第一篇：這樣才能激發員工的潛能

這樣才能激發員工的潛能

企業管理淺談2008-11-26 17:02閱讀24評論

3字號： 大大中中小小

不論是企業還是其他組織的員工，都需要從工作本身、從領導者、從組織那里獲得更多。員工希望自己的工作價值得以體現，他們渴望被認可，他們想獲得展現自己的機會，他們需要能充分發揮自身能力及開發自身潛能的工作。同時，組織也在尋覓各種方法來激發員工的潛能。這些組織認為員工的潛能是保持競爭優勢的一種重要資源。關鍵問題是如何開啟員工的潛能。這就好似在你的車里有一個動力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發揮出力量。當你松開剎車時，你的車將會怎樣？它必將快速前進。這就是現在的很多組織所面臨的問題。他們的員工身上蘊藏著巨大的能量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因為至今為止他們還沒有找到松開剎車的方法。

組織要獲得發展，就不能讓那些潛能長眠不醒。在全球競爭白熱化的今天，資源變得越發稀缺，客戶的要求卻日益提高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領導者必須更加關注員工的需求，靈活應對，并創造一種良好的工作環境來盡可能的滿足他們的需求。

一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。

七是與領導者的關系：員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關系：同上述與領導者的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。

企業要發展，領導者就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。因此，過去那種只關心短期結果、命令控制型的領導力，就需要被重新修正和改變，今日的領導力采取的是參與度更高的形式，關注長期發展成效，關注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發生變化。原因很簡單：大多數員工并未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所愿意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現目標。

總之，善于激發員工的潛能的、擁有更高水平的領導者，要同時關注工作結果和工作關系。因為這兩項因素都是長期發展的關鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。

第二篇：激發員工潛能論文

淺談如何激發員工潛能

摘要：本文通過對企業員工的觀察、分析入手，根據馬斯洛的需求理論，試圖闡述目前企業員工的根本追求，以及如何相對于這種追求，從中層政工管理的角度激勵、激發員工發揮潛能和向心力，從而使企業的整體業績有所提高。關鍵詞： 員工、馬斯洛理論、需求，激勵。

人——是體現企業綜合實力的一個重要方面，從普通員工到領導團隊，一個人的能力水平，精神面貌，品質和態度等對所在團隊乃至整個企業都有著不容忽視的影響和作用。因此，企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分。員工激勵作為人力資源戰略的一個重要內容，已越來越多地為企業決策者所關注。我們的企業如何實施有效的政策來激發員工的潛能，進一步對生產以及相關單位的節能降耗、工作方法的創新優化落實到員工個人，從而提高整個企業的效率和利潤？為此，針對我們企業，就員工激勵做一番全面的介紹與分析。以更好地開展員工思想工作。

激勵，被定義為心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。員工激勵這個概念被引入企業管理，是指激發員工的工作動機，即利用各種有效的方法去調動員工的工作積極性和創造性，為企業創造最大的效益。根據對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學詹姆斯教授統計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮出20%-30%；如果加以激勵，則可以發揮出70%-80%。可見，激勵對員工能力的發揮具有巨大的促進作用。從人力資源管理的角度來看，能否建立公平合理有效的激勵機制從而達到吸引人才、留住人才、使用人才的最終目的是我們中層干部面對人力資源管理的核心問題。

關于激勵，在人力資源管理領域，比較成熟的理論和相關措施主要有美國心理學家馬斯洛和加拿大著名管理學家明茨伯格的兩種不同角度、不同層面的觀點。

馬斯洛的相關理論認為：人有不同的需求體現，激勵的核心就是盡量滿足需求，達到有效激勵的目的。具體地說，員工的需求由高到低共分為五個層次，形成階梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我實現的需求。前三個層次為基本需求，這些需求的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需求，其滿足主要靠內在因素。馬斯洛認為，在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種占主導地位。只有低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能被激發并起到激勵作用。針對不同的需求，應采取不同的激勵措施，主要包括：設置目標、實施目標和檢查目標的“目標激勵”；通過典型性的人物和事例，營造典型示范效應的“示范激勵”；尊重各級員工的價值取向和獨立人格的“尊重激勵”；提高主人翁意識的“參與激勵”；予以榮譽獎勵的“榮譽激勵”；關心員工生活和困難的“關心激勵”；提倡有序競爭和優勝劣汰的“競爭激勵”；福利、獎金、晉級等的“物質激勵”；交流和溝通的“信息激勵”等。

明茨伯格則持有關于激勵的“雙因素理論”，滿足較低級需求的因素為“保健因素”，如企業的政策制度、工資水平、領導能力、工作環境等；滿足較高級的需求因素為“激勵因素”，如個人的成就感、發展機會、社會的承認或獎勵等。他認為，現代人工作的目的已經上升到一定高度，他們不會只為工作環境和經濟報酬而工作，而是更看重自身價值的體現和個人的發展空間。因此，單純的經濟獎賞并不一定能有效調動員工的積極性，適當的情商激勵比獎金更為有效。

建立科學有效的激勵機制，不僅能夠滿足員工的不同需求,而且能夠充分調動員工的工作積極性和創造性，達到激發員工工作潛能的目的，從而最終實現企業的戰略目標。建立科學有效的激勵機制的原則應當是：以公正、公平的分配制度和規范行為為核心，以較低的成本建立有效的制度，從而達到激勵的根本目的。針對我們企業，員工激勵要從物質和精神兩個方面雙管齊下。

首先，與業績緊密掛鉤，實行物質激勵。

根據馬斯洛的需求層次理論，物質需求是人類的第一需要,是人們從事所有社會活動的基本動因。因而，物質激勵是激勵機制的基礎，是滿足員工基本需求的重要激勵手段，也是企業使用得最為普遍的一種激勵措施，能起到立竿見影的效果。物質激勵通常表現為工資、獎金、津貼、福利、各項保險等,除此之外，還可以對有發展前途的員工給予旅游休假、培訓獎勵、購房貸款獎勵等一些新的、具有吸引力的物質激勵手段，促使員工有更高的追求和奮斗目標。

這里應格外關注兩點：一是健全績效考核及薪酬分配體系。物質激勵要與員工的績效指標緊密掛鉤，績效指標突出者獲得的報酬應比他人更高，這樣才能充分調動員工的工作積極性,而絕對不能搞平均主義。二是建立企業管理制度，物質激勵要與獎懲相結合，做到有據可依，獎罰分明。物質激勵并非只是單項的獎勵，還應包括負激勵，也就是對那些違反企業管理制度、工作中給企業造成損失者，必須給予處罰處理,這也是建立激勵機制的一項重要內容。這兩點在我們的企業中也要更加明確和不斷完善，并堅決地執行。

其次，僅僅的物質激勵并不能完全滿足員工的需求，考慮到我們的企業環境不是遠離市區的單純型發電企業，還要與企業文化相結合，實行精神激勵。明茨伯格的“雙因素理論”認為“保健因素”并非最佳的激勵方式，因為較低級的員工需求比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，精神需求是人們相對于物質而言更高層次的需求，這是由于隨著社會的進步和經濟的發展,人們的物質生活得到了極大的豐富，從而更多地追求精神方面的滿足。通過豐富工作內容，提供獲得成就感、認同感、承擔責任和更有挑戰性的工作機會，這些激勵因素才能更好地調動員工的積極性。落實到我們企業管理的實踐中，精神激勵可以表現為如下幾個方面：

價值激勵——我們的核心價值觀始終貫穿于企業經營管理的各個環節，發揮著激勵員工的重要作用，在這種良好的基礎上，需要我們繼續不斷地強調和更堅定地執行，最大限度地調動員工的工作熱情和工作積極性。

尊重激勵——尊重激勵是一種基本的激勵方式，尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。正如核心價值觀所強調的：信任并尊重每一個人。建立信任和尊重的氛圍，讓員工充分意識到自己是企業中極其重要的一員，有助于企業員工之間的團結協作，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成與加強。

目標激勵——目標具有引發、導向和激勵的作用。高目標已經成為我們企業文化的一部分，只有不斷啟發對高目標的追求，才能啟發奮而向上的內在動力，挖掘并釋放員工的潛能。當目標強烈并迫切需要實現時，員工就會對企業發展產生熱切的關注，對工作產生強烈的責任感，自覺地做好工作。這種激勵會產生強大的效果。

培訓激勵——培訓是組織者對受訓者個人的一種開發,是企業對員工的重視和尊重。培訓的過程對于員工來說是滿足自己高層次需求的捷徑之一，對于業績突出或進取心強又有發展前途的員工，企業給予其培訓獎勵既能夠提高企業的工作效率，又能發掘員工自身的創造力，實現“雙贏”。

此外還可以通過員工與崗位的雙向選擇，實現“工作激勵”;努力營造舒適的工作環境和良好的人際環境，加強溝通與交流,形形成“環境激勵”；我們企業所一向提倡的包容，以及愛護關心等內容，豐富“情感激勵”；以及給予先進員工以榮譽獎勵的“榮譽激勵”等。這些都是可以加強和完善員工激勵的有效途徑。為了實現高目標，創新變革與團隊協作是兩個最有力的激勵方式，將二者結合起來，將建設一個更高績效水平的團隊。因此，在激發員工個人潛能的同時，我們還應加強團隊精神與合作。團隊精神可以將獨立的個人聚合為休戚相關、榮辱與共，有著共同目標和一致利益的整體，發揮更強大的能量，互相支持，互相學習的氛圍可以鼓勵和激發個人在團隊中發揮更大的能量。

發揚團隊精神可以通過以下方式：制定明確的團隊目標,獨立制定團隊運行規則，鼓勵快樂工作，給員工決策和按照自己想法做事的權力，讓團隊自己尋求解決問題的辦法而不加干涉，建立團隊的獎勵機制等。

中層主管是企業的中堅力量，為了使中層主管們提高管理水平，學會如何組織好自己，如何組織好部屬。就必須增加學習，從觀念更新、自我管理、管理他人、組織管理和資源管理五個方面由內到外，層層推進，提升經營和管理的實戰技能。一步步制訂具體計劃，重點對所學的知識進行轉化，并且時時要自覺的對計劃的轉化情況進行觀察、評估，最后進行自我總結和下一輪的學習。這樣的學習可以分為三個階段：第一階段通過各種方式（如讀書、聽課等）學習現代管理理論、管理技能和思維方式，提高自己的理論知識水平。第二階段，通過討論、交流和講評工作流程，認清自己的崗位工作職責，加深對工作方法、工作流程的認識。第三階段找到具體案例，進行實踐和改革創新。總結、提煉，最后用所學的知識從理論的高度加以分析、討論并從中得到啟示。通過學習，培養提高中層主管發現問題、分析問題、解決問題的能力，從而進一步提高企業的整體管理水平。

“人才之華為精，創新之源為氣，文化之魂為神”，企業要強身健體，就要將每一個員工的個人目標與企業目標同化，把建立共享的價值理念當成戰略發展與制度同樣重大的任務，才會大大加強企業的內部凝聚力。員工對于企業的意義好比磚瓦對于一座建筑，一磚一瓦都是整座建筑屹立不倒的保證和基礎，有些在重要的支撐位置,有些在填充，有些要承重，有些劃分格局，有些是為了美化……當一塊或幾塊磚掉落、離開建筑時，可能并無大的影響，但更多的磚瓦離開了自己的位置或不能發揮作用，就會給建筑帶來倒塌的危險。如何使員工堅守著自己的位置，更好地發揮各自的作用，對于企業的重要意義不言自明，建立科學有效的激勵機制，激發員工潛能作為中層政工主管管理的核心內容，其加強和完善將與我們企業的其他建設同步前行，互相促進，共同打造大而強的健康融創。

第三篇：如何充分激發員工的潛能

如何充分激發員工的潛能

督導過度或督導不足——即給予員工過多或過少的指導——都將對員工發展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據員工的發展階段，運用匹配、恰當的領導力。這種匹配領導力策略就是情境領導?模型的核心內容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學開發的。情境領導?II作為該模型的改良版本，主要關注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領導者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關系。

情境領導?II模型

情境領導?II（SLII?）模型的基礎信念是領導者應該根據員工的不同發展階段來調整自己的領導型態。情境領導?II模型中有四種員工發展階段：熱情的初學者、憧憬幻滅的學習者、能干但謹慎的表現者、獨立自主的完成者。

你還記得第一次學騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學者，需要指導。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當初會想要學騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學會。這時你成為憧憬幻滅的學習者，需要教練。

在父親的指導和鼓勵下，你慢慢地學會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨自騎車出去轉轉的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹慎的表現者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權）讓你自己駕騎自行車了。

根據員工發展階段使用恰當領導型態

假設你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應具備三項關鍵職責：服務、行政和團隊貢獻。

這名新人因為曾經從事過酒店業，所以服務經驗是足夠的。他曾經是兄弟互助會的管帳人，還是大學足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經驗的。于是，你對他進行的培訓重點將落在銷售業務方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學者。

在銷售這個領域，他很熱情地渴望學習，卻不具備足夠的能力。因為他對于成為一名成功的銷售人員的意愿很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應該采取指令式的領導型態。你應該傳授給這名新人詳細的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應該進行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發展計劃，指導

他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導，時刻關注他的銷售表現，計劃并為他列出實現工作目標的優先任務。傳授并展示給他看有經驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風險的銷售情境中進行練習——這才是適合于熱情初學者的恰當的領導型態。

憧憬幻滅的學習者需要教練式領導型態

現在，假設這名新人已經經過幾周的銷售培訓了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發現這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學的狀態，現在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學習者。

現在所需要是教練式的領導型態，高指導和高支持。你繼續指導和關注他的銷售表現，同時你要跟他進行雙向對話，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚和支持，因為你需要幫他建立起自信心，幫他重拾工作意愿，鼓勵他的工作動力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應由你來做，因為現在他的工作面對著真實的客戶。

能干但謹慎的表現者需要支持式的領導型態

幾個月飛逝而過。現在這名年輕人已經掌握了銷售人員的日常工作職責，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨立自主地完成銷售任務感到信心不足。雖然你知道他已經具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨立完成任務依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個階段，他已經成為能干卻謹慎的表現者，銷售工作意愿時高時低。

這時需要采用支持式的領導型態。由于你的這名下屬已經了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進行太多的指導，他所需要的是你的支持，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心。現在的你應該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進行交流。你要多鼓勵和多表揚，而要少指導。這種支持式領導型態講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實現銷售目標。

獨立自主的完成者需要授權式的領導型態

隨著時間的流逝，曾經的新人變成了團隊中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰了高難度客戶。他能預見問題并解決。他在自己的銷售領域內因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團隊的其他成員。到這個階段，他已經在銷售工作領域成為獨立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標。

當員工處在這個發展階段時，應該采取授權式的領導型態。你應該將日常決策

制定及解決問題的職責交給他自己負責，讓他自主掌控自己的工作。你作為領導的職責就是授予他足夠的權利，允許并信任他獨立自主地完成工作。你所要做的是認可他的出色表現，當他需要時給予適當資源支持來幫他實現銷售目標。在這個階段上，很重要的一點是激勵這名優秀的銷售人員，讓他繼續強化銷售能力，不斷挑戰更高的目標。

現在開始

領導者若要與下屬進行開放的溝通，發展自尊，那么依據情境進行領導是一種全面且實用的方法。現在開始，在整個組織內，教經理們如何診斷員工或團隊的發展階段，如何使用恰當的領導型態要適應員工和情境的需要。這將迅速發展員工的工作能力，增強工作意愿，并且留住優秀的員工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership?, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership? II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership?II Model

Situational Leadership?II(SLII?)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership?II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.

第四篇：如何激發員工的潛能11

如何激發員工的潛能

◆人的大腦有三個功能：記錄儀、思考儀、創造新知。

◆如果你善于利用他人，他們就能夠為你解決任何問題。

◆沒有懶人，只有沒有目標的人。

◆“潛能”通常的意義是指“人潛在的能力”，即指經過訓練開發就可以變成現實能力的可能性；“潛能”另一種含義是指人本來就已經具備了某項能力，但是由于受到錯誤觀念的局限，他認為自己無法做到，因此就放棄不做了，使得該項能力被埋沒；“潛能”的第三種含義是指“人的創造潛力”。

◆人的潛能是無限的。

◆協調員工個人的價值追求，并與企業的價值追求相結合，即把員工的個人目標與企業目標相協調，才會在最大程度上開發員工潛能，員工會為企業創造更多財富。

◆企業要為員工設定具體、明確的目標。傳統企業分配工作，干得好干得壞都是從負面給員工效應，沒有人告訴員工該做什么、做到什么程度，提供員工有哪些標準。企業要告訴員工是為自己工作、為自己做，達到要求后即給獎賞，這樣，員工就會主動把自己的目標和公司目標結合起來，能量才能最大化得到釋放。

◆如果按規律使用身體，人類在體能上還有巨大的空間；只要訓練得法，人可以學會任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以進行再次開發。

◆人的大腦的創造潛力是無限的：記憶潛力的無限，理解潛力的無限，創造潛力的無限。◆在催眠狀態下，自我意識減弱，外界信息容易進來。

◆人類是觀念的生物，先用大腦判斷，若判斷正面，大腦被激活，能量得以釋放。堅持“我能”，潛能的門打開；認為“我不能”，潛能就無法釋放出來。

◆記憶力減退的原因：一是分心；二是沒有經過系統的訓練、開發。

◆一個人要學會自己擴大內心的疆域，不能讓大腦設定你行為的疆域。

◆上帝啊，原來那扇門是虛掩的！

◆創造力有四個方面的能力：想像力；背景知識；大腦基本訓練；突破觀念局限。◆人的理解力有賴于人的背景知識。

◆男人、女人對于生命意義的解讀是不一樣的。當你了解了所有的事，所有人的思維方式、行為模式、情感反應，就會了解所有的人。

◆人用觀念為自己建造了一所監獄，終身囚禁其里，還親自擔任了監獄長。人的自我觀念控制著潛能的輸出。

◆人們總是在經歷失敗、挫折后做出錯誤的判斷，對錯誤堅定不移，不會尋求挑戰。只要有負面的思維，就會控制你的行為。

◆無論認為你“能”還是“不能”，都對。

◆讓員工開發潛能，就要它突破原有的觀念，知識是訓練出來的。要在心理上突破“我不能”這個觀念。

◆我們地球人的悲哀就是在于負面的觀念太多太多。

◆釋放潛能，要有寧靜的心靈，注意力要活在當下，生命能量才能聚集，達到出神入化的程度。活在過去，過去屬于死神，是浪費生命能量，時間永遠是單行車票；活在明天，明天是虛無、未知的。人活著只有今天、此時此刻。

◆人作為有機生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人類行為的四個基本指標：夢想、信念、環境、習慣。

◆把生命的資源集中，把能量聚焦。若能量處于四射狀態，就沒法聚焦。沒有目標，就等于腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆沒有目標的人，永遠在為有目標的人而活著。

◆人生最大的快樂是做自己喜歡做的事，并且這件事符合自我價值觀而樂此不疲。◆價值觀是人們對事物評價的基礎標準。

◆“理智”是人，“情感”是動物，人內心有個“野獸”。提供動力的是情感，而不是理智。理智系統是“操控系統”；情感系統是“動力系統”；潛意識系統是“傳動系統”。◆能量消耗的途徑：體能——情緒——心智——心靈。

◆構造杰出的人格，必須修煉情緒，1個情緒消耗=10個體能消耗。守住情緒出口，讓心境處于平和的狀態。若情緒消耗過多，時常處于壓力、煩躁狀態，根本就不會把能量放在心智開發上。

◆來自情緒的壓力有兩種：正面壓力——看到壓差；目標是自己內心想達到的目標；堅信通過努力一定能夠達到，于是壓力變為動力；負面壓力——看到壓差；目標不是內心想要的目標；不相信自己能夠達到——外界的環境逼迫你，于是不能把能量釋放發揮正常。◆人在正面情緒下，能量是無法透支的。就像汽車的油箱無法透支，所謂的“過勞死”，是指在負面壓力下。

◆人的大腦需要“原材料”輸入進來，還要運用“加工器”進行加工。要用知識磁化大腦，若教育訓練不足，會導致能量無法輸出。

◆行為模式的好處是“自主反應”，壞處是“局限性”。尋找刺激是開發潛能最好的方法。一旦缺乏激勵，在一個環境呆久了，就會固化——人在陌生的環境，能力才能持續不斷地激活。一個企業要持續壯大，要給員工新的挑戰，新的激勵。人缺乏激勵，能量就無法釋放。

◆放松是一大技術，人要學會放松。從精神放松——心情放松——大腦放松——激活能量。

◆有問題就會成長，杰出的人遇到問題會興奮，這對他來說是一個成長機會。只要有問題，一定會有解決辦法。人通過犯錯誤才會成熟。

◆左腦是“現實腦”，右腦是“祖先腦”。人類最原始的智慧都在右腦，靈感來自于右腦，潛意識也在右腦。潛意識是個能量寶庫。利用潛意識制造大腦的運轉程序，會產生創造性的構想。

◆解讀“心智模式”，它分為理智層面、情感層面、習慣層面。若三個層面處于“張力”或是“抗力”狀態，就是“不良心智模式”。“良好心智模式”是指在理智上、情感上、習慣上達到的平衡，也就是“三合一”，用理智調整情感符合習慣，就戰無不勝了。◆在已經具備能力的基礎上，突破觀念，潛能開發才有用。

◆人的生命從四十歲開始。事業成功，要有其他條件，比如知識的積累。

◆讓員工做他自己喜歡做的事，實現和他的價值觀相匹配。喜歡才能夠超越。

◆是“做這件事”讓你快樂，而不是“這件事賺到錢”讓你快樂。不是因為賺錢，而是因為喜歡。

◆一個人最大的局限是受控于世俗的觀念。若選擇了不當職業，是可憐的。

◆讓員工生命的本源放出來，讓員工的能量放到極致，就是讓員工做喜歡做的事，并具備一定的能力，從而開發無窮的潛力。若做不喜歡的事，潛能就會萎縮。

◆在每個領域都能發掘自己的“鉆石工廠”，一旦發現自己的卓越領域，不想干大事也難。

◆培訓包括“個人成長的培訓”和“業務技能的訓練”。其中前者是訓練“功力”，心智模式的調整：人們不是不想成功，而是因為害怕失敗。后者是訓練“拳法”，習慣模式方面的。要讓員工所向披靡，兩種培訓缺一不可。

◆企業固有的思維模式、行為模式叫做企業文化，企業共同的價值觀形成企業文化，思維以什么為導向，員工價值取向導向構成企業文化。

◆人是社會性的動物，一個企業的文化，會把人的行為自然地規范起來。

◆在企業文化的作用下，要把創新文化激勵出來。沒有異想天開，就沒有阿里巴巴。◆知識改變命運，學習成就未來。

◆人是必須按目標生活的。

◆在扭曲的關系下，你的存在制約對方客觀的走向。人和人的關系狀況預先決定了人與人之間的相處行為。

◆同一個人，在不同的相處關系下，會形成不同的行為模式。

◆這個世界沒有不會撒嬌的女人，只有不解風情的男人。

◆企業是要效益的，企業管理模式與國家管理不一樣。部門不和諧，導致產能下降。談論是非之事，必是是非之人。不要說別人的缺點，要說就說別人的優點，這是一個公司的文化導向問題，盡管缺點是事實。要慢慢地把優勢集中起來，它就會產生動力而不是阻力。和諧的企業關系重要性不言而喻，它會創造員工的無限潛能。

◆心情愉快的員工才能創造最大化的績效。

◆“人心怎么想，身體怎么制造”——潛能開發的至理名言。我們的理智無法控制我們的情緒，從怎么想——怎么感受——怎么行動。

◆人需要的是正面激勵。人的觀念分為三個層次：自我理想（理想的未來狀態怎么樣）；自我形象（自己對自己現實的評價）；自我價值（喜歡自己有價值的程度）。

◆有感于“乞丐的夢想是宮殿”——若乞丐的夢想是宮殿，那他就不會是乞丐。不當乞丐最根本的原因是因為沒有夢想。

◆人生的意義是一種感覺，定論什么意義就是什么意義。人生從來沒有終極意義，要“穿透”人生的意義，否則就會失落。

◆不斷提升自我價值，體現在兩個方面：一是事業；二是與別人關系的狀態。周圍的人沒有人欣賞你，你的自我價值就沒了。學會欣賞員工，讓他們的自我價值上升，人際關系就會融洽。

◆不管開發誰的潛能，得允許員工犯錯。人是通過做錯事才把事情做對的。做一件事情，無論想像多么完美，都有一個從實踐——犯錯誤——總結——做對的過程。辦企業不允許員工犯錯誤，就是不允許他成功。同樣的錯誤不允許犯三次，兩次可以。

◆縱橫兩個指標：愛自己的程度、愛他人的程度。自我價值為0，“自殺心理”狀態；自我價值為-20，“先殺別人后殺自己”狀態；自我價值為正數，才能活下來；自我價值為100，“耶穌”的狀態——可以接納所有人。愛自己的程度和愛別人的程度呈正相關。◆20世紀是意識形態狀態；21世紀是文化沖突狀態，最典型的表現是人與人之間無法溝通。

◆人有三個層面的溝通：與自己的溝通；與別人的溝通——不僅僅是信息，而是生命能量的傳遞，代表能不能走進對方心靈）；與上帝的溝通（上帝代表人生的意義）。

◆人與人之間，理解是特例，誤解是常態。企業老板要做溝通高手，把員工的潛能開發出來，把員工的能量聚集從而釋放出來。

◆在法律的領域：屁股決定腦袋。這個“屁股”是指“立場”。

◆男人和女人因誤會而結合，因了解而分手。

◆兩個人要相互理解，心須得有相同的背景知識、相同的人生經歷、相同的思維方式、相同的立場。

◆聽話有5種境界：心不在地聽——虛應故飾地聽——專注地聽——設身處地地聽——創造性地聽。

◆節省生命能源：有說直說；有話實說；有話正面說；有話好好說（說話的態度對效果起決定印象）；不該說時不說（有效溝通是在心平氣和的時候進行的）；不該說的不說（傷害員工自尊心的話永遠不說）。

◆誠實是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是無效思維，達不到事物的事實層面。有感于男人花心——女人要思考的是：我還愛不愛這個男人？我該怎么辦？想過的話，如愛，絕口不提；若不愛，用攝像機拍下來，憑借法律要錢。有效思維是建立在物質思維的基礎上。

◆人的失敗分為“主觀原因”和“客觀原因”兩個方面。主觀原因包括“素質歸因（歸因自己素質不夠）”和“方法歸因（是我的責任、方法不對）”；客觀原因包括“人的歸因（歸因于別人，是別人缺德）”和“物資歸因（物質條件不夠，就是找借口）”。

◆學會利用“思維導圖”，先把中心主題寫出來，再利用大腦潛意識發散訊息隨意記下，然后把整個信息調出來，進行邏輯整理，效率就會大大提高，潛能得以無限開發。◆大腦不是線性思考，而是面性思考的。

◆影響潛意識最大的功能是視覺化功能。要讓一個人改變，內化為潛意識的轉變才能出來，在潛意識介入新的模式。

◆人的大腦先有輸入，才有輸出。右腦對事物的敏感度取決于你對它的關注程度，磁化大腦最大的敏感度是視覺化。只有敏感度才能把潛能激活。

◆音樂是潛意識的直通車。

第五篇：管理激發員工潛能 激勵再激勵

激發員工潛能 激勵再激勵

要創造一個高績效、高忠誠度的企業，領導者不但要具備科學的經營理念、理性的思維方式，還要注重運用“感情管理”，充分調動員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發員工潛能?

情感互功企業持續成長的動因

當今企業，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的動因。人無完人，任何人都有優缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。七是與領導者的關系：員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關系：同上述與領導者的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。

企業要發展，領導者就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。因此，過去那種只關心短期結果、命令控制型的領導力，就需要被重新修正和改變，今日的領導力采取的是參與度更高的形式，關注長期發展成效，關注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發生變化。原因很簡單：大多數員工并未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所愿意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現目標。

運用情緒管理激發員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內部的情緒有關。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業內一團和氣是好事嗎?在許多企業管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現冷漠。這樣的組織缺乏創新精神，對工作中出現的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發生變化的情況下不能及時產生新的思路和應變，容易喪失發展和壯大的機會。因此，聰明的領導者應懂得去維持適當水平的沖突，有意識地讓支持組織目標實現的沖突產生，以此來達到增加組織績效的目的。激發適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業和高科技產業里，可以建立認可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發思維、完善組織行為的沖突，都是應該提倡的。適當引進外部人才也能夠激發沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內部員工建立起非常緊密的私人關系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領導對創新意見的肯定態度，從而激勵更多的新思路產生。

在技術研發和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產品和項目一旦投入生產，損失將是巨大的。所以，在組織結構的設立和調整上面可以多動腦筋，提升沖突發生的頻率和強度，讓思路在反復熔煉之后轉化為能夠創造效益的真金。

領導者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領導者的直覺能力和領導藝術，這需要在實踐當中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統看。

“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個!好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學上稱其為“自我監控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發員工的潛能的、擁有更高水平的領導者，要同時關注工作結果和工作關系。因為這兩項因素都是長期發展的關鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。激發員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現價值觀相匹配

2、對員工進行業務技能訓練

3、創造鼓勵創新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協調員工個人的價值追求，與企業的價值追求，即把員工個人目標與企業目標相協調

6、創造和諧的人際關系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導圖

12、利用視覺化的手段激發員工的潛能

13、利用音樂手段激發員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調節員工工作與休息的關系