第一篇：18如何有效領(lǐng)導80-90后員工范文

《如何有效hold住80/90后員工》

主講：李文發(fā)

一、【課程背景】 他們寧肯失業(yè)，也不能容忍自己的價值被忽略；他們崇尚平等，而不是自上而下的灌輸與命令；他們個性張揚，舉手投足無不流露出自信和時尚；

他們是“80、90后”—— 一個2、4億人的部落據(jù)統(tǒng)計他們中有31、7%的人存在不同程度的心理情緒問題，結(jié)隊跳槽、集體離職的現(xiàn)

象更是屢見不鮮，這些問題將不可避免的被帶入到工作中，深深地影響著他人與企業(yè)。

面對大批“80后、90后”不可逆轉(zhuǎn)的涌入企業(yè)，并將構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主力軍，管理者

在頭痛，社會在憂心，我們該如何適從？其實“80后和90后”并不是洪水猛獸。自信、進

取、有抱負、重視學習是很多企業(yè)在他們身上看到的優(yōu)點。只要引導得法，激勵有方，“80

后、90后”所發(fā)揮的作用將是不可估量的！

二、【哪些人適合參加本課程】

《80、90后員工管理》培訓課程，為這樣的管理者打造：

那些想了解80、90后員工如何想、怎么做的人；

那些為80、90后無奈、煩惱、絕望得抓破頭皮的人；

那些為80、90后開放的姿態(tài)、大膽的創(chuàng)新而歡呼鼓舞的人；

那些正在準備更好地與80、90后開展溝通而希望掌握針對性溝通技巧的人；

那些一心期望掌握如何激勵80、90后技巧的人；

那些雄心勃勃地致力于如何更好地挖掘80、90后潛力的人；

那些希望掌握如何引導80、90后進行職業(yè)規(guī)劃方法的人；??

三、【課程特色】

富有經(jīng)驗的引導學員充分利用現(xiàn)有資源，用自己的頭腦，以自己的方式來解決問題。

四、【授課方式】

個人分享和自我觀察+小組討論和活動體驗+引導互動式+案例分析+游戲

五、【授課時間】

2天/12小時

六、【授課大綱】

第一章：認識篇——透視“80后/90”員工職場現(xiàn)象

-----只有透過現(xiàn)象才能看本質(zhì)1、80/90年代特點與80/90后員工人格特質(zhì)分析

2、透視80、90后員工職場大象——80/90后員工行為特征分析：

（1）90后雷人的應聘條件——沒有空調(diào)的公司不進，不能玩網(wǎng)絡的公司不進，發(fā)簡歷不留實名??

（2）80、90后總是有理由對加班說NO

（3）我的地盤我做主——三年內(nèi)換了八份工作

——80/90后員工人格特質(zhì)與職業(yè)價值觀

——80/90后員工的幾種心理與行為特點3、80/90后的思維模式分析

——時代環(huán)境對人格特質(zhì)的作用關(guān)系

——二個年齡段與二類不同群體差別

■案例: 新聞事件：妙齡女醫(yī)生梁靜不堪工作壓力注射毒藥尋短見（《華西都市報》4月15日）問題：（1）試分析梁靜自殺的深層原因；（2）如果我們工作或生活中遇到不如意的事情，如何應對和處理？

■思考:為什么研究生、本科生為何找不到工作，而小學生卻成了老板

■研討:（1）80/90后真的不靠譜嗎？他們是不是洪水猛獸？企業(yè)要想與80、90后“共舞”，如何轉(zhuǎn)變管理方式，試做分析說明。（2）你對80、90后員工“工作不是生活的全部，要有休閑時間”的工作態(tài)度如何理解，又如何應對，談談看法。

■感想和體會：（1）談談您對本部分內(nèi)容學習的體會和感想；（2）今后在工作和生活中您將如何把學到東西運用于實踐？并簡說其思路。

第二章：意識篇——領(lǐng)導80/90后的員工從了解需求開始

------有了解就會有理解1、80、90后其實也很正常

——90后說，其實我們一直是很乖的——80后說，我們也很上進和努力的——他們也是勇于擔當?shù)娜恕?/p>

2、讀懂80、90后員工真正的需求

(1)你了解員工的需求嗎？

(2)只有了解員工的需求，并滿足需求才能激勵

(3)發(fā)現(xiàn)員工需求的常用4個手段和方法

3、了解員工的三個層次

4、不同類型員工的特質(zhì)分類——人才類別與激勵

5、員工心態(tài)培養(yǎng)---態(tài)度決定一切

■案例分析：IBM激勵員工的方式—尊重員工

■案例分析：華為的彈性工作制的作用

■案例分析：何為“四解法”

■案例互動：如何從人的臉型、鼻子、嘴去了解員工

■案例討論: 分組討論了解員工三步曲

■感悟和心得：（1）談談您對本部分內(nèi)容學習的體會和感想；（2）今后在工作和生活中您將如何把學到東西運用于實踐？并簡說其思路。

第三章：訓練篇——80/90后員工的培養(yǎng)輔導技巧

-------用對人育對人基業(yè)長青

1、引導80、90后塑造自我目標的三大方法

(1)何為速效定位法()何為系統(tǒng)思考法()何為教導系統(tǒng)法

2、糾正部下不良行為的4個步驟

3、如何做好教育訓練-訓練四四階段

4、OJT訓練五項基本原則

(1)新人上崗培訓的技巧——工作教導五步法

5、輔導中要注意的五大要點

(1)注意語氣

(2)注意對比

(3)次數(shù)的量化

(4)先關(guān)懷糾正

(5)要提高層次

6、有關(guān)輔導技巧的五項具體建議

■案例互動游戲：兩名員工上臺測試領(lǐng)悟到什么

■案例研討：試分析這位組長和老員工是如何培訓新員工的，他們培訓有效嗎？

■案例分析：員工經(jīng)常遲到的背后原因

■研討：員工的素質(zhì)低，不是你的責任，但不能提升員工的素質(zhì)是你的責任。

第四章：方法篇——管理80/90后員工的6大要決

------管理一定有方法

1、營造良好的工作氛圍

（1）良好工作氛圍的作用

（2）改造工作氛圍從何處著手

■案例分享：飛利浦集團改造內(nèi)部環(huán)境

2、職業(yè)應對性跳槽

（1）把好招聘這個關(guān)——測評、EQ/AQ、求職動機的考察；

（2）讓員工快速進入角色

（3）建立合理的績效考核體系和激勵體系

（4）如何進行員工離職管理

■案例——某公司工離職處理的程序和要點

3、溝通方式與時俱進

（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導者與員工溝通四大技巧

■案例分析：某公司經(jīng)理與人事部小謝溝通

4、做好壓力管理

（1）壓力是從哪里來的（2）有效疏導壓力的三種方式

（3）壓力管理實施實務的四個有效方法運用

5、獎勵要即時化

（1）即時獎勵點燃員工激情——“近因效應”、“賞不逾時、罰不遷列”、思科的“CAP現(xiàn)金獎”、IBM的“金香蕉獎”；

（2）運用即時化獎勵講究四個原則

6、管理模式的四個轉(zhuǎn)變

（1）由家長式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵曰芾淼牧鶄€方法

■案例分享：海爾人性化的管理：

——海爾是如何管理員工私拿衛(wèi)生紙的？

——海爾是如何控制員工私拿公司礦泉水的？

（2）變被動管理為參與管理

（3）從他人管理到自我管理

■案例分享——聯(lián)合利華的博士VS鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)線的小工

（4）提高員工的忠誠度

■討論：（1）小張為什么離職？（2）這位組長開早會方式對嗎？為什么員工來兩天就離職？ ■回首：人生的終極追求是什么？

第五章：能力篇——如何提升領(lǐng)導力（領(lǐng)導魅力能吸引員工）

-----領(lǐng)導力就是魅力修煉的升華

1、如何塑造新型領(lǐng)導者

（1）什么是領(lǐng)導者和管理者？

（2）領(lǐng)導者和管理者的主要區(qū)別

（3）領(lǐng)導者權(quán)力的五個來源

（4）新型領(lǐng)導者角色的轉(zhuǎn)換

——從策略者到遠景者

——從指揮者到說書者

——從系統(tǒng)的構(gòu)建到變革者

■案例分享：華為公司的核心價值觀——培養(yǎng)和運用創(chuàng)造性思維

（5）新型領(lǐng)導者的三大修練

2、做一個80、90后尊重的領(lǐng)導

■案例分享：（1）優(yōu)秀員工的評比事故；（2）一件小事導致離職事件；（3）你怎樣激勵員工主動加班？

3、打造非權(quán)力的卓越領(lǐng)導者影響力

（1）非權(quán)力影響力產(chǎn)生的因素

（2）提高領(lǐng)導者非權(quán)力影響力途徑

■案例研討：為什么當你不在時,下屬就象脫韁的“野馬”

■研討：管理人員的三大誤區(qū)

■案例研討：魅力領(lǐng)導的核心是什么？

■討論：何為管理人員不一定是領(lǐng)導？

■名人名言：與其發(fā)號施令，不如身體力行。塞。約翰遜 ■案例分析：如聯(lián)想集團推行“稱謂無總”

第六章：應對篇——領(lǐng)導者如何應對不同的80/90后員工------下有對策上有良策

1、讓團隊留住心服口服的9大方法(1)榜樣效應

(2)馬斯洛效應

(3)感激心里

(4)參與效應

(5)危機心理

(6)羅密歐朱麗葉效應

(7)親和效應

(8)鄰里效應

(9)韋奇定律

2、四種人員特點剖析

3、四種氣質(zhì)員工管理應對方法

(1)脾氣暴躁的員工

(2)平庸的員工

(3)愛找碴兒的員工

(4)功高蓋主的員工

■案例分析：管理精典四段黃金法則

第二篇：領(lǐng)導與員工有效溝通的藝術(shù)

領(lǐng)導與員工有效溝通的藝術(shù)

2011-06-13 09:13:55 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]在職場，領(lǐng)導與員工的溝通是最難，也是最重要的。我們都知道溝通是雙向的，有效溝通不但是一門藝術(shù)，更是社會生存的技能。溝通能透過人的眼睛和耳朵的接觸，讓在溝通的兩個人相互了解。在職場中，我們大部分時間都用于與自己以外的人進行溝通，這些溝通以多種形式出現(xiàn)，如通過會議、電話等。在單位，不但同事間要進行溝通，下屬和上司也需要經(jīng)常溝通，才能完成工司的管理運作。那么如何才能有效的進行溝通呢？

1）首先自我介紹：不論是與人當面交談或電話連絡，先要自報姓名。交談開始后，還讓對納悶是在和誰說話，是煞風景的。

2）練習熱烈而堅定地握手：這對男性和女性同樣適用。采取主動伸手出你的手。

3）記住別人的姓名：別人自我介紹時，留神傾聽，然后立即重述他的姓名，例如：“susan，很高興認識你。”如果你一時沒有聽清：“對不起，我沒有聽清楚你的大名。”對方會感激你真心愿意知道他的確實姓名。

4）你在說話時，目光要與對方接觸，當別人在說話時，你也直視他的眼睛：目光的接觸既能表達你自己的言論充滿信心，也能顯示你重視對方正發(fā)表的意思。

5）抱著“我要讓對方高興他曾與我交往”的態(tài)度：贊美對方，提出他感興趣的問題，幫助他放寬心情，侃侃而談。他會高興與你交往。

6）言論樂觀進取：樂觀的見解會傳染給別人。講述你的工作樂趣、生活情趣和人生樂事給別人聽，你會發(fā)現(xiàn)大家都樂于和你交往。同理，即使你認為自己理由充分，也要避免抱怨或訴苦。消極悲觀的言論會使別人也意氣消沉。各人有各人的煩惱，不要把你的重擔壓在別人肩上。

7）讓對方覺得自己地位重要：全神注意對方，好像他的工作、困擾或經(jīng)驗，此時此刻對你同樣重要。先注意對方的興趣，對方會認為你是善解人意、關(guān)心別人的同伴。

8）開會或赴約要守時：遲到等于告訴別人：“這對我不重要。”如果因不可抗拒無法預知的因素遲到，應先打電話告訴對方，坦誠說明延遲的原因，以及何時可以趕到。你的禮節(jié)周到會讓人對你產(chǎn)生敬意，而不至于怪你姍姍來遲。

第三篇：如何有效激勵員工

企業(yè)如何有效激勵員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？

第一講

以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講 加強對激勵理論的認識和學習1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講

員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講 員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講

企業(yè)激勵機制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團）激勵機制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導激勵部屬的注意事項 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講 員工激勵的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵 3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵平臺 1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講 高級經(jīng)營管理人員的激勵模式 1．經(jīng)營管理層激勵的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學企業(yè)管理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢及培訓。

第1講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企 3 業(yè)領(lǐng)導人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導的話，領(lǐng)導讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應當盡快適應時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關(guān)鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領(lǐng)導人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領(lǐng)導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導風格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調(diào)團隊精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學習型組織。現(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次： ◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：如何有效激勵員工

如何有效激勵員工

一、什么是激勵

激勵的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動機，指導行為，最

終實現(xiàn)員工個人與組織共同的目標。

舉個大家都熟悉的活動項目-拔河。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個部門都派出拉拉隊為各自的隊員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗的人還為隊員做了賽前指導。參加拔河的隊員為何如此地賣力呢？是因為高額的獎金？還是有領(lǐng)導的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽感。這就是來自員工的內(nèi)在動力。

在很多企業(yè)和機構(gòu)的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項活動，有這個需求。

拉拉隊和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊員們不遺余力的驅(qū)

動力，他們在激發(fā)隊員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導，既是為了提高隊員們拔河的技巧，也是增強隊員們贏得比賽的信心。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拔河隊員和拉拉隊以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。

這里給大家講個杜撰的故事，有一個飛行員在退休后，要獨自駕駛飛機做一次環(huán)球旅行（自我實現(xiàn)需求）。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水。”不幸的是，飛機出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水。“那我給你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。當飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨自駕駛飛機做環(huán)球旅行，實現(xiàn)我一生的夢

想。”（自我實現(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時候有不同的需求，2、對人最好的激勵，就是給他最需要的，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個真實的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買臺筆記本電腦，他還是堅決辭職。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當一個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。認真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會覺得是應該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認為，尊重需求和自我實現(xiàn)需求才是激勵因素。對極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看啊！免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學，我們一定幫助你成長。”員工的內(nèi)在動力將被激發(fā)。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他

釣魚的本事，他永遠有魚吃！（授之以魚不如授之以漁）

3、識別激勵因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會導致員工不滿。只關(guān)注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當然針對不同的員工狀況，同一個員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個問題從企業(yè)招聘時就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個問題的發(fā)生，與人力資源市場有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標準模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計劃、組織、人員配置、培訓、指導和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。舉一個控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務員過來更換。我把服務員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。這個服務員很清楚服務標準，也經(jīng)過培訓，她為何不執(zhí)行標準呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會批評她。是服務員的錯嗎？不是。是管理者的錯。她的上司從來不到現(xiàn)場檢查，或是從現(xiàn)場走過視而不見。

時間久了，服務員的服務意識和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識、風格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費企業(yè)資源和員工的才干。”

錯誤的管理意識

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對喜歡的員工呢處處袒護，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認為員工的個人問題與企業(yè)無關(guān)，對員工的個人問題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報

-對員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風格

-自以為是，或是不能令人信服的強勢，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔責任，甚至推卸責任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭

-對員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務和管理能力

-指導員工，管理者首先自己要精通業(yè)務

-要有效指導員工，管理者還需具有指導的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵員工

-營造企業(yè)整體激勵氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來

所以，員工有犯錯誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵員工

有關(guān)員工激勵的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵的七大法寶”。

一顆愛心

激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。這份對員工的愛，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應。這種效應體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸?shù)檬悄惆。　碧K東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會

怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至會對

“不爭氣”的員工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團隊的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風格

和技能（計劃、組織、人員配置、培訓、指導和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個需求

三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個

人成長（技能和職位）三個主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；

2、你不告訴他哪些是應該做的，哪些是不應該做的，他就會習慣性地犯錯誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。”開始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進公司時的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個不要

1、不要用同樣的方法激勵所有的人----要個性化

2、不要始終用同樣的方法激勵同一個人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵最有效----要日常化

三個原則

激勵原則

1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測評會做得更好（對照標準，給予監(jiān)控，隨時評價)

有獎勵才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）

激勵原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強化的結(jié)果（不斷的輔導、糾正、激勵）。

激勵原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達到期望的目標，則說明管理者的要求和強化沒起作用。那么就繼

續(xù)要求和強化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴金錢和物質(zhì)獎勵

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強制責罵

五個要素

要素

1、及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。）

要素

2、明確具體（你對目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進員工激勵方式將會提供幫助。）

要素

4、個人感覺（我對你的報告很滿意！）

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵方法

1、目標激勵法：了解員工的目標，改造員工的目標，幫助員工建立目標。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強化法：斯金納的條件反射理論。當行為的結(jié)果有利于-+個人并得到正強化時，行為

就會

重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果不利于個人并得到負強化時，行為就會削弱和消退。

4、工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。

6、公平激勵法：亞當斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相

對

值，即與比較對象的對比情況。

七種激勵形式

1、榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵：給予員工培訓、指導、輪崗、晉升的機會，幫助員工成長

3、目標激勵：為員工設(shè)定合適的目標，激發(fā)員工積極向上的動機和行為

4、榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應當首先做到

5、參與激勵：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權(quán)激勵：體現(xiàn)信任和對能力的肯定，增強員工的責任感

7、危機激勵：激發(fā)員工的危機感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣

第五篇：情境領(lǐng)導模式：一種有效和實用的員工開發(fā)工具

《情境領(lǐng)導模式》 一種有效和實用的員工開發(fā)工具

一、引言

“情境領(lǐng)導”在全世界培訓了超過1000萬的職業(yè)經(jīng)理人，被證明為一門提高領(lǐng)導藝術(shù)和團隊績效的實用培訓課程。麥肯特公司2002年3月邀請“情境領(lǐng)導”的創(chuàng)始人、領(lǐng)導力研究中心主席保羅·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領(lǐng)導”的學習熱潮。由于該課程的有效和實用性，麥肯特公司根據(jù)客戶和市場的需求，隨后獨家代理“情境領(lǐng)導”中文版在中國的推廣，經(jīng)過中文翻譯和本土開發(fā)，從 2002年6月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領(lǐng)導公開課和企業(yè)內(nèi)訓，得到中國眾多的本土和跨國公司的認可。

筆者在多次參加情境領(lǐng)導培訓（包括保羅·赫塞博士首次來華授課）和筆者進行授課時，感覺到學員在為能有機會接受財富500強常用領(lǐng)導力的培訓課程情境領(lǐng)導而高興的同時，也非常關(guān)注課程的實用性，并希望經(jīng)過該培訓能很快有效地在工作中得到應用，盡快改善和提高團隊的業(yè)績。其中學員經(jīng)常提到作為團隊領(lǐng)導者要想持續(xù)保持團隊績效的提高，除了領(lǐng)導員工，還應承擔起員工的開發(fā)，這樣才能使企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展，但如何能做到？這在目前市場競爭，就是人才的競爭的時代尤為重要。通常領(lǐng)導力的培訓課程強調(diào)領(lǐng)導者自身能力的建立和開發(fā)，對員工的開發(fā)沒有明確實用的方法，而情境領(lǐng)導這個以被領(lǐng)導者為中心的模式，可以提供一套開發(fā)員工有效和實用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團隊的績效，讓員工和自己領(lǐng)導的團隊一起成長。

“情境領(lǐng)導”的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領(lǐng)導者的工作表現(xiàn)，以及領(lǐng)導者應該采取的領(lǐng)導模式。在20世紀60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個“領(lǐng)導研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領(lǐng)導”的理論，更增加了大量的實際之例證，并制作了很多的習題，來幫助領(lǐng)導者領(lǐng)會“情境領(lǐng)導”的精髓。一般理論很少能轉(zhuǎn)變成為可實際操作的模式，所以不會被復制和采用。而情境領(lǐng)導理論經(jīng)過30年的實踐和開發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的工作模式。我們經(jīng)過培訓可以掌握情境領(lǐng)導模式的精髓，如果我們在工作中應用情境領(lǐng)導模式對我們開發(fā)員工，提高領(lǐng)導能力和提高團隊績效是有實質(zhì)性幫助的。我想這也正是全球100多個國家1000萬職業(yè)經(jīng)理人接受和采用情境領(lǐng)導模式培訓的原因。

二、案例A（新的團隊領(lǐng)導者）和初步分析

在談到情境領(lǐng)導如何指導進行員工開發(fā)之前，我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務公司，王工是一位元優(yōu)秀的計算機維修服務工程師，他的計算機維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負責管理一個計算機維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導方式來領(lǐng)導角色發(fā)生改變的王工，沒有負責起有效的開發(fā)王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領(lǐng)導者。

我們來初步分析案例A，如圖一：組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的計算機維修技術(shù)在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經(jīng)理當然對他的工作最放心。然而提升王工為計算機維修工程師團隊的負責人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是公司經(jīng)理認為王工是一位元優(yōu)秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。根據(jù)圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計劃和管理的相關(guān)事宜。當然公司經(jīng)理應負擔主要責任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。

如果王工和公司經(jīng)理有機會參加情境領(lǐng)導培訓，也許情況會大有改觀，那么如何使用情境領(lǐng)導模式呢？

三、情境領(lǐng)導模式簡介

如圖二（下圖），情境領(lǐng)導模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導得也應采取四種不同的領(lǐng)導風格。當員工在第一階段R1時，領(lǐng)導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2時，領(lǐng)導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。領(lǐng)導者采用的領(lǐng)導行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導風格，即S1、S2、S3 和S4，對于不同階段（準備度）R，采用相應的領(lǐng)導風格S，經(jīng)過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團隊績效。我們在使用情境領(lǐng)導模式時，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、指責或活動；第二步要評估該工作被領(lǐng)導者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領(lǐng)導者準備度的需要選擇恰當?shù)念I(lǐng)導行為。

圖二 情境領(lǐng)導模式

四、應用情境領(lǐng)導模式進行員工開發(fā)和再分析案例A

當領(lǐng)導者處于較低的準備度水平時，領(lǐng)導者必須承擔傳統(tǒng)的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導者角色是團隊的監(jiān)督者；然而當領(lǐng)導者開發(fā)出被領(lǐng)導者的潛能時，使他們處于較高的準備度水平后，被領(lǐng)導者可以承擔大部分日常傳統(tǒng)的管理職責，此時領(lǐng)導者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發(fā)展壯大。

通過人員開發(fā)，培訓員工自己發(fā)展，領(lǐng)導者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團隊的績效。

我們再來分析案例A，王工作為計算機維修工程師，對于維修計算機和客戶服務這件工作，他的準備度應R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領(lǐng)導方式是S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為，授權(quán)和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經(jīng)理的認可和賞識。公司經(jīng)理對他提升后，王工成為新的團隊領(lǐng)導者，對于這項工作他的準備度有變化，他當團隊領(lǐng)導者應是沒有經(jīng)驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用S4的方法領(lǐng)導他，沒有給他作為新的領(lǐng)導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領(lǐng)導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發(fā)展，團隊績效不好。根據(jù)情境領(lǐng)導模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應認識到王工準備度的改變，相應的領(lǐng)導風格應調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團隊領(lǐng)導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進步的肯定；根據(jù)情境領(lǐng)導模式曲線，王工作為團隊領(lǐng)導者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領(lǐng)導者感覺任務太重），他的準備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時公司經(jīng)理的領(lǐng)導風格要根據(jù)準備度繼續(xù)調(diào)整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導風格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發(fā)，團隊發(fā)展才有了更大的空間。

五、案例B 招聘員工和開發(fā)

筆者在授課時，經(jīng)常有學員問到，經(jīng)過初步培訓對一特定工作，可以判斷公司員工的準備度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我們在招聘時全部招聘R4，公司員工不就大多數(shù)是有能力和有意愿的員工嗎？

在這里我要明確一點，我們在談到員工的準備度時，一定要明確特定工作，即使對同一人不同工作是有不同的準備度。比如一個銷售人員做銷售工作是R4，但調(diào)到營銷部門便是R2或R1。

我們假設(shè)工作明確，招聘時針對同一職位。但招聘時招到的員工應是R2，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有表現(xiàn)出來，可能有潛能。筆者認為我們在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。但為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工呢？筆者認為關(guān)鍵在于領(lǐng)導者是如何領(lǐng)導他的新員工的。對于新員工，他們的準備度是R2，一般不恰當?shù)念I(lǐng)導者，認為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經(jīng)驗和學歷，便放手讓他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實際運作，沒有得到領(lǐng)導的明確的工作指導，其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時間，表現(xiàn)成不安的R1，如果仍然得不到領(lǐng)導幫助，會下滑到?jīng)]有意愿的R1。而作為情境領(lǐng)導者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到R3，在給予鼓勵和工作參與，開發(fā)他到R4，并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采用授權(quán)的領(lǐng)導方式。

當然開發(fā)員工的時間長短因人而異。當員工表現(xiàn)下滑時也可以根據(jù)情境領(lǐng)導模式來控制和開發(fā)，如圖二，假設(shè)某員工在某一工作時是R4，由于某種原因（比如家庭原因影響）其工作意愿下降，首先作為領(lǐng)導者要監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)變?yōu)镽3時，要與員工一起解決問題；如果仍然得不到控制，員工下滑到R2，領(lǐng)導者要勸解，工作和關(guān)系行為較高；如果員工繼續(xù)下滑到RI，領(lǐng)導者要采取指示，告知嚴重性，員工此時一般會認識到后果，會有所改變，領(lǐng)導者也會根據(jù)員工變化的情況，采取合適的領(lǐng)導風格，再開發(fā)員工到較高的準備度。極端的例子，領(lǐng)導者采取了合適的領(lǐng)導風格，該員工仍沒改善，便有可能被公司開除，當然這是雙方都不愿意發(fā)生的。

六、小結(jié)

在運用情境領(lǐng)導模式時，其最重要的一點要準確判斷被領(lǐng)導者的準備度，這是運用情境領(lǐng)導模式的基礎(chǔ)，要做好這一點需要培訓和實踐，模式是可以學習到和復制的。在麥肯特推出的情境領(lǐng)導2003年中文版中，我們通過大量的錄像案例、文字案例、角色演練和實戰(zhàn)模擬等學習和培養(yǎng)我們準確判斷被領(lǐng)導者的準備度，從而采用合適的領(lǐng)導風格，開發(fā)員工和提高團隊績效，成為一個有效的情境領(lǐng)導者。妙用情境管理法

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“情境領(lǐng)導”用一句話解釋就是：管理者在領(lǐng)導和管理公司團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變自己的領(lǐng)導和管理方式。其核心很像中國人所講的兩句名話“因人而異，因地制宜”。情境管理

在數(shù)十種、上百種領(lǐng)導的理論、書籍與訓練課程中，情境領(lǐng)導是一套有系統(tǒng)、有效提高領(lǐng)導技能的課程，情境領(lǐng)導不僅在現(xiàn)在商業(yè)社會中精彩演繹，回顧歷史，同樣能發(fā)現(xiàn)它的存在與重大實踐意義。

赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力（Ｒ１）”的階段，第二階段為“有信心，沒能力（Ｒ２）”，第三階段為“沒信心，有能力（Ｒ３）”，第四階段為“有信心，有能力（Ｒ４）”。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導者應該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導者的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒信心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導得也應采取四種不同的領(lǐng)導模式。當員工在第一階段時，領(lǐng)導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領(lǐng)導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領(lǐng)導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和考察的工作。剖析：孔明失街亭的根源

《三國演義》中第９５、９６回是書中極為精彩的一段，寫的是孔明與司馬懿為爭取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明雖然胸中有百萬甲兵，但對人的領(lǐng)導仍存在盲點。現(xiàn)在以情境領(lǐng)導的觀念看，則會發(fā)現(xiàn)孔明由于直接帶領(lǐng)眾多的將軍，也許是“控制幅度”過大，加上在戰(zhàn)事中決策的失誤，不但失了街亭，還斬了馬謖，可說是孔明一世英明中的敗筆之一。雖然隨后用空城計退了司馬懿，扳回一役，但是無法彌補他斬將的損失。

現(xiàn)將孔明的“失街亭，斬馬謖”領(lǐng)導行為，根據(jù)情境領(lǐng)導法稍作剖析如下：

領(lǐng)導者不能過度地以自己為中心，忽略部屬的狀態(tài)。

就情境領(lǐng)導理論而言，馬謖，雖自幼熟讀兵書頗知兵法，但兵法理論給馬謖的“信心”只是理論性的，而非實踐性的，即在帶兵的行為層面馬謖只是一個“沒能力”的部屬，而這自認的信心也是假信心。可以說馬謖應是“沒能力”卻有虛假信心的部屬，是情境領(lǐng)導法中的Ｒ１，或頂多是Ｒ２。若以Ｒ２的狀態(tài)分析，此時諸葛孔明對馬謖應視情形逐漸降低職責行為的舉動，然后在增加關(guān)系行為的培養(yǎng)措施下調(diào)整情境變量，告訴他應改進之處，增加部屬的成熟程度，一方面增加部屬的職責能力以擔當大任，另一方面，則提高孔明本身的領(lǐng)導技能。

在溝通層面上，安排任務應考慮到總體的布局，避免事情實施后主管才安排支持部門的任務。

例如孔明在安排了馬謖后，又當面安排王平與馬謖搭配。但隨后又安排高翔、魏延、趙云、郭芝、姜維都是按２人或１人安排，各有任務，但彼此各組人馬之行動卻未必都能互相得知，這在團隊合作上就打了折扣。要知道三國時代，主帥與部屬對話雖多，但部屬中敢當面諫言者實為少數(shù)。在情境領(lǐng)導理論中，孔明應該對各個部屬作好按職責任務與能力調(diào)整本身的職責行為與關(guān)系行為，使部屬有所改進。情境領(lǐng)導法雖注重對個別部屬的領(lǐng)導，但在大事件發(fā)生前，也應召集相關(guān)部屬，此時在領(lǐng)導者的教導下，部屬中狀態(tài)較高的員工應可視情形給予較多授權(quán)而加強其信心。

領(lǐng)導者的職責能力強，并不代表領(lǐng)導者的能力強

孔明神算因為人中豪杰，但帶領(lǐng)部屬達到三勝（組織，領(lǐng)導者，跟隨者），則是另外一種能力。在孔明揮淚斬馬謖后，大哭不已，當蔣琬問他為何哭時，孔明方談先帝在白帝城臨危之時曾屬吾曰：“馬謖言過其實，不可大用。”今果應此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭爾。可見劉備死前對馬謖的評語孔明并未在意。如果孔明當時了解劉備臨死前的忠言，能給予馬謖正確的領(lǐng)導模式，則馬謖不死，孔明成功，而蜀國亦不致失街亭，營非三勝。

自此分析，則失街亭的責任主要不在馬謖，而在孔明了解部屬各個詳細職責層面的“能力”、“意愿”、“信心”之狀態(tài)的能力，而作了錯誤之判斷和采用不合適的領(lǐng)導模式。另外，使用不當?shù)念I(lǐng)導模式，且沒能將部屬的能力作分析后再逐漸給予不同的領(lǐng)導模式，實在是企業(yè)的損失，也是個人的失敗。