第一篇：市場營銷戰略LV52 市場導向投資策略

知識共分享！我是呂慧祥!

所謂市場導向投資策略，是指固定資產投資隨著市場的變化而適時的變化。

市場導向投資策略概述

由于固定資產投資對未來的影響時期較長，在這樣一個較長的時期里，市場環境不可能發生太大的變化，如市場需求、原料供應、生產技術等都會有一定的變化。企業要生存發展，就必須要適應市場環境，要掌握市場發展的前景，這是決定固定資產投資成敗的關鍵。然而，市場環境的變化是不斷進行著的，而固定資產投資卻不可能隨之不停的變化。因為固定資產投資的量很大，反映了企業的規模，并著眼于一定的時期。所以，在不斷變化的市場環境中，適時的抓住固定資產投資的時機，使之即不會使原有投資浪費，又盡可能地發揮新投資的收益，是使用這一策略的關鍵。

第二篇：市場營銷戰略LV53 市場導向戰略規劃

知識共分享！我是呂慧祥!

市場導向戰略規劃是指企業的最高管理層通過制定企業的任務、目標、業務投資組合計劃和新業務計劃，在企業的目標和資源（能力）與迅速變化的經營環境之間發展和保持切實可行戰略的管理過程[1]。企業市場導向戰略規劃是一種管理過程，其任務是發展和保持企業的資源、目標與千變萬化的市場機會之間切實可行的適應關系，其

目標是形成和重新開拓企業的業務和產品，以期獲得目標利潤和成長。市場導向戰略規劃的主要內容

市場導向戰略規劃的主要內容是：

1、正確選擇和調整企業投資經營方向，并將企業的投資業務作為一個組合來管理。

2、根據市場增長率、企業定位及其組合，測算每次具體業務的未來利潤潛力。

3、從長期發展的戰略高度制定規劃。

第三篇：醫院市場營銷戰略新方向---網絡營銷策略

醫院市場營銷戰略新方向---網絡營銷策略

隨著互聯網在我國的應用和迅速發展，為開展醫院網絡營銷奠定了基礎。醫院網絡營銷因其具有的無時空限制性、個性化和更加生動有趣的優點將能夠為客戶提供更全面、細致、人性化的醫療服務。面對傳統的廣告宣傳已經被大眾“審美疲勞”的時候，醫院可以在網絡這塊大蛋糕上下手，網絡營銷的手段、內容、方式都是很靈活的，這樣一種全新的市場營銷方式完全以客戶的自主了解、購買意愿為初衷，沒有了傳統直銷中可能出現的買賣，消除了患者對醫院的抵觸，使客戶更容易接受。而且網絡營銷所具備的高附加值、人性化、個性化及相關互動化等特點，有效增進了患者與醫院之間的溝通，提高了與潛在客戶購買的成功率。這必將使網絡營銷在醫療業營銷中占據重要地位。

醫院網絡營銷是一種服務營銷，與傳統營銷方式的時間限制性和以地點為中心的分銷觀念相比，醫院網絡營銷是一種時空全新理念和商務模式。這對于改善傳統營銷在時空上的限制是一個積極的探索，在市場經濟條件下，科學地制定市場營銷戰略是醫院營銷成功的關鍵。科學合理的市場營銷戰略可以使醫院達到一種長期的可持續發展。在互聯網時代，網絡營銷必將成為醫院市場營銷戰略中的重要一環。

一、對醫院的研究與分析是醫院市場營銷戰略的首要環節

市場營銷的一個基本而顯著的特點是注重理性分析，以實證數據為基礎，突出在醫療市場的研究與分析和在市場營銷領域中的重要性。最新數據表明，中國網民數量已達到2.53億，超過美國成為網民數量最多的國家，醫院在面對這一新興的巨大市場，當然要有所作為，而為什么大多數醫院在互聯網上卻遲遲沒有運作呢，不是醫院不想作為，而是他們找不到一種很好的切入方式進入。傳統的市場營銷方式在互聯網上已經行不通了，這就需要以一種全新的營銷方式填補這一空白，于是網絡營銷開始進入醫院市場營銷戰略的范圍。

二、STP戰略是醫院市場營銷戰略的主體

STP戰略即市場細分、目標市場選擇和市場定位。要實施醫療市場細分戰略，醫療市場就是由病人+就醫需要+病人信任滿意度。把準目標市場，以病人為中心，是每個醫院經營者的基本理念。現代市場營銷策略是緊緊圍繞顧客的需要開展的，努力實施醫療市場定位戰略，不僅要滿足病人期望的需求，還要善于挖掘顧客潛在需求。

醫院網絡營銷作為一種營銷手段應用于醫療行業，無疑是對傳統的醫療經營模式的嚴峻挑戰。利用網絡的醫院組織機構，是由傳統的金字塔型的眾多病人圍繞個別醫生求醫向以病人為中心的、靈活扁平型轉變，原有各業務部門之間的“知識壁壘”被打破。取而代之的是以統一的、全面的、不斷更新的醫療業內部知識庫為平臺，來支持網絡營銷業務的擴展。

通過互聯網可以隨時為大家提供所需要的服務。網絡24h工作的連續性，使許多潛在醫療需求能夠在其想要購買或咨詢的第一時間轉化為現實，為醫院贏得了大量的潛在客戶。此外，網絡還能有助于擴大醫院業務的經營范圍，從而展開不同層次，滿足不同需求的醫療服務營銷活動。通過這些活動，盡可能的使病人對醫院、醫院的形象和服務產品感興趣，相信并忠誠本醫院及其服務的產品，從而占領較大的目標市場份額。隨著網絡技術迅速向寬帶化、智能化、個人化方向發展，用戶可以在廣闊的領域內實現多媒體信息共享和人機交互功能，正是這種發展將使得醫院傳統營銷發生了革命性的變化。

三、要利用科學的決策模型制定醫院市場營銷戰略

在市場細分、目標市場選擇和市場定位之后，要根據目標市場狀況和醫院自身狀況確定市場營銷戰略:立足于醫院內部的優勢和劣勢、外部的機會和挑戰進行綜合分析;立足于服務產品的市場增長率和市場的占有率，把握住市場發展趨勢和服務產品革新方向;立足于在市場上的競爭地位，巧用競爭性市場營銷戰略;立足于環境變化和內部經營狀況，運用補充型競爭戰略。在現階段醫院可以從以下幾方面實施自己的網絡營銷戰略：

1.醫院在選擇營銷渠道時，需要考慮的重要問題是能否以最小的代價最有效地將商品推銷出去

網絡營銷是醫院一種全新地經營理念、一種新穎的營銷手段、一種理解客戶的交流渠道。它的有效運作是以醫院能夠使患者進入醫院網站為前提，而這一工作不可避免地要由傳統營銷來完成。因此，在現階段網絡營銷剛剛開始的條件下，它還不可能取代傳統營銷，而只能兩種營銷方式相互補充，協調發展，才能使醫院網絡營銷策略獲得最大成功。

2.利用傳統直銷方式的信息支持，逐步擴大網絡營銷的作用

通過廣告宣傳擴大網絡營銷的影響力，創建醫院品牌形象。只有適應市場要求，才能尊重市場規律;只有注重質量，才能提升效益;只有不斷滿足并超越病人需求才能贏得市場，贏得病人忠誠，才能不斷創造優勢品牌，形成具有強大生命力的真正醫院品牌。

3.醫院應該借鑒國外醫院的網絡營銷經驗，并利用自身已有的網站，建立起自己的網絡營銷系統

好的醫院網絡營銷主頁有一個標準，那就是當訪問者訪問這個主頁時會被深深地吸引，并且成為經常的造訪者。在醫院利用傳統營銷手法為網絡營銷創造了較高的顧客點擊率后，醫院就可以充分運用網絡營銷來實現自己的戰略目標，在不斷發展完善中逐步成熟以獨立的營銷方式出現，使網絡營銷逐步在營銷中成為主導方式，促進醫療業的健康發展。

四、醫院網絡營銷的不足

1.缺乏信任感

眼見為實的購物及服務習慣在人們心中已根深蒂固。對虛擬的網絡市場心存顧忌，認為利用“鼠標+鍵盤”的方式交易不安全。而且醫院在大眾心目中的形象本來就不是很佳，更增添了網絡營銷的難度，這也就需要醫院自身在公眾心目中樹立起自己的良好的公眾形象，然后再引導人們使他們對網絡具有足夠的信任，也就事半功倍了，當然觀念的轉變還需要一個過程。

2.技術與安全性問題

不可否認，盡管近些年來我國的信息網絡系統覆蓋率不斷提高，但從硬件角度來看，醫療業仍是我國網絡技術裝備水平較低的行業，硬件環境低下、人員水平以及信息管理與分析能力，在很大程度上制約了其發展。網上交易是通過信息網絡傳輸商務信息進行交易的，與傳統紙貿易相比，減少了直接的票據傳遞和確認，因此要求網上交易比有紙交易更安全、更可靠，而就目前來看，現有網絡還不能絕對保證交易的安全。

3.前期開發和系統維護費用大

電子商務仍處于第一代應用之中，除了IT基礎設施的投資外，還有人力資本費、市場推廣費等。有人曾統計過，行業要開發和推出自己的商務網站，至少需要100萬美元。這對我國來講能做到的屈指可數，而做出這樣的嘗試還需大量時間的研究和決定。

醫院網絡營銷的發展對傳統的直銷方式和中介銷售必將產生了巨大的影響。隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和我國加入WTO，醫療服務市場的競爭將日趨激烈。面對新形勢，機遇與挑戰并存，醫院如何抓住機遇，在市場競爭中站穩腳跟，實現持久的發展以及如何利用醫院網絡營銷創造服務品牌，是每個醫院管理者面對的重大課題。因此，對醫院網絡營銷的理論研究和實踐的探索具有十分重要的意義。

第四篇：市場營銷市場營銷戰略

康佳集團的市場戰略規劃分析

市場概況:

中國是一個地域廣闊和國家，國土面積為960萬平方公里，居世界第二位；中國還是人口最多的國家，居世界第一位，這是所有的中國企業成長所處的國家環境。由此決定，中國企業理應高度重視跨地區經營戰略并組織實施。中國彩電工業經過近二十年的發展，由于市場的開放、競爭，企業的自強不息，已經成為發展最為成熟、國產化程度最高、最經得起“入世”考驗的行業之一。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成為現今的買方市場。價格杠桿驅動市場變化，市場變化又靈敏反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭競爭。集團概況:

康佳集團成立于1980年5月21日，前身是“廣東光明華僑電子工業公司”，是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，現有總資產近百億元、凈資產近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團為第一大股東。康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。

市場定位:

初次定位:

收錄機市場；康佳的前身——廣東省光明華僑電子工業有限公司是1979年12月成立的中港合資企業，注冊資本中港方占有49％，當時生產的收錄機產

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生產收錄機產品，產品均通過

合資外方香港華港華電子公司的銷售渠道銷往海外。

重新定位:

電視機市場；1984年康佳開始生產彩色電視機，但由于未獲得內銷許可證，至1987

年底康佳彩電全部通過外方出口。其后，康佳開始進人中國國內市場，但彩電出口量仍然很大。1990年康佳彩電出口占全國的20％；其中大

型機占63.2％，創匯1.45億美元，居全國電子業榜首。

回避定位:長虹一直堅持專業化經營，一直穩居中國彩電“龍頭老大”位置，康佳

集團在進入市場后回避長虹比較強勢的幾個市場。專做幾款小型的電視

及電視機配件。

總體競爭戰略:

集中化戰略：90年代，康佳基本是專業化經營，雖然有過多元化構想，但并沒有太大的實際行動。但是，康佳從本地區生產走向跨地區經營；在全國范圍內布

署生產基地，并以此為基礎對外直接投資進行跨國經營，是中國彩電業唯

一的實例；

差異化戰略：從2000年之后，康佳集團除了從事彩色電視機的生產，還專注于手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、制造和銷售，以及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業務，繼而成為中國領先的電子信息企業。

低成本戰略：

1.康佳集團降低自身成本主要來自于規模的擴大：康佳的跨地區經營是明確戰略指導

下的產物；1993年北上牡丹江，1995年西進陜西省，1997年南移安徽省，每兩年一次跨地區經營，表現出康佳集團進入一個地區就要經營成功的穩健作風。

2.還來自于良好的融資渠道：康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大商業銀行的黃金客戶和銀企合作對象。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8 000萬A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。這為新產品的研發提供了一個有力的保障。

3.技術領先也是使成本降低的一個重要保障：康佳集團始終堅持“科技興企”的發展

思路，致力于成為國際化的高科技企業，全面推行集成化產品研發管理體制，建立了研究院——開發中心——專業設計所的三級研發體系，擁有國家認定企業技術中心和博士后科研工作站，產品研發水平達到世界先進水平。

4.康佳集團擁有覆蓋面廣、服務完善的營銷服務網絡，在國內建立了50多個營銷分

公司、數百個銷售經營部及3000多個維修服務網點，海外業務也已拓展到世界100多個國家和地區。康佳彩電國內零售市場占有率連續六年位居第一，手機也進入國產品牌三甲行列，“KONKA康佳”商標被國家認定為“中國馳名商標”，并入選“中國最有價值品牌”，品牌價值達150多億元。

5.康佳建立了一流的質量測試系統和環保控制體系，在全國彩電行業中首家獲得

ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，康佳彩電多次被評為“中國名牌產品”，彩電和冰箱也被國家質量技術監督局列為首批免檢產品，并榮獲了2006深圳市市長質量獎。

產品市場開發戰略：產品開發：

目前，康佳集團的生產基地共有5個：兩個在華南地區（深圳和東莞），一個在東北地區（牡丹江），一個在西北地區（陜西省），一個在華東地區（滁州市）。從全國范圍來看，康佳集團的生產力布局是一種合理的戰略布局，有利于康佳集團以大區域劃分為競爭場所，并興建了大量實驗室對新產品驚醒研發。2000年初康佳集團就看準了數字電視的市場，各實驗室通力合作最終攻克難關。

在大力實施技術創新的同時，康佳重點推進創新與知識產權管理相結合、專利與標準相結合的管理機制，在彩電和手機技術領域申請專利超過2000項，其中2007年的專利申請數量480多項，2008年達580項，同比增長23％。康佳還與聯想、長城等國內企業成功發布了“閃聯”標準，并陸續推出基于“閃聯”標準的相關產品，使家電、計算機、通信等個人信息終端實現智能互聯、資源共享和協同服務。康佳先后獲得深圳市、廣東省“知識產權優勢企業”等稱號，康佳藝術電視專利獲

得了全國外觀專利大賽特等獎，“陰極射線管投影電視的屏幕勻亮場校正方法”還榮獲“中國專利優秀獎”，是唯一獲得“中國專利獎”的彩電企業。

同時企業注重換代產品和改進產品的生產和研究，是早期致力于平板電視，背投電視，等離子電視開發的幾家企業之一。

一體化戰略：

縱向一體化：康佳注重供應商，經銷商與企業的關系，每逢佳節都會組織晚會，形

成了一個良好的供應鏈條：供應商---企業---經銷商---消費者。

橫向一體化：康佳注重同行業競爭者之間的關系，并作出了分析：

? 長虹一直堅持專業化經營，在其穩居中國彩電“龍頭老大”位置后，于

1997年開始向市場推出空調器、VCD機等，1998年又進軍電池生產，已成為多元化經營企業

? 康佳至今仍基本是專業化經營，雖然有過多元化構想，但并沒有太大的實

際行動。但是，康佳從本地區生產走向跨地區經營；在全國范圍內布署生產基地，并以此為基礎對外直接投資進行跨國經營，是中國彩電業唯一的案例

? TCL是從電話機行業進人彩電業的，在它進入彩電業時已是多元化經營企

業，現在TCL又進人電腦市場，其多元化戰略并未改變。

市場開發戰略：

不僅關注國內市場還放眼國際。

到1995年，康佳產品幾乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年開始，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、美國、香港、南非、中東等國設立自己的銷售機構，產品通過這些海外消售機構出口，銷往當地市場。

產品出口和對外直接投資是國際化經營的兩種方式和兩個階段。1997年以前，康佳的國際化主要方式是產品出口、引進外資和技術合作。1997年11月，康佳在美國進行了第一次對外直接投資，注冊成立了美康公司，并投入巨資在硅谷設立了實驗室，按照美國高清晰度數字聯盟（ASTC）的標準，從事高清晰數字電視的研究與開發。1999年1月10日，全球消費電子產品展在美國拉斯維加斯落下帷幕。康佳美國實驗開發研制的高清晰度數字電視（HDTV）首次登上世界舞臺亮相，取得了巨大的成功。利用美國子公司的技術和中國總部的生產能力，康佳集團正在奔向一個新的競爭平臺。

1998年4月康佳開始在印尼銷售彩電，現已與印尼當地企業簽定合資協論：共同投資在印尼生產康佳彩電，計劃將于下半年投產，這是康佳第一次海外生產型直接投資，它將使康佳從中國國內跨地區經營走向跨國經營。不僅如此，康佳正積極在印度考察，計劃1999年在印度建立其第二個生產工廠。

參考文獻：

（企業介紹，技術革新）

康佳集團的市場戰略規劃分析

班級: 姓名: 學號:

工商管理2班

柳高潔

2220090291

第五篇：市場營銷戰略

市場細分

本公司的產品主要面向大企業和個體戶等顧客

大企業資金雄厚，一次性訂貨量大，對產品質量及交貨期要求較高。個體戶等顧客由于受收入、年齡等的影響，可將其劃分為ABC三類客戶，A類客戶注重產品的質量，看重品牌，而且能接受較高價格；B類客戶注重產品的實用性，希望以較低價格購得質量較好的產品；C類客戶希望價格越低越好。

目標市場選擇

大企業客戶是一個較大規模的細分市場，競爭對手太多，而且進入障礙較大，市場的結構吸引力較小，而個體戶等顧客群體多而分散，正是競爭對手容易忽視的市場，所以在創業初期公司產品主要是面向BC類客戶，以求得發展，成長期將由BC類客戶向A類客戶發展，創立企業品牌，根據市場需要、市場細分及本產品的特點，逐漸占領市場，在成熟期向大企業進軍，爭取與大企業的合作。

同等條件下，我們將利用技術優勢充分發揮我們產品的價格優勢。同時利用商標防護網，廣告宣傳等策略樹立鮮明的品牌形象；通過廣播電視、報刊雜志、廣告牌等傳播媒體宣傳我們的公司和產品。我們同樣重視與政府部門的關系，力求保持與相關部門的良好溝通；力爭與新聞媒體建立良好的關系；與電廠、鋼廠、玻璃廠、陶瓷廠等工業企業的信息交流；同專家學者保持密切的聯系。在推廣策略上，因此我們采用人員推銷方式與客戶直接溝通。建立客戶服務部完善我們的售后服務。

市場定位

在創業初期我們選擇避強定位，即避開強勁的對手，根據公司本身的資源和技術在狹縫中尋求發展，先在市場上站穩腳跟，以產品差別化戰略和服務差別化戰略逐漸贏得顧客的信賴與支持，當進入創業成熟期后，公司具有一定知名度，實力也逐漸強大，應選擇迎頭定位，與強敵爭奪市場份額。