第一篇：運用情緒管理,激發(fā)員工潛能

成都陽澄湖大閘蟹 洗地機 中國茶王 黃山毛峰 宣和麻將機 除濕機 中國黃金行業(yè)網(wǎng)whttp:// 麗水肝病醫(yī)院http:// 麗水男科醫(yī)院http:// 溫州男科醫(yī)院http:// 麗水婦科醫(yī)院http:// 麗水整形美運用情緒管理，激發(fā)員工潛能

當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人

才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回

應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動因。

人無完人，任何人都有優(yōu)缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如

重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦

通過人的思 維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者

深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十

分有趣的“溝通 者”，有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)

慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出

最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及

更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織

文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工

一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都

公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得

未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信

息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認(rèn)可。

六是成長：有機會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一

項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進程中的一部分。

成都陽澄湖大閘蟹 洗地機 中國茶王 黃山毛峰 宣和麻將機 除濕機 中國黃金行業(yè)網(wǎng)whttp:// 麗水肝病醫(yī)院http:// 麗水男科醫(yī)院http:// 溫州男科醫(yī)院http:// 麗水婦科醫(yī)院http:// 麗水整形美

七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立

良好的伙伴關(guān)系。在誠實信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和

諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也

將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。

薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作 環(huán)

境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報，他們是否能參

與或被授權(quán)完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會，以及他

們 自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期 發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并

未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛

圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個良好 的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意

為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須

能 夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。

怎樣激發(fā)員工潛能?有一個小案例：

黛安娜(Diana)無精打采地坐在我辦公室里，她說自己感覺失落，不敢確定

自己所熱愛的工作是否真正適合自己。

她曾受雇于一家知名消費品公司，負(fù)責(zé)營銷一個家喻戶曉的品牌。工作的前

幾周，她查閱了以往的銷售資料，為制定下一年度銷售計劃做準(zhǔn)備。她注意到 該

產(chǎn)品的營銷并沒有瞄準(zhǔn)某些目標(biāo)消費群。她考慮是否可以通過調(diào)整產(chǎn)品定位來吸

引更多顧客。一扇希望之門開啟了，黛安娜猜測銷售量應(yīng)該會更大。

她開始將自己的想法付諸實踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。

所有的分析都支持她的直覺，她夜以繼日地工作，規(guī)劃新的通過媒體傳播的 品

牌形象。盡管每天都會筋疲力盡，但由于工的激勵，黛安娜發(fā)現(xiàn)自己精力愈來愈

充沛。短短幾周內(nèi)，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成 功的激勵。

當(dāng)她到上司辦公室開評審會的時候，她的報告就放在上司書桌上的一個馬尼

拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。

他說，她對這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產(chǎn)品一向都暢

銷絕非偶然。她難道沒有意識到新的促銷計劃會給公司帶來實實在在的風(fēng)險 嗎?

她的工作就是密切注視市場動向，關(guān)注現(xiàn)有的計劃中一些細(xì)枝末節(jié)的地方，但絲

毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。

上司的批語使她灰心喪氣。就在她找我做職業(yè)咨詢的幾周后，黛安娜辭職了。

她的辭職對公司有什么損害呢?沒有人知道。毫無疑問公司甚至從未問過這

個問題。但是當(dāng)她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發(fā)

展上所顯現(xiàn)出的神奇和獨特的天賦時，我意識到她的老板喪失了一個良才。

身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現(xiàn)在已經(jīng)成為或有志成為

一個領(lǐng)導(dǎo)者，就要換一個角度想一想這件事情。假如你是她的經(jīng)理，你會讓黛 安

娜充分發(fā)揮自己的才能為你工作嗎?你會如何發(fā)掘他們的才能并確保他們的才能

得到充分發(fā)揮?你會如何鼓勵黛安娜調(diào)動其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答

這些問題，你必須樂意做出巨大的改變：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你必須把你下屬的職業(yè)

發(fā)展提到議事日程的重要位置上來。

身為經(jīng)理，你應(yīng)該為組織的高效負(fù)責(zé)。你所擁有的權(quán)力是真實且毋庸置疑的：

通過聘用與解雇，你的決定會影響你的雇員和他們的家庭的經(jīng)濟狀況。在權(quán) 力

不對稱的情況下，你可能會倚賴人類動機的一個最強有力的來源恐懼，來迫使他

們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當(dāng)眾受到羞

辱，恐懼會讓你的下屬按你的要求工作。據(jù)我了解，一切組織中的各級管理者都

把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒有人坦誠地承認(rèn)這一點。

運用情緒管理激發(fā)員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與

團體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理

想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過于融洽、和平、合作的組 織

容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和

缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有

活 力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展

和壯大的機會。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識地讓

支持組織 目標(biāo)實現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖

突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織

文化，讓員工理 解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該

提倡的。適當(dāng)引進外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組

織的團隊文化，腦子里 面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有

跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。

需要注意的是，在員工提出不 同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領(lǐng)導(dǎo)

對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項

目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多

動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效

益的真金。

領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要

在實踐當(dāng)中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙。“可以

狠狠地罵他一頓?！绷挚险f。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統(tǒng)

看。

“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個!好好訓(xùn)他一頓，真寫絕

了，斯坦頓?！?/p>

但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”

“寄出去呀?！彼固诡D有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧?！绷挚洗舐曊f：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是

生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺好

多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧?！?/p>

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。

林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學(xué)會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時關(guān)注工作結(jié)

果和工作關(guān)系。因為這兩項因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者

兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。

激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現(xiàn)價值觀相匹配

2、對員工進行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個人的價值追求，與企業(yè)的價值追求，即把員工個人目標(biāo)與企

業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第二篇：情緒管理激發(fā)員工潛能

情緒管理激發(fā)員工潛能

當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動因。

人無完人，任何人都有優(yōu)缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖

突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認(rèn)可。

六是成長：有機會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進程中的一部分。

七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。

讓沖突增加績效

員工的工作績效很大程度上與團體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機會。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識地讓支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立

和調(diào)整上面可以多動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實踐當(dāng)中去體驗和提高。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因為這兩項因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。

激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現(xiàn)價值觀相匹配

2、對員工進行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個人的價值追求，與企業(yè)的價值追求，即把員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第三篇：管理激發(fā)員工潛能 激勵再激勵

激發(fā)員工潛能 激勵再激勵

要創(chuàng)造一個高績效、高忠誠度的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要具備科學(xué)的經(jīng)營理念、理性的思維方式，還要注重運用“感情管理”，充分調(diào)動員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發(fā)員工潛能?

情感互功企業(yè)持續(xù)成長的動因

當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應(yīng)。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的動因。人無完人，任何人都有優(yōu)缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認(rèn)可。

六是成長：有機會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進程中的一部分。七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。

運用情緒管理激發(fā)員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對工作中出現(xiàn)的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發(fā)生變化的情況下不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機會。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識地讓支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來達到增加組織績效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新意見的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實踐當(dāng)中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙?！翱梢院莺莸亓R他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

“對了，對了?！绷挚细呗暯泻茫骸耙木褪沁@個!好好訓(xùn)他一頓，真寫絕了，斯坦頓?！?/p>

但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”“寄出去呀?！彼固诡D有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧?！?/p>

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學(xué)會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因為這兩項因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。激發(fā)員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現(xiàn)價值觀相匹配

2、對員工進行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個人的價值追求，與企業(yè)的價值追求，即把員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第四篇：激發(fā)員工潛能論文

淺談如何激發(fā)員工潛能

摘要：本文通過對企業(yè)員工的觀察、分析入手，根據(jù)馬斯洛的需求理論，試圖闡述目前企業(yè)員工的根本追求，以及如何相對于這種追求，從中層政工管理的角度激勵、激發(fā)員工發(fā)揮潛能和向心力，從而使企業(yè)的整體業(yè)績有所提高。關(guān)鍵詞： 員工、馬斯洛理論、需求，激勵。

人——是體現(xiàn)企業(yè)綜合實力的一個重要方面，從普通員工到領(lǐng)導(dǎo)團隊，一個人的能力水平，精神面貌，品質(zhì)和態(tài)度等對所在團隊乃至整個企業(yè)都有著不容忽視的影響和作用。因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分。員工激勵作為人力資源戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容，已越來越多地為企業(yè)決策者所關(guān)注。我們的企業(yè)如何實施有效的政策來激發(fā)員工的潛能，進一步對生產(chǎn)以及相關(guān)單位的節(jié)能降耗、工作方法的創(chuàng)新優(yōu)化落實到員工個人，從而提高整個企業(yè)的效率和利潤？為此，針對我們企業(yè)，就員工激勵做一番全面的介紹與分析。以更好地開展員工思想工作。

激勵，被定義為心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。員工激勵這個概念被引入企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即利用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。根據(jù)對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學(xué)詹姆斯教授統(tǒng)計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮出20%-30%；如果加以激勵，則可以發(fā)揮出70%-80%?？梢?，激勵對員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進作用。從人力資源管理的角度來看，能否建立公平合理有效的激勵機制從而達到吸引人才、留住人才、使用人才的最終目的是我們中層干部面對人力資源管理的核心問題。

關(guān)于激勵，在人力資源管理領(lǐng)域，比較成熟的理論和相關(guān)措施主要有美國心理學(xué)家馬斯洛和加拿大著名管理學(xué)家明茨伯格的兩種不同角度、不同層面的觀點。

馬斯洛的相關(guān)理論認(rèn)為：人有不同的需求體現(xiàn)，激勵的核心就是盡量滿足需求，達到有效激勵的目的。具體地說，員工的需求由高到低共分為五個層次，形成階梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我實現(xiàn)的需求。前三個層次為基本需求，這些需求的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需求，其滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛認(rèn)為，在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種占主導(dǎo)地位。只有低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能被激發(fā)并起到激勵作用。針對不同的需求，應(yīng)采取不同的激勵措施，主要包括：設(shè)置目標(biāo)、實施目標(biāo)和檢查目標(biāo)的“目標(biāo)激勵”；通過典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)的“示范激勵”；尊重各級員工的價值取向和獨立人格的“尊重激勵”；提高主人翁意識的“參與激勵”；予以榮譽獎勵的“榮譽激勵”；關(guān)心員工生活和困難的“關(guān)心激勵”；提倡有序競爭和優(yōu)勝劣汰的“競爭激勵”；福利、獎金、晉級等的“物質(zhì)激勵”；交流和溝通的“信息激勵”等。

明茨伯格則持有關(guān)于激勵的“雙因素理論”，滿足較低級需求的因素為“保健因素”，如企業(yè)的政策制度、工資水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作環(huán)境等；滿足較高級的需求因素為“激勵因素”，如個人的成就感、發(fā)展機會、社會的承認(rèn)或獎勵等。他認(rèn)為，現(xiàn)代人工作的目的已經(jīng)上升到一定高度，他們不會只為工作環(huán)境和經(jīng)濟報酬而工作，而是更看重自身價值的體現(xiàn)和個人的發(fā)展空間。因此，單純的經(jīng)濟獎賞并不一定能有效調(diào)動員工的積極性，適當(dāng)?shù)那樯碳畋泉劷鸶鼮橛行А?/p>

建立科學(xué)有效的激勵機制，不僅能夠滿足員工的不同需求,而且能夠充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，達到激發(fā)員工工作潛能的目的，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立科學(xué)有效的激勵機制的原則應(yīng)當(dāng)是：以公正、公平的分配制度和規(guī)范行為為核心，以較低的成本建立有效的制度，從而達到激勵的根本目的。針對我們企業(yè)，員工激勵要從物質(zhì)和精神兩個方面雙管齊下。

首先，與業(yè)績緊密掛鉤，實行物質(zhì)激勵。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)需求是人類的第一需要,是人們從事所有社會活動的基本動因。因而，物質(zhì)激勵是激勵機制的基礎(chǔ)，是滿足員工基本需求的重要激勵手段，也是企業(yè)使用得最為普遍的一種激勵措施，能起到立竿見影的效果。物質(zhì)激勵通常表現(xiàn)為工資、獎金、津貼、福利、各項保險等,除此之外，還可以對有發(fā)展前途的員工給予旅游休假、培訓(xùn)獎勵、購房貸款獎勵等一些新的、具有吸引力的物質(zhì)激勵手段，促使員工有更高的追求和奮斗目標(biāo)。

這里應(yīng)格外關(guān)注兩點：一是健全績效考核及薪酬分配體系。物質(zhì)激勵要與員工的績效指標(biāo)緊密掛鉤，績效指標(biāo)突出者獲得的報酬應(yīng)比他人更高，這樣才能充分調(diào)動員工的工作積極性,而絕對不能搞平均主義。二是建立企業(yè)管理制度，物質(zhì)激勵要與獎懲相結(jié)合，做到有據(jù)可依，獎罰分明。物質(zhì)激勵并非只是單項的獎勵，還應(yīng)包括負(fù)激勵，也就是對那些違反企業(yè)管理制度、工作中給企業(yè)造成損失者，必須給予處罰處理,這也是建立激勵機制的一項重要內(nèi)容。這兩點在我們的企業(yè)中也要更加明確和不斷完善，并堅決地執(zhí)行。

其次，僅僅的物質(zhì)激勵并不能完全滿足員工的需求，考慮到我們的企業(yè)環(huán)境不是遠(yuǎn)離市區(qū)的單純型發(fā)電企業(yè)，還要與企業(yè)文化相結(jié)合，實行精神激勵。明茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為“保健因素”并非最佳的激勵方式，因為較低級的員工需求比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，精神需求是人們相對于物質(zhì)而言更高層次的需求，這是由于隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展,人們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富，從而更多地追求精神方面的滿足。通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感、認(rèn)同感、承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些激勵因素才能更好地調(diào)動員工的積極性。落實到我們企業(yè)管理的實踐中，精神激勵可以表現(xiàn)為如下幾個方面：

價值激勵——我們的核心價值觀始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮著激勵員工的重要作用，在這種良好的基礎(chǔ)上，需要我們繼續(xù)不斷地強調(diào)和更堅定地執(zhí)行，最大限度地調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性。

尊重激勵——尊重激勵是一種基本的激勵方式，尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。正如核心價值觀所強調(diào)的：信任并尊重每一個人。建立信任和尊重的氛圍，讓員工充分意識到自己是企業(yè)中極其重要的一員，有助于企業(yè)員工之間的團結(jié)協(xié)作，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成與加強。

目標(biāo)激勵——目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。高目標(biāo)已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分，只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)奮而向上的內(nèi)在動力，挖掘并釋放員工的潛能。當(dāng)目標(biāo)強烈并迫切需要實現(xiàn)時，員工就會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，自覺地做好工作。這種激勵會產(chǎn)生強大的效果。

培訓(xùn)激勵——培訓(xùn)是組織者對受訓(xùn)者個人的一種開發(fā),是企業(yè)對員工的重視和尊重。培訓(xùn)的過程對于員工來說是滿足自己高層次需求的捷徑之一，對于業(yè)績突出或進取心強又有發(fā)展前途的員工，企業(yè)給予其培訓(xùn)獎勵既能夠提高企業(yè)的工作效率，又能發(fā)掘員工自身的創(chuàng)造力，實現(xiàn)“雙贏”。

此外還可以通過員工與崗位的雙向選擇，實現(xiàn)“工作激勵”;努力營造舒適的工作環(huán)境和良好的人際環(huán)境，加強溝通與交流,形形成“環(huán)境激勵”；我們企業(yè)所一向提倡的包容，以及愛護關(guān)心等內(nèi)容，豐富“情感激勵”；以及給予先進員工以榮譽獎勵的“榮譽激勵”等。這些都是可以加強和完善員工激勵的有效途徑。為了實現(xiàn)高目標(biāo)，創(chuàng)新變革與團隊協(xié)作是兩個最有力的激勵方式，將二者結(jié)合起來，將建設(shè)一個更高績效水平的團隊。因此，在激發(fā)員工個人潛能的同時，我們還應(yīng)加強團隊精神與合作。團隊精神可以將獨立的個人聚合為休戚相關(guān)、榮辱與共，有著共同目標(biāo)和一致利益的整體，發(fā)揮更強大的能量，互相支持，互相學(xué)習(xí)的氛圍可以鼓勵和激發(fā)個人在團隊中發(fā)揮更大的能量。

發(fā)揚團隊精神可以通過以下方式：制定明確的團隊目標(biāo),獨立制定團隊運行規(guī)則，鼓勵快樂工作，給員工決策和按照自己想法做事的權(quán)力，讓團隊自己尋求解決問題的辦法而不加干涉，建立團隊的獎勵機制等。

中層主管是企業(yè)的中堅力量，為了使中層主管們提高管理水平，學(xué)會如何組織好自己，如何組織好部屬。就必須增加學(xué)習(xí)，從觀念更新、自我管理、管理他人、組織管理和資源管理五個方面由內(nèi)到外，層層推進，提升經(jīng)營和管理的實戰(zhàn)技能。一步步制訂具體計劃，重點對所學(xué)的知識進行轉(zhuǎn)化，并且時時要自覺的對計劃的轉(zhuǎn)化情況進行觀察、評估，最后進行自我總結(jié)和下一輪的學(xué)習(xí)。這樣的學(xué)習(xí)可以分為三個階段：第一階段通過各種方式（如讀書、聽課等）學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論、管理技能和思維方式，提高自己的理論知識水平。第二階段，通過討論、交流和講評工作流程，認(rèn)清自己的崗位工作職責(zé)，加深對工作方法、工作流程的認(rèn)識。第三階段找到具體案例，進行實踐和改革創(chuàng)新?？偨Y(jié)、提煉，最后用所學(xué)的知識從理論的高度加以分析、討論并從中得到啟示。通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高中層主管發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，從而進一步提高企業(yè)的整體管理水平。

“人才之華為精，創(chuàng)新之源為氣，文化之魂為神”，企業(yè)要強身健體，就要將每一個員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同化，把建立共享的價值理念當(dāng)成戰(zhàn)略發(fā)展與制度同樣重大的任務(wù)，才會大大加強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。員工對于企業(yè)的意義好比磚瓦對于一座建筑，一磚一瓦都是整座建筑屹立不倒的保證和基礎(chǔ)，有些在重要的支撐位置,有些在填充，有些要承重，有些劃分格局，有些是為了美化……當(dāng)一塊或幾塊磚掉落、離開建筑時，可能并無大的影響，但更多的磚瓦離開了自己的位置或不能發(fā)揮作用，就會給建筑帶來倒塌的危險。如何使員工堅守著自己的位置，更好地發(fā)揮各自的作用，對于企業(yè)的重要意義不言自明，建立科學(xué)有效的激勵機制，激發(fā)員工潛能作為中層政工主管管理的核心內(nèi)容，其加強和完善將與我們企業(yè)的其他建設(shè)同步前行，互相促進，共同打造大而強的健康融創(chuàng)。

第五篇：如何充分激發(fā)員工的潛能

如何充分激發(fā)員工的潛能

督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足——即給予員工過多或過少的指導(dǎo)——都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運用匹配、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo)?模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。情境領(lǐng)導(dǎo)?II作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。

情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型

情境領(lǐng)導(dǎo)?II（SLII?）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨立自主的完成者。

你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當(dāng)初會想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會。這時你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。

在父親的指導(dǎo)和鼓勵下，你慢慢地學(xué)會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團隊貢獻。

這名新人因為曾經(jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學(xué)足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經(jīng)驗的。于是，你對他進行的培訓(xùn)重點將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。

在銷售這個領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因為他對于成為一名成功的銷售人員的意愿很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計劃，指導(dǎo)

他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導(dǎo)，時刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計劃并為他列出實現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險的銷售情境中進行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時你要跟他進行雙向?qū)υ?，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚和支持，因為你需要幫他建立起自信心，幫他重拾工作意愿，鼓勵他的工作動力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應(yīng)由你來做，因為現(xiàn)在他的工作面對著真實的客戶。

能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

幾個月飛逝而過。現(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨立自主地完成銷售任務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時高時低。

這時需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進行太多的指導(dǎo)，他所需要的是你的支持，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心。現(xiàn)在的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進行交流。你要多鼓勵和多表揚，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

獨立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

隨著時間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團隊中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團隊的其他成員。到這個階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)員工處在這個發(fā)展階段時，應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策

制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足夠的權(quán)利，允許并信任他獨立自主地完成工作。你所要做的是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時給予適當(dāng)資源支持來幫他實現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個階段上，很重要的一點是激勵這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

現(xiàn)在開始

領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團隊的發(fā)展階段，如何使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership?, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership? II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership?II Model

Situational Leadership?II(SLII?)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership?II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.