第一篇：杭州XX酒店員工流失現象分析

餐飲在線供稿（著處理方式不當。長期這樣，員工感覺到沒有得到應有的關懷和尊重，他們開始尋找更好的工作，一旦找到，他們就會跳槽。

(5)傳統觀念的影響

一些員工受到傳統觀念的影響，以為從事

旅游飯店行業是低人一等的下賤行業，還有的以為從事酒店的是從事青春行業，等。在這些觀念的影響下有的老員工很難安心工作，無論是覺得低人一等的員工，還是那些老員工，跳槽是他們經常考慮的問題。

(6)其他方面的原因

一些員工除于工作之外的個人方面的原因，也可能作出跳槽的決定。譬如，有的女員工更好的為了照顧家庭，有的也會由于身體本身的原因而退出酒店行業，如年齡太大，眼睛過渡的近視等。

2、杭州XX酒店員工流失的客觀原因分析

杭州XX酒店的員工大約有300多人，之所以不是很肯定就是因為XX酒店時時有員工離開，他們是為什么離開，除了以上的主觀原因，在以下簡述他們離開的客觀原因：

(1)杭州XX酒店沒有給員工提供實質上的發展空間

作為酒店的員工，特別是剛剛從學校出來的新員工都希望自己有個自我發展的，展示才能的空間。在剛剛開始來時對酒店并不了解，但是后來才知道，杭州XX酒店的所有崗位已經定死，就是有個別的崗位空缺，都是靠裙帶關系來填補，所以，后來才來的崗位由于沒有關系只有能力而無法登上僅有的幾個管理崗位而跳槽。

(2)杭州XX酒店對員工的管理體制過于嚴格

過于嚴格的管理體制，導致了辦事效率的低下。程序過于復雜，階梯式的審批制度，導致員工未能發揮才能而使員工跳槽。

(3)不尊重下屬，抹殺他們的成績，無視員工的重要作用，打消他們的工作激情

在杭州XX酒店，管理者的綜合素質普遍較低，曾經聽到這樣一句出自于某管理者的話：某某員工做的工作就象沒有做的一樣。這明顯就是抹殺他們的成績，也就在同時，打消了他們的積極性，員工個人價值得不到肯定，長此以往無法忍受而辭職。

(4)沒有建立合理的評估機制和選拔機制

杭州XX酒店每年的優秀員工評審，必須有一年期限的員工資格參加競選，由于杭州XX酒店的員工流失率較高，工作到一年的員工少之又少，而且競選的程序極為簡單，規定哪天選，只有那天參加工作的員工參加選舉，其余的員工不在場，選舉的場面極為混亂，小集體主義極為突出，真正的優秀員工沒有選到，否定了他們的成績，個人價值得不到體現而辭職。

(5)企業內部得不到有效的溝通

曾經對5個部門的經理進行問候與非問候進行調查：分別向5個不同部門的經理問候，其中有三個部門的經理會向你點頭致意，而兩個部門的經理裝著沒有看見走過;向5個經理不打招呼，結果顯示：沒有一個經理會向你主動打招呼(包括本部門經理)。員工有時候有問題向上級反映，又懼怕于經理的威嚴而達不到反映和解決。致使員工離職。

(6)工資收入，福利待遇一般等

工資待遇一般，雖然不是員工流失的重要因素但有時候體現出員工的個人價

值水平，如果工資一般，又沒有個好的關懷的工作環境，員工同樣會辭職。

三、杭州XX酒店員工流失給酒店帶來的影響

如果一個酒店，員工流失率過高，給酒店帶來的影響的很大的，是不可忽視的損失問題，清楚的認識到員工流失給杭州XX酒店帶來的影響，是解決問題的關鍵，經過仔細分析之后，得出員工流失給XX酒店帶來的影響如下：

(1)員工的大量流失給杭州XX酒店管理帶來混亂

在杭州XX酒店，任何一個即將離開的員工在前一段時間都無心從事工作，這已經成為一種怪象，導致了任務不能按時完成打破了日常計劃，讓只有崗位不見其人的現象經常發生，給XX酒店的管理帶來一定的混亂。

(2)XX酒店的員工流失給XX酒店帶來一定的經濟損失

每一個在XX酒店工作的員工，在從招聘到培訓所付出的資本都會隨著員工的流動而流帶員工所到的企業中，為了彌補員工流失的空缺，杭州XX酒店又不得不花資金去找合適的人來頂替暫空的崗位，這樣招聘新的員工要話資金，新的員工照來后又要話經濟去培訓，要花一定的經濟成本。

(3)杭州XX酒店的員工流失會影響其他員工的積極性

一部分員工流失對其他在崗員工的情緒及工作態度帶來不利的影響。一部分員工的流失通常會帶來更大范圍內的員工流失，這都基于員工的情感因素的影響，因為員工長期工作在一起，就會形成一個小團體和深厚的友誼即將流失的員工向其他在職員工提示還有其他的選擇機會存在，特別是當看到從自己身邊流失的員工得到了更好的發展或者得到更多的收益時，在職員工就會人心思動，工作積極性受到嚴重的影響。也許從未考慮換崗的員工也會準備開始尋找新的工作。

(4)根據調查，杭州XX酒店的客源市場主要來于以下幾條渠道：a、固定客源(也稱合同客源)紅河卷煙廠駐杭州辦事處;上海航空公司服務人員;路橋公司;杭州鐵路二局等。b、背景客源：與杭州市**相關的各級**部門(這部分客源沒有直接的給杭州XX酒店創造經濟收益)。c、會議客源(也可以稱定期客源)：每年在杭州舉行各種各樣的會議不少，杭州XX酒店得天獨厚的地理位置，給XX酒店帶來巨大的經濟收益。譬如：即將在2005年6月舉辦的GMS會議等等。d、流量客源：散客和部分不定期的團隊。以上的固定客源和背景客源是杭州XX酒店經濟來源的重中之重，為了更好的服務好這兩個大的經濟客戶，XX酒店安排了技術好，思維靈活的管家服務員來對次進行服務，在長期的工作中，他們充分的得到了客人的信任，如果這部分一旦流失。新來的員工對這些常住房的情況不是很了解，一旦做錯事情就會引起客人的投訴。致使杭州XX酒店的業務受損。

(5)杭州XX酒店員工流失影響酒店的服務質量

一般說來，員工在離開杭州XX酒店前的那段時間，對自己手中在工作不會象以前那樣認真負責，甚至會出于對酒店的不滿而故意將事情做砸用來報復。在這樣心態下的工作酒店的服務水平大打折扣。此外，在酒店員工離去后，酒店要

找新的替代者，在替代者到位之前，不得不忙碌辭去員工的工作而疲憊不堪。再者，流出的員工和流入的員工在服務水平和工作技能上有一定的差距，如果是流失優秀的員工的影響是長期的。

(6)杭州XX酒店的員工流失會使酒店的形象受損

任何一個在職和辭職的員工都是酒店的形象代言人，在參加朋友和其他的聚會時，工作往往是他們談論的主要話題之一。在酒店遭遇到的事情往往會擴大化的發表出來，使其他想進入杭州XX酒店的人聽而止步這樣的事情還會蔓延，對杭州XX酒店形象造成不利的影響。

當然，任何事情都具有兩面性。從另一方面來說，酒店員工的流失也有積極的一面。首先，如果酒店流失的是低素質的員工，而能引入高素質的員工，這種流動會有利于更好的發展。其次，新的替代者的介入能給酒店注入新的血液，帶來新的意識，新的觀念，新的工作方法和技能，從而改進和提高酒店的工作效率。

四、杭州XX酒店員工流失的對策

從以上分析得出，員工流失對杭州XX酒店帶來的影響有利也有弊，然而在通常情況下，員工的流失更多的是弊大于利，員工流失率過高是員工對酒店不滿的反映，是酒店

管理者水平不高的重要表現，也是酒店缺乏穩定的信號。因此，酒店員工流失率過高是任何一家酒店都不愿意看到的現象。只有穩定好員工隊伍才能提供高質量的，穩定的服務。如何穩定杭州XX酒店的員工隊伍，根據杭州XX酒店的實際情況，認為應該從以下幾個方面入手：

(1)確立以人為本的管理思想

所謂人本管理，簡單說就是以人為中心的人性化管理，它要求酒店的管理人員把員工看成是酒店最寶貴的資源和最重要的財富，要求充分的尊重每一位員工，酒店向客人出售的是服務產品，服務產品的高低直接取決于服務提供這者——每一位員工的服務技能和服務熱情。而杭州XX酒店的管理人員卻很少關注員工的個人思想感情。在管理者的眼中，員工就是員工經理就是經理，處理問題的方式往往是命令式，叫你做你就得做，很少考慮員工的情感因素。獲悉，杭州XX酒店有85%以上的員工具有經理恐懼癥。因此，要實施人性化管理，最重要的是懂得如何尊重員工管理者必須把員工看成是渴望得到關懷理解和尊重的有血有肉的人來看待。充分尊重他們的勞動，理解他們的個人思想，維護他們的權益，為他們創造良好的工作環境和工作氛圍，這樣做可以增強他們的信心，激發

他們的工作熱情使他們更加熱愛本職工作，提高他們對酒店的滿意度和忠誠度。

(2)切實提高員工的薪酬福利水平

在中國，特別是在處于祖國邊疆的云南省，人民的生活水平還不高，工作是的目的決大多數是為了謀生，既然是謀生就不得不考慮收入問題。隨著云南旅游經濟的迅速發展和東盟自由貿易區的形成。人民的消費水平普遍提高，雖然杭州XX酒店給每位員工在原來的基礎上加50元工資，但員工的抱怨程度依然不減。根據統計，在杭州XX酒店工作的員工都是和伴侶同居而非婚，一個初級員工的工資大約620元左右兩人加起來有1000元左右，除去房租等費用，已經所剩無幾了。因此要確實提高員工的薪酬福利水平，當員工的付出與收入得不到匹配時，跳槽也就成為可能了，如果酒店能提供較為豐富的成本，不但有效的抑制員工的流出，而且還可以吸引外部優秀人才的加入。

(3)幫助員工制定長遠的戰略發展計劃

正如波特曼麗嘉酒店總經理所說：“相互尊重，重視他們的勞動，關注他們的個人抱負等等，這里的員工非常的好學，而且每個員工都有發展的愿望。”XX酒店的員工也是一樣好學。了解到：大部分年輕而優秀的員工離開XX酒店的原因是除了學得上班的基本技能之外什么都沒有學到。因此，認為杭州XX酒店應該制定幫助員工發展的計劃。根據個人實際情況找出相同和相異的，提供給他們多元化的發展空間，長遠的發展戰略，能讓他們有更好的發展空軍而增強他們對酒店的忠誠度和信任度。

(4)杭州XX酒店的培訓和實際操作沒有有機的統一起來

在杭州XX酒店調研期間，按規定參加杭州XX酒店的各種培訓，結果 發現，培訓與實際運用不能有機的結合起來。在培訓技能時，只講理論而不親自示范;在培訓外語時培訓的主要人員由各部門主管或經理擔任，沒有專門的培訓人員進行培訓。由于主管或經理的教育程度低，培訓時經常出錯而服務人員懼怕主管或經理的威嚴得不到及時的糾正，從而效果不是很顯著。再者，杭州XX酒店缺乏語言環境，來杭州XX酒店的客源大部分來自于國內，就是一年也很難有幾個外國人入住。所以，杭州XX酒店在培訓時應該注重培訓與實際操作的有機統一，掌握國際飯店通用的四步法：告訴你如何做(TELLYOU);示范做一遍(SHOWYOU);跟我做(FOLLOWME);檢查糾正(CHECKYOU);針對外語的培訓應該選擇專業的人員來進行培訓，或者用各種方式鼓勵員工上培訓班等。

(5)經常對員工進行思想教育

據分析：“酒店也屬于服務行業，但大多數人對整個行業的認識遠遠不夠，這還有一個轉變觀念的過程。”特別是在中國，人們對于酒店行業常常有思想的誤區，認為從事酒店業屬于下賤行業。因此，穩定員工流失的主要手段之一是經常對員工進行思想教育和說服，充分的運用多媒體等工具使員工認識到酒店業的發展前景和酒店也的基本經營狀況及基本性質，從而使員工擺脫思想包袱安心工作。

(6)建立科學的選拔機制

在酒店，員工被選中或提拔是對其個人價值的肯定，建立科學靈活的選拔機制，有助于酒店的良性發展，在這方面杭州XX酒店欠缺，在選拔人才十往往裙帶關系的現象極為嚴重，這就阻礙了優秀員工的積極性和發展。因此，建立一套科學的選拔機制是十分必要的由于杭州XX酒店的人才大部分是外聘的，這部分人由于不了解酒店內部情況，做決定往往很武斷。因此 建議：盡量少外聘外來管理者，使內部員工得到升職的機會，使酒店能更快的實現經濟效益。

(7)建立旅游教育和旅游部門之間的動態協作關系

中國的教育，歷來是供求兩不匹配。因此教育機構和酒店管理者之間應該經常進行對話，了解該行業的熱點，需求。有更新的洞察能力;教育部門應該向酒店咨詢及時獲取畢業生的反映，開設更新的有價值的課程，這有助于更好的實現員工選擇愿望。也對中國酒店業的發展有著深遠的影響。

(8)重視員工工作環境和生活環境的改善

“一切來自于員工的滿意程度”這是波特曼麗嘉酒店的名言，我們把杭州XX酒店的管理結構看成是金字塔式：下層為普通服務員;中層為部門經理;上層為駐店經理和財務總監。人數由下到上由多變少，由此可以看出，直接面對客人的是普通服務員。我們再來看另外一個金字塔形式：從下到上分別為，員工的滿意程度;顧客的滿意程度;酒店年贏利。由此可以看出：只要員工得到滿意，我們的客人也會滿意，客人滿意就會給酒店帶來贏利。因此，重視員工的工作環境和生活環境，改善杭州XX酒店的飲食衛生，加強員工飲食的質量，改進XX酒店員工食堂門前的不衛生因素，讓員工知道酒店重視他們的生活關心他們的健康，使他們更加有精力去投入工作，防止他們跳槽。

第二篇：案例：杭州XX酒店員工流失現象分析

杭州XX酒店員工流失現象分析

一、杭州XX酒店的基本概況

1、杭州XX酒店的位置：杭州XX酒店坐落于杭州高速發展的商業區官渡區，是全市毗鄰杭交會會址——杭州國際貿易中心的國際酒店，距杭州機場，杭州火車站。杭州汽車客運站僅幾分鐘的行程。四通八達的交通網絡使您前往杭州任何一個著名景區皆在你的掌握之中。

2、杭州XX酒店的設施：杭州XX酒店的建筑別具一格，大堂中的棕櫚灣酒廊雄偉氣派;裝修典雅的絲路咖啡廳和富苑中餐廳薈萃中外美食;197間客房舒適豪華;各種娛樂休閑設施一應俱全;，應有具有;多種規格的會議場所配備了國際標準，功能齊全的視聽設備，環境舒適優雅，無論是公司會議，展覽會，雞尾酒會，或是國際會議，憑著我們熱情的服務和專業的豐富的會議接待經驗，使你的會議輕易成功。

3、杭州XX酒店的企業性質：杭州XX酒店集團股份有限公司下屬杭州XX酒店(民營)

二、杭州XX酒店員工流失的原因分析

杭州XX酒店員工流失原的原因眾多，個體與個體跳槽的動機不一樣，在總結歸納的基礎上，從一下幾個方面對杭州XX酒店員工流失的原因進行分析：

1、杭州XX酒店員工流失的主觀原因

(1)員工自己覺得不適合本職工作

據了解到，從事酒店的人員并不是專業人員，在客房部，絕大部分員工不是客房專業出來的，有計算機專業的，譬如以前的主管沈慧芳。還有各種各樣專業的在客房部工作。究其原因為什么從事酒店工作，是因為學校安排來這里調研。畢業了以后覺得自己已經選擇了客房部工作，對此已經熟悉，若再選擇新的職業再從頭做起比較困難被迫留下來。工作一段時間后覺得自己根本不適合本職工作而選擇跳槽。

(2)員工自身的疲憊程度

根據心里學家的調查顯示從業著長期從事某項工作，有80%以上的從事同一項的從業人員都有身心疲憊現象的產生。旅游飯店的從業人員尤為如此，曾在和一位即將離開XX酒店的員工交談了解到他之所以離開的原因是因為身心過于疲憊，他曾經引用某名人的話說：我 們的工作就象倒水的游戲一樣今天把這桶水倒如另外一只桶中，沒有又把它倒過來這樣反復重復，日復一日毫無半點刺激可言，每到上班就處于麻木狀態。當被問到辭職之后有什么打算時，他們也沒有明確的目標，只說回去休息一段時間再說。

(3)尋求更好的發展機會和更高的報酬

了解到在杭州這個旅游城市里，招聘人數最多的是業務員和旅游飯店行業，許多從外地來的員工選擇進入酒店工作，也有很多原來已經在酒店里工作很長一段時間的服務員，一旦發現有利于自己空間的單位和薪水高的單位，他們就會選擇跳槽，雖然薪水對員工來說不是跳槽的主要因素，但是有時候也是衡量員工價值的重要尺碼，他們看到的是對自己發展有利的空間，在這方面，員工的考慮是比較成熟的。

(4)找到比此處更好的工作而選擇跳槽

酒店的員工，尤其的處于第一線的服務人員(主管，領班，普通服務員)，工作量大。工作辛苦，甚至還遭到客人的有意刁難和人格的侮辱，由于酒店的管理著處理方式不當。長期這樣，員工感覺到沒有得到應有的關懷和尊重，他們開始尋找更好的工作，一旦找到，他們就會跳槽。

(5)傳統觀念的影響

一些員工受到傳統觀念的影響，以為從事

旅游飯店行業是低人一等的下賤行業，還有的以為從事酒店的是從事青春行業，等。在這些觀念的影響下有的老員工很難安心工作，無論是覺得低人一等的員工，還是那些老員工，跳槽是他們經常考慮的問題。

(6)其他方面的原因

一些員工除于工作之外的個人方面的原因，也可能作出跳槽的決定。譬如，有的女員工更好的為了照顧家庭，有的也會由于身體本身的原因而退出酒店行業，如年齡太大，眼睛過渡的近視等。

2、杭州XX酒店員工流失的客觀原因分析

杭州XX酒店的員工大約有300多人，之所以不是很肯定就是因為XX酒店時時有員工離開，他們是為什么離開，除了以上的主觀原因，在以下簡述他們離開的客觀原因：

(1)杭州XX酒店沒有給員工提供實質上的發展空間

作為酒店的員工，特別是剛剛從學校出來的新員工都希望自己有個自我發展的，展示才能的空間。在剛剛開始來時對酒店并不了解，但是后來才知道，杭州XX酒店的所有崗位已經定死，就是有個別的崗位空缺，都是靠裙帶關系來填補，所以，后來才來的崗位由于沒有關系只有能力而無法登上僅有的幾個管理崗位而跳槽。

(2)杭州XX酒店對員工的管理體制過于嚴格

過于嚴格的管理體制，導致了辦事效率的低下。程序過于復雜，階梯式的審批制度，導致員工未能發揮才能而使員工跳槽。

(3)不尊重下屬，抹殺他們的成績，無視員工的重要作用，打消他們的工作激情

在杭州XX酒店，管理者的綜合素質普遍較低，曾經聽到這樣一句出自于某管理者的話：某某員工做的工作就象沒有做的一樣。這明顯就是抹殺他們的成績，也就在同時，打消了他們的積極性，員工個人價值得不到肯定，長此以往無法忍受而辭職。

(4)沒有建立合理的評估機制和選拔機制

杭州XX酒店每年的優秀員工評審，必須有一年期限的員工資格參加競選，由于杭州XX酒店的員工流失率較高，工作到一年的員工少之又少，而且競選的程序極為簡單，規定哪天選，只有那天參加工作的員工參加選舉，其余的員工不在場，選舉的場面極為混亂，小集體主義極為突出，真正的優秀員工沒有選到，否定了他們的成績，個人價值得不到體現而辭職。

(5)企業內部得不到有效的溝通

曾經對5個部門的經理進行問候與非問候進行調查：分別向5個不同部門的經理問候，其中有三個部門的經理會向你點頭致意，而兩個部門的經理裝著沒有看見走過;向5個經理不打招呼，結果顯示：沒有一個經理會向你主動打招呼(包括本部門經理)。員工有時候有問題向上級反映，又懼怕于經理的威嚴而達不到反映和解決。致使員工離職。

(6)工資收入，福利待遇一般等

工資待遇一般，雖然不是員工流失的重要因素但有時候體現出員工的個人價值水平，如果工資一般，又沒有個好的關懷的工作環境，員工同樣會辭職。

三、杭州XX酒店員工流失給酒店帶來的影響

如果一個酒店，員工流失率過高，給酒店帶來的影響的很大的，是不可忽視的損失問題，清楚的認識到員工流失給杭州XX酒店帶來的影響，是解決問題的關鍵，經過仔細分析之后，得出員工流失給XX酒店帶來的影響如下：

(1)員工的大量流失給杭州XX酒店管理帶來混亂

在杭州XX酒店，任何一個即將離開的員工在前一段時間都無心從事工作，這已經成為一種怪象，導致了任務不能按時完成打破了日常計劃，讓只有崗位不見其人的現象經常發生，給XX酒店的

管理帶來一定的混亂。

(2)XX酒店的員工流失給XX酒店帶來一定的經濟損失

每一個在XX酒店工作的員工，在從招聘到培訓所付出的資本都會隨著員工的流動而流帶員工所到的企業中，為了彌補員工流失的空缺，杭州XX酒店又不得不花資金去找合適的人來頂替暫空的崗位，這樣招聘新的員工要話資金，新的員工照來后又要話經濟去培訓，要花一定的經濟成本。

(3)杭州XX酒店的員工流失會影響其他員工的積極性

一部分員工流失對其他在崗員工的情緒及工作態度帶來不利的影響。一部分員工的流失通常會帶來更大范圍內的員工流失，這都基于員工的情感因素的影響，因為員工長期工作在一起，就會形成一個小團體和深厚的友誼即將流失的員工向其他在職員工提示還有其他的選擇機會存在，特別是當看到從自己身邊流失的員工得到了更好的發展或者得到更多的收益時，在職員工就會人心思動，工作積極性受到嚴重的影響。也許從未考慮換崗的員工也會準備開始尋找新的工作。

(4)根據調查，杭州XX酒店的客源市場主要來于以下幾條渠道：a、固定客源(也稱合同客源)紅河卷煙廠駐杭州辦事處;上海航空公司服務人員;路橋公司;杭州鐵路二局等。b、背景客源：與杭州市**相關的各級**部門(這部分客源沒有直接的給杭州XX酒店創造經濟收益)。c、會議客源(也可以稱定期客源)：每年在杭州舉行各種各樣的會議不少，杭州XX酒店得天獨厚的地理位置，給XX酒店帶來巨大的經濟收益。譬如：即將在2005年6月舉辦的GMS會議等等。d、流量客源：散客和部分不定期的團隊。以上的固定客源和背景客源是杭州XX酒店經濟來源的重中之重，為了更好的服務好這兩個大的經濟客戶，XX酒店安排了技術好，思維靈活的管家服務員來對次進行服務，在長期的工作中，他們充分的得到了客人的信任，如果這部分一旦流失。新來的員工對這些常住房的情況不是很了解，一旦做錯事情就會引起客人的投訴。致使杭州XX酒店的業務受損。

(5)杭州XX酒店員工流失影響酒店的服務質量

一般說來，員工在離開杭州XX酒店前的那段時間，對自己手中在工作不會象以前那樣認真負責，甚至會出于對酒店的不滿而故意將事情做砸用來報復。在這樣心態下的工作酒店的服務水平大打折扣。此外，在酒店員工離去后，酒店要找新的替代者，在替代者到位之前，不得不忙碌辭去員工的工作而疲憊不堪。再者，流出的員工和流入的員工在服務水平和工作技能上有一定的差距，如果是流失優秀的員工的影響是長期的。

(6)杭州XX酒店的員工流失會使酒店的形象受損

任何一個在職和辭職的員工都是酒店的形象代言人，在參加朋友和其他的聚會時，工作往往是他們談論的主要話題之一。在酒店遭遇到的事情往往會擴大化的發表出來，使其他想進入杭州XX酒店的人聽而止步這樣的事情還會蔓延，對杭州XX酒店形象造成不利的影響。

當然，任何事情都具有兩面性。從另一方面來說，酒店員工的流失也有積極的一面。首先，如果酒店流失的是低素質的員工，而能引入高素質的員工，這種流動會有利于更好的發展。其次，新的替代者的介入能給酒店注入新的血液，帶來新的意識，新的觀念，新的工作方法和技能，從而改進和提高酒店的工作效率。

四、杭州XX酒店員工流失的對策

從以上分析得出，員工流失對杭州XX酒店帶來的影響有利也有弊，然而在通常情況下，員工的流失更多的是弊大于利，員工流失率過高是員工對酒店不滿的反映，是酒店

管理者水平不高的重要表現，也是酒店缺乏穩定的信號。因此，酒店員工流失率過高是任何一家酒店都不愿意看到的現象。只有穩定好員工隊伍才能提供高質量的，穩定的服務。如何穩定杭州XX酒店的員工隊伍，根據杭州XX酒店的實際情況，認為應該從以下幾個方面入手：

(1)確立以人為本的管理思想

所謂人本管理，簡單說就是以人為中心的人性化管理，它要求酒店的管理人員把員工看成是酒店最寶貴的資源和最重要的財富，要求充分的尊重每一位員工，酒店向客人出售的是服務產品，服務產品的高低直接取決于服務提供這者——每一位員工的服務技能和服務熱情。而杭州XX酒店的管理人員卻很少關注員工的個人思想感情。在管理者的眼中，員工就是員工經理就是經理，處理問題的方式往往是命令式，叫你做你就得做，很少考慮員工的情感因素。獲悉，杭州XX酒店有85%以上的員工具有經理恐懼癥。因此，要實施人性化管理，最重要的是懂得如何尊重員工管理者必須把員工看成是渴望得到關懷理解和尊重的有血有

肉的人來看待。充分尊重他們的勞動，理解他們的個人思想，維護他們的權益，為他們創造良好的工作環境和工作氛圍，這樣做可以增強他們的信心，激發他們的工作熱情使他們更加熱愛本職工作，提高他們對酒店的滿意度和忠誠度。

(2)切實提高員工的薪酬福利水平

在中國，特別是在處于祖國邊疆的云南省，人民的生活水平還不高，工作是的目的決大多數是為了謀生，既然是謀生就不得不考慮收入問題。隨著云南旅游經濟的迅速發展和東盟自由貿易區的形成。人民的消費水平普遍提高，雖然杭州XX酒店給每位員工在原來的基礎上加50元工資，但員工的抱怨程度依然不減。根據統計，在杭州XX酒店工作的員工都是和伴侶同居而非婚，一個初級員工的工資大約620元左右兩人加起來有1000元左右，除去房租等費用，已經所剩無幾了。因此要確實提高員工的薪酬福利水平，當員工的付出與收入得不到匹配時，跳槽也就成為可能了，如果酒店能提供較為豐富的成本，不但有效的抑制員工的流出，而且還可以吸引外部優秀人才的加入。

(3)幫助員工制定長遠的戰略發展計劃

正如波特曼麗嘉酒店總經理所說：“相互尊重，重視他們的勞動，關注他們的個人抱負等等，這里的員工非常的好學，而且每個員工都有發展的愿望。”XX酒店的員工也是一樣好學。了解到：大部分年輕而優秀的員工離開XX酒店的原因是除了學得上班的基本技能之外什么都沒有學到。因此，認為杭州XX酒店應該制定幫助員工發展的計劃。根據個人實際情況找出相同和相異的，提供給他們多元化的發展空間，長遠的發展戰略，能讓他們有更好的發展空軍而增強他們對酒店的忠誠度和信任度。

(4)杭州XX酒店的培訓和實際操作沒有有機的統一起來

在杭州XX酒店調研期間，按規定參加杭州XX酒店的各種培訓，結果 發現，培訓與實際運用不能有機的結合起來。在培訓技能時，只講理論而不親自示范;在培訓外語時培訓的主要人員由各部門主管或經理擔任，沒有專門的培訓人員進行培訓。由于主管或經理的教育程度低，培訓時經常出錯而服務人員懼怕主管或經理的威嚴得不到及時的糾正，從而效果不是很顯著。再者，杭州XX酒店缺乏語言環境，來杭州XX酒店的客源大部分來自于國內，就是一年也很難有幾個外國人入住。所以，杭州XX酒店在培訓時應該注重培訓與實際操作的有機統一，掌握國際飯店通用的四步法：告訴你如何做(TELLYOU);示范做一遍(SHOWYOU);

跟我做(FOLLOWME);檢查糾正(CHECKYOU);針對外語的培訓應該選擇專業的人員來進行培訓，或者用各種方式鼓勵員工上培訓班等。

(5)經常對員工進行思想教育

據分析：“酒店也屬于服務行業，但大多數人對整個行業的認識遠遠不夠，這還有一個轉變觀念的過程。”特別是在中國，人們對于酒店行業常常有思想的誤區，認為從事酒店業屬于下賤行業。因此，穩定員工流失的主要手段之一是經常對員工進行思想教育和說服，充分的運用多媒體等工具使員工認識到酒店業的發展前景和酒店也的基本經營狀況及基本性質，從而使員工擺脫思想包袱安心工作。

(6)建立科學的選拔機制

在酒店，員工被選中或提拔是對其個人價值的肯定，建立科學靈活的選拔機制，有助于酒店的良性發展，在這方面杭州XX酒店欠缺，在選拔人才十往往裙帶關系的現象極為嚴重，這就阻礙了優秀員工的積極性和發展。因此，建立一套科學的選拔機制是十分必要的由于杭州XX酒店的人才大部分是外聘的，這部分人由于不了解酒店內部情況，做決定往往很武斷。因此 建議：盡量少外聘外來管理者，使內部員工得到升職的機會，使酒店能更快的實現經濟效益。

(7)建立旅游教育和旅游部門之間的動態協作關系

中國的教育，歷來是供求兩不匹配。因此教育機構和酒店管理者之間應該經常進行對話，了解該行業的熱點，需求。有更新的洞察能力;教育部門應該向酒店咨詢及時獲取畢業生的反映，開設更新的有價值的課程，這有助于更好的實現員工選擇愿望。也對中國酒店業的發展有著深遠的影響。

(8)重視員工工作環境和生活環境的改善

“一切來自于員工的滿意程度”這是波特曼麗嘉酒店的名言，我們把杭州XX酒店的管理結構看成是金字塔式：下層為普通服務員;中層為部門經理;上層為駐店經理和財務總監。人數由下到上由多變少，由此可以看出，直接面對客人的是普通服務員。我們再來看另外一個金字塔形式：從下到上分別為，員工的滿意程度;顧客的滿意程度;酒店年贏利。由此可以看出：只要員工得到滿意，我們的客人也會滿意，客人滿意就會給酒店帶來贏利。因此，重視員工的工作環境和生活環境，改善杭州XX酒店的飲食衛生，加強員工飲食的質量，改進

XX酒店員工食堂門前的不衛生因素，讓員工知道酒店重視他們的生活關心他們的健康，使他們更加有精力去投入工作，防止他們跳槽。

第三篇：關于酒店員工流失現象的調查

關于酒店員工流失現象的調查

一、調查原因

知識經濟時代，人力資本成為企業生存和發展的關鍵因素，人力資本的重要性也得到越來越為重要的體現。可是隨著經濟的發展，企業員工的流失現象已變得相當普遍，特別是在餐飲行業，流失者人數多、頻率高、影響很深，已成為困擾酒店發展的難題之一。在餐飲行業中，員工的服務甚至占據比菜肴更重要的地位，提供良好的服務是增加餐飲產品附加價值的重要方面，因為顧客在來享受美食的同時，也在感受著服務人員帶來的服務，而這會給顧客留下更深刻的印象。服務員的服務水平和服務質量，是餐飲企業展現自己形象的名片之一。餐飲企業是勞動密集型企業，服務人員的數量要占到整個餐飲企業的總人數的一半以上，服務人員的流失是影響餐飲業經濟效益的一大原因。但另一方面，在市場經濟的條件下，合理適度的員工流失是必然、必需的，它有助于通過市場調節，實現人力資源的合理配置，節約社會成本；有利于不斷開發引進新人才，使企業永遠充滿生機和活力；可以使組織靈活地管理，替代不合適或低素質的員工；有利于員工更好地規劃自己的職業生涯等。

關于員工流動的必然性，國外學者做了不少研究工作，其中德國著名的心理學家溫勒文認為，個人能力和個人條件與其所處的環境會直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種函數關系。由此他提出了如下個人與環境關系的公式：B=?（P，E）。其中，B表示個人的績效； P表示個人的能力和條件； E表示個人所處的環境。該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他能力和素質有關，而且與其所處的環境有密切聯系。如果一個人處于一個不利的環境之中（如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等），則很難發揮其聰明才智，也很難取得其應有的績效。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法就是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就產生了員工流動的必然性。

根據企業界的經驗，流失率保持在16%左右（淘汰辭退6%，辭職10%）比較合適，超過16%，會給企業帶來許多不利影響。員工的流失不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓的花費，以及員工流失前后生產率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、酒店聲望的降低、職業鏈的損害、喪失的機會等）。員工流失的現象，會使酒店員工心態不穩、士氣低落、工作效率下降。這個時候，如果酒店的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體流失，禍及酒店全面。酒店經濟上的損失也是不可避免的。流失人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及員工重置成本，是酒店必須承受的。國外的研究表明，在員工流失后，重新招聘和培訓人員，其費用是維持原來員工所需薪酬額的2.8倍以上。在酒店服務行業，員工流失的無形成本遠遠高于員工流失的有形成本。目前，餐飲管理人員疲于應付的有兩大問題：一是員工流失，特別是服務人員大量的頻繁的流失；二是由于流失率過高引起的服務和菜品不穩定所帶來的顧客投訴。解決餐飲業服務人員的流失問題已經到了刻不容緩的地步了。所以對酒店員工流失的原因進行調查，有助于酒店更好的管理和組織員工，掌握員工對酒店不滿的地方，盡可能地改善，避免造成得不償失地現象。

二、問卷調查表

為了調查造成員工流失的原因，我擬定了一份調查問卷：

1、您的性別（）A、女 B、男

2.您的年齡（）A、25—30歲 B、31—35歲 C、36—40歲

3.您的工作級別（）A、服務員 B、領班 C、主管

D、經理或更高

4.除薪酬外，您最看重（）A、提高自己能力的機會 B、好的工作環境

C、和諧的人際關系工作的成就感 5.您對目前的待遇是否滿意 ？（）A、很滿意 B、較滿意 C、一般 D、不滿意

6.您的工作是否得到了領導及同事的認可？（）A、非常認可 B、較認可 C、一般 D、較不認可 E、非常不認可

7.您認為自己的能力是否得到了充分發揮？（）A、已盡我所能 B、未能完全發揮 C、沒感覺

D、對我的能力有些埋沒、沒有能讓我施展的機會 8.您對工作緊迫性的感受如何？（）A、很緊迫 B、較緊迫 C、一般 D、較輕松 E、很輕松

9.您認為酒店目前的工作環境（）A、很好 B、較好 C、一般 D、較差 E、很差

10.酒店有詳盡而且合理的培訓計劃（）A、符合 B、比較符合 C、完全不符合

11.酒店給每一位員工都提供了參加培訓的機會（）A、符合 B、比較符合 C、完全不符合

12.您認為目前的工作（）

A、很合適，并且有信心、有能力做好

B、是我喜歡的工作，但自己的能力有所欠缺 C、不是我理想的工作，但我能夠做好 D、不太適合，希望換一個崗位 13.部門間是否經常溝通？（）A、經常是 B、偶爾

C、從來沒有

14.您與其他部門工作的配合怎樣？（）A、很好 B、較好 C、一般 D、較差 E、很差

15.您與同事的工作關系是否融洽？（）A、很融洽 B、較融洽 C、一般 D、較不融洽 E、很不融洽

16.您的崗位工作職責是否明確 ？（）A、非常明確 B、較明確 C、不太明確 D、明確

17.您認為在酒店工作有沒有發展前途？（）A、有

B、說不準 C、沒有

18.如果您打算換工作,下面哪項是您著重考慮的因素（）A、工作內容、群體方面 B、利于自身發展 C、酒店良好的工資、福利待遇 D、有更大的發展前景

三、根據問卷調查結果分析，影響餐飲服務員流失的原因，大體包括以下幾個方面：

（一）勞動強度過大

長期超負荷工作容易引起員工的不滿。服務行業性質的特殊性，顧客的數量及消費時間的不確定性較強，員工的工作時間及勞動強度彈性大。有不少調查者者表示，從開始上班到下班都是站著的，不能坐下來休息一下，哪怕是幾分鐘，即使是沒有客人的時候也是如此。有時候即使到了下班時間，如果客人沒走，服務員就得奉陪到底。服務員一般工作時間10小時，有時能達13個小時。酒店為了節省開支，往往是一個服務員做本應該由兩個或更多服務員完成的任務。服務員不但要為客人服務、打掃衛生，還得負責洗部分餐具等。勞動強度大、工作時間長，使服務員感到不堪重負。服務員工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務員必須奉陪到底。有的部門潛規則規定上班時間服務員不得坐一下，這使服務員感到比較累。

（二）謀求更大的個人發展空間

酒店的員工，他們不僅僅是“經濟人”，更是復雜的“社會人”。他們往往更看重自由支配的時間，會為了獲得更大個人的發展空間，寧愿放棄眼前的職位打包走人。一個很重要的原因是因為現在出來的農民工比以往的服務員有了很大的變化，基本上都是初中、高中畢業，具備了學習其他技能的能力。而以前出來當服務員的不少連小學、初中都沒畢業，就只能選擇需要知識不多主要是體力勞動的餐飲工作，更不用說大中專院校畢業的學生了。同樣是打工，理發店等有手藝的地方，老板開三四百元甚至不給錢，也有人愿意去，圖的就是學一門手藝。受問卷調查的員工中有50%的人提出自己產生理智意向的原因是為了謀求更大的發展空間，這里的謀求更大的發展空間包括了如下看法：感覺在酒店沒有發展前途、個人可支配時間少、上升空間小、工作沒有良好的前景、干服務員工作沒出息等相關的意思表示。而在這一項目的調查過程中，發現男性和女性的反饋結果差別較大，男性的理智態度和決心更加堅定，可能是因為男性普遍比女性事業心強，更樂于選擇有發展前景的工作和行業。

（三）追求更高的薪酬

根據馬斯洛的需求層次理論，不同層次的人需求不同，因此薪酬對離職的影響也會有所不同。對企業的基層工作者來說，離職成本小，生存是最主要的，因此對薪酬的刺激更為敏感；對中層人員來說，除了離職成本較大外，還要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬差距很大，而且對他們來說，信任和成就感（自我實現）是主要的，所以他們一般不會主要因為薪酬而離職。對薪酬問題，大多數被調查者都反映服務員工資偏低。工資是滿足服務員生活需求、調動工作積極性的最基本的條件，許多服務員把酒店支付給自己報酬的多少作為衡量自身價值的標尺，尤其是目前我國人均收入水平還普遍不高的情況下，一些服務員在尋找到了能夠提供更高報酬的行業后，就有可能跳槽。薪酬也不僅僅是低層次的生存需要，有的員工表示高薪酬是對個人能力的肯定，拿高薪的人會有一種成就感，尤其是在朋友之間進行薪酬的相互比較時。在當今市場經濟條件下，服務員會拿自己的付出和所得相比較，如果自己的付出大于所得就會產生跳槽意向，進而選擇離開。

當然，在我國酒店業中，不同規模、檔次與經濟類型的酒店之間及酒店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店、高新技術行業的工資水平又大大高于酒店業。由此，導致一些員工在沒能得到晉升和尋找到能夠提供更高報酬的企業后就有可能選擇跳槽。

（四）餐飲服務工作的特殊性

餐飲服務員每天都要面對不同的客人，有時還可能會遇到無理取鬧、故意刁難的客人，甚至少數客人的人格侮辱，作為服務員必須得忍，因為“顧客是上帝”。而且酒店服務員被認為是不需要特別的技能、進入門檻低、技術含量較低、吃青春飯的行業，所以有些人干一段時間就流動到其他行業，餐飲企業服務員大多數是比較年輕的人，還有一些人受陳舊觀念的影響，認為干服務員工作是低人一等的工作、社會地位低下，在朋友親戚面前抬不起頭來，具體表現為當被親戚朋友問及做什么工作時不好意思回答。

（五）管理者素質

在餐飲行業，一線管理者直接接觸服務員，對服務員的工作滿意度、士氣以及激勵都產生非常重要的影響。其素質的高低是影響服務員離職意向的重要因素。有的服務員表示管理者對下屬員工缺乏應有的關心和尊重，自身素質不高或管理方法欠妥，致使服務員缺乏滿意感和歸屬感，經過長時間的積累，這種消極情感會讓服務員覺得很壓抑、很不開心，產生跳槽意向，進而選擇離開。

（六）其他原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出離開的決定。譬如：有些年齡偏小的員工為繼續學習，選擇了放棄現在的工作；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，會放棄現在的工作、去配偶所在地等；有些崗位因工作量大，較辛苦，而員工因為身體健康方面的原因而選擇離開；有時還因缺員人數太多，容易引起的急需補充員工，致使在招聘時降低標準，使一些不太適合崗位要求的人員也先補充到崗位上，進而導致了其不能較好地掌握崗位技能而離開。還有一部分人是從外地或農村過來的打工者，思想不夠成熟，對自己的職業生涯沒有很好的規劃，看到別人跳槽就跟風或者致使把服務員工作作為一個跳板，離開意向比較強烈。

根據調查報告顯示，員工流失的原因主要表現在以上這六個方面。所以根據這六個方面，酒店應該采取相應的解決辦法和措施，避免酒店員工的流失，減少酒店效益的受損。調查員工流失的因素，其目的并不僅僅在于理論研究本身，更在于找出問題的根源，以便企業人力資源管理者可以對癥下藥。本次調查，員工離開意向是多方面因素綜合作用的結果。因此，如何減少員工產生離開意向也是一項涉及面較廣的系統工程。根據調查結果，可以擬定以下幾條措施進行改善：

（一）優化工作流程，減輕勞動強度 餐飲企業屬于勞動密集型企業，餐飲企業的特點決定了它需要高強度的勞動，但這并不意味著管理者對此無能為力。管理者可以設法優化工作流程，以減輕勞動強度。餐飲企業可以采取以下措施減輕服務員的勞動強度：

1、安排靈活的休息時間

有服務員提出工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務員必須奉陪到底，這使服務員感到比較累。針對這個問題，可以在上班時間安排靈活的休息時間，例如允許服務員在他們認為適當的時間坐下來休息一下。哪怕只是幾分鐘的休息，都會使服務員的高強度勞動得以緩解。不要怕服務員偷懶，要信任、關懷他們。信任是企業價值觀的重要組成部分，是影響員工留任的重要因素。如果服務員覺得自己被信任了、組織是在關懷他們，就會自覺地為組織付出努力。

2、設計科學合理的工作流程

目前，造成服務員工作強度大的一個重要原因就是企業沒有涉及良好的工作流程，從而造成不必要的工作負擔。服務員不但要做好擺臺、折口布、傳菜、上菜、席間服務、撤臺這些所謂的必須做的本職工作外，大多數餐飲企業要求服務員同時要負責打掃衛生、洗餐具、擺臺、搬運部分餐具。針對這個情況，可以通過優化工作流程來減輕勞動強度。例如，安裝傳送帶和無線點菜系統，可以使服務員不必于桌臺、落臺、廚房之間穿梭，免去了體力消耗較大的環節，減少了服務人員的整體工作量，大大減輕了服務人員的勞動強度。

3、創造支持性的工作環境

工作成功與否受支持性資源的影響。不管一個員工多有干勁，如果沒有一個支持性的工作環境，他/她的工作成績必然會受到影響。管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要地一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。

（二）建立良好的薪酬結構體系

1、制定適當的薪酬標準并體現公平性、具有激勵性

雖然高報酬不是防止員工流失的充分條件，但也是必要條件。餐飲企業的薪酬制度應該能體現付出和收益的關系，增加員工的滿意感。薪酬的制定要有一個適當的標準，體現公平性、具有激勵性。餐飲企業人力資源部門必須時刻關注市場上同行業的薪酬水平，做到心中有數，并且依據市場薪酬水平對自己企業作相應的調整，保持企業薪酬的競爭力；其次，根據員工的工作表現調整。為了鼓勵表現好的員工，企業應該把調整薪酬與員工的表現掛鉤，獎優罰劣；最后，根據員工的工作能力調整。根據企業認可的與工作相關的能力調薪，一方面標明該技能是企業業務需要的，另一方面可以使提升的理由充足，從而得到廣泛認可。要定期開展與同行其他公司之間薪資福利的橫向比較，一來可以將調查所得市場平均水平提供給服務員，為服務員設定一個進行比較的真實的參照值；二來如果公司提供的薪資福利比其他公司略低，也便于公司及時作出薪資調整；第三，如果公司目前遇到資金周轉的困難，一時薪資福利等比不上其他公司，也可以主動對服務員講清楚，使服務員明白暫時的低回報并不是公司的不公平對待，只要和公司一起渡過難關，就會重獲好的回報。餐飲企業可以讓服務員代表一起參加績效評估體系和相應薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。還可以建立服務員申訴制度，即當服務員感到對自己的績效考評不公平時，可以要求對考評的監督，并有機會、有渠道重獲公平的回報。

2、經濟型報酬與非經濟型報酬相結合

經濟型報酬包括以貨幣形式支付的或可間接轉化為貨幣的如工資、獎金、福利、津貼以及股權等；而非經濟型報酬包括終身雇傭承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會、展示個人才華的工作平臺等。從企業的角度來講，經濟型報酬會在中短期內激勵員工和調動員工的積極性，非經濟型報酬對員工的激勵才是長期和根本的。因此企業應該把經濟型報酬和非經濟型報酬結合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發展前景。

贊揚和鼓勵是任何企業管理者都掌握的一個重要的獎勵資源。通過贊揚，表明了管理者對其下屬員工良好工作表現認可的態度，這必然有益于促進員工的工作成就感。企業管理者的一項重要職責就是為員工創造一個支持環境，如在新員工社會化初期，幫助他們降低他們對工作環境的陌生感、幫助新員工熟悉企業的交流系統，依靠不斷的努力使員工的行為慢慢符合其職位和角色要求等等。

因此，餐飲企業要重視非經濟型報酬，比如說有時候有的服務員會得到顧客的口頭或書面表揚，那么企業就要對受到表揚的服務員進行一定形式的非經濟型鼓勵或獎勵，如可以在企業會議上對該服務員進行公開表揚，以強化服務員繼續努力的動力，給該服務員以精神上的鼓勵。

（三）營造良好的工作氛圍，建立良好的企業文化

營造良好的工作氛圍對增強企業的凝聚力和激發員工的工作積極性有很好的作用。企業文化是企業最核心且最不容易被模仿的長期競爭力。只有有了良好的企業文化，服務員才會把維護酒店禮儀和提供優質服務內化為一種自覺的行動，而不是工作處處都是處于被動狀態，應該積極主動、熱情自覺地為酒店的發展做出貢獻。為此，管理者應積極創造一種輕松愉快的工作氛圍。

1、提高管理者的素質，營造良好的人際關系

現代企業應當努力營造一個良好的人機環境，形成上下級之間、同事之間相互理解、相互尊重、相互幫助的氛圍。當然，營造良好的人機環境并不是要毫無原則的一團和氣，應該倡導對事不對人的爭論。同事或管理者素質低，特別是基層管理者的素質低，會極大地增強服務員的離職意向。有時候，有的服務員離職只是因為受不了某一個領班或主管的粗魯、無禮、苛刻、不尊重人、不講道理。基層管理者直接接觸服務員，對營造寬松、友好的工作氛圍，友愛、團結、互相幫助的人機環境起著重要的作用。多組織管理人員，特別是基層，如對領班、主管進行業務培訓、技能發展、交際技巧等各方面的學習，以提高管理人員的管理方法和個人魅力。

在處理上下級關系中，上司的表現無疑起到最大的作用。作為一個團隊的管理者，應當對服務員持肯定和引導的態度。發現服務員有好的表現，就不應當吝惜口頭的表揚，并且表揚一定要內容具體、及時、真心誠意并帶有感情。相信并尊重服務員，不事必躬親指導過度。交流要簡潔、明了，使服務員明白你期望他工作達到的程度，指導和書面說明都應簡短、直接、易于理解，具體的操作過程讓服務員去做，相信服務員有能力也會盡最大努力把事情做好。不過于嚴肅，對服務員偶爾的小違規能持微笑和緘默的態度，工作時態度和藹、平等親切、以富有人情的語言待人接物，避免正面批駁下屬的觀點。主動關心服務員家庭，了解服務員的現實家庭狀況，必要時提供幫助，賞罰公正，不以個人喜好，并要落到實處，懲罰應讓服務員了解為什么受罰，并且不帶有感情色彩。

一個積極地環境不僅能提高員工工作效率，而且還能降低員工的流失率。作為直接上司，是新員工最重要的獲得職位和角色信息、職位的角色期望、反饋和社會支持的來源。他們依靠不斷地努力讓新員工降低其對工作環境的陌生感，向新員工傳授企業的行為規范，幫助其熟悉企業的交流系統，讓其了解工作業績與獎勵的關系，從而使新員工的行為符合職位和角色的要求。

2、建立以人為本的企業文化

餐飲企業人力資源管理部門在對服務員管理時，要更多地實行“人性化”管理，注重服務員的工作滿意感和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制與約束，更多地為服務員提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展，如為服務員提供培訓機會，為服務員提供溝通、發展的機會，幫助服務員進行職業生涯設計，為服務員提供工作與生活咨詢等等。

優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種朝氣蓬勃、開拓進取的優良風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，其作用勝過任何行政指揮和命令，將被動行為轉化為自覺行為，化外部壓力為內部壓力。企業領導者應能夠認識到企業文化對人力資源管理的積極作用，充分利用企業文化來推動企業發展。有特色、有吸引力的企業文化建設應與企業的創建同步進行，甚至應該超前。

再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免，但優秀的企業一般有強大的文化內蘊，借助文化的力量增強公司吸引力和凝聚力，使員工為大“家”做出適度個人讓步乃至“犧牲”。為此，企業要營造這樣一種企業文化：使在其中工作和生活的員工與企業形成一個利益共同體。我國企業文化建設的一個突出問題是重形式輕內容，往往是一窩蜂地上，結果是很多企業“架空”了所謂的文化建設，尚未突破“我是老板我養活了你”的思維方式。例如：有的企業在招聘新員工和培訓老員工之間更多的采用“換血療法”，這固然有一定的道理，因為換血避免了員工做工年限的增加而帶來的工資增長，短期內可以降低成本，但從長遠利益來說是不利的，人們心中自然明白，自己不久會被更加新鮮的“血液”替換掉，在這種狀態下工作怎么可能有積極性呢？這對企業內部環境的沖擊是巨大的，它導致員工短期行為，并加劇企業環境的惡化。不斷的培訓不僅已經成為優秀企業的留人策略之一，同時也有助于良好企業文化的形成。

（四）教育服務員樹立正確的職業觀

要在招聘之后對錄用的服務員進行教育。路要一步步走，飯要一口口吃，職業也是一樣，是一點一滴做起來的。仔細查閱一下那些經常在媒體露面的優秀企業家，他們或者擁有工人的工作經歷，或者擁有白手起家的艱苦歷程。正是一步一個腳印的努力才使他們擁有了今天的風光和魅力。我們每個人也是一樣，都有開始，一份不被人看好卻要付出巨大的辛苦的初始職業，做著辛苦的工作，拿著微薄的薪水，這種景況別人可以看不起我們，我們卻不可以看不起自己。我們正是要憑借著這個不顯眼的開始，一步步走向成熟，走向深入。所以，這里我們提出經營職業的觀念，即把職業當作一種事業來仔細經營。要讓服務員意識到干餐飲業不是“青春飯”。在我國，以前的服務業并不要求青春靚麗的小姐，好多都是小伙子，從小伙子干到老頭子，服務很好，而且也非常到位。在西方，服務業中中老年人也占了很大的比重。可見，餐飲業是青春崗位既不符合中國原來的文化傳統，也不符合西方的文化傳統，要轉變這種觀念是完全可行的，重要的是企業乃至餐飲行業都應該重視這個問題，減少年齡限制，延長員工服務壽命，積極雇傭年紀較大的員工。

要幫助服務員進行職業生涯規劃。通過員工職業生涯規劃，員工可以認識到自身的興趣、價值、優勢和不足；獲取公司內部有關工作機會的信息；確定職業發展目標；制定行動計劃，以實現職業發展目標。通過員工職業生涯規劃，要讓員工知道他們的未來不是夢，幫助員工驅動他們內心的魄力，幫他們在企業看到前途和發展，并且能幫助他們實現。總之，通過使員工在工作中看到希望，感覺到快樂。

由于人的價值觀、工作動機和處世態度會不斷地發生變化，因此如果公司可以幫助員工進行職業生涯規劃，讓員工各個階段得到組織的激勵和幫助，取得成功，員工會保持旺盛的工作熱情，對組織的忠誠度也會越來越高。要說明的一點，僅僅強調留住人才，減少員工的流失，是不能徹底解決問題的，關鍵是真正全方位地去激勵員工，使員工與企業共同成長。

（五）加強制度建設，強化制度管理

好的制度能把人良好的方面發揮出來，壞的制度能把好人變成壞人。在有些酒店，罰款是重要的管理手段之一，例如不小心打破餐具、遲到、做錯事等都要罰款，而如果懲罰或獎勵沒有制度上的依據，就難以讓服務員心中有公平感，進而可能導致對管理者或酒店的不滿或怨恨，這種消極情感會減弱服務員對酒店的依附感，酒店也難以形成對服務員長久的吸引力。要利用完善的規章制度和對規章制度的嚴格執行來保證酒店的有序運轉。比如任何懲罰和獎勵都不能由管理者隨便說了算，要有制度上的依據，這樣懲罰的結果才更有警戒作用，才能令服務員心服口服，才能樹立酒店的公平公正形象。

制定科學、合理、細致、可操作性強的公司規章制度，餐飲企業要建立健全制度，規定每位員工都要按規章行事，特別是管理者更是要以身作則，嚴格遵守制度，有些沒有制度的，要在充分調查研究的基礎上建立。真正做到有章可循，嚴格按照規章制度辦事。還要整改或健全原有的不夠完善的制度，使得酒店的各種懲罰都有相應的依據，而不是依賴管理者個人的判斷，以增加服務員的公平感。

第四篇：酒店員工流失分析大文章

酒店員工流失分析。一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店和餐廳員工平均流動率在30%左右，有些酒店和餐廳甚至高達45%。對于酒店和餐廳員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店和餐廳的角度來看，適度的人員流動，可優化酒店和餐廳 內部人員結構，使酒店和餐廳充滿生機和活力。出此看來，合理的人員流動無論是對社會還是對酒店和餐廳來說，都是必須而合理的。目前的問題是，我國大部分地區像前文提到的北京等地，存在著酒店和餐廳員工流動率過高的現象。

一、酒店和餐廳員工流失原因分析

一名理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態度。對于員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致酒店和餐廳員工產生跳槽念頭的主要有以下幾個方面因素：尋求更高的報酬。美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國酒店和餐廳業中，不同規模、檔次與經濟類型的酒店和餐廳之間及酒店和餐廳與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高 檔酒店和餐廳員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店和餐廳；高新技術行業的工資水平又大大高于酒店和餐廳業。許多員工把酒店和餐廳支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

尋求更好的發展機會。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家酒店和餐廳拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店和餐廳或其他企業去工作。

尋求更優的工作環境。酒店和餐廳員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有 時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店和餐廳里，出于

管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些酒店和餐廳，特別是老國有酒店和餐廳，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

人們的觀念問題。受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外，在我國酒店和餐廳行業中，普遍流行著這么一種觀點：干酒店和餐廳工作是吃青春飯的行業。在這種觀念的支配下，酒店和餐廳員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之一。

其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；酒店和餐廳工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出酒店和餐廳行業。

二，員工流失對酒店和餐廳的影響

員工流失總會給酒店和餐廳帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動將會給酒店和餐廳帶來許多不利的影響：

第一，員工的流失會給酒店和餐廳帶來一定的成本損失。酒店和餐廳從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店和餐廳并注入到其他企業中；酒店和餐廳為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，酒店和餐廳又要為招 收新員工而支付一定的更替成本。

第二，員工的流失會影響酒店和餐廳的服務質量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對酒店和餐廳的不滿，出于對酒店和餐廳的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，酒店和餐廳的服務水平顯然會大打折扣。此外，酒店和餐廳在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響酒店和餐廳的服務質量。再者，由于流出者和

流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優秀員工對酒店和餐廳服務質量的影響將是長期的。

第三，員工的流失可能使酒店和餐廳業務受損。酒店和餐廳員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店和餐廳后，有可能帶走酒店和餐廳的商業秘密；酒店和餐廳銷售人員的流失往往也意味著酒店和餐廳客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店和餐廳帶來巨大的威脅。

第四，員工的流失會極大地影響士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。

從另一方面來看，酒店和餐廳員工流動也有其積極的一面。首先，若酒店和餐廳流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店和餐廳的更好地發展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店和餐廳注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而 能夠改進和提高酒店和餐廳的工作效率。

三．如何穩定酒店和餐廳員工隊伍的問題

從上文的分析可以看出，員工的流失對酒店和餐廳的經營管理工作有弊也有利。然而，在通常情況下，員工的流動對酒店和餐廳的影響更多的是弊大于利。員工流失率高是酒店和餐廳員工不滿的客觀反映，是酒店和餐廳管理水平不高的重要表現，也是酒店和餐廳缺乏穩定性的信號，因而，員工流失率過高是任何一家酒店和餐廳都不愿意看到的現象。只有穩定的員工隊伍，才能為酒店和餐廳的客人提供穩定的高 質量的服務。如何穩定酒店和餐廳員工隊伍，筆者認為酒店和餐廳主要應從以下幾個方面著手：

確立以人為本的管理思想。所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店和餐廳把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。酒店和餐廳向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者--各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是酒店和餐廳業的必然選擇。

酒店和餐廳實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。酒店和餐廳管理人員須把員工當做渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店和餐廳的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

幫助員工制定個人職業發展計劃。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。酒店和餐廳為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮酒店和餐廳發展的需求，使自己的特長及發展方向符合酒店和餐廳變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應酒店和餐廳多方面的工作及未來發展的需要。酒店和餐廳通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和酒店和餐廳的共同發展，降低員工的流動率。

切實提高員工的薪酬福利水平。在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店和餐廳通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店和餐廳。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。

第五篇：如何減少酒店員工流失分析

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1.飯店服務行業用人現狀及困境

1.1飯店服務行為的現狀

隨著旅游業的迅速發展，旅游飯店已經成為旅游業吃住行游娛購6大要素中的重要組成部分。然而，員工流失現象已成為酒店行業的重大癥狀之一，這不僅僅是個別地區問題，而是整個行業的普遍現象。員工的高流失率一直是困擾著酒店管理者的難題。在其他行業正常的流失率應該在5%-10%左右，作為勞動密集型的旅游飯店員工的流失率也應該不超過20%。然而，國內的旅游飯店遠遠超過與這個數目。根據業內人士透露，溫州中低檔酒店員工流失率高達45%以上，員工的高流失率是擺在管理者面前，十分危險的和緊迫的課題，并困擾著企業管理這會給旅游飯店帶來較為嚴重的經濟損失和信譽損失。

2006年下半年開始，瑞安城區的飯店業，如雨后春筍般蓬勃發展，例如華富天成大酒店、瑞安萬好萬家、瑞安華都大酒店、新衛商務賓館，再往東，大洋社區客房規模達60間以上的新開店有四家：中港商務賓館、芬尼斯酒店、瑞安銀城商務賓館、久天商務賓館。隨著新生飯店的增多，為了節約培訓成本，有一些飯店不惜一次性出較高待遇到別的飯店招用熟練員工，從而形成了飯店業的一大怪圈，弄得最后是互相“挖”人，店店缺人，人力資源成本節節攀升。

特別需要指出的是，酒店所需或招聘的一些高學歷、高層次管理人才流失情況更加嚴重。例如，2008年瑞安市8家上星級酒店招聘了128名大學生，到2009年四月已流失91名，流失率為71.1%，其中進酒店不到一年流失的大學生有73名，占流失為人數的80.2%，個別酒店連續3年招聘的大學生幾乎全部在

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人力成本費用。另外，員工招聘成本，如招聘前準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本，這些投資都會隨著員工的流失而流出酒店。

1.2.2核心機密泄露

酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了飯店的培訓和一段時間的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源及客戶的信息資料也隨之消失，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，直接威脅到公司的生存。

1.2.3服務質量下降

員工在流失前，會經常遲到、曠工、工作心不在焉,這是一種重要先兆。有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。另外，經過酒店培訓的專業人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人的服務意識，熟悉客人的喜好與脾氣，了解顧客“個性化”需求，靈活地調整服務的流程，這些經驗，都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，新員工服務水平有限，客人將不得不接受沒有準備好的不良服務，投訴多了，必然引起整體服務質量的下降，并削弱了企業的核心競爭力。

1.2.4員工士氣減弱

員工的流失會極大地影響士氣。一部分員工，特別是經過培訓的老資格員工的流失，會對其他在崗人員的情緒，及工作態度產生不利的影響，并且可能產生更大范圍的員工流失，其工作積極性也將會受到嚴重影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，也向其他員工提示了還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性必然受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工，也會開始或準備尋找新的工作。

2.酒店業員工流失的原因

2.1思想觀念的偏差或誤解

2.1.1傳統觀念服務就是“伺候人”

因為酒店屬服務性行業，在中國傳統觀念的影響下，全社會對酒店人職業的理解存在偏見，從事酒店行業常被認為是“伺候人”、“吃青春飯”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽感。在城市居民普遍為獨身子女的背景下，這種職業偏見的影響，日益加大眾多年輕人不看好酒店行業，大學生更是如此，就算是進入酒店行業的，許多人也是“身在曹營，心在漢”，不能潛心在酒店工作，當時機成熟，這些酒店人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業

2.1.2飯店工作環境復雜

還有的認為飯店經常會有不務正業的人員出入，讓孩子從事飯店服務工作不

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安全，容易學壞等等。因此，我們可以看到現在很多飯店的從業人員都是外地人居多，本地人多從事一些管理或輕松些的崗位工作，而這些外地員工因為受家庭和習俗、時節等因素影響，往往也不穩定，這就造成了飯店每到逢過年過節就遭遇服務人員青黃不接的局面。

2.1.3工作勞動強度高

酒店的職業特點決定了其工作的強度更高，“吃苦”精神在減弱。在多年的招聘工作中，我們發現隨著人們生活條件的改善，一代不如一代能吃苦。70年代的人還能堅持一陣子，80年代和90年代的人已經開始主張享樂，所以飯店最重要的兩大部門，也是最辛苦的兩大部門（客房部與餐飲部），便成了招聘和留人的重災區。很多人是做兩天就叫苦不迭，來也匆匆，去也匆匆。一般能安心做上一年半載的就算很不錯了。

2.2薪酬體系不合理

隨著改革開放的深入，各行各業對從業人員的需求越來越大，薪酬無疑是吸引從業人員最有力的因素。很多外來務工人員看重的是在短期內自己能獲得最大效益的薪酬待遇，而飯店一般都是工作年限越長，待遇才可能越高。這與現實社會中服務人員的擇業觀相背離。在各大招聘會上，我們可以看到一些企業能夠明確的告訴應聘者，浙江廣播電視大學工商類本科畢業論文

“員工

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得了多么大的成就，其上司總是一言不發，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題？員工將會認為這個上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，上下級的關系步入緊張的境地，員工消極怠工、降低服務熱情和服務質量、辭職不干。但若是經常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，感覺自己是被重視的，并喚起員工的工作激情，激發他們的創意。同時這種經常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到“推波助瀾”的作用。所以說，企業的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，管理大師坎特所說：“薪酬是權利；認可是禮物。”在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工樂的同時讓自己也快樂，讓企業也快樂的發展與前進，我們何樂而不為呢！

3.1.2樹立正確的從業觀念

在傳統的觀念中，人們總是把成功簡單的定義為職務上的晉升，從事酒店行業的人更是如此，一般過了30歲還未被提拔的員工大部分都會選擇跳槽，因此，酒店在管理和培訓的過程中必須改變員工的這種成功價值判斷標準。衡量成功的標準應當是：“是否能讓一個人在工作和學習的過程中不斷超越自己，并由此獲得最大的快樂，成功不僅僅屬于身居高位的管理人員，也屬于那些堅持學習和創新、不斷提高自我、不斷豐富工作經驗、不斷利用自己的專業技能為企業創造更大價值和做出積極貢獻的人。正確的成功判斷標準，才會使員工從工作中體驗到成功的快樂和幸福”。觀念指導行為，正確的觀念引導做出正確的事情。

3.1.3正確對待離職員工

海納百川方為大，危機當中也存在機會。所以即便員工要離職，我們也應該寬大為懷，為員工做好最后的服務工作，辦好應辦的手續，并盡可能的歡迎員工再次加入這個團隊。像摩托羅拉公司、藍色光標公司等對于離職員工都有極為寬松的政策：六個月內返回公司，公司歡迎你歸來。有些企業認為申請離職的員工，就是對企業的不忠，是即將要潑出去水，對其在進行什么面談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做，有些員工平常不會說的話或提的意見，往往在離職的時候會說出來，可以幫助管理者了解工作中存在的一些問題和漏洞，為企業后期的改進提供依據，而且能將企業重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，讓員工要離職，感受到酒店的關心和溫暖，樹立企業以人為本的形象。

尤其優秀員工離職后，要常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。俗話說：好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業的一方不僅需要摒棄這種思想，更要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機制。在人才競爭激烈的今天，得人才者得天下，優秀員工愿意重

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返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。

3.2具有競爭力的薪酬體系建立

薪酬是企業吸引、激勵、留住優秀的員工重要措施。如果企業不能做好薪酬管理工作，就會挫傷員工的工作積極性。美國學者布朗指出，與薪酬的激勵相比，薪酬更能遏制員工的工作積極性。如果員工認為企業的薪酬結構不公平，即使企業精心設計獎勵制度與督導制度，也無法激勵員工努力工作。

3.2.1薪酬體系建立的原則

3.2.1.1橫向比較原則

做好市場薪酬調查是建立合理分配機制的基礎，也是確定與市場薪酬水平相一致的前提。在調查過程中要做到了解同行業員工的薪酬水平，并且根據同行業的薪酬水平確定本企業的薪酬水平與薪酬結構，必須考慮行業與地區的差別在這方面的原則是：專業的、高層次的人才不能低于同行業的平均薪酬水平；低層次的、比較容易在行業間流動的人才不能低于同地區的平均薪酬水平,并且考慮員工工齡、崗位特殊性、增設等級，明確反映不同崗位和不同級別的區別，要完善績效獎金制度，切實綜合員工工作態度、工作表現和工作成績以及個人能力等多方面因素，進行科學量化，并與企業效益相掛鉤。3.2.1.2多聽取員工的意見原則

盡可能多的收集來自于員工的信息，如員工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及員工對公平的看法等等。作為酒店而言，若是實現了薪酬管理的外部公平（即酒店的薪酬在市場上具有競爭力），會增加員工對企業的認同感和歸屬感。3.2.1.3重視骨干或重要崗位員工的原則

既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。例如：崗位補貼或特殊崗位津貼等。

3.2.1.4獎懲分明、重獎重罰原則

對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。

3.2.2合理的工資組成

員工的薪酬一般由基本工資、福利和獎金三部分構成。其中基本工資是由員

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工的崗位與級別決定的，是員工薪酬的主要組成部分；福利包括各種法定的社會保險、假期與飯店提供的其它補貼；獎金通常根據飯店的經營狀況和員工的工作級別發放。

3.2.2.1酒店實行崗位工資制，即根據不同崗位、不同職務、不同工種的差別和技能的高低及對酒店的貢獻確定工資級別。

崗位工資占工資總收入的50%—70%左右，形成優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配制度；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案；對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。

3.2.2.2薪酬體系設計不僅包括向員工支付的工資和獎金，同時還包括完善的員工福利。

由于酒店業工作本身的特點，使員工普遍缺乏工作的安全感，社會上甚至還存在著酒店工作是“吃青春飯”的觀念。為了提高員工工作的穩定性，酒店應更加注重向員工提供各項完善的福利保障制度。既要提供法定的社會保險項目，包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險項目：還應盡量針對不同的員工，提供可供選擇的企業補充保險計劃，包括企業補充養老保險、集體人壽保險計劃、健康醫療保險計劃等項目；并為員工提供各種服務福利計劃，包括教育援助計劃、餐飲服務、健康服務等項目，讓福利成為提高員工隊伍穩定性的重要保障和有效的激勵方式。例如：相關津貼的設立，夜班補貼、店齡補貼、技術補貼等等。

3.2.2.3獎金分為績效獎金與效益獎金。

績效獎金是反映員工的工作業績。效益獎金是反映酒店經營狀況。因此，酒店內部必須建立一套公平、公正的考核標準和獎懲制度，提高員工對酒店薪酬體系的公平感與滿意度。例如績效獎金，一般我們可以提取員工工資的5%-15%作為浮動工資（同時規定最低、最高浮動工資值）。當月員工的工作表現評分：扣1-2分的，扣發5%的月工資；3-5分的，扣發10%的月工資并處書面警告一次（一年內被處三次警告的，年終無獎金，當年不予調薪及提升）；5分以上的，扣發15%的月工資并記大過一次，一年內被處兩次大過的予以開除（被記大過者同樣年終無獎金，當年不予調薪及提升）。相應的，當月員工加1-2分的，多發放5%的月

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工資；3-5分的，多發放10%的月工資；5分以上的，多發放15%的月工資，并可根據員工的表現，酌情撤銷員工先前的警告、大過記錄。當員工對酒店考核或獎勵制度的感覺滿意時，員工的工作表現才會更積極、更主動、更用心，從而提升員工對酒店的忠誠度。

3.3注重員工的培養，提高員工的素質與能力

酒店通過向全體員工宣傳組織價值觀、團隊精神等理念，并切實制定一系列體現以人為本的措施，酒店可以增強經營管理人員和員工之間、員工與員工之間的感情緊密度，從而使各項管理工作得以順利執行。

3.3.1輕松和諧的工作環境

辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛，使員工安心并樂于在這樣的企業工作。相反，為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等，只能讓員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關系，長期下去，工作效率下降，并會導致員工流失。

3.3.2明確的職業生涯規劃

優秀員工與高層管理者追求的不僅僅是一份理想的工作，當他們充分認識、接納、融入了本企業的文化后，員工目標與企業目標達成共識。員工除了希望在物質上得到回報外，個人職業生涯上的發展是非常重要的方面，因此，酒店必須做好組織與職位的長遠規劃，為員工建立清晰的職位晉升空間與職業生涯發展，從激發工作創新能力和充分開發出員工的潛力，使員工在企業得到可持續的發展，也為員工提供和實現了個人價值的平臺，進而加強了企業人員的凝聚力與員工的忠誠度，實現了酒店和個人的雙贏。

3.3.3激發培養員工興趣

一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴于以下一些因素： 崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。發揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使員工各得其所，各盡所能，在自覺的狀態中，充分發揮工作興趣這一內在動機，在人的心理和行為中的積極作用。

3.3.4重視企業的員工培訓

企業培訓工作作為人力資源管理的核心內容，其作用越來越被企業重視，那

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么，企業應如何有效地進行或開展企業培訓工作呢？筆者認為要注重以下幾個方面：

3.3.4.1要進行培訓需求分析，培訓需求分析是從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。

首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求的進行比照，發現兩者之間是否存在差距。

3.3.4.2要認真分析培訓方案各組成要素，培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓時間、培訓方法的有機結合。

培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓分析需求就大致勾畫出培訓方案的大概輪廓，在培訓需求分析的基礎上，再就培訓方案組成要素進行具體分析，包括以下幾個方面：

①培訓目標的設置，目標越細，越明確，就越具可操作性。②培訓內容的選擇，包括三個層次，即知識、技能和素質培訓

③確定受訓者，對酒店員工進行分類：新員工與老員工之分、中層管理與高層管理者之分；前臺人與后勤人員的區分，不同分類的員工，培訓內容方式也不同。

④培訓日期的選擇：新員工加盟組織時；員工即將晉升或崗位輪換時。⑤培訓方法的選擇：講授法、演示法、案例法。3.3.4.3要對培訓方案進行評估及完善。

任何一個好的培訓方案必是一個由制定—測評—修改—再測評—再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。

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能培訓。集團每年至少投資員工工資總額的2%用于培訓與發展。”員工培訓是香格里拉酒店管理集團的首要任務，他們鼓勵一種全方位的培訓方法，培養全才和通才。

4.總結

毫無疑問，21世紀是一個知識經濟的時代，員工的智慧和能力將決定酒店的命運。擁有全心全意為酒店利益著想、盡心盡力為酒店工作的員工，酒店才能成功。本文從實施“人性化”管理、完善薪酬制度、營造企業文化、重視有效的員工培訓這四個方面，闡述了酒店有效的留人措施。

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參考文獻

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