第一篇：執行力和企業方化

執行力和企業文化

發表時間：2004-2-1

1一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

執行力誕生于企業信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。

“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣?！?/p>

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。

那么，企業文化產生于何處？

顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。

而最關鍵就是身體力行的復制。

上司就是企業文化？

我們看到在很多企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什么呢？

蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。

顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。

很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。

企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。

鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的復制過程產生巨大的殺傷力。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。

但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

執行力也是一種文化

執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。

執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。

首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。

而不是其它。

第二篇：企業執行力

集團型房地產企業戰略與執行力的提升

如果說集團企業的戰略是高樓大廈，那么企業的執行力就是戰略實現的手段，是企業管理最重要的地基工程，有了好的基礎，不一定能夠建成高樓大廈，但是沒有好的基礎，是絕對建不成高樓大廈，即使勉強建成了，也是危樓，隨時可能倒塌。信息化軟件及管理應用模型在信息時代成為集團企業全體強化執行力的工具。

具有競爭力的房地產企業未來的發展方向就是集團化。具體表現為二種形式，第一種為專注于房地產領域，實現足夠的土地貯備、多項目、跨地域運作。第二種表現形式是以房地產為主業，同時涉足其他行業。

發展中的集團企業需要思考的是如何實現自己的戰略。

集團型企業戰略管理，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，通過軟件系統管理工具，充分發揮現有人力資源的執行力，確保企業的戰略目標的實現。

越多越多的集團型企業開始重視戰略管理和戰略執行，但是很多企業在戰略管理和戰略執行方面無疑還存在很大的困難。集中表現在三個方面：其一，企業全體員工從董事長、總裁、總經理開始，高強度、高負荷工作，從來沒有去認真分析，大家為什么這么辛苦？有沒有可以改進的地方和方法；其二，對信息化管理軟件和管理模型不清楚、不了解，有畏懼心理；很多企業的觀點是：等我們忙完了這個項目再說、等我們賺錢了再說。其三，企業戰略執行授權和監管分寸掌握不好，一抓就死，一放就亂。

基業長青的集團企業，到底如何通過軟件系統和管理應用模型來強化執行力？管中窺豹，我們從集團總裁這個核心崗位來說明，可從一斑而見全局。

首先在集團各子公司實施協同辦公平臺，目標：完成二次飛躍。通過實踐管理應用模型、結果導向管理應用模型、過程控制管理應用模型實現第一次飛躍——舉重若輕，解決了信息采集、信息查找、信息交換、信息確認的費時問題，節省出大量的工作時間。第二次飛躍——舉輕馭重，是將全體員工釋放出來的時間去管理更多的業務。總裁可以借助這二次飛躍把自己的工作重心放到找資金、找土地、找項目、招人才等戰略資源上來，并強化企業對各種資源的整合能力。在實現協同辦公以后，結合集團企業決策和管理應用模型來闡明執行力的有效貫徹。

新的資源尋找到以后，集團總裁應該著手增加經營業績管理模型和動態資金管理模型。借助這二個管理應用模型實現授權和監管的和諧管理。成功集團企業的戰略實現首先是企業管理流程不斷優化的過程。這個過程可以借助PDCA循環。P表示計劃（Plan）。戰略計劃首先要明確集團企業長期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未來兩到三年的分析，設定中期的目標：接著，通過具體戰略及關鍵績效指標分解目標。每一個子公司都應該有關鍵績效指標。目標分解以后，就可以擬定行動計劃，將這些具體戰略和關鍵績效指標按照時間單位（如、季度、月份或者周）層層分解到每個管理部門。有了行動計劃以后，開始執行計劃，即D表示計劃執行(Do)。在執行計劃的過程中應該隨時有反饋來監控、評估我們計劃執行的效果，C表示監控(Check)。在監控過程中，如果發現戰略執行與計劃的差異，馬上就可以進行調整，優化相關的業務流程。A表示了這個不斷改進和優化的過程(Act)。

在這個過程中，計劃分解到時間單位后，就有了一個比較參考值，可以把偏離這個參考值的固定百分比作為預警線。這樣對于資金支出、成本控制、銷售收入、工程進度的了解和控制，總裁只需要通過軟件數據對比即可了解公司現有的運營狀況。在預警線以內，總裁可以大膽授權給相關責任人去工作。一旦發生預警以后，系統自動郵件、短信提醒給總裁、子公司總經理、項目總監、具體負責人等，由事前企業管理制度規定的負責人分析引起異常的原因，以及對整個項目實施過程的全部影響，并提出挽回異常報警的解決方案，這個方案可行，總裁授權給相關責任人去執行，如不行，可召集開會重點解決。這樣，無論出現正常和異常的情況，總裁都可以節省大量時間。

集團型企業在戰略管理方面需要避開以下癥結：

癥結之一：在制定遠景和目標的時候，有些企業并沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力。

癥結之二：在制定具體戰略的時候，沒有考慮到整合企業人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業內部四分五裂，戰略目標被“五馬分尸”，最后的結果讓人慘不忍睹！

癥結之三：在擬定計劃的時候，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中并明確他們的衡量指標。

癥結之四：執行戰略、監控績效的時候，缺乏合理的業務流程及稱職的員工。為什么已經下達的戰略執行不力？原因兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰略執行當然會出現問題！

戰略企業管理的創新與突破——軟件信息平臺輔助管理

上面我們看到了中國企業戰略面臨的困難及深層的原因。那么到底要怎么做，才能確保企業戰略的實現？

企業戰略管理的成功要素已經非常清晰。那就是要確保戰略企業管理取得成功，企業首先必須將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向?？冃Ш饬窟B接了戰略企業管理的各個層次。以績效衡量為核心，一套新的戰略企業管理系統是最好的執行工具。！

集團企業績效管理就是以績效衡量為核心的，幫助管理者實現企業的戰略目標的一整套方法、工具、流程與制度。企業績效管理通過兩個內在機制實現了一整套以企業績效為核心的戰略企業管理循環：一是企業績效管理實現了一整套規范的流程和執行順序；二是企業績效管理實現了一整套持續的運作和改進機制。這兩個機制表現為通過信息管理平臺實現完整的“企業績效管理循環”。

這個循環分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估及報告。

第一個階段 設定目標

企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求、以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標；同時，全面整合企業內外財力、物力、人力等資源，統一工作方向，并設定關鍵績效指標。

要完成設定目標的任務，我們需要以下工具，第二個階段 建立模型預測

企業在這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型；然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響；最后根據模擬結果，選擇最佳企業戰略執行方案。

第三個階段需要我們把將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到集團企業各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標；還需要我們根據歷史數據及戰略目標制定部門與集團的預算計劃。做計劃預算，必須要有一個多層次的、可伸縮性的計劃分解工具，要具備績效指標工具和全面預算工具。

這套方法能夠幫助集團企業將總裁的戰略轉化為子公司總經理的目標，子公司總經理把他的目標寫成戰略，然后又把這個戰略改成下面的部門經理的目標，部門經理又把他的目標轉成他的戰略，然后再將這套戰略改成底層經理的目標，如此層層相推，一直到每一個員工為止。

第四個階段 監管

在企業、部門、員工執行計劃過程中，對績效指標進行追蹤；追蹤的結果與設定的標準做比較，分析其中的差異，并對潛在的問題發出預警；在企業各個層面績效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平臺，能夠實時地展示集團企業每一個崗位的關鍵績效指標，能幫助管理者做有效的戰略分析。

第五個階段 分析評價 集團型房地產企業戰略與執行力的提升

分析評估即通過對財務、工程成本、客戶/市場等數據的多維度、深入分析，提供信息，幫助每一位員工做出實時、正確的調整；分析評估戰略目標的實施績效并將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

第六個階段 報告

這個階段需要及時、完整、精確的將財務、業務、營運的績效，報告給企業管理者；同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理能同時實現內部報告和外部報道。

這個層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營的應用層次上的相互聯系又相對獨立的特點。在戰略企業管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。通過信息平臺對三個層次的劃分，從根本上解決了執行不力經常遇到的通病，那就是有權利者沒有足夠的信息，有信息者沒有足夠的權利。

以上分析說明了，信息管理平臺作為一項新的管理創新，能夠與戰略企業管理PDCA控制過程實現完美的結合，其實現的途徑就是通過軟件系統和管理應用模型，確保在企業營運過程中能夠始終提供正確、實時和完整的信息，用優秀的執行力來確保完成乃至超額完成集團企業的經營目標。

第三篇：淺析企業執行力

淺析企業執行力

摘要：成功的企業20%靠策略，80%靠執行力，只有執行才可以創造企業的收益，其余的全是企業成本。當今企業常常是戰略、策略、目標等一籮筐，你爭我議、只說不練，沒有將所制定的策略、目標等落實到計劃行動上，更沒有一個有效的監督程序及賞罰機制監督執行等，最后戰略沒達成、目標未實現，通常還會把責任歸咎于戰略決策的失誤上。但大多情況下，戰略決策本身是正確的，而是缺乏有效的、嚴格的、實際的、系統的執行所導致。沒有執行就沒有一切，再好的決斷，不卷起袖管去做，最終都是一紙空文。本文對當今企業弱執行力的原因做了簡單的分析，并對如何建立強有效的執行力提出了一些措施及方法。

關鍵詞：執行力；企業；文化；決策；領導力；制度；監督

正文：

經營分析總結會討論制度時，均未與企業制定的策略、戰略相結合的去制訂制度，而是戰略和制度分開討論，這就造成了制度與戰略可實施性的脫節。最后企業不得不在以后的操作過程中，一次一次的修改制度，延誤策略的執行。

制度的不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣，就會不利于執行。企業每定一個不合理的制度，從某種意義上講，其實就是給執行者頭上戴上一個“緊箍咒”，也進一步增加了執行者內心的叛逆心理，最后導致員工敷衍了事，使企業的制度流于形式。

（三）、沒有進行執行前和執行力的培訓；

執行前的培訓相當于出軍前的“誓師”，執行力的培訓相當于“打靶場的訓練”，兩種培訓的有機結合，可以造就超強的執行力。當今國內很多企業培訓力度弱、培訓質量低、培訓內容單一，不能激發員工執行力的發揮，導致本來該有的執行力下降。

（四）、執行的過程阻力大、過于繁瑣；

企業運作太過于呆板，企業員工在執行任務的時候，按章執行，囿于條款，不知變通。執行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。

（五）、缺少科學的監控及監督考核機制；

現在越來越多的企業已經開始意識到監控、監督的重要性，開始重視監督機制的健全和完善，但很多還停留在領導者的想法和做法一些表面文章上，并沒有制定系統、完善、規范的監控、監督機制。這就容易造成“無法可依”的嚴重后果，執行大多是靠執行者本人自覺、自愿和個人自發的某種積極性。而對于一些積極性不高或執行不到位的員工來說，就不能按時、按質完成公司下達的各項任務。

（六）、缺乏大同的企業文化，沒有樹立較強的企業榮辱觀；

文化是一種認同，文化是企業員工形成統一榮辱觀的根本。目前我們很多企業的文化只是一句口號、一個目標或者是一個希望而已，國內大多企業將企業文化變成標語貼于墻上，認為就是大同的企業文化了。其實不然，企業文化和企業榮辱觀沒有通過相應的措施深入到員工的心里。在工作的過程中，某些員工執行力偏差了，也就不會有人去提醒他。

我國孔子《禮記·禮運》中說道：“故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜、寡、孤、獨、廢疾者，皆有所養，是謂大同”。而對于企業的大同來講，是謂強幫弱、快扶慢、智幫癡、上服務于下、下尊敬于上的企業文化，只有形成文化傳承、文化修養、企業文化再度學習的良好氛圍，企業榮辱觀相對也就建立，企業整體執行力才能夠得以提升。

（七）、沒有很好的把工作匯總、分析，缺少良好的工作方法。

企業員工在執行前未對工作做系統的匯總、分析及分解，這也是導致執行力偏差的一個重要因素。以上幾種，是導致現今大多國內企業執行力不強的因素，企業應當根據自身的條件、市場競爭行情等因時、因地、因人制定出自身提高執行力的方法。

第三、企業如何提高執行力？

（一）、提高管理者的執行力，“表率帶頭”帶動整體執行力的提高。

所謂“將源冰魂”，好的領導者要有智謀、有韜略、有心胸、有較強的執行力，才能激發員工的精、氣、神，才能使整個團隊更有戰斗力。

1、管理者要以身作則。自己應為之事，務求他人；今日應為之事，務待明日；

2、起表率作用，帶頭沖在前方，生命能量要強；

3、制定企業的目標，并分清目標的先后順序，予以執行。

（二）、建立強化執行力的培訓機制。

要提高組織的執行力，必須讓所有的員工，不論哪個階層、哪個崗位都要接受系統的培訓。

1、制定行之有效的培訓機制；

子曰:“工欲善其事,必先利其器”，這里的“器”就代表培訓機制。制定每次培訓的目的性、實踐性、預期達到的效果估計等，使培訓可以在節省時間的同時達到最佳的激勵效果。

2、制定人才培訓計劃；

人才的培訓，是企業后繼有人的手段。一個企業要想基業長青，必須時刻有能干事的人出來干事，無論在何時、何地都會有適合的人才出來填補空缺。

3、根據每位員工的特長做系統的開發；

每位員工都有各自擅長的方面。古語云：“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無所用之人”。領導者要善于發現并挖掘員工的長處，這樣每個員工才可以在公司里達到最大限度能力的發揮，企業才可以留得住人，并能有好的執行團隊。

4、提高企業內部的學習氛圍；

企業內部學習氣氛的建立，可以使企業形成“舉全員之力，聚全員之智”的良好局面。

5、培訓應從強化優點、糾正缺失方面出發。

有則改之，無則加勉。企業在培訓員工執行力的同時，要適時了解各階段的優點及不足，使培訓具有針對性。

（三）、制訂切實可行并與戰略目標相結合的制度。

通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現管理職能化、制度化、人性化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，才能提高管理效率和企業執行力。

1、用制度來規范執行力的標準；

通過規范化的制度來完善整體戰略規劃，規范執行標準，使員工按照制度規范行為，避免以個人思想去做事，實現調動員工執行積極性為目的。

2、用制度建立和加強執行力激勵機制。

執行力激勵機制包括薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。用制度建立和加強執行力激勵機制，可以有效地保障執行力的最終提升。

（四）、建立大同的企業文化，培養團隊的協作精神。

企業大同文化的建立要從企業形象、企業員工意識、企業榮辱觀方面中著手建立。在海爾，員工理解并認同了“真誠到永遠”的企業文化，所以他們在為消費者提供服務的時候覺得很應該，也會自覺的去執行公司的規章制度?？恐贫鹊募s束可以讓執行者得到60分；如果注重企業文化建設，注重執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分，甚至更高。企業文化的建立其實也是“以道御術”的最高表現。

一個公司即是一個團隊，團隊給予成員幫助不僅是物質方面的，更多的在于精神的升華。一個積極向上的團隊能夠鼓舞每個成員的信心；一個充滿斗志的團隊能夠激發每個成員的激情；一個善于創新的團隊能夠為每一位成員發揮創造力提供足夠的平臺；一個協調一致、和睦融洽的團隊能給每個成員一份良好的生命體驗?！读羷Α防锩胬钤讫埖牟筷犑且恢е笓]有方、建設有力、協作無間、士氣高昂的團隊，當這種團隊建立起來的時候，團隊本身就是一個“生命個體”?！傲羷瘛本褪且粋€團隊高度協作的典范，就是“不

怕死，老子管你是誰，打得贏要打，打不贏也要打”的這種精神，這種才能一起進退，所向披靡。

（五）、執行力的監控、監督、監察機制的建立、確保執行到位，責任到人。監控是一種事前控制與事中控制相結合的控制方式；監督是確保各事項按章正確執行的有力手段；監察是對執行后工作的評估、檢查及執行到位與否的審核。三者有機結合機制的建立，可以確保企業每項工作事前、事中、事后都有一個評估體系，更好的確保執行到位，責任到人。

綜上所述，執行力是一把利劍，是企業實現目標的有力系統，是企業長期積淀的文化。沒有執行力，企業就沒有競爭力。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無一不是具有出類拔萃的執行能力。像通用電氣、微軟、Lenovo、IBM等就是如此。沒有執行力的企業不會長久，終究會在“血腥”的競爭市場中敗下陣來。只有建立強有效的執行力、建立執行力文化、促使每一位員工將執行能力發揮到極致的組織才可能長久發展，基業長青！

參考文獻：

[1]《贏在執行力》中國致公出版社 趙麗紅著2009年3月ISBN：978-7-80179-787-2北京

[2]《贏在執行》（員工版）北京出版社 余世維著 2009年6月 北京 ISBN：978-7-20007-814-5

[3]《實戰執行力》鷺江出版社連云堯著 2009年2月ISBN：978-7-80671-459-1

[4]《企業文化生存指南》 機械工業出版社（美）沙因著赫繼濤 譯2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2

[5]《管理與實踐》機械工業出版社（美）德魯克 著，齊若蘭 譯 2006年1月 ISBN：978-7-11117-767-8

第四篇：淺論企業執行力

個人或組織運用資源完成任務或目標的能力，叫執行力。從它的定義概括出執行力的四個要素即：組織（個人、單位）、資源（人、機、料、法、環）、目標（任務），結果（能力、技能）。如何運用和把握好這四個要素，是提高執行力的關鍵。我們公司目前正在開展“執行力”大討論，每一個人，每一個單位應該怎么做才能提高執行力，怎樣干才能成為一個有強大執行力的XX人，是每個嵩基水泥人應當著重思考的問題，一個有強大執行力的嵩基人才能為成就嵩基偉業貢獻力量。如何成為一個有強大執行力的嵩基人，特提出以下觀點和大家共商。

一、勤學苦練，提高技能，打好基礎。一個人、一個組織要完成自己的目標，最關鍵的是人的技能，組織的整體技能。一個不會開車的人，永遠也沒有可能把你送到一個目的地。就像一個對新型干法水泥工藝一竅不通的人，永遠不可能成為一個合格的中控操作員。因此，要達成目標、要完成任務、個人或組織的技能非常重要，這是基礎。在實際工作中,不斷總結經驗,學習新技術,使嵩基人整體技能的不斷提高，個人或組織的技能水平高低決定了個人或組織執行力的大小。因此，嵩基人的每一位員工，每一個下屬企業，每一個單位要想提高執行力，必須從提高我們自身的素質和技能抓起。要求我們在日常工作中要勤學苦練，積極鉆研崗位操作技能，認真學習專業知識；善于取人之長，補己之短，著力提高人才技能，只有技能提高了，才有可能熟練操作，運用自如，才有可能提高執行力。技能是提高執行力的基礎，希望大家通過各種途徑，采取各種方法，提高我們的技能，為提高執行力奠定良好的基礎。

二、善干巧干，不找借口，重結果重實效。也許大家都讀過《把信送給加西亞》的故事，羅文上校不講任何理由、不講任何借口，克服重重困難，冒著生命危險，把信送到了加西亞將軍手里，美國才贏得了戰爭的勝利。一個不找任何借口的羅文使美國贏得了一場戰爭的勝利。因此也拯救了無數人的生命。大家也許還記得今年節后大家在培訓課堂上看過的《沖出亞馬遜》的電影，正是由于“矮個人中國人王輝”不怕艱苦的訓練，不畏非人的磨難，不找任何借口，克服一切困難，最終擊敗了喪心病狂的大毒梟，為中國人贏得了榮譽。羅文和王輝有一個共同的特點，在執行任務中不找任何借口，善于思考、善于運用靈活的工作措施完成上級交給自己的任務。這是提高執行力的關鍵——不找任何借口。我們有些員工，有些干部，領導一下發任務，就找各種原因，他可能為你列出10條、20條……完不成任務的理由，但他懶得想出一條可以完成目標的辦法。只有不找任何借口，你才有可能去積極的想辦法，只有不找任何借口，你才能去主動的出擊；只有不找任何借口，你才能變壓力為動力；只有不找任何借口，才能提高你自己的執行力，才能幫你實現目標、完成任務?！肮芾砭褪遣恢v理”，不講理的精髓就是“不講任何借口”。因此我們嵩基人在工作中要從思想和理念上徹底變革，要多做“羅文”，多仿“王輝”，才有望“把信送給加西亞”，才有望“沖出亞馬遜”，才有望完成2012年的各項目標任務。當然在不找任何借口的執行過程中，還有方法的問題，需要我們認真的去考慮和把握。

三、協調資源，共同努力，達成目標。資源在管理過程中起著非常重要的作用，一些目標的完成，一切愿望的實現，都需要一些人、財、物的幫助。因此資源在提高執行力的過程中起著舉足輕重的作用。對我們而言，就是要做到用好人力、物力、設備這些我們經常見到的資源。讓資源更好地為工作服務。特別是人力資源，我們一定要清醒的認識到，嵩基是一個團隊，要完成一個共同目標，要靠團隊的力量，靠一個人的單槍匹馬永遠實現不了嵩基的夢想。因此我們在工作中要相互團結，要利用好身邊的資源。共同努力才能達成目標，才能不斷提高我們個人或團隊的執行力。

四、目標明確，思路清晰，方法得當。明確的目標是提高執行力的動力。一個沒有明確目標的個人或組織肯定沒有很強的執行力，每一個單位都能明確各自的目標,同時又把大目標分解到每一個月份、每一個季度。有了目標，才有了參照物，才能有動力。再加上清晰的思路，適當的方法和措施，我們完成2012年目標任務才有了可能。讓我們盯住目標，理清思路、用對方法、完成目標。完成目標的過程就是提高我們執行力的過程。

五、鍥而不舍，始終如一，持續改進，持之以恒。“只要功夫深，鐵杵磨成針”，“三天打魚兩天曬網”永遠都網不住“魚”，提高執行力仍然要求有一個堅持不懈的態度和決心。海爾集團董事局主席張瑞敏先生說過“什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做好，就是不簡單；什么是不容易？大家公認的非常容易的事情認真做好就是不容易?！闭_有效的管理就是要求我們每一名員工把一件事一千遍一萬遍的反復做好。希望XX的每一名員工都能在平時工作中認真領會和執行。

當然提高執行力還包括其它更多的內容和方法，只要我們大家認真學習，提高技能，不找任何借口克難攻堅，用好身邊的資源，團結協作、盯住目標、理清思路、堅持不懈、持之以恒，我們才能不斷的提高XX人的執行力。

XX偉業期待著有強大執行力XX人去開拓，去創造。希望XX的每一名員工都做一個有責任心、有強大執行力的新時代XX人，為XX美好的明天而努力奮斗。

第五篇：淺談企業執行力[范文模版]

為什么強大的美國會在越南的戰場上失敗？為什么德國足球隊在世界賽場上成就卓著？原因是多方面的，但是完美的執行是其中最重要的一點。無論有多么宏偉的藍圖和多么完美的戰略，缺乏執行力就會導致全盤皆輸.，企業要真抓實干，提高執行能力。一流的企業必須具備一流的執行力，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能得到強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐，執行力弱的公司也是缺乏成效的公470879794司。有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人才能獲得成功；有無數企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司才能獲得成功。

執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大的發揮，企業就一定能創造百年企業的目標。企業要實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業執行力。一個執行力強的企業，必然有一支高素質的員工隊伍，而具有高素質員工隊伍的企業，必定是充滿希望的企業

面對當前嚴峻的建筑市場，企業如何生存，如何保持發展，是每個企業都尋求的，企業項目執行力成為了企業生存與發展的關鍵問題。當前，執行力已經成為施工企業的核心競爭力，一個企業要想立于不敗之地，就必須提高管理者執行的能力，那么怎樣才能進一步增強項目的執行力呢？本人并結合自己的工作實踐，進行了認真思考，現將自己的一些粗淺的認識和想法作一闡述

執行力就個人而言，表現為執行并完成任務的能力；對于企業來說，執行力則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是管理好企業的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，執行力差，將導致貫徹公司方針、目標和策略大打折扣，制度要求和管理程序得不到落實，更嚴重的是削弱了團隊的斗志，破壞工作氛圍，影響企業的管理水平和整體利益。那么項目部該如何加強執行力呢？

必須建立良好的溝通環境，積極引導各級管理者誠實做人，認真做事。任何一個企業的發展，不僅僅是戰略決策，經營規劃等等，更重要的是有一支較強的各級管理人員執行能力強的隊伍。項目部建立有效良好的溝通是提高管理者整體執行力的核心。如果每個人的執行力都很強，但不能有效溝通，其結果往往適得其反，其執行結果必然很差。所以，管理者整體執行力的提高，有效溝通是基礎，溝通方式多種多樣，可以是談心也可以采取座談會等等。引導管理者誠實做人，認真做事是提高執行力的基本途徑。執行力強不強究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，一個做人是否誠實、做事是否認真的問題。因此，管理者要有一種積極向上的工作態度，誠實認真地做事，認真的執行好企業的每一項決策，緊緊圍繞項目施工生產、安全質量、經營管理等開展工作，正確履行各項工作職能，教育員工時刻牢記執行是沒有任何借口的，要視服從為美德，執行意味著責任的理念

必須加強對執行結果的檢查監督，建立激勵和淘汰的良性機制。執行力可以說是決定項目成敗的關鍵，也是項目區別于平庸與卓越的重要標記。當管理者清楚了執行目標，明白了如何去執行后，才會去執行。但是，是否執行到位？是否與執行目標一致？就需要建立一套檢查監督、激勵和淘汰機制。這樣才能在執行過程中發現執行的是否正確，是否與目標一致，及時發現偏差并給予糾正，從而使執行人員及時改正。對于不執行規章制度，不執行管理性文件和上級指示要求的，要采取果斷措施，進行警告、告誡談話、調離崗位；對造成損失的將給與處分、撤職等嚴厲措施。只有這樣，在解放思想與加快企業發展過程中，企業的發展才能更加充滿活力與生機，才能使企業在激烈的競爭中越做越大，越做越強

綜上所述，企業要真抓實干，提高執行能力執行力是項目生存發展的必要條件,是決定項目成敗的最重要因素,項目管理最大的黑洞就是沒有執行力,只有不斷提高執行力才能使項

目創造實質的價值和管理成果。管理團隊和員工的行為是靠制度約束的,但再好的制度,不執行、不落實,就體現不出制度流程的嚴肅性,使制度流程變成一紙空文。團隊沒有學習力,沒有正常溝通,必將是一支充斥著相互抱怨沒有戰斗力的隊伍。令之以文還必須齊之以武,將執行力意識根植于每一位項目管理人員的頭腦中,從而打造出項目的優勢資源,最終轉化成強有力的生產力

施工企業要抓住機遇，迎接挑戰，以科學發展觀為指導，不斷提高項目的執行力，以理性務實的態度，以力求完美的精神，奉守職業道德，加強責任心，加大制度執行力度，創造企業的新輝煌！