第一篇：銷售管理 -三個問題

1.論銷售管理人員掌握商品知識的重要性。

（1）商品有物理、化學、生物學、生理生化和技術特性以及市場質量特性；

物理：商品可分為高分子大分子鏈結構的幾何形狀和高分子物的聚集態結構，物理性

質有物質三態（固態、液態、氣態）、吸濕性、導熱性和耐熱性、透氣性和透水

性、彈性與塑性、強度與硬度、顏色與光澤。

化學：以無機物為主要成分的商品（有玻璃制品、金屬制品、陶瓷制品、搪瓷制品、無機農藥、無機化肥、無機化工原料商品等）、以有機物為主要成分的商品（不

包括碳的氧化物、碳酸和碳酸鹽等以含碳的化合物為主要成分的商品），發生的化學變化有腐蝕、商品的氧化、商品的分解、商品的燃燒、商品的爆炸、高分

子商品的老化、商品的耐酸性與耐堿性。

生物學：霉變、發酵、腐敗。

生理生化：呼吸作用、后熟、發芽與抽薹、胚胎發育、僵直和軟化作用。

技術：商品質量技術術語的普通表示方法有商品質量功能(單功能商品、多功能商

品）、商品質量特性（商品所特有的性質，用以區別商品之間的根本屬性）、商

品質量指標（品質規格)、商品質量性能，特殊表示方法有以商品樣品表示商

品質量、以商品名稱或商標表示商品質量、以說明書表示商品質量，參數實驗

方法有型式試驗、常規試驗(又稱出廠試驗)、抽樣試驗、特殊試驗。

市場質量：主觀性、相對性、動態性、法律規范性

（2）商品知識對市場營銷具有什么重要作用（個人見解）。

2.論銷售渠道的影響因素和掌控。

（1）商品的質量、重量、長寬渠道表；P138

（2）銷售渠道的五種權利；P148

（3）渠道激勵的三種方法；P152

（4）渠道控制的六種方法；P156

（5）個人見解。

3.論學習銷售管理的目的意義和擇業思考。

（1）銷售管理的含義、作用；P4

銷售管理是指企業對整個銷售活動進行分析、計劃、執行和控制，從而實現組織目標。他的作用和重要性表現為：

1、銷售管理工作是促進企業進步的重要因素。在生產流通中，銷售觀念是否超前、銷售工作是否到位、銷售管理是否完善、銷售預測是否準確，直接關系著企業的發展與進步。

2、銷售管理工作也是決定企業存在和發展的重要條件。銷售和管理是密不可分、相

輔相成的，只懂銷售而忽視管理，或只重視管理而輕視銷售，都會阻礙企業的生存與發展。要保持企業的暢通發展就要做到：企業中的每一次行動都要服從銷售，企業內每個部門的工作都服務銷售。

（2）銷售管理變遷表現形式；P15

（3）優秀銷售人員的素質；P98

（4）市場營銷的崗位設置；

營銷總監崗位、市場經理崗位、銷售經理崗位、客服經理崗位、區域銷售經理崗位、市場策劃主管崗位、公共關系主管崗位、促銷主管崗位、銷售主管崗位、客戶關系主管崗位、市場調研員崗位、市場策劃員崗位、促銷專員崗位、銷售專員崗位

（5）擇業思考（個人見解）。

第二篇：三個問題

其一，“世界上第一高峰是哪座山?”大家哄堂大笑：“珠穆朗瑪峰!”老師追問：“第二高峰呢?”同學們面面相覷，無人應聲。老師在黑板上寫：“屈居第二與默默無聞毫無區別。”

其二，“有人要燒壺開水，等生好火發現柴不夠，他該怎么辦?”有的說趕快去找，有的說去借、去買。老師說：“為什么不把壺里的水倒掉一些?”大家一聽，表示佩服。

其三，“古代有一人，想學立身的本領。經過反復比較，決心去學屠龍之技。他拜名師，日夜苦練，終有所成。他會怎么樣呢?”同學們興致勃勃，說他能成為英雄、明星，受世人崇拜。老師搖頭：“這個人一定會潦倒一生，因為世上根本就沒有龍。”同學們，好好想想吧，下課。

做人要爭先

處事要靈活

做事要學以致用

第三篇：銷售績效管理的三個平衡點

銷售績效管理的三個平衡點

企業各項工作中，營銷工作是實現利潤的直接環節，銷售團隊也是企業內部最具有戰斗性的團隊，在當前競爭激烈的市場條件下，沒有人會否認組織和維持高效率的銷售績效管理運作體系對于企業的重要性。

經過了十余年市場經濟的錘煉，越來越多的企業已經充分理解了現代企業營銷團隊行為的多目的性、策略性和計劃性，從理念上逐步摒棄了單一追求銷售業績的銷售管理方式。隨著企業不斷發展和成長，銷售管理總體上從簡單化和純銷售導向，向體系化、科學化轉變，從多個維度實現企業營銷目的。

在企業營銷實踐中，銷售指標管理是銷售績效考評體系的核心，銷售指標管理體系的設計是大多數企業實踐探索的重點之一，本文著重于從企業自身營銷導向元素平衡的視角，探討如何設計科學有效的銷售指標管理體系，實現對銷售活動的有效激勵和約束。

在銷售指標體系的設計實踐中，決策者需要關注以下幾個平衡：

1、三類指標的平衡：

銷售指標管理體系中所涉及的指標基本可以分為效益指標、營銷指標和工作管理指標。

效益指標（或稱業績指標）直接體現公司的銷售目標，落實銷售計劃，保證銷售收入的數量和質量，如銷售額、毛利率、應收帳款限額等，效益指標是績效考評的核心指標，有很強的結果導向性和評定的客觀性。

營銷指標（或稱市場推廣指標）用來落實企業為達到一定的經營目標而制定的市場營銷策略和市場開拓計劃，營銷指標不一定表現為直接的銷售收入和銷售量，但是對實現企業的銷售目標起著支持性的作用。

三類指標從不同角度出發，對銷售人員的工作給予約束和指導，實現企業營銷目標。一個健全有效的銷售指標管理體系，上述三者缺一不可。

銷售指標體系的**度特點的直接出發點是企業的銷售目標是多元的。在實際操作中，績效考評指標應根據企業所處的行業運營特點、市場特點、銷售方式特點來具體設定，形成一個能夠充分體現企業經營意圖的指標體系。顯然產品價值量較高的直銷模式下，績效考評體系會與快速流通消費品行業的銷售績效考評體系存在顯著差異。在企業不同發展階段也有不同側重，中小企業，成長期的企業重在現金流和市場增長，穩定發展期的大型企業可能側重市場份額，市場覆蓋率，知名度等，處于寡頭競爭狀態下的企業重在保持均勢，因此強調市場占有率、市場份額，產品出樣率。

在指標體系設計思路上，一方面應統籌考慮影響經營績效的各個環節，另一方面應根據企業實際情況確定核心指標，在分清主次的基礎上，各類指標設計相應的權重，通過符合實際的權重組合來決定各項指標對銷售人員業績的敏感度，進而規范和指導銷售活動。

2、收益導向和實施導向的平衡

銷售指標體系設計是基于企業營銷規劃和企業運營的量本利分析，許多管理者在進行設計時，自覺或者不自覺地將注意力集中于如何將經營的關鍵因素納入到體系中，通過指標選擇和量化設計來確保對銷售人員的激勵和約束從各個角度與公司利益嚴格擬合，保證在市場變化的條件下公司利益損害程度最小，而忽視了市場狀況的變化及其帶來的影響。看似嚴謹全面的效益指標體系在實踐中可能束縛住了銷售人員的手腳，影響優勢特長的發揮，或者令其疲于奔命，結果很可能為了滿足績效要求而失去了市場時機，例如：企業成長期投入了大量的推廣費用，自然要求銷售人員配合實現較快的市場拓展效果，因此銷售指標中，市場推廣性指標產品出樣率和市場覆蓋率指標所占的考評權重被提升，但是，這些指標可能迫使銷售人員增加渠道搜尋的工作量，盡快增加鋪貨量，牽扯了大量精力，銷售費用率上升，銷售機會被競爭對手擠占。此時，以所謂“管理的嚴肅性”為理由，片面強調考評制度權威，容易導致激勵和約束不到位，必然引起銷售團隊的抱怨和不滿，對銷售行為控制效力弱化，甚至導致對管理約束的反彈，產生各種各樣的違規行為。

銷售指標體系必須從多個角度來充分地體現和落實企業經營目標和財務目標，保證嚴謹性和系統性，稱之為收益導向，這是銷售績效考評體系的基本出發點。而指標體系還必須具備可實施性，符合市場消費特征和行業市場運作特征，符合銷售人員實際工作特點，在實際運作中能夠發揮正確的激勵和約束作用，稱之為實施導向，決定了考評體系能否在實際實施中受到決策者的預期效果。有效的銷售管理需要正確把握二者的平衡。

粗放的銷售考評模式片面強調實施導向，過于簡單的考評指標設計會弱化經營意圖，弱化約束，體系不嚴謹造成利益漏洞，在競爭日益激烈的市場背景下顯然會制約企業的成長性。

在企業的經營實踐中，最常見的現象是在銷售指標設計中過分關注考評指標的全面和系統，片面強調收益導向，忽視實施導向，指標體系雖然系統全面，考核方式細致精確，但是不能夠應對多變的市場動向，也不能夠完全切合銷售人員實際工作特點，起了遲滯市場拓展的負面作用，和設計者的初衷背道而馳。

強化指標體系設計的實施導向，方法是進行深入的可行性論證。在實踐中，可行性論證常常通過企業內部討論特別是與銷售人員的討論來實現，但是在很多企業里，這種討論進行的并不充分，原因有二：一是銷售組織結構的分散性使得管理人員和銷售人員面對面的深入討論受到限制，很多企業利用大會的機會組織討論新的銷售政策和銷售管理體系，這種討論經常不能夠做到足夠深入細致，往往變形成為 初稿-----征求意見-----定稿 的簡單流程，更深入的討論多限制在決策者和高層管理人員范圍內，而最為了解市場的一線銷售人員所掌握的信息沒有能夠被充分利用。銷售指標體系可行性論證不夠充分的第二個原因是決策者和銷售人員之間在政策制定上存在一定的對立關系，在績效制度的討論中存在一定程度的相互不信任。

強化實施導向，需要在決策理念上充分提升對可行性論證的重視程度，正確分辨和充分吸收一線銷售團隊的的經驗和意見，反復研判。此外，績效考評體系的設計也是一個經驗積累和總結的過程，通過在實施中發現和研究問題，不斷改進，對于完善面向市場，面向競爭對手的銷售管理體系，尤為重要。

3、硬指標和軟控制的平衡

李東生曾經說過，管理無定式，意思是管理本身是一個動態的應變過程，管理制度不能完全解決所有的問題，領導和控制職能在任何管理活動中必不可少。對于市場態勢多變，操作靈活性很強的銷售工作，更是如此。

銷售指標管理體系通常以提供硬性激勵約束為主，而實際操作中的很多問題難以有效控制，例如銷售中最為常見的竄貨問題，企業很難期望能夠通過營銷考評體系來約束銷售人員有積極性地控制竄貨，實際上銷售人員從自身利益出發，對本區域的經銷商的竄貨行為的控制并不持積極態度，對此類問題的考評，指標定量不易，獲取證據不易，考核不易，很難有效解決問題；又如利益交叉導致的銷售單位之間的利益沖突：如區域管理體制和區域管理體制并存時的客戶爭奪和銷售收益分配，沖突的形式多樣，涉及利益的大小也很難預計，很難通過制度性指標來合理解決和控制，非常容易引起銷售人員爭議和糾紛，甚至丟失客戶，引起重大銷售損失。

公司的績效管理體系要經得住以上問題的考驗，須充分重視對銷售活動的軟性控制，即指標體系之外的過程控制即對銷售活動的實時監控、溝通和指導。一方面銷售指標體系總體上屬于結果導向，通過事后評估和考核，來督促銷售人員根據企業的經營意圖，自主地完成自身銷售活動，其作用有顯著滯后性，同時也過分依賴銷售人員的自我約束和控制能力；另一方面，企業銷售團隊管理是典型的松散型管理，銷售人員的自主活動余地大，自由度強，工作心態也很難把握，及時的監控和溝通對銷售管理有不可替代的實時控制作用。

軟控制主要依賴于銷售團隊管理者的職業素質能力，通過個人管理素質和個人領導力，實現相對固定的指標體系所不能實現的實時監控調整功能。根據銷售工作的特點，我們可以把銷售管理者所需的核心能力分為三個方面：

判斷能力：對于一些問題的跡象進行準確判斷和預測，對于某些不良行為和市場不良動向盡早發現及時糾正，準確評估銷售人員能力，給予正確指導和建議。

溝通能力：了解市場狀況獲取信息，了解銷售人員心態，發現問題，解決問題，影響他人的能力：鼓舞士氣，發揮核心作用，糾正員工的不良心態，銷售指標管理在銷售管理中發揮核心性和基礎性作用，硬指標體系某種意義上是銷售團隊與企業的合作契約。而領導和控制是軟性的體系要素，通過管理者的管理行為（領導、控制）來實現，二者共同構成一個有機的激勵和約束體系。

第四篇：15大銷售管理問題解決之道

課程名稱:15大銷售管理問題解決之道 課程時間：

2010年06月

開課地點：

西安 無憂培訓教室

費用：

來電咨詢

課程大綱：

課程意義：

據統計中國企業的平均壽命是3-5歲，民營企業的壽命為2.9歲，而《財富》500強的企業，平均壽命也只有40-50歲，企業生存1年靠機遇，3年靠制度，如何打造百年企業？

現在只有一個答案：

做大靠營銷，做強做久靠管理

但我們經常可以看到：

有令不行、又禁不止，許多看起來是必勝無疑的決策，一旦執行就走樣，企業管理越來越混亂，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走???

? 許多企業剛剛做到幾千萬，就出現了大企業病：部門之間互相扯皮，再好的決策，也執行不下去。各級管理人員熱衷于“搞政治”，內耗嚴重?? 管理已成為制約企業發展的瓶頸。

銷售經理/主管是公司與銷售員的橋梁，一個公司上情能否下達，下情能否上傳，公司高層管理意圖能否順利實施執行，銷售人員的信息高層能否真實聽見，銷售員的工作心態與績效能否不斷改善，公司是否擁有一支能征善戰的鐵軍等均與營銷主管人員的管理水平有直接關系。企業銷售管理人員大多從專業能力較強的銷售人員中提拔，令人頭痛的是一個一流的銷售代表經提拔后常常成了三流的銷售經理，其核心問題在于專許多銷售人員缺乏人員管理技能不會帶兵打仗，單打獨斗是英雄，一帶團隊就成了狗熊。雖然現在有許多團隊管理技巧類的課程，但停留在理論層面的課程聽完后很難在實踐工作中運用，因此，一套非理論化的營銷實戰管理藝術培訓課成為企業目前的迫切需要。

培訓目標：

讓銷售管理變得很簡單！課程直指銷售管理的核心本質問題，給困擾多時的銷售管理問題提供操作性極強的解決之道，讓銷售管理困惑一掃而空！培訓特色：

沒有空洞理論，直接解決問題！本課程主講者諸強新老師從基層業務員做起到總經理，非常熟知不同階段員工與管理者需要什么，應該做什么，怎樣做。諸老師將自己20多年的銷售隊伍管理經驗進行提煉，將與銷售主管人員最密切相關的管理議題系統整合，與管理及執行工作十分貼切，真正做到了將實際的操作方法系統傳授，所講案例大部分是書上、網上沒有的實操管理感悟。通過此課程能讓管理人員從漫長的摸索中猛然省悟，少走彎路，少交學費，切實提高自身管理素質與實際執行操作能力。

有學員坦言：只要真正能幫我們實際解決一二個管理問題，學費就大大賺回來了！培訓對象：

總經理，銷售總監，大區經理，銷售主管人員等

課程概要：

?從嚴管理銷售員有抵觸怎么辦？

?銷售員不服你怎么辦？

?銷售員要公平怎么辦？

?銷售人員不穩定怎么辦？

?公司要控制費用銷售員卻想增加費用怎么辦？ ?公司任務重銷售員怕壓力怎么辦？ ?銷售人員心態不好怎么辦？？

?自己的思路貫徹不下去怎么辦？

?銷售員不求上進怎么辦？

?老板變化快怎么辦？

?老板讓做事但責權不明確怎么辦？ ?老板不告知其意圖怎么辦？

?老板、銷售員不理解怎么辦？

?老板越級指揮怎么辦？

?自己管理能力提升慢怎么辦？

第五篇：《銷售管理》重點問題總結

從銷售員到銷售經理的轉變：

1.觀念的變化:訪問計劃-訪問客戶-推銷洽談-送貨服務-催款----計劃、決策目標）2.目標的變化:（銷售目標、利潤、成本費用、市場目標）3.責任的變化:（引導和協調他人的銷售工作）4.工作績效的變化:（銷售業績、自我價值的實現）

5.技能要求的變化:（銷售技術和經驗，計劃、溝通、培訓、指導和激勵他人的能力）6.工作關系的變化:（上司、同事、客戶---上司、下司、同僚、同行、客戶）優秀的銷售人員具備的條件：（1）品質：誠信，自律，自信，豁達大度，堅韌，進取心（2）技能：觀察分析，應變，社交，組織，溝通（3）知識：企業產品知識，市場知識，顧客知識，法律知識；

銷售人員的素質要求：（1）熱愛銷售工作；（2）踏實、機智并勇擔責任；（3）強烈的成功欲望；（4）善于學習；（5）珍惜時間；（6）人際溝通技巧；（7）真心為客戶效勞（8）充分的生理與心理準備 銷售管理程序圖：

銷售計劃書編制步驟：（１）計劃綜述：簡要概述銷售計劃的內容（２）企業現狀：市場環境、競爭對手情況等（３）SWOT分析（SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。）（４）組織目標：銷售目標、財務目標（５）實施策略：戰略和戰術（６）具體行動計劃：策略、具體行動、時間、資源（７）計劃預算：該計劃所需的財務支持（８）跟蹤和控制系統：建立信息系統，定期檢查確保該計劃的實現 銷售目標的確定辦法：1.根據銷售增長率確定2.根據市場占有率3.根據市場擴大率4.根據損益平衡點5.根據經費預算6.根據消費者購買能力7.根據各種基數：①根據每人平均銷售收入②根據每人平均毛利額③根據勞動生產力④根據每人平均人事費8.根據銷售人員申報9.其他方法：推出新產品、動態市場、實施新政策、利用新設銷售途徑或開拓海外市場等；（要根據銷售預測確定銷售收入目標，銷售收入目標在銷售計劃中居于中心地位）績效考評標準：1.客觀性標準：銷售量，毛利，訂單數量和平均規模，日訪問率，平均訪問成功率，直接銷售成本，路線效率：2.主觀性標準：銷售技巧，銷售區域管理，跟人特點 顧客異議產生的原因分析：1.顧客方面的原因：顧客的需求，支付能力，購買習慣，消費經驗，消費知識，購買權力，偏見 2.產品方面的原因：產品自身的價值，產品的功能，產品的利益，產品的質量，產品的造型、式樣、包裝等3.價格方面的原因：價格過高，價格過低4.其他原因 如何治理竄貨：1．建立、健全市場管理制度，嚴懲惡意竄貨行為2.企業加強對渠道的管理，如進行代理商的資格審查，設立市場總監，建立巡視員制度，防止竄貨現象的發生。3．治理竄貨，重在防范

訂貨管理主要內容：1.訂單報價管理：直接與間接報價法2.訂單流程管理：存貨生產模式下，訂單生產模式下

發貨管理步驟：1.備貨2.編制貨物發運分析單3.檢驗貨物4.聯系車船5.裝車（船）6.投保7.寄送裝車（船）通知

客戶信用調查方法：1.直接調查法2.間接調查法：財務報表，信用評估機構，銀行，其他部門；

1、通過金融機構或銀行對客戶進行信用調查；

2、利用專業資信調查機構進行調查；

3、行業組織進行調查；

4、內容調查；

客戶信用評價方法：1.5C評價法：品質，能力，資本，擔保品，環境；2.特征分析模型3.信用評分法

如何建立有效的銷售團隊:一個有效團隊的建設應該經過基礎建設、領導的選擇、銷售隊伍目標管理三個步驟。

1、基礎建設，即團隊的目標、定位、職權劃分、計劃、人員五要素的建設;目標是為了是團隊的績效大于團隊成員個人績效總和，定位是對團隊的組織形式的定位，職權劃分是團隊負有的責任和應享有的權利，計劃是團隊成員對整個團隊的責任，權利的分配，人員是基礎建設的基礎元素。

2、領導選擇，一個優秀的領導應該做到以下幾點:（1）意識到領導的責任（2）發揮領導作用（3）加強管理（4）徹底加強事前管理（5）確立領導的自主性和主導性（6）具有領導應有的行為標準

3、銷售隊伍的目標管理，執行銷售團隊的目標管理的步驟可分為設定銷售團隊目標、執行銷售團隊目標、評估與修正銷售團隊的目標和目標管理的懲罰，銷售團隊的目標管理評估方法一般使用4W1H法。

確定銷售組織的規模方法：分解法和工作量法；分解法：銷售經理通過每個銷售人員的平均業績來預測和分解銷售收益，即可確定銷售人員數量。工作量法：即以實現公司戰略和工作要求為目的來預測銷售人員數量的方法。計算步驟：（1）計算所有銷售訪問的總工作量；（2）確定每名銷售人員的工作量；（3）考慮一些額外的工作職責因素。

銷售組織的類型：

一、職能結構型銷售組織；

二、區域結構型銷售組織；

三、產品結構型銷售組織；

四、顧客結構型銷售組織；

五、復合結構型銷售組織；

六、大客戶銷售組織（八二開規則）；

七、電話營銷與電腦銷售組織

（1）當企業的規模較小時——企業產品種類單一，技術含量不高，銷售部門人數較少，渠道單一，銷售部門結構比較簡單；

（2）當企業擴大生產規模時，要占領更多的市場份額，于是銷售人員之間劃分銷售區域，能夠發揮區域結構型銷售組織的優點；（3）當企業增加產品種類（加寬產品線）時，若依然用地域性組織結構，則會出現區域結構型銷售組織的缺點，尤其是當產品技術含量提高時，應建設產品結構型銷售組織。

（4）當企業規模繼續擴大，而主要采用渠道分銷時（前提多是日用消費品），則要根據渠道的實力設計銷售部門的組織結構。應建立顧客結構型銷售組織。（5）當企業整合多種銷售方式時，易采用職能結構型銷售組織。

銷售配額的作用：1.銷售定額為組織提供績效考核的目標；2.銷售定額提供了一種標準； 3.銷售定額提供了一種控制手段；4.定額可以指導銷售員的具體行為（授權關系）5.銷售定額是調整指導方向的基礎；新出的產品6.銷售定額能夠直接影響銷售人員的動機； 銷售績效考評方法：1.橫向比較法2.縱向比較法3.等級評定法 4.360度考評法---全視角考評法5.目標管理法 6.關鍵績效指標考核法 銷售績效考評類型：

重點公式：

下的銷售收入=本銷售實績x銷售成長率 缺乏對市場需求、市場占有率、競爭對手

平均成長率=

下銷售目標值=行業總銷售收入 x 企業市場占有率

市場占有率代表了企業的銷售實力，代表了企業的競爭能力，代表了企業的市場地位。

企業的成長率等于業界成長率時，說明企業在業界維持了原狀； 企業的成長率低于業界成長率時，說明企業在業界的市場地位降低；

企業的成長率高于業界成長率時，說明企業實質的成長，即業界的市場地位提高。下銷售目標值=企業本銷售實績x業界成長率x企業市場擴大率 銷售收入（X）;單位產品價格（P）;產品銷量（Q）;

總生產成本（C）固定成本（F）;變動成本（Y）

;利潤（W）銷售收入=單位產品價格 * 產品銷量X=P×Q 總生產成本=固定成本+變動成本C=F + Y×Q 盈虧平衡點是 銷售收入=總生產成本 X=C;P×Q0=F+ Y × Q0

;Q0----盈虧平衡點產量 銷售收入= 總生產成本 + 利潤

X=C+W；P×Q= F + Y×Q + W ； P×Q-Y× Q=F +W；Q1=F+W/P-Y

損益平衡點的銷售收入目標值=固定成本/1-變動成本率= 固定成本/變動利潤率

主要以銷售毛利率目標值為標準，然后再求算銷售收入目標值。但是，要想使該值更合乎實際，可按照產品及部門的毛利來求算銷售收入目標值

其計算程序如下：1.決定企業的毛利2.決定產品及部門的毛利貢獻度3.分配產品及部門的毛利目標4.通過產品及部門預定的毛利率，求算產品及部門的銷售收入目標值5.總計各產品及部門的銷售收入目標值，即得企業的銷售收入值。

銷售收入目標=每人平均銷售收入x銷售員人數； 銷售收入目標=每人平均毛利額 x 銷售員人數/毛利率

銷售收入目標=每人平均人事費x人數/ 勞動分配率x 附加價值率 勞動分配率=人事費/附加價值x 100% 附加價值率= 人事費/勞動分配率x100%

銷售預測的數學方法：

移動平均法：用一組最近的實際數據值預測未來一起或幾期內公司產品的需求量、公司產能等的一種常用方法。（1）簡單移動平均法

F---對下一期的預測值；n---移動平均的時期個數；A---前期實際值；

Ft=（At-1 +At-2 +At-3 +...+ At-n）/n 加權平均法：歷史各期產品需求的數據信息對預測未來期內的需求量其作用是不一樣的。加權移動平均法的計算公式：

Ft= W1At-1 + W2At-2 + W3At-3 +...+WnAt-n W1---第t-1期實際銷售額的權重； W2---第t-2期實際銷售額的權重； W3---第t-3期實際銷售額的權重；

指數平滑法：生產預測中常用的一種方法，也用于中短期經濟發展趨勢預測。

St+1---下期預測銷售額； A---平滑常數（0

回歸分析法： 因變量和一個或多個自變量之間是否存在某種偶然的關系，如果發現了某種關系，那么因變量的值可以根據自變量的特定的值來加以預測。Y= a+bx 績效指數=（實際銷售額/銷售額定額）×100%