第一篇：受培訓員工流失情況分析

T公司與員工葉某于1998年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓協議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。

1999年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓協議》，由公司出資，選派葉某去美國培訓，培訓期限為1999年4月15日

至1999年7月15日。協議約定了服務期限和違約賠償方式。1999年7月15日后，公司才根據項目建設調整情況，延長葉某在美國的培訓期限，直至1999年12月23日.但不久，葉某不辭而別且去向不明。

為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償1999年4月15日--1999年12月23日在美國的培訓費用。仲裁委經過調查認為，雙方當事人簽訂《勞動合同書》和《出國培訓協議》合法有效，T公司提出葉某應按雙方約定的培訓協議賠償培訓費用，符合《勞動法》第102條“勞動者違反本法規定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規定的保密事項，對用人單位造成經濟損失的，應當依法承擔賠償責任”及原勞動部《關于貫徹執行(中華人民共和國勞動法)若干問題的意見》(勞119951309號)第33條規定：“勞動者違反勞動法規定或勞動合同的約定解除勞動合同，給用人單位造成經濟損失的，應當承擔賠償責任。”

仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關系，葉某應賠償T公司自1999年4月15日--1999年7月15日在美國的培訓費用4萬美元。T公司雖然勝訴，但是葉某已經逃之天天，至今下落不明，葉某需賠償的培訓費用也無著落。

案例分析

在知識和人才的激烈競爭中，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有一支高素質的員工隊伍。而高素質員工隊伍的建立，需要企業不斷提高其培訓能力。許多有遠見的企業家已經認識到員工培訓是現代企業必不可少的投資活動，不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工職業生涯和潛能的開發。

但是，培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業頭痛的是，培訓后員工流失風險問題。企業為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。這讓企業感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。

本案例就是員工培訓后發生人才流失的典型例子。T電氣公司把葉某送到美國去培訓，葉某在培訓過后卻跳槽了，使T公司不僅蒙受培訓費用的損失，還流失了一名人才。

任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風險，培訓也不例外。風險的存在并不可怕，最可怕的是我們對風險的忽視或在風險面前卻步。在本案例中，T公司蒙受了培訓投資損失，無疑是值得同情的。但是，仔細分析該公司的培訓過程，可以發現其培訓管理漏洞很多，使得本來可以規避的風險發生了。主要表現在：

1.培訓對象選擇失誤。企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。但是，針對每種類型的員工，企業培訓目標和內容不同。對有潛質的員工，培訓項目一般會提高員工的通用技能。投資于這種類型的員工，投資費用比較高，企業能夠得到的預期回報也很大，同樣存在的風險也很大。因為有潛質員工的培訓結果很容易被其他企業使用，員工容易被高薪挖走，員工跳槽的可能性比較大。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。顯然，在本案例中T公司就犯了這個錯誤。該公司感覺葉某是個人才，投資大筆錢送其去美國培訓。但是，葉某進入公司還不滿1年，就企業來說還未對該員工的品德和能力進行深刻了解；而對葉某來說，其對企業的歸屬感不強，跳槽傾向比較高。選擇新員工進行技術培訓，無疑加劇了企業培訓的風險。

2.培訓需求不明確。企業的培訓目的是為企業經營管理和持續發展服務，并不是“為培訓而培訓”。因此，企業應該緊緊圍繞自身發展的需要，對培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓教材等各方面做好計劃。案例中，T公司本來簽訂合同培訓3個月，但是，公司隨意延長培訓時間，把受訓人員留在國外無人管理，也沒有及時補簽培訓協議。即使葉某重新出現，償還培訓費用，延長培訓期內的費用還得由公司自己承擔。可見，T公司應明確究竟需要什么樣的員工，需要什么樣的培訓，否則，受訓人員很容易鉆企業的空子。

3.培訓過程中缺乏控制。培訓并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要企業在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程控制的復雜過程。在培訓過程中，保持與培訓機構和培訓老師的聯系，便于了解員

工培訓的效果和員工在培訓中的心態，有利于企業及時與員工溝通。保持與受訓人員的聯系，有利于企業把受訓者的感受及時告知培訓人員·。這種聯系不僅可以提高培訓效果，還可以加強與員工的交流，預防員工離職。

案例中，T公司把葉某送出國培訓，培訓期間竟然無人管理，如果公司能夠在葉某培訓過程中，及時與培訓機

構和葉某聯系，了解葉某的心理狀態和動向以及葉某在培訓后的期望，并能及時適當滿足葉某的要求，也許不會失去這個人才，更不至于到了培訓結束的時候，才發現葉某去向不明。

4.法律意識不強。培訓員工流失風險的存在，要求企業在培訓中能夠用法律手段保護企業的權益。如果出現員工離職，企業可以通過法律維護自己的權利，把損失降到最低。案例中，企業是和葉某簽訂了《勞動合同》和《出國培訓協議》，但是后來追加的培訓卻沒有人及時與葉某簽訂合同，可見，其法律意識不強。而且，在法律上失去了要求葉某償還1999年7月15日--1999年12月23日培訓費用的權利，使企業“有苦說不出”。

預防培訓后員工流失的原則

培訓后員工流失讓企業的決策者們頭痛不已，一方面擔心“給他人作了嫁衣”，另一方面又面臨提高員工素質的迫切需求。在培訓中，只要企業注意把握一些原則，就可以把培訓員工流失風險降到最低。

1.必須明確培訓內容。企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什么樣的培訓是企業需要的。也就是說，企業需要的培訓，一定要培訓，企業不需要的培訓，就要格外慎重。

2.明確培訓對象的選擇標準。如前所述，企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資于每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性。

3.對于有自發要求培訓的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。向自發要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業對高素質員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓后給受訓者以加薪、晉升作為回報。

4.培訓中應全程控制。在培訓中，企業應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯系。通過溝通，了解受訓人員的需求、表現和心理狀態，一方面提高培訓的效率和效果，另一方面有效防止培訓員工流失。

5.及時對員工培訓結果給予肯定和獎勵。培訓不是單方面的投資，除了企業要投人資金外，員工還要投入時間和精力。因此，培訓后員工總是期望能夠以某種方式得到回報。如果企業給予的回報不及時，員工認為培訓前后在企業中沒有什么改變，就會通過跳槽選擇更好的工作環境。因此創造良好的學以致用的環境，提供更有挑戰性的工作、提高受訓員工報酬等方式承認員工通過培訓努力的結果，對于留住培訓員工至關重要。

6.把合同管理納入培訓管理。合同是企業和員工權利的法律保障，加強對合同的管理，不僅保護企業的合法權利，也保護了員丁的合法權利。把合同納入培訓管理，一旦出現糾紛，企業和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。

第二篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業管理者的一大難題，也是衡量一個企業人力資源管理最終結果的重要指標。眾所周知，酒店業是勞動密集型產業，員工是酒店業重要的資產，是酒店的中心和靈魂。酒店的產品是服務，而服務性的產品是靠人。正如酒店業演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優質的服務是酒店的生命線，優秀的員工是優質服務的保障。然而，近5年來酒店業員工流失率高達20%以上，隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務質量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業的信任度，最終給酒店進一步發展帶來嚴重的影響。

如何留住優秀的員工，穩定員工隊伍，充分調動和發揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經理。數據顯示，酒店流失的多為一線服務員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務質量的不穩定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產率和服務質量。不一致的服務質量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現象的出現，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經濟規律所決定的，是勞動力市場化的必然表現，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業的可持續發展。出現酒店人才的高流失現象究其原因主要是：

（一）社會、傳統觀念及家庭因素分析

酒店業屬于服務性行業，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務性行業的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業學習之后，仍去做一名普通的服務員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務工作。根據酒店離職大學生離職問詢調查顯示，大學生在酒店業和旅游業相比之下，更側重于選擇旅游業。

（二）行業因素

從酒店的發展來看，一方面酒店業是一種勞動密集型服務性行業，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業知識，決定了酒店業的從業人員的素質參差不齊，有些酒店在開業之際，就青睞于有相關經驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現象在酒店行業之間普遍存在。

（三）酒店內部因素分析

1、缺乏職業生涯規劃

很多人對自己的發展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業，對自己的未來沒有一個合理的規劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業的大學生，他們沒有明確的就業方向，抱著先就業后擇業的心態，沒有經過認真的考慮就進入企業，將現有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發展。

2、缺乏良好的心態

“心態決定一切”。只有擁有好的心態，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業走的更遠。現在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數人，尤其是剛剛畢業的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經濟的發展，酒店業從傳統的旅游接待型向商務型轉變，競爭也從硬件比拼轉到競爭服務質量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業人員的專業技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業經驗的專業人才，而在實際招聘過程中，具備高素質高學歷而缺乏實操工作經驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業的信心，最終導致人才流失。

4、企業培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業培訓、崗位設計，更不用說幫助員工制定職業生涯規劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業領導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發展機會

報酬是在員工選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據。事實表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或者其他企業。

7、尋求更好的工作環境

酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工內心沒有得到應有的關心和尊重。工作環境中還有些存在著員工關系過于復雜、上下級關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作。還有些員工因為工作時間的不規律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩定性的表現。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質是尋找最優解決問題的途徑的基礎。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現象。設立學歷薪酬制度。按專科以下、專科、本科及以上三個工資等級，根據不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業業務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據其專業技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術等級進行考核評定，根據評定結果發放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產生兩種效應，表現為資本和其他生產要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現人力資本的兩種效應處罰，酒店業要強調對員工持續不斷的培訓。酒店培訓應該是為回應不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續性活動。也是貫穿員工職業生涯

以更新技能和知識的持續性活動。因為培訓是經理和主管的責任。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業文化價值觀念與培訓內容融會貫通，培養員工的認同感，使他們對酒店企業文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經營理念和發展戰略一致。

（三）加強酒店企業文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業文化的精神去延續的。俗話說：沒有文化的企業是短命的企業！酒店應該創造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優秀員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保酒店經營業績不斷提高、健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產生集體歸屬感，培養對內的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業如此重要，那我們就應該將企業文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應當盡可能地利用和創造各種條件，結合自己酒店的情況和特點，采取恰當的激勵手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協力地為實現整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統上將激勵方法分為物質激勵和精神激勵。現在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創造一個積極發言的環境。

1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，只要求最終的結果，在沒有

得到與自己預期的結果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應該有一定的管理素養，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第三篇：員工流失分析報告

小可樓酒店員工流失分析報告

——員工流失原因、影響及對策分析

人事部：賀紅兵

 經過本人近半個月的調查和統計員工流失的基本情況如下：小可樓自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店員工一共流失279人，流失率占總平均人數的43.39%，行政部員工流失9人，流失率占本部門平均人數的23.07%，太倉店員工流失20人，流失率占本店平均人數的35.08%，海王店員工流失64人，流失率占本店平均人數的58.18%，海鮮店員工流失59人，占本點平均人數的44.02%，城北店員工流失員工84人，占本店平均人數的64.61%，吳江店員工流失員工2人，占本店平均人數的3.6%，珠江店員工流失19人，占本店平均人數的26.76%，環北店員工流失22人，占本店平均人數的46.80%。對于酒店員工的流失問題，從整個社會的角度來看，優勝劣汰有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店的角度來看，適度的人員流動，可優化酒店內部人員結構，使酒店充滿生機與活力。由此看來，合理的人員流動無論是對社會，還是對酒店來說，都是必須而且是合理的。但目前的問題是，我們餐飲業與其他行業來比，存在著酒店員工流動率過高的現象。

一、員工流失原因分析

一般比較有理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態度。員工流失率數據表明，在一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我們酒店的情況來看，導致酒店員工流失的原因我總結主要有以下幾個方面因素：

1、尋求更高的報酬。經過調查，從員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開最重要的影響因素就是相對于工資水平較低。在我們酒店中，不同規模、檔次與經營類型的門店之間與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。據了解一些員工的收入水平超過一般酒店員工收入，第一線員工（服務員、傳菜員）工資普遍偏低，老員工工資沒有按制度得到提升，新來員工才上崗就和老員工工資基本持平，這樣導致的結果就會打消老員工的積極性與主動性，導致老員工看不到自

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己提升的機會與懷疑自己的能力和有想跳槽的想法，也沒有體現按勞分配制度與堅持獎勤罰懶的原則。而在其他行業的工資水平又相對高于酒店業。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。據了解在提拔管理干部的方面存在著這不妥當的選拔機制,有隨意現象。由此我建議完善我們的勞資制度，把員工薪資報酬拉開檔次與距離、除獎金外有必要適度增加相應資金作為特別員工獎勵以激勵員工，把管理層干部的選擇透明化、民主化。其次要盡量考慮保護一些員工的個人利益，建立員工薪酬評估的檔案。

2、尋求更優的環境及發展機會。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的唯一依據。酒店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在個別店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；同時存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在我們酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或其他企業去工作。一部分員工在我們酒店發展并不完全是為了報酬，因此環境就變得十分重要，目前我考察了幾個店員工的住宿情況，公司為節約成本，租房面積過小，一些員工都反應住宿的同寢人員太多，宿舍存在著距工作地方太遠、人際交往復雜、安全性不高、水電困難、洗漱困難等問題。其次就是我們的門店經理層管理不到位，不能及時與員工積極溝通，未能及時發現員工心態，當員工作提出辭職請求的時候為時已晚，個別經理管理方法過于簡單，未能從員工角度出發，考慮問題單一，溝通方式未能及時有效。本人認為要改善目前狀況首先要對我們管理層進行員工意識心態方面的培訓，提高經理層的領導水平，與管理藝術。切實落實“以人為本”的發展觀來從內做強自己。其次盡可能考慮員工吃、住、用、行的問題及心理問題等。管理層應充分的給予基層員工以春天般的溫暖，無私般的愛，對員工應該動之以情、管教相結合的方式，同時應該幫助員工解決一些實際困難，體現團結協作精神，多激勵員工，只要不屬于原則問題應盡量少開罰單或不開罰單，體恤員工過失。

3、人們的觀念問題。受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外，在餐飲行業中，普遍流行著這么一種觀點：干酒店工作是吃“青春飯”的行業。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，由于事業、家庭、婚姻等諸多社會問題令他們很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之一。這些問題在一定程度是無法避免，就算在當今發達的社會要想完全消除這些觀念基本上是不可能。我們對于新來員工有必要進行“洗腦”式培訓方為良策，從小做起。

4、其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，比如有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；酒店工作確實比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出酒店行業。

二、員工流失對酒店的影響

員工流失總會給酒店帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動將會給酒店帶來許多不利的影響：

第一、員工的流失會給酒店帶來一定的成本損失。酒店從招聘員工到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企業中；酒店為維持正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，酒店又要為招收新員工重新培訓而浪費人力、財力、物力與時間而支付一定的更替成本。

第二、員工的流失會影響酒店的服務質量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對酒店的不滿，出于對酒店的報復心理而故意將事情做砸，基于此情況而我們的門店經理也只好欲情故縱。若員工在這樣的心態下工作，酒店的服務水平顯然會大打折扣。此外，酒店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響酒店的服務質量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優秀員工對酒店服務質量的影響將是長期的。而新來的試習員工有一定的適應環境、熟悉服務流程的過程，這段時間勢必在服務上有一定的失落。

第三、員工的流失可能使酒店業務受損。酒店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業秘密；酒店銷售人員的流失往往也意味著酒店客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店帶來巨大的威脅，因為他們了解我們酒店的酒水價格與品質，而他們后到同行業中會泄漏其中的商業秘密與服務技巧，給同行業中的競爭對手以機會。

第四、員工的流失會極大地影響士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。

從另一方面來看，酒店員工流動也有其積極的一面。首先，若酒店流出的是低素質員工，而能力不足的員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而能夠改進和提高酒店的工作效率。

三、如何穩定員工隊伍的問題

從上文的分析可以看出，員工的流失對酒店的經營管理工作有弊也有利。然而，在通常情況下，員工的流動對酒店的影響更多的是弊大于利。員工流失率高是餐飲行業的普遍問題，但同時也是酒店員工

不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現，更是酒店缺乏穩定性的信號。因而，員工流失率過高是任何一家酒店都不愿意看到的現象。只有穩定的員工隊伍，才能為酒店的客人提供穩定的更為高質量的服務。如何穩定酒店員工隊伍，我個人認為酒店主要應從以下幾個方面著手：

1、確立“以人為本”的管理思想，樹立酒店“和諧”發展的觀念。所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工，充分發揮每一個員工的主觀能動性。酒店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者，各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是酒店業的必然選擇。酒店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工、關心員工。酒店管理人員須把員工當做渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流失率。而酒店“和諧”的觀念是“和”是“禾+口”，代表人人有飯吃。“諧”是“言+皆”，代表人人能說話。只有酒店發展起來了，才會人人有飯吃，人人可以說話才有民主集中制，廣泛聽取員工諫言。時刻強調團結協作，反對個人英雄主義。經常作問卷調查，及時了解員工心里動態，并妥善處理員工間的關系就變得尤為重要。

2、幫助員工制定個人職業發展計劃，提供人文學習環境。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握更新的知識和技能。酒店應該為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮酒店發展的需求，使自己的特長及發展方向，并能符合酒店變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應酒店多方面的工作及未來發展的需要。酒店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓

機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發展，降低員工的流動率。具體操作我們可以根據我們酒店目前實際運行狀況與酒店未來發展相結合來展開相應的知識和技能培訓，吸納員工積極開展學習，形成有學習文化、提升自我的氛圍。

3、切實提高員工的薪酬福利水平。在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。

4、根據實際盡快制定切實可行的管理制度并逐步完善各項制度。做到“有法可依”，“執法必嚴”。沒有合適完善制度的企業是不成熟的企業。制度是準則，制度是保障，制度紅線，一切按制度辦事能有效的提高公司的管理水平，較大的提高企業運作能力與管理執行能力。通過調查很多員工都提出了迫切要求，要求公司健全相應的制度。

綜上所述我們應對酒店管理在理性的基礎上獲得對經營活動的正確認識，小可樓的發展是經歷了從經營目標的單一性、集團化、連鎖化逐步走向多樣化的過程，在經營過程中也難免會有許多由于利潤導向而引起的管理不到位的行為，因而也從種種矛盾中探索出如何與自然、社會、股東、客戶的和諧共處的方法。以上是本人通過調查及切身體會所形成對小可樓員工流失方面工作的一些看法，由于時間倉促，資料整理的時間較短，難免失誤或言過之處，敬請相關領導批評指正，在此僅與大家一起分享，讓我們一起大家團結起來各自為小可樓酒店的壯大與發展貢獻自己的綿薄之力吧！

報告人：賀紅兵2006年1月19日

第四篇：員工流失情況分析報告

關于公司近期員工大量辭職情況

分析報告

針對近期公司員工隊伍不穩定，員工大量提出辭職，員工流失率迅速攀高的情況，從12月5日開始，采取和部門人員、車間人員交流、查閱相關資料等形式，對公司當前員工管理情況現有了一個初步了解，應該說，導致員工流失率高的原因是多方面的，這次員工大量提出辭職，是各種問題積累到一定程度的一次集中反映，現做一簡單分析、歸納如下：

一、存在的問題

1、制度建設和規范化管理工作滯后，對員工的管理沒有納入到戰略層面上來，沒有給予員工應有的地位，員工訴求長期得不到重視和解決，問題容易產生并積累；

2、部分部門負責人責任感不強，領導能力偏弱，對員工的凝聚力和號召力差；

3、員工間地域歧視明顯，拉幫結派和搞不團結的現象出現；

4、公司員工生活娛樂設施不全，管理不到位，沒有發揮應有的效果，員工業余

生活單調；

5、食堂飯菜質次價高，員工意見很大；

6、沒有建立員工投訴機制和渠道，員工意見得不到重視，個人問題和困難不能

得到有效疏導和解決；

7、員工普遍缺乏集體榮譽感和成就感，對公司缺乏歸屬感，和公司離心離德，現在平均每天都有一到二名員工到人資部辦理辭職手續，截止8日，已有二十多名員工提出辭職，員工流失情況異常嚴重。

二、問題分析

1、公司系統建設和機制建設不完善，沒有建立起一套價值評價、分配和實現體

系；沒有建立工作牽引、約束和動力機制，這就造成普通員工工作無目標，工作中沒有激勵，不能產生價值感和成就感，工作效率低下；

2、企業教育培訓陷入停滯，現代管理理念、制度和企業文化建設不能得到有效

灌輸和推行，公司對員工的號召力和凝聚力就不能形成，員工的精神面貌和工作狀態就會比較差；

3、讓員工在公司吃得好、住得好，讓員工對公司產生家的感覺，使員工對公司

產生歸屬感和忠誠度，應是公司員工管理工作的最高追求，也是解決員工流失的根本，但公司顯然忽略了員工物質生活和精神生活的需求，并且尤為嚴重得是，由于“利”字當頭，食堂管理人員剝削思想作怪，在員工的伙食上謀求贏利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要賣到3.5元一份（市場白菜價格不到二毛錢一斤），稍為加點肉的菜要賣到7、8元甚至于十幾元，價格幾乎和飯店價格不相上下，食堂不提供開水，員工喝水要再從食堂購買，現在這個季節也沒有開水，吃飯時也只有買冰涼的瓶裝水喝，食堂把經濟利益做到了最大化，這直接導致員工伙食質量差、價格高，使員工每月伙食開支普遍要達到5、6百余元，這樣公司為每名員工每天伙食補貼的9元錢，沒有起到應有效果，員工每天的一日三餐都會產生一種被宰的感覺，并且食堂工作人員沒有為一線員工服務的意識和應有的尊重，態度冷漠生硬，據了解，就伙食差的問題，員工一直反應強烈，在一次次的員工大會上，無數次的提出意見，但這個問題總是不能引起公司重視，問題長期沒有得到解決，另外，公司遠離城鎮，所處位置偏僻，但公司對員工生活和娛樂設施投入不足，沒

有為員工營造快樂工作、快樂生活的氛圍和環境，員工業余生活單調而空洞，所有這些情況直接導致員工的生活和工作狀態很差，以致員工對公司離心離德，這是導致員工流失率高的一個重要因素，下一步，隨著新項目的上馬和一些重點崗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大學生員工，他們對生活環境和生活條件的要求更高，如果不下決心、不下大力氣改變當前這種狀況，今后大學生員工的穩定更成問題。應該說，在當前企業“用工荒”愈發嚴重的情況下，再從員工的伙食中掙錢的做法，是相當不明智的，是得不償失的，因為從伙食中掙得畢竟是小錢，而由于員工大量流失、崗位人員不足、人員更替頻繁，這給公司帶來的損失則是長期的、巨大的。

4、嚴峻的現實已經擺在面前，“用工荒”問題不解決，將會嚴重制約公司的發

展，現在絕大多數企業為了徹底解決“用工荒”的問題，穩定員工隊伍，增加對員工的吸引力，除了大副度提高薪資待遇、對員工免費提供食宿外，還實行保低工資制，即只要是由于公司生產不足等原因，都保證員工每月收入不低于2500元（附“天津##服裝服飾有限公司考察情況匯報”），效果也是顯而易見的，這類的單位根本不存在“用工荒”的問題，相反，一出現崗位空缺，人人爭相介紹人員進公司補缺，每名員工非常珍惜在公司的這份工作，在工作中非常用心和賣力，所以說，實實在在的把員工當作家人對待，給予員工合理的薪資待遇和舒適的生活條件，完全可以達到四兩撥千斤 滴水化涌泉的效果，使員工忠誠于公司，用心賣力的工作，從而為公司換來實實在在的效益。

三、改進建議

1、教育培訓是企業發展的動力之源，只有打造出一流的員工，才能打造出

一流的企業，根據公司實際情況，建立制訂出一套切實可行的培訓制度，為培訓工作的開展提供制度保障。對中層以上干部，以參加專業培訓機構和內訓相結合的方式進行，著重加強個人品德、領導魄力和能力的教育培訓，對員工以內訓的方式展開安全生產、專業技能和心態教育培訓。

企業通過培訓，可以增強員工的業務技能和績效水平，提升員工的綜合素質，進而提高企業的管理水平、提升企業經濟效益，通過培訓，可以改善員工的工作態度和敬業精神，提高員工對企業的認同感和歸屬感，增強員工對企業的忠誠度，形成企業的凝聚力并積淀成積極的企業文化。借助企業文化潛移默化的影響和推動作用，實現企業的持續健康發展；

2、加強企業三大系統和機制建設，一是價值評價體系，這個體系核心是倡導一種現代化的經營和用人理念，反映出先進的企業文化，使每個人的能力和價值得到充分發揮，以績效管理制度來體現；二是價值分配體系，就是對每一名崗位和人員做出正確崗位價值評估，設計一套合理的工資級別和福利待遇，以薪酬設計和管理制度來體現；三是價值實現體系，為每一名員工提供一個平臺和職業生涯設計，讓員工找到自己的位置、職責和努力的目標，工作有目標，有動力，鼓勵每名員工體現出自身價值和對企業的價值。這個體系以明確崗位說明書的形式來確認。

三大機制一是牽引機制，也就是目標、使命、待遇、報酬等相關制度的制定和實施；二是約束機制，簡單的講就是胡籮卜加大棒政策，嚴格實施績效管理考核制度；三是動力機制，以育人建立動力機制，引導員工有崇高的追求，從思想上解決要我干和我要干的問題，從而培養員工自動自發的動力；

3、建立公司和員工間的交流渠道，成立由總經理任組長，由常務副總、人資

總監、工會主席和員工代表（三名，由員工推選）組成的“員工投訴處理委員會”，設立人資部專線電話，隨時接聽員工的電話和短信投訴，傾聽員工的呼聲，對員工投訴和勞資糾紛及時進行處理，這樣，就可以把問題消除在萌芽狀態，保證了公司和員工間的融洽關系和員工隊伍的穩定

4、食堂伙食問題（辦公室負責研究改進方案）

5、加強制度建設和制度化管理，明確和強化職能部門的作用，嚴格落實績效管理考核制度，徹底解決工作無目標、無標準，老實能干的累死、投機取巧的閑死、干多干少一個樣，出工不出力等現象，規范全公司各部門一日工作流程和工作機制，用制度規范和監控每個人的工作，提高工作效率；

6、加強企業文化建設，豐富員工業余文化生活，滿足員工精神上的需求，創辦普通員工可以廣泛參與編輯的廠報廠刊；建立建全員工休閑娛樂設施；不定期開展文體比賽和“爭做優秀員工”“愛崗、敬業、奉獻”等專題演講比賽活動；增建宣傳欄，把公司發展靚點、員工新面貌及時呈現和宣傳。這樣，通過公司的愿景和核心價值觀來凝聚人心，通過企業文化的熏陶感染，員工隊伍將會煥發出嶄新的工作激情與活力，為公司的迅猛發展奠定堅實的基礎。

2011-12-9

第五篇：酒店員工流失分析大文章

酒店員工流失分析。一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店和餐廳員工平均流動率在30%左右，有些酒店和餐廳甚至高達45%。對于酒店和餐廳員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店和餐廳的角度來看，適度的人員流動，可優化酒店和餐廳 內部人員結構，使酒店和餐廳充滿生機和活力。出此看來，合理的人員流動無論是對社會還是對酒店和餐廳來說，都是必須而合理的。目前的問題是，我國大部分地區像前文提到的北京等地，存在著酒店和餐廳員工流動率過高的現象。

一、酒店和餐廳員工流失原因分析

一名理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態度。對于員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致酒店和餐廳員工產生跳槽念頭的主要有以下幾個方面因素：尋求更高的報酬。美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國酒店和餐廳業中，不同規模、檔次與經濟類型的酒店和餐廳之間及酒店和餐廳與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高 檔酒店和餐廳員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店和餐廳；高新技術行業的工資水平又大大高于酒店和餐廳業。許多員工把酒店和餐廳支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

尋求更好的發展機會。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家酒店和餐廳拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店和餐廳或其他企業去工作。

尋求更優的工作環境。酒店和餐廳員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有 時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店和餐廳里，出于

管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些酒店和餐廳，特別是老國有酒店和餐廳，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

人們的觀念問題。受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外，在我國酒店和餐廳行業中，普遍流行著這么一種觀點：干酒店和餐廳工作是吃青春飯的行業。在這種觀念的支配下，酒店和餐廳員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之一。

其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；酒店和餐廳工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出酒店和餐廳行業。

二，員工流失對酒店和餐廳的影響

員工流失總會給酒店和餐廳帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動將會給酒店和餐廳帶來許多不利的影響：

第一，員工的流失會給酒店和餐廳帶來一定的成本損失。酒店和餐廳從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店和餐廳并注入到其他企業中；酒店和餐廳為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，酒店和餐廳又要為招 收新員工而支付一定的更替成本。

第二，員工的流失會影響酒店和餐廳的服務質量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對酒店和餐廳的不滿，出于對酒店和餐廳的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，酒店和餐廳的服務水平顯然會大打折扣。此外，酒店和餐廳在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響酒店和餐廳的服務質量。再者，由于流出者和

流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優秀員工對酒店和餐廳服務質量的影響將是長期的。

第三，員工的流失可能使酒店和餐廳業務受損。酒店和餐廳員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店和餐廳后，有可能帶走酒店和餐廳的商業秘密；酒店和餐廳銷售人員的流失往往也意味著酒店和餐廳客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店和餐廳帶來巨大的威脅。

第四，員工的流失會極大地影響士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。

從另一方面來看，酒店和餐廳員工流動也有其積極的一面。首先，若酒店和餐廳流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店和餐廳的更好地發展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店和餐廳注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而 能夠改進和提高酒店和餐廳的工作效率。

三．如何穩定酒店和餐廳員工隊伍的問題

從上文的分析可以看出，員工的流失對酒店和餐廳的經營管理工作有弊也有利。然而，在通常情況下，員工的流動對酒店和餐廳的影響更多的是弊大于利。員工流失率高是酒店和餐廳員工不滿的客觀反映，是酒店和餐廳管理水平不高的重要表現，也是酒店和餐廳缺乏穩定性的信號，因而，員工流失率過高是任何一家酒店和餐廳都不愿意看到的現象。只有穩定的員工隊伍，才能為酒店和餐廳的客人提供穩定的高 質量的服務。如何穩定酒店和餐廳員工隊伍，筆者認為酒店和餐廳主要應從以下幾個方面著手：

確立以人為本的管理思想。所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店和餐廳把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。酒店和餐廳向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者--各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是酒店和餐廳業的必然選擇。

酒店和餐廳實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。酒店和餐廳管理人員須把員工當做渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店和餐廳的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

幫助員工制定個人職業發展計劃。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。酒店和餐廳為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮酒店和餐廳發展的需求，使自己的特長及發展方向符合酒店和餐廳變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應酒店和餐廳多方面的工作及未來發展的需要。酒店和餐廳通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和酒店和餐廳的共同發展，降低員工的流動率。

切實提高員工的薪酬福利水平。在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店和餐廳通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店和餐廳。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。