規矩”，沒有明確的規章制度，員工就不知道自己該干什么不該干什么，沒有剛性的制度和標準行為規范的約束，員工就會 “隨心所欲”，“為所欲為”，企業就會失去控制。人都有私心，企業要從根源上防范員工的自私行為，只有建章立制，用“規矩”來約束員工。企業作為現代社會的一種特定組織，規矩就是內部規章制度，企業必須根據行業特點和自身實際，依法制定各類規章制度，規范員工的工作行為，達到用制度來約束和激勵團隊的目的。

5、持續打造。軍隊的卓越執行力和杰出的團隊能力并不是天生具備的。正所謂養兵千日用在一時，卓越和高效是和日復一日的辛苦訓練分不開的，企業很少有這方面的規劃和培訓，也缺乏政策的導向性，部分企業具備超強的執行力得益于領導人的風格，真正把執行力作為一種文化、一項制度來長抓不懈怠的企業非常少。很多企業在創業初期，由于危機感的推動而發展良好；在取得一定成績后，容易形成不求有功、但求無過的氛圍和心態，丟掉了持續的創業精神。我們生存的商業環境正以超乎想象的速度變化發展著，企業經營如逆水行舟，不進則退，必須居安思危，持續打造執行文化的氛圍。

執行力對于企業而言，就是把長期的戰略一步步落地生根的能力。有執行力未必能成功，沒有執行力一定會失敗，要想真正地提升自我的執行力，做到有效執行，就必須向這個世界上最有效率的組織學習。事實上，人類組織發展的全部歷史證明：世界上最有效率的組織是軍隊。世界現代企業100余年的管理實踐證明：軍隊的管理思想和管理方法是企業最好的榜樣。

第二篇：企業靈魂

企業靈魂

當前中國企業文化關鍵問題分析

在給企業咨詢的過程中，我發現大部分企業雖然已經開始對企業文化開始重視，但相當一部分企業卻在某些關鍵問題的理解方面存在誤區，就此我們針對當前企業文化的現狀進行了一次調查。在調查對象中，來自國營企業的占45.8%，民營企業的占37.5%，合資企業的占16.7%。

1．關于企業文化建設部門

（1）由調查結果可以看出，只有13%的企業有專門的企業文化部。62%企業的企業文化工作分散在黨委工會、人力資源部及策劃部上。傳統的職能部門在負責企業文化工作時缺乏系統的思路，如策劃部負責企業文化就偏重于企業的形象宣傳，人力資源部負責的企業文化偏重于內部員工的凝聚力，黨委工會負責的企業文化偏重于政治思想工作。而企業文化工作要取得更好的效果，就必須內外兼修、平衡發展。

2．關于企業文化的評價

（1）我們許多企業只是在表面上做企業文化，企業文化并沒有落實到員工的心中去，員工從形式上看接受了企業文化，卻對企業沒有高度的認同感。再加上我們此次的調查對象以中高層為主，這就更加證明了企業文化在管理層的滿意度也不高。

（2）40%的人認為企業文化是虛的。說明企業文化工作在大部分人看來還比較形式化，或者說絕大部分企業的企業文化只是做表面文章，企業文化的落實機制及工作相對滯后。

3．關于企業文化現狀

（1）企業對企業文化的重視偏重在企業的形象戰略，對內部的塑造及顧客的價值觀上重視不夠，因此文化工作體現在經營業績上的比例自然就少。

（2）當前企業文化塑造的主要障礙是企業對企業文化建設工作的忽視，將企業文化從屬于傳統企業管理的某一環節，沒有將它與企業戰略、人力資源相提并重，這是企業文化不足的主要因素。

4．關于企業文化的發展趨勢

中國企業是從企業形象設計及品牌文化開始接觸到企業文化的，企業文化目前作為一種管理理論和方式暫時還不是十分被認同，但我們有理由相信，隨著管理的不斷發展，企業文化將成為一種新型的現代管理方式，它必然同其他管理職能一樣，被企業所接受。

中國企業文化的三大誤區

1．CIS式的企業文化

中國企業文化的一大悲哀就是將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更虛。

CIS分為MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別），之所以分成這三部分，是希望通過三大識別系統在激烈的市場競爭中能夠使消費者很容易區分出企業的差異性，從而建立企業品牌。從這個角度來說，CIS有包含企業文化的內容，就是MI理念系統部分，這是它與企業文化交叉的地方，但由于出發點的不同，通過導入CIS的企業理念會側重在企業的宣傳方面，就是說CIS的企業理念部分往往做的很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業的核心價值觀，充其量說是企業的對外宣傳的口號而已。

2．政治思想式的企業文化

針對國有企業政企不分的情況。

3．全盤西化的企業文化

西方企業管理理論能否在中國運用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標準就是它能否融入到中國文化當中。中國什么管理理論都可以引進，就是企業文化不能引進。原因很簡單，企業文化是基于民族文化的根基之上，任何先進的管理模式如果不能與當地文化相結合，那它就會水土不服。

中國企業文化更多的不是要去學西方企業的精神內涵，而是學習他們如何執著的將核心價值觀轉化成企業員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業文化的支柱，也只有基于中華民族文化的企業文化才可能是中國企業的文化。

第三篇：企業執行力

集團型房地產企業戰略與執行力的提升

如果說集團企業的戰略是高樓大廈，那么企業的執行力就是戰略實現的手段，是企業管理最重要的地基工程，有了好的基礎，不一定能夠建成高樓大廈，但是沒有好的基礎，是絕對建不成高樓大廈，即使勉強建成了，也是危樓，隨時可能倒塌。信息化軟件及管理應用模型在信息時代成為集團企業全體強化執行力的工具。

具有競爭力的房地產企業未來的發展方向就是集團化。具體表現為二種形式，第一種為專注于房地產領域，實現足夠的土地貯備、多項目、跨地域運作。第二種表現形式是以房地產為主業，同時涉足其他行業。

發展中的集團企業需要思考的是如何實現自己的戰略。

集團型企業戰略管理，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，通過軟件系統管理工具，充分發揮現有人力資源的執行力，確保企業的戰略目標的實現。

越多越多的集團型企業開始重視戰略管理和戰略執行，但是很多企業在戰略管理和戰略執行方面無疑還存在很大的困難。集中表現在三個方面：其一，企業全體員工從董事長、總裁、總經理開始，高強度、高負荷工作，從來沒有去認真分析，大家為什么這么辛苦？有沒有可以改進的地方和方法；其二，對信息化管理軟件和管理模型不清楚、不了解，有畏懼心理；很多企業的觀點是：等我們忙完了這個項目再說、等我們賺錢了再說。其三，企業戰略執行授權和監管分寸掌握不好，一抓就死，一放就亂。

基業長青的集團企業，到底如何通過軟件系統和管理應用模型來強化執行力？管中窺豹，我們從集團總裁這個核心崗位來說明，可從一斑而見全局。

首先在集團各子公司實施協同辦公平臺，目標：完成二次飛躍。通過實踐管理應用模型、結果導向管理應用模型、過程控制管理應用模型實現第一次飛躍——舉重若輕，解決了信息采集、信息查找、信息交換、信息確認的費時問題，節省出大量的工作時間。第二次飛躍——舉輕馭重，是將全體員工釋放出來的時間去管理更多的業務。總裁可以借助這二次飛躍把自己的工作重心放到找資金、找土地、找項目、招人才等戰略資源上來，并強化企業對各種資源的整合能力。在實現協同辦公以后，結合集團企業決策和管理應用模型來闡明執行力的有效貫徹。

新的資源尋找到以后，集團總裁應該著手增加經營業績管理模型和動態資金管理模型。借助這二個管理應用模型實現授權和監管的和諧管理。成功集團企業的戰略實現首先是企業管理流程不斷優化的過程。這個過程可以借助PDCA循環。P表示計劃（Plan）。戰略計劃首先要明確集團企業長期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未來兩到三年的分析，設定中期的目標：接著，通過具體戰略及關鍵績效指標分解目標。每一個子公司都應該有關鍵績效指標。目標分解以后，就可以擬定行動計劃，將這些具體戰略和關鍵績效指標按照時間單位（如、季度、月份或者周）層層分解到每個管理部門。有了行動計劃以后，開始執行計劃，即D表示計劃執行(Do)。在執行計劃的過程中應該隨時有反饋來監控、評估我們計劃執行的效果，C表示監控(Check)。在監控過程中，如果發現戰略執行與計劃的差異，馬上就可以進行調整，優化相關的業務流程。A表示了這個不斷改進和優化的過程(Act)。

在這個過程中，計劃分解到時間單位后，就有了一個比較參考值，可以把偏離這個參考值的固定百分比作為預警線。這樣對于資金支出、成本控制、銷售收入、工程進度的了解和控制，總裁只需要通過軟件數據對比即可了解公司現有的運營狀況。在預警線以內，總裁可以大膽授權給相關責任人去工作。一旦發生預警以后，系統自動郵件、短信提醒給總裁、子公司總經理、項目總監、具體負責人等，由事前企業管理制度規定的負責人分析引起異常的原因，以及對整個項目實施過程的全部影響，并提出挽回異常報警的解決方案，這個方案可行，總裁授權給相關責任人去執行，如不行，可召集開會重點解決。這樣，無論出現正常和異常的情況，總裁都可以節省大量時間。

集團型企業在戰略管理方面需要避開以下癥結：

癥結之一：在制定遠景和目標的時候，有些企業并沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力。

癥結之二：在制定具體戰略的時候，沒有考慮到整合企業人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業內部四分五裂，戰略目標被“五馬分尸”，最后的結果讓人慘不忍睹！

癥結之三：在擬定計劃的時候，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中并明確他們的衡量指標。

癥結之四：執行戰略、監控績效的時候，缺乏合理的業務流程及稱職的員工。為什么已經下達的戰略執行不力？原因兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰略執行當然會出現問題！

戰略企業管理的創新與突破——軟件信息平臺輔助管理

上面我們看到了中國企業戰略面臨的困難及深層的原因。那么到底要怎么做，才能確保企業戰略的實現？

企業戰略管理的成功要素已經非常清晰。那就是要確保戰略企業管理取得成功，企業首先必須將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向。績效衡量連接了戰略企業管理的各個層次。以績效衡量為核心，一套新的戰略企業管理系統是最好的執行工具。！

集團企業績效管理就是以績效衡量為核心的，幫助管理者實現企業的戰略目標的一整套方法、工具、流程與制度。企業績效管理通過兩個內在機制實現了一整套以企業績效為核心的戰略企業管理循環：一是企業績效管理實現了一整套規范的流程和執行順序；二是企業績效管理實現了一整套持續的運作和改進機制。這兩個機制表現為通過信息管理平臺實現完整的“企業績效管理循環”。

這個循環分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估及報告。

第一個階段 設定目標

企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求、以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標；同時，全面整合企業內外財力、物力、人力等資源，統一工作方向，并設定關鍵績效指標。

要完成設定目標的任務，我們需要以下工具，第二個階段 建立模型預測

企業在這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型；然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響；最后根據模擬結果，選擇最佳企業戰略執行方案。

第三個階段需要我們把將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到集團企業各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標；還需要我們根據歷史數據及戰略目標制定部門與集團的預算計劃。做計劃預算，必須要有一個多層次的、可伸縮性的計劃分解工具，要具備績效指標工具和全面預算工具。

這套方法能夠幫助集團企業將總裁的戰略轉化為子公司總經理的目標，子公司總經理把他的目標寫成戰略，然后又把這個戰略改成下面的部門經理的目標，部門經理又把他的目標轉成他的戰略，然后再將這套戰略改成底層經理的目標，如此層層相推，一直到每一個員工為止。

第四個階段 監管

在企業、部門、員工執行計劃過程中，對績效指標進行追蹤；追蹤的結果與設定的標準做比較，分析其中的差異，并對潛在的問題發出預警；在企業各個層面績效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平臺，能夠實時地展示集團企業每一個崗位的關鍵績效指標，能幫助管理者做有效的戰略分析。

第五個階段 分析評價 集團型房地產企業戰略與執行力的提升

分析評估即通過對財務、工程成本、客戶/市場等數據的多維度、深入分析，提供信息，幫助每一位員工做出實時、正確的調整；分析評估戰略目標的實施績效并將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

第六個階段 報告

這個階段需要及時、完整、精確的將財務、業務、營運的績效，報告給企業管理者；同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理能同時實現內部報告和外部報道。

這個層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營的應用層次上的相互聯系又相對獨立的特點。在戰略企業管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。通過信息平臺對三個層次的劃分，從根本上解決了執行不力經常遇到的通病，那就是有權利者沒有足夠的信息，有信息者沒有足夠的權利。

以上分析說明了，信息管理平臺作為一項新的管理創新，能夠與戰略企業管理PDCA控制過程實現完美的結合，其實現的途徑就是通過軟件系統和管理應用模型，確保在企業營運過程中能夠始終提供正確、實時和完整的信息，用優秀的執行力來確保完成乃至超額完成集團企業的經營目標。

第四篇：淺析企業執行力

淺析企業執行力

摘要：成功的企業20%靠策略，80%靠執行力，只有執行才可以創造企業的收益，其余的全是企業成本。當今企業常常是戰略、策略、目標等一籮筐，你爭我議、只說不練，沒有將所制定的策略、目標等落實到計劃行動上，更沒有一個有效的監督程序及賞罰機制監督執行等，最后戰略沒達成、目標未實現，通常還會把責任歸咎于戰略決策的失誤上。但大多情況下，戰略決策本身是正確的，而是缺乏有效的、嚴格的、實際的、系統的執行所導致。沒有執行就沒有一切，再好的決斷，不卷起袖管去做，最終都是一紙空文。本文對當今企業弱執行力的原因做了簡單的分析，并對如何建立強有效的執行力提出了一些措施及方法。

關鍵詞：執行力；企業；文化；決策；領導力；制度；監督

正文：

經營分析總結會討論制度時，均未與企業制定的策略、戰略相結合的去制訂制度，而是戰略和制度分開討論，這就造成了制度與戰略可實施性的脫節。最后企業不得不在以后的操作過程中，一次一次的修改制度，延誤策略的執行。

制度的不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣，就會不利于執行。企業每定一個不合理的制度，從某種意義上講，其實就是給執行者頭上戴上一個“緊箍咒”，也進一步增加了執行者內心的叛逆心理，最后導致員工敷衍了事，使企業的制度流于形式。

（三）、沒有進行執行前和執行力的培訓；

執行前的培訓相當于出軍前的“誓師”，執行力的培訓相當于“打靶場的訓練”，兩種培訓的有機結合，可以造就超強的執行力。當今國內很多企業培訓力度弱、培訓質量低、培訓內容單一，不能激發員工執行力的發揮，導致本來該有的執行力下降。

（四）、執行的過程阻力大、過于繁瑣；

企業運作太過于呆板，企業員工在執行任務的時候，按章執行，囿于條款，不知變通。執行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。

（五）、缺少科學的監控及監督考核機制；

現在越來越多的企業已經開始意識到監控、監督的重要性，開始重視監督機制的健全和完善，但很多還停留在領導者的想法和做法一些表面文章上，并沒有制定系統、完善、規范的監控、監督機制。這就容易造成“無法可依”的嚴重后果，執行大多是靠執行者本人自覺、自愿和個人自發的某種積極性。而對于一些積極性不高或執行不到位的員工來說，就不能按時、按質完成公司下達的各項任務。

（六）、缺乏大同的企業文化，沒有樹立較強的企業榮辱觀；

文化是一種認同，文化是企業員工形成統一榮辱觀的根本。目前我們很多企業的文化只是一句口號、一個目標或者是一個希望而已，國內大多企業將企業文化變成標語貼于墻上，認為就是大同的企業文化了。其實不然，企業文化和企業榮辱觀沒有通過相應的措施深入到員工的心里。在工作的過程中，某些員工執行力偏差了，也就不會有人去提醒他。

我國孔子《禮記·禮運》中說道：“故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜、寡、孤、獨、廢疾者，皆有所養，是謂大同”。而對于企業的大同來講，是謂強幫弱、快扶慢、智幫癡、上服務于下、下尊敬于上的企業文化，只有形成文化傳承、文化修養、企業文化再度學習的良好氛圍，企業榮辱觀相對也就建立，企業整體執行力才能夠得以提升。

（七）、沒有很好的把工作匯總、分析，缺少良好的工作方法。

企業員工在執行前未對工作做系統的匯總、分析及分解，這也是導致執行力偏差的一個重要因素。以上幾種，是導致現今大多國內企業執行力不強的因素，企業應當根據自身的條件、市場競爭行情等因時、因地、因人制定出自身提高執行力的方法。

第三、企業如何提高執行力？

（一）、提高管理者的執行力，“表率帶頭”帶動整體執行力的提高。

所謂“將源冰魂”，好的領導者要有智謀、有韜略、有心胸、有較強的執行力，才能激發員工的精、氣、神，才能使整個團隊更有戰斗力。

1、管理者要以身作則。自己應為之事，務求他人；今日應為之事，務待明日；

2、起表率作用，帶頭沖在前方，生命能量要強；

3、制定企業的目標，并分清目標的先后順序，予以執行。

（二）、建立強化執行力的培訓機制。

要提高組織的執行力，必須讓所有的員工，不論哪個階層、哪個崗位都要接受系統的培訓。

1、制定行之有效的培訓機制；

子曰:“工欲善其事,必先利其器”，這里的“器”就代表培訓機制。制定每次培訓的目的性、實踐性、預期達到的效果估計等，使培訓可以在節省時間的同時達到最佳的激勵效果。

2、制定人才培訓計劃；

人才的培訓，是企業后繼有人的手段。一個企業要想基業長青，必須時刻有能干事的人出來干事，無論在何時、何地都會有適合的人才出來填補空缺。

3、根據每位員工的特長做系統的開發；

每位員工都有各自擅長的方面。古語云：“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無所用之人”。領導者要善于發現并挖掘員工的長處，這樣每個員工才可以在公司里達到最大限度能力的發揮，企業才可以留得住人，并能有好的執行團隊。

4、提高企業內部的學習氛圍；

企業內部學習氣氛的建立，可以使企業形成“舉全員之力，聚全員之智”的良好局面。

5、培訓應從強化優點、糾正缺失方面出發。

有則改之，無則加勉。企業在培訓員工執行力的同時，要適時了解各階段的優點及不足，使培訓具有針對性。

（三）、制訂切實可行并與戰略目標相結合的制度。

通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現管理職能化、制度化、人性化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，才能提高管理效率和企業執行力。

1、用制度來規范執行力的標準；

通過規范化的制度來完善整體戰略規劃，規范執行標準，使員工按照制度規范行為，避免以個人思想去做事，實現調動員工執行積極性為目的。

2、用制度建立和加強執行力激勵機制。

執行力激勵機制包括薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。用制度建立和加強執行力激勵機制，可以有效地保障執行力的最終提升。

（四）、建立大同的企業文化，培養團隊的協作精神。

企業大同文化的建立要從企業形象、企業員工意識、企業榮辱觀方面中著手建立。在海爾，員工理解并認同了“真誠到永遠”的企業文化，所以他們在為消費者提供服務的時候覺得很應該，也會自覺的去執行公司的規章制度。靠制度的約束可以讓執行者得到60分；如果注重企業文化建設，注重執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分，甚至更高。企業文化的建立其實也是“以道御術”的最高表現。

一個公司即是一個團隊，團隊給予成員幫助不僅是物質方面的，更多的在于精神的升華。一個積極向上的團隊能夠鼓舞每個成員的信心；一個充滿斗志的團隊能夠激發每個成員的激情；一個善于創新的團隊能夠為每一位成員發揮創造力提供足夠的平臺；一個協調一致、和睦融洽的團隊能給每個成員一份良好的生命體驗。《亮劍》里面李云龍的部隊是一支指揮有方、建設有力、協作無間、士氣高昂的團隊，當這種團隊建立起來的時候，團隊本身就是一個“生命個體”。“亮劍精神”就是一個團隊高度協作的典范，就是“不

怕死，老子管你是誰，打得贏要打，打不贏也要打”的這種精神，這種才能一起進退，所向披靡。

（五）、執行力的監控、監督、監察機制的建立、確保執行到位，責任到人。監控是一種事前控制與事中控制相結合的控制方式；監督是確保各事項按章正確執行的有力手段；監察是對執行后工作的評估、檢查及執行到位與否的審核。三者有機結合機制的建立，可以確保企業每項工作事前、事中、事后都有一個評估體系，更好的確保執行到位，責任到人。

綜上所述，執行力是一把利劍，是企業實現目標的有力系統，是企業長期積淀的文化。沒有執行力，企業就沒有競爭力。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無一不是具有出類拔萃的執行能力。像通用電氣、微軟、Lenovo、IBM等就是如此。沒有執行力的企業不會長久，終究會在“血腥”的競爭市場中敗下陣來。只有建立強有效的執行力、建立執行力文化、促使每一位員工將執行能力發揮到極致的組織才可能長久發展，基業長青！

參考文獻：

[1]《贏在執行力》中國致公出版社 趙麗紅著2009年3月ISBN：978-7-80179-787-2北京

[2]《贏在執行》（員工版）北京出版社 余世維著 2009年6月 北京 ISBN：978-7-20007-814-5

[3]《實戰執行力》鷺江出版社連云堯著 2009年2月ISBN：978-7-80671-459-1

[4]《企業文化生存指南》 機械工業出版社（美）沙因著赫繼濤 譯2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2

[5]《管理與實踐》機械工業出版社（美）德魯克 著，齊若蘭 譯 2006年1月 ISBN：978-7-11117-767-8

第五篇：淺論企業執行力

個人或組織運用資源完成任務或目標的能力，叫執行力。從它的定義概括出執行力的四個要素即：組織（個人、單位）、資源（人、機、料、法、環）、目標（任務），結果（能力、技能）。如何運用和把握好這四個要素，是提高執行力的關鍵。我們公司目前正在開展“執行力”大討論，每一個人，每一個單位應該怎么做才能提高執行力，怎樣干才能成為一個有強大執行力的XX人，是每個嵩基水泥人應當著重思考的問題，一個有強大執行力的嵩基人才能為成就嵩基偉業貢獻力量。如何成為一個有強大執行力的嵩基人，特提出以下觀點和大家共商。

一、勤學苦練，提高技能，打好基礎。一個人、一個組織要完成自己的目標，最關鍵的是人的技能，組織的整體技能。一個不會開車的人，永遠也沒有可能把你送到一個目的地。就像一個對新型干法水泥工藝一竅不通的人，永遠不可能成為一個合格的中控操作員。因此，要達成目標、要完成任務、個人或組織的技能非常重要，這是基礎。在實際工作中,不斷總結經驗,學習新技術,使嵩基人整體技能的不斷提高，個人或組織的技能水平高低決定了個人或組織執行力的大小。因此，嵩基人的每一位員工，每一個下屬企業，每一個單位要想提高執行力，必須從提高我們自身的素質和技能抓起。要求我們在日常工作中要勤學苦練，積極鉆研崗位操作技能，認真學習專業知識；善于取人之長，補己之短，著力提高人才技能，只有技能提高了，才有可能熟練操作，運用自如，才有可能提高執行力。技能是提高執行力的基礎，希望大家通過各種途徑，采取各種方法，提高我們的技能，為提高執行力奠定良好的基礎。

二、善干巧干，不找借口，重結果重實效。也許大家都讀過《把信送給加西亞》的故事，羅文上校不講任何理由、不講任何借口，克服重重困難，冒著生命危險，把信送到了加西亞將軍手里，美國才贏得了戰爭的勝利。一個不找任何借口的羅文使美國贏得了一場戰爭的勝利。因此也拯救了無數人的生命。大家也許還記得今年節后大家在培訓課堂上看過的《沖出亞馬遜》的電影，正是由于“矮個人中國人王輝”不怕艱苦的訓練，不畏非人的磨難，不找任何借口，克服一切困難，最終擊敗了喪心病狂的大毒梟，為中國人贏得了榮譽。羅文和王輝有一個共同的特點，在執行任務中不找任何借口，善于思考、善于運用靈活的工作措施完成上級交給自己的任務。這是提高執行力的關鍵——不找任何借口。我們有些員工，有些干部，領導一下發任務，就找各種原因，他可能為你列出10條、20條……完不成任務的理由，但他懶得想出一條可以完成目標的辦法。只有不找任何借口，你才有可能去積極的想辦法，只有不找任何借口，你才能去主動的出擊；只有不找任何借口，你才能變壓力為動力；只有不找任何借口，才能提高你自己的執行力，才能幫你實現目標、完成任務。“管理就是不講理”，不講理的精髓就是“不講任何借口”。因此我們嵩基人在工作中要從思想和理念上徹底變革，要多做“羅文”，多仿“王輝”，才有望“把信送給加西亞”，才有望“沖出亞馬遜”，才有望完成2012年的各項目標任務。當然在不找任何借口的執行過程中，還有方法的問題，需要我們認真的去考慮和把握。

三、協調資源，共同努力，達成目標。資源在管理過程中起著非常重要的作用，一些目標的完成，一切愿望的實現，都需要一些人、財、物的幫助。因此資源在提高執行力的過程中起著舉足輕重的作用。對我們而言，就是要做到用好人力、物力、設備這些我們經常見到的資源。讓資源更好地為工作服務。特別是人力資源，我們一定要清醒的認識到，嵩基是一個團隊，要完成一個共同目標，要靠團隊的力量，靠一個人的單槍匹馬永遠實現不了嵩基的夢想。因此我們在工作中要相互團結，要利用好身邊的資源。共同努力才能達成目標，才能不斷提高我們個人或團隊的執行力。

四、目標明確，思路清晰，方法得當。明確的目標是提高執行力的動力。一個沒有明確目標的個人或組織肯定沒有很強的執行力，每一個單位都能明確各自的目標,同時又把大目標分解到每一個月份、每一個季度。有了目標，才有了參照物，才能有動力。再加上清晰的思路，適當的方法和措施，我們完成2012年目標任務才有了可能。讓我們盯住目標，理清思路、用對方法、完成目標。完成目標的過程就是提高我們執行力的過程。

五、鍥而不舍，始終如一，持續改進，持之以恒。“只要功夫深，鐵杵磨成針”，“三天打魚兩天曬網”永遠都網不住“魚”，提高執行力仍然要求有一個堅持不懈的態度和決心。海爾集團董事局主席張瑞敏先生說過“什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做好，就是不簡單；什么是不容易？大家公認的非常容易的事情認真做好就是不容易。”正確有效的管理就是要求我們每一名員工把一件事一千遍一萬遍的反復做好。希望XX的每一名員工都能在平時工作中認真領會和執行。

當然提高執行力還包括其它更多的內容和方法，只要我們大家認真學習，提高技能，不找任何借口克難攻堅，用好身邊的資源，團結協作、盯住目標、理清思路、堅持不懈、持之以恒，我們才能不斷的提高XX人的執行力。

XX偉業期待著有強大執行力XX人去開拓，去創造。希望XX的每一名員工都做一個有責任心、有強大執行力的新時代XX人，為XX美好的明天而努力奮斗。