第一篇：FP公司的人才激勵機制

FP 公司的人才激勵機制

FP 公司是一家專門為摩托羅拉, 菲利蒲, 惠蒲等大型電子制造商生產各種半導體, 電 子元器件之高性能包裝材料的美資納斯達克上市公司,有員工 2000 多人.該公司主要從以 下幾個方面對人才進行激勵.一,較完善的薪酬福利制度: 一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來, 并且高報酬者是不斷變 化的,建立了與責任相對應的利益分配機制, “責權利”對等,激勵和約束同步.經營者和 各級管理者的收入與企業(yè)的經濟效益掛鉤,職工收入與工程質量和數量掛鉤.重實績,重貢 獻,工資待遇向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜.經批準可以高薪聘用個別拔尖人才,實行一流人 才,一流業(yè)績,一流報酬.打破了分配中的“大鍋飯” ,讓一部分有能力的經營者,技術尖 子和優(yōu)秀業(yè)務員先富起來,通過他們的先富,帶動單位的發(fā)展,實現廣大職工的共同富裕;二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報 酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例).該企業(yè)的價值觀是: “勞動,知識,企業(yè)家 和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值.”企業(yè)家的勞動體現的是企業(yè)家的管理能力和承擔風險 的能力.分配和獎勵的形式有:機會,職權,工資,獎金,紅利,福利以及其他人事待遇.分配形式的確定依據: “工資”是職能工資制;“獎金”的提取與利潤掛鉤,其分配是根據貢 獻與責任;“退休金”依工作態(tài)度;“醫(yī)療保險”按貢獻大小.分配政策一般以勞動為依據, 在個人之間拉開檔次,反對平均主義.二,實行人才“動態(tài)管理” ,引入競爭機制: 建立了能者上,庸者下,以人為本,用人唯才的用人機制,使提升的職工產生強烈的成 就感和責任感,其他職工樹立更遠大的進取目標,更使原有的干部產生危機感,從而激發(fā)全 體干部職工的積極性和創(chuàng)造性.在動態(tài)管理機制運行中,破除了傳統(tǒng)觀念,大膽起用優(yōu)秀人才,另一方面還注重保持了 適度的下崗率.首先,人才是事業(yè)成敗的關鍵,要徹底打破論資排輩,構造全新的人才晉升 渠道.大膽啟用年輕人,營造人才脫穎而出的新機制,對有發(fā)展前途的年輕人才,要定向培 訓和培養(yǎng),破格提拔,為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間,做到人盡其才,才盡其 用.其次,該企業(yè)還實行了“末位淘汰制”.建立了勞動用工置換機制,通過競爭上崗,下 崗培訓,二次競崗,形成螺旋式提高隊伍素質的用工,培訓和再就業(yè)方式,逐步增加高素質 的在崗職工.所有干部崗位在全院職工中公開競聘,一經聘用,到崗任職,落實待遇.不稱 職者下崗培訓,再上崗后仍不能勝任者,易崗易薪,降職使用或解聘免職,空余崗位再行招 聘.這樣一來, 就形成了競爭淘汰機制, 增強了職

工的危機感, 從而促進干部職工學習業(yè)務, 提高素質的積極性.在進行動態(tài)管理中還在一些崗位實行了換崗制.比如一些日常管理工作, 通常分工較細, 且多是事務性的工作,不具備太大的挑戰(zhàn)性,而長期在一個崗位工作,容易使職工產生懈怠 心理, 影響職工積極性的正常發(fā)揮, 但是如果在職工熟悉原工作之后, 給他另換一個新崗位,

面對新的工作,較為生疏的任務,任何人都會有一種精神一振的感覺,從而以充盈的斗志迎 接挑戰(zhàn).這樣既可以提高職工的才干,使之一專多能,又可充分調動職工的積極性,使企業(yè) 充滿生機和活力,可謂一舉兩得.三,運用工作激勵,對人才進行優(yōu)化組合,讓人盡其才: 運用工作激勵, 盡量把員工放在他所適合的位置上, 并在可能的條件下輪換一下工作以 增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次 運用了參與激勵,通過參與,形成員工對企業(yè)歸屬感,認同感,可以進一步滿足自尊和自我 實現的需要.該企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過電子郵件 提建議, 通過總經理信箱和股東大會參與企業(yè)重大決策較為普遍.該企業(yè)還采用了工作輪換 方式,內部公開招募制度,讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力,并 發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作崗位.另外,引入了職務設計技術,為重要的人才設計相關的具 體工作任務,以“揚其長,避其短” ,提高了專業(yè)人員的工作滿意程度,充分發(fā)揮了他們的 作用.四,員工持股計劃: 員工持股計劃可以激勵員工努力工作, 吸引人才, 提高企業(yè)的競爭力.同時是 “金手銬” , 起留人的作用.另外,管理階層還把握住了企業(yè)創(chuàng)新的原動力,采取國際上通行的技術入股 等措施,通過公平的分配體制,實現個人利益與企業(yè)利益的高度一致,使員工感覺到:有創(chuàng) 造力就有回報.分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上,發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性,真 正實現個人與企業(yè)的共同發(fā)展.員工持股向有才能和責任心的人傾斜,以利形成中堅力量.
五,精神方面的激勵:

精神方面的激勵是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值.比如,對工作的 滿意度,為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦),培訓的機會,提高個人名望的機會,相 互配合的工作環(huán)境,以及公司對個人的表彰,謝意等等.該公司不只是以高薪來留人,薪水很重要,但不 是最重要的東西.該公司的理念是公司的成功要與員工一起分享的.該公司吸引和留住人才主要靠公司高 速發(fā)展給每個人提供的廣闊平臺以及公司給每個人的公正,公平的機會,尊重理解和關心企業(yè)職工,以激 發(fā)職工的上進心和積極性,

性,激發(fā)職工的主人翁責任感和事業(yè)心,增進職工對企業(yè)的感情和歸屬感.有較高 學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如 工作環(huán)境,工作興趣,工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿 足,在這方面,公司采取了較為寬松的政策,為工程師和職員都配備了較好的電腦等辦公設備和辦公條件.

該企業(yè)還采取了企業(yè)文化激勵等諸多精神方面的激勵:

(一)體現對員工人格的真正尊重:企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中,切實體現出 對員工保持不變的尊重,贏得了員工對企業(yè)的忠誠.

在該公司,對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來.公司把人的尊嚴定義為:實質 性的工作;了解成功的條件;有充分的培訓并能勝任工作;在公司有明確的個人前途;及時中肯的反饋;無偏見的工作環(huán)境.每個季度主管會與員工進行單獨會談,就以上幾個方面進行探討,在雙方取得共識后, 員工會將自己對以上幾個方面的個人評價輸入一個電子系統(tǒng)中供公司匯總并存檔.在談話中發(fā)現的問題將 通過正式的渠道加以解決.

(二)強調以人為本,重視溝通與協(xié)調工作:該企業(yè)樹立了“以人為本”和“人高于一切”的價值觀.這 種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產,他們值得信賴,應當受到尊重,能參與與工作有關的決策,會 因為受到鼓勵而不斷成長,以及希望實現他們自己的最大潛力.企業(yè)創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制, 強調溝通與協(xié)調,避免由于內部競爭導致的人才內耗.因此,企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中,更重要 的是求得員工對決策的理解,定期與員工進行事業(yè)的評價與探討,吸收他們的意見和建議,建立上下暢通 的言路,雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法,并能夠很容易地得到與他們利益 有關的一些問題的答案.定期進行調查和回饋,設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超 級”不滿處理程序.

(三)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍:該企業(yè)采用了以支持和協(xié)調為主的領導方式,給予員工 自由發(fā)揮的空間,允許員工自主決定完成任務的方式.管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作 目標,至于采用何種方式去實現這一目標,則應由員工自己來決定.另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要 的資源,包括資金,物質上的支持,以及對人力資源的調用.員工在解決問題方面所擁有的自主權有效地 激發(fā)了他們的內在動機,使他們產生對企業(yè)的歸屬感,并使他們最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識,技術 和創(chuàng)造性思維的能力.

六,員工的培養(yǎng)教育:

從馬斯

洛的“需求層次理論”我們知道,當勞動者的收入水平達到一定程度時,需要的層次會隨之提高.在物質利益基本滿足,要面對重組改制,下崗分流的今天,與物質獎勵相比,大家更愿意選擇參加一定量 培訓的形式來作為應得的獎勵,提高自身的含金量,以求在未來的競爭中占有一席之地.可以說,培訓已

成為最大的獎勵.基于此, 該公司將培訓本身作為現代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段.給職工“充 電”的機會,會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的,而且在企業(yè)培訓機會的分配上,必須本著“公平競爭,擇優(yōu)培訓”的原則,使真正有能力,有潛能的人獲得應有的培訓機會.另一方面,根據培訓的效果對 參加培訓的人員進行物質,精神或晉升激勵.在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識,技能 運用到實際工作中去,企業(yè)實時為他們提供施展才能的條件和環(huán)境,使他們能發(fā)揮所長,則是對他們最大 的激勵.在該企業(yè)中人們已達成這樣一種共識:“你是一個人,必須為自己的生活負責.你若愿意貢獻心力 于公司的成長,進步,公司也會增加你的成長,進步的機會.” 為不畏競爭的人提供最好的訓練和發(fā)展的 資源,提供個人的專業(yè)成長機會,這是該公司實行的可行性心理契約.該企業(yè)為職工提供了不斷學習,訓 練的機會,又為其創(chuàng)造發(fā)展提供了所必需的資源,能使其施展才能實現自身價值,這種環(huán)境有較大的吸引 力,換來了隊伍的穩(wěn)定和忠誠.

第二篇：公司完善人才激勵機制經驗交流

公司集團完善人才激勵機制

人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內容，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1、物質激勵為主要模式

由于物質需要是人類的第一需要，也是

基本需求，所以物質激勵是激勵的主要模式，在我國，由于職工收入較低，所以更是我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質激勵主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法，這一點在集團公司的工資改革中已經體現了出來。

二是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)。

三是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質的單位或部門應該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。比如機關與基層單位的管理和技術人員，供應、銷售與其他部門的人員，高級與一般管理和技術人員，技術工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應該有所不同，我們可以結合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵作用。

四是管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、重視非物質激勵

非物質激勵包括職位的遷升、權利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質和生存能力的培訓。

每個人都有對職位、權利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質激勵，仍然有這種對職位遷升、權利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，并通過適時的激勵，提高其工作績效。

第三篇：高技能人才激勵機制

高技能人才激勵機制

高技能人才，被人們俗稱為“金藍領”。近年來，從中央到地方，各有關部門高度重視這支興企強國的“生力軍”，緊緊圍繞培養(yǎng)、評價、使用、激勵等重點環(huán)節(jié)，進一步完善政策措施，健全工作機制，優(yōu)化輿論環(huán)境，推動高技能人才隊伍建設取得重要進展。

健全機制

優(yōu)化高技能人才成長環(huán)境

近幾年我國高技能人才隊伍規(guī)模不斷擴大，結構逐步優(yōu)化。截至2009年底，全國技能勞動者總量突破1億人。其中，高技能人才達2630萬人，比2006年增加770萬人，增長了約40％。

高技能人才隊伍的快速發(fā)展，離不開好政策營造的成長環(huán)境。2003年，第一次全國人才工作會議將高技能人才隊伍建設納入國家人才隊伍建設總體規(guī)劃，作出了一系列具有戰(zhàn)略意義的安排部署。2006年，中辦、國辦印發(fā)了《關于進一步加強高技能人才工作的意見》，進一步明確了做好高技能人才工作的指導思想、目標任務、政策措施和工作要求。

推動高技能人才工作，部門聯動十分重要。在中央人才工作協(xié)調小組統(tǒng)一領導下，由人力資源和社會保障部牽頭，財政、科技、國資、教育等部門參加，共同成立了高技能人才隊伍建設工作司（局）際協(xié)調小組，負責對高技能人才工作的宏觀指導、政策協(xié)調和組織推動。各地也都相應成立了高技能人才工作聯席會議制度和工作協(xié)調機制，共同推動高技能人才工作。一些大型國有企業(yè)和用人單位也將高技能人才隊伍建設納入人才強企戰(zhàn)略，成立專門領導機構，制定發(fā)展規(guī)劃。由此初步形成了黨委、政府高度重視，各部門配合聯動，行業(yè)、企業(yè)積極推進、全社會共同參與的良好工作格局。

各地區(qū)各部門普遍制定了促進高技能人才隊伍建設的政策，一些地方還建立了本地的高技能人才政府特貼制度，并在落戶、休假、醫(yī)療、住房等項政策上對高技能人才予以傾斜，高技能人才的經濟地位和社會地位有了較大提升。北京市今年就專門出臺政策，讓12名高技能人才享受政府特殊津貼，較之2008年比重明顯加大，而全市各類人才中獲此殊榮的不過75人。江蘇常州市就把高技能人才隊伍建設納入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培養(yǎng)、評價、使用、獎勵、資助等政策體系……在中央、地方的高度重視下，高技能人才成長的政策環(huán)境不斷優(yōu)化。

發(fā)力培養(yǎng)

助推高技能人才盡快成長

2003年以來，各地各部門健全高技能人才培養(yǎng)體系，基本建立了以企業(yè)行業(yè)為主體、職業(yè)院校為基礎、學校教育與企業(yè)培養(yǎng)緊密聯系、政府推動與社會支持相互結合的高技能人才培養(yǎng)體系。

加快高技能人才培養(yǎng)，發(fā)揮政府引導作用是首要。人力資源和社會保障部會同有關行業(yè)部門和大型企業(yè)集團組織實施了國家高技能人才培訓工程，加強培訓示范基地建設，加快培養(yǎng)企業(yè)急需的高技能人才。目前，我國依托高級技校、技師學院和一批大型企業(yè)集團，已認定287個高技能人才培養(yǎng)示范基地。同時，東部地區(qū)緊密結合當地產業(yè)發(fā)展需求，通過政府投入、社會籌集等多種渠道，建設了一批技術先進、公益性、開放式的公共實訓基地，面向勞動者提供職業(yè)技能實訓和技能鑒定等公共服務。

促進職工崗位成才，必須發(fā)揮企業(yè)的主體作用。幾年來，各類企業(yè)不斷建立健全職工培訓制度，并按照規(guī)定提取和使用職工教育培訓經費，加強對職工的上崗培訓和技能提升培訓，引導職工立足本職，崗位成才。

實踐證明，校企合作是培養(yǎng)高技能人才的一條捷徑，這就離不開發(fā)揮技工院校的基礎作用。人力資源和社會保障部門鼓勵和引導技工院校加強與企業(yè)合作，實現學校培養(yǎng)與企業(yè)崗位實際需求的“零距離”銜接。同時，選擇部分技工院校開展理論教學與實習訓練融通合一的“一體化”教學改革試點和通用職業(yè)素質訓練課程試驗工作，不斷提升技能人才培養(yǎng)質量。目前，一批高級技工學校、技師學院、高職院校緊貼市場需求，密切與企業(yè)合作，在加快培養(yǎng)后備高技能人才方面發(fā)揮了重要基礎作用。如今，全國技工院校畢業(yè)生平均就業(yè)率已達96％以上。

為提升高技能人才培養(yǎng)能力，有關部門還努力加強高技能人才基礎工作。譬如，通過實施高技能人才師資培訓示范項目，在全國建立了十大專業(yè)類別的30個師資培訓基地，每年組織500—600名技工院校骨干教師參加國家級培訓。

考評激勵

促使高技能人才脫穎而出

北京市評選表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技術能手為公司技能專家并提高其待遇，中國北車唐山軌道客車有限責任公司依托有絕技絕活的高技能人才建立“金藍領”工作室……近年來，各地紛紛建立健全高技能人才考核評價制度，暢通高技能人才成長通道。目前，我國已初步建立了以職業(yè)能力和工作業(yè)績?yōu)橹攸c，并適應不同技能人才群體特點的多元評價機制。

完善高技能人才使用和激勵機制，則從另一方面釋放著高技能人才的能量。2008年，國家將高技能人才納入享受國務院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業(yè)關鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設立首席技師工作室，對其承擔的技術攻關和技改創(chuàng)新等活動給予經費支持。

而在對高技能人才激勵作用明顯的薪酬制度方面，國家也鼓勵和引導企業(yè)建立培訓、考核、使用、待遇相掛鉤的機制。現在，一些國有大型企業(yè)已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權分配辦法，進行長效激勵。

不光給予高技能人才高薪酬，還掃除了他們的后顧之憂——實行社會保險傾斜政策。上海、重慶等省市在調整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。

今年我國將開展2010年全國職業(yè)技能競賽系列活動、第三屆全國技工院校職業(yè)技能大賽、第十屆中華技能大獎和全國技術能手評選表彰、第二批中國高技能人才楷模評選等一系列職業(yè)技能競賽和表彰獎勵活動……不斷完善的高技能人才競賽選拔和表彰獎勵制度，也促使一大批高技能人才脫穎而出。

第四篇：企業(yè)人才激勵機制初探

[摘要]人才是當今企業(yè)的能動的技術資源。激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發(fā)展之中的，要想把握這種資源而且進行有效的利用，采取什么樣的激勵機制成為一個學術問題。本文就這個問題進行初步探討。

[關鍵詞]人才激勵機制

人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

經濟時代是一個彰顯個性、人才輩出的時代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現實的過程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實證明，“留住人才、用好人才”已經成為這個時代人們共同關注的焦點和努力方向，同時也是企業(yè)制度的管理與創(chuàng)新，使企業(yè)高速成長并最終成為長壽公司的根本所在。目前經濟行業(yè)市場化步伐日益加快，對于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費的現象更是普遍存在。造成這種情況出現的主要原因之一就在于企業(yè)缺乏完善的人才激勵機制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿足，僅僅被作為企業(yè)賺取利潤的工具。因此，在現代企業(yè)制度建立的過程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構筑，更核心來講，就是要建立完善的人才激勵機制。

一、激勵機制的結構與理論分析

（一）激勵機制的結構分析

?簡單的講激勵是指通過滿足職工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。即要設法使職工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。

?動機和需要是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿。即人們希望通過自己的工作得到回報的在心理或生理上的需求。這是激勵需要優(yōu)先考慮的重要因素。?目標是指行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。可以說目標是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導向和激勵的功能。

?績效指人們的工作成果并加之于對組織目標實現的影響程度。績效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。

從以上四個概念入手就可以給我們所要構建的人才激勵機制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機制就是指為了實現組織目標，對職工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標與職工的需求動機相聯系，并結合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進而促成組織工作順利進行的一個有機的管理體系。

（二）激勵機制的理論分析

二十世紀以來，管理學界對于行為科學理論的研究從來沒有停止過，從泰勒的“科學管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現代管理學界所倡導的“文化管理”，歷經百余年，其理論精華仍然是我們這個時代需要加以吸收和借鑒的寶貴財富。以行為科學為基礎的人才激勵機制從那里可以追本溯源，找到可以實證的依據。

行為科學理論認為，推動人的行為發(fā)生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機和既定的任務和目標。所謂動力，是指一系列促使我們做某事的力量。動力是內在的，是存在于我們內心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動力的外部因素成為外在激勵。同時認為，人的行為是有方向性的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現行為的強化、弱化以及對行為方向的引導，從而使之不斷的與組織目標相一致、相協(xié)調，推動組織工作的開展。

二、激勵機制體系的闊面探討

激勵機制堅持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時人才激勵機制不能脫離整個人力資源管理體系而獨立存在，它的效果來源于一整套體系的良性循環(huán)。激勵機制體系包括以下幾點：

1、薪酬制度

 薪酬是公司職工為公司勞動而得到的回報，是公司勞動得以肯定的表現形式之一。薪酬的發(fā)放是公司最基本的激勵形式。當前公司所發(fā)放的薪酬主要分為工資、獎金和津貼3類。單從工資制度來說，我比較贊同績效工資制。因為績效工資制度它真正體現了績效在激勵機制中的作用，是最符合激勵的原理的。績效工資制引導個人的努力與公司目標相掛鉤，突出團隊精神和企業(yè)形象，同時使業(yè)績優(yōu)者得到更多的激勵，這無疑對企業(yè)的長遠發(fā)展是有利的。再者，從薪酬制度的內部結構來看，對于工資、獎金和津貼的比例分配也應因時、因事而異，要充分考慮的行業(yè)的差別，而不能一概而論。在激勵機制的過程中，一定要建立一整套適合于本企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標的考核評價體系基礎之上的。

2、獎懲制度

 獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，二者辯證統(tǒng)一的存在于人才激勵機制之中。相對而言我們更容易忽略懲罰對于職工積極性的激勵作用。獎懲嚴明應該是在實施激勵過程中值得注意的問題。科學的獎懲制度的建立就必須使獎勵和懲罰構筑于相對公平的標準之上，即要有質的界定，又要有量的評價。

3、社會保障體系

 企業(yè)職工作為社會勞動者的主要構成部分，是社會主要的保障對象，也是社會保險的主體，享受社會保險待遇是企業(yè)職工的基本權利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標而努力工作。根據馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿足的話，他將很難產生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，對于企業(yè)的發(fā)展更為不利。所以企業(yè)加強和完善社會保障體系是必需的。

4、激勵方式體系

 激勵方式的種類不僅多種多樣而且層出不窮。實踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵方式是無法長遠的達到激勵的目的的，多種激勵方式的綜合運用和推陳出新才是我們進行激勵的正確思維方式。所以，我們不能把激勵方式孤立起來，更不能認定哪種激勵方式是絕對有效的，而應該把激勵方式看作一個有機體系，充分的挖掘各種激勵方式之間的內在聯系，使之綜合運用，從而實現激勵的最大效果。

三、人才激勵機制的探討

1、人才激勵機制要因事、因時而異的改革

隨著企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會受到新情況、新形勢帶來的挑戰(zhàn)，如此，對于這些不適應新情況的體制的改革就成為企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵。時異則事異，事異則備變，企業(yè)所建立的人才激勵機制也應在改革中不斷推陳出新，以適應時代發(fā)展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵機制的建立并不等于它能夠在激勵效用上起到預期的效果，更不能說是完全的適應本企業(yè)或者整個組織的需要，而只能說它為我們有效的實施激勵手段提供了一個完整的操作平臺，具體的實施效果只能在實踐中來檢驗。

2、憂患意識的激勵機制

 我們知道現代企業(yè)都在日趨激烈的社會競爭中生存，其中包含兩種最基本的競爭：一是企業(yè)間的競爭；二是人的競爭。企業(yè)和人要在這兩種競爭的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對競爭，能夠對于競爭所引發(fā)的危機感做最充分的準備，簡而言之，就是要樹立憂患意識。我們的發(fā)展道路不是風平浪靜，而是危機四伏，但是企業(yè)面臨的最大的潛伏危機還在于企業(yè)內部，即企業(yè)決策者和全體職工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。

3、提高企業(yè)中文化管理含量，實現傳統(tǒng)管理到文化管理的轉變。

企業(yè)文化作為一股管理新潮，美國管理學界和企業(yè)界通過對日美企業(yè)管理方法和手段的比較和思考，逐漸認識到：把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此，必須加強組織的人情味，做到比日本企業(yè)“更符合人性”。從這一進程我們不難發(fā)現，文化管理在未來企業(yè)管理中將起到更加重要甚至是主導作用。考慮到我國經濟的發(fā)展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強企業(yè)文化管理的同時要考慮到自己的實際情況，這樣更有利于人才激勵機制的完善。

結語

現代企業(yè)制度下建立的人才激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學經典理論為基礎的，集目標考核評價體系、薪酬制度、獎懲制度、社會保障制度、福利制度及激勵方式體系于一體的有機系統(tǒng)，人才激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發(fā)展之中的，因事、因時而異的改革是我們不斷完善人才激勵機制的必由之路，實現這一系統(tǒng)的良性循環(huán)是企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的關鍵。

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第五篇：公司激勵機制。

試論公司治理及獨立董事的激勵與約束

論文摘要：公司治理理論，產生于經濟發(fā)展的一定階段。沒有現代企業(yè)制度的產生，就沒有公司治理理論。從歷史和現實來看，完善公司治理結構的一個重要方面是引入獨立董事制度。本文在對目前有關公司治理問題進行簡單述評的基礎上，探討了獨立董事的作用，以及發(fā)揮作用的邊界條件及激勵與約束問題，并提出了解決獨立董事激勵與約束的網絡平臺思路。論文關鍵詞：公司治理；獨立董事；激勵與約束；網絡平臺

一、關于公司治理的簡單述評

20世紀90年代以來，關于公司治理方面的研究成果可以說是豐碩的。從學者們各自得出的結論來看，還存在差異，有的甚至可以說觀點各異。就是在公司治理的內涵與外延上也未取得完全的一致。然而當我們稍加留心，就不難發(fā)現，在各自的不同定義中，其主要觀點是一致的，即公司治理是關于權力(利)的一個制衡系統(tǒng)，該系統(tǒng)以解決企業(yè)的剩余控制權與剩余索取權為最終的系統(tǒng)目標。如張維迎將公司治理分為狹義與廣義，狹義是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排；廣義地講是指有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排。吳敬璉認為，公司治理是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。郭金林(2002)將公司治理解釋為，它是對內部人控制所產生的道德風險問題的反應，或者說，公司治理本質上是控制內部人控制。郭強提出企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結構存在缺陷，是獨立董事產生的基本原因。對此我們可以有兩點理解：一是傳統(tǒng)的法人治理結構的建立是因企業(yè)合約的不完備性，二是解決傳統(tǒng)的法人治理結構的缺陷的途徑是聘用獨立董事。這可認為是從另一角度對公司治理的理解。其實，當我們對有關公司治理的文獻進行研究后，會清晰地發(fā)現有關公司治理產生的一個內在機制與邏輯關系：即由兩權分離一委托代理一信息不對稱一代理費用一激勵與約束一剩余索取權與控制權。

企業(yè)的存在是因為企業(yè)要比市場更節(jié)約交易成本。即通過建立縱向一體化組織，以企業(yè)的治理結構替代市場治理結構來組織資產專用性程度較高的交易，從而消除了市場的機會主義。但與此同時，卻會產生了企業(yè)的機會主義。公司治理的真諦在于防止代理人的機會主義傾向及在實際發(fā)生機會主義行為時，能在最快的時間內解決，并將其損失減至最小。

有的學者提出了現代治理結構的概念，如此以來，就有了傳統(tǒng)的公司治理結構與之對應。而作為現代公司治理結構的一個重要方面就是董事會結構中獨立董事占有足夠的比例。魏杰則認為，從國際范圍上看，此前的那種以貨幣資本為基礎、以貨幣資本的所有者和經營者關系如何界定為中心的治理結構，已轉向了以貨幣資本和人力資本為基礎、以這兩種資本的關系如何界定為中心的治理結構。我們的觀點是，中國是一個經濟發(fā)展存在著嚴重不均衡的國度，一個轉型經濟的國家，與一個成熟的市場經濟國家的治理結構在相當的程度上不具備直接可比性。一個在他國成熟的制度在另一國度內的引進并期望收效是有條件的。在這個意義上說，無論是英美模式還是日、德模式，對于其發(fā)祥地都是一個好的模式，但并不意味著其中的一個對我們也是一個好模式。正所謂橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。

中國經濟轉型的漸進特點，決定我們在對公司治理模式的選擇上也應持有一個循序漸進的態(tài)度，不能盲目跟進，要與漸進的改革保持同步。在治理模式的選擇上，要持有一個理性的態(tài)度，如流行的要對不同的模式取其所長，舍其所短，從而我們就可得到一個理想模式的說法，顯然這是一個不切實際的想法。當我們將公司治理結構的功能理解為一種對公司內部

資源配置的機制，以上兩種模式在實際上就是一個組織與市場配置資源的效率何者更好。新制度學派關于企業(yè)的本質是對市場的替代的認識把這一問題引人到微觀層次，爭論主要集中在企業(yè)作為一種組織在配置內部資源時應多大程度上依賴和運用市場機制和方式。這要求我們對別人的經驗最重要的是借鑒，不能照搬，一切要從實際出發(fā)，也就是說，各國的治理模式是基于本國的經濟、文化、歷史與傳統(tǒng)，是經過多年磨礪的產物，就其本身而言，沒有高低與好壞之分，就如同我們不能說某一個民族的文化比另一個民族的文化更完美一樣。在我國市場經濟制度運行了十余年后，我們依然不難發(fā)現現實經濟生活中一些有悖法律基本常識的行為。《中國經營報》(2004年11月l4日)針對中國電信、中國移動與中國聯通幾大集團公司高管的輪崗，提出了“國企高管輪崗是解決問題還是制造問題?”的質疑，即這些高管的輪崗，并未按照公司法的程序來操作，依舊是傳統(tǒng)的行政任命制。法學中首先強調的是程序的公正性，即程序的公正性是結果公正性的前提，對這些已上市的公司，高管的任命與調整本應由董事會來決定，這是公司法中的基本規(guī)定。由此可見，實現我國企業(yè)治理結構的完善尚需付出艱苦與不懈的努力。因此我們說沒有一個完善的治理結構，就很難想象有一個完美的激勵與約束機制。人們常說，權力只有通過權力來制衡，沒有制衡的權力最終只能走向****。所以說，在公司董事會中引人獨立董事制度，可認為是一種完善公司治理的有效途徑。

二、獨立董事作用及其發(fā)揮作用的邊界條件

關于獨立董事的研究在當前也是一個熱門話題。但在什么是獨立董事這一問題上人們的理解也不盡一致。OECD《公司治理結構原則》中將董事會成員分為執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事，而且為了保證董事會的獨立性，通常要求非執(zhí)行董事不受聘于本公司，也不能與公司或管理人員有重要的經濟、家庭或其他密切關系；郭強研究了不完全契約與獨立董事作用的本質以及有效性問題，但并未單獨給出其定義，從其行文與分析問題的過程來看，對獨立董事的理解是清晰的，即是指非執(zhí)行董事。魏杰則從產權的角度定義了獨立董事，認為獨立董事實際上是等于為企業(yè)產權增加了一個主體。因為獨立董事雖然不是出資者，但其與出資者具有同樣的投票權，尤其是其具備的獨立人格和對公司投資行為的獨立判斷，所以也就成了公司的一元主體。孫永祥則認為在獨立董事外還應存在一個外部董事，而且認為把這兩者區(qū)分開來是重要的。在此，我們傾向于使用獨立董事的概念，作為獨立董事，他們應滿足諸如不是公司的股東，與公司之間沒有業(yè)務的聯系，不是公司高層的親戚，也不是公司的前雇員等條件。總之，這些條件要足夠保證他們在利益與人格上的獨立性，從而也保證了他們在發(fā)表意見上的獨立性。

郭強還認為企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約的不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結構存在缺陷，是獨立董事產生的基本原因。契約的不完備性成了簽約各方產生機會主義行為的一個重要條件。因為理性的經紀人會在履約的過程中，完全會利用自己的優(yōu)勢地位，通過侵害其他資本所有者的利益來實現自己利益的最大化。獨立董事產生的本質作用是企業(yè)契約規(guī)則的監(jiān)護人，同時是不完全契約條件下短期合約的裁定人和邊際調整人，不完全獨立是獨立董事作用有效發(fā)揮的基本約束條件。具體而言，獨立董事的存在：第一，可在相當的程度上提高了公司的聲譽，因為獨立董事通常是經濟或者是法律等方面的權威人士，他們通常有較高的社會地位和在某一領域的影響力，因此決定著公司對他們的聘用，將會提高公司無形資產的價值。第二，正因為獨立董事的權威地位，決定著他們會對董事會決策提供重要的參考意見。第三，獨立董事引進的最重要考慮是其有效的監(jiān)督作用，監(jiān)督作用是源于其在利益與人格上的獨立性。第四，獨立董事制度的作用是在董事會這個權力機構中引進了一個制衡系統(tǒng)。權力的相互制衡是任何制度穩(wěn)定的必要條件，也就是說，他們應扮演契約履行過程中

規(guī)則的監(jiān)護人的角色。

正因為契約是不完備的，所以在履約的過程中就有一個對此契約的修正問題。也正是在這樣的時刻，簽約中的某一方就有可能侵害其他簽約方的利益。獨立董事也正是在這樣的時刻，以大家共同認可又具有權威性的中間人來幫助簽約各方達成合約或者進行決策。同時，獨立董事的參與也可將履約過程利益相關者相互監(jiān)督的難題，變?yōu)楹灱s各方共同對獨立董事的監(jiān)督，將一個復雜的監(jiān)督問題變得簡單，這無疑帶來了監(jiān)督成本的節(jié)約。

就我國的國情而言，引入獨立董事的一個重要方面，則在于期望獨立董事在國有資產的保值與增值方面發(fā)揮應有的作用，以盡可能防止國有資產的流失。尤其在當前，大量的國有企業(yè)面臨著改制或現代企業(yè)制度的建立，國有資產流失成了一個十分令人頭痛的問題。此時，由獨立董事發(fā)揮其獨立的監(jiān)督作用，無疑對防止國有資產的流失是一件有益的事情。

獨立董事要在完善公司治理中發(fā)揮作用，受制于許多因素：第一，一個什么樣的制度與法律、乃至文化環(huán)境。不可否認的是，受制于我國的歷史與文化傳統(tǒng)的影響，特別是我國的經濟發(fā)展的現階段因缺乏商品經濟充分發(fā)育的洗禮，社會的主流文化崇尚“關系”、“面子”與“熟人”，由此就產生了兩個方面的問題：一是獨立董事如何產生；二是獨立董事如何發(fā)揮其獨立的監(jiān)督作用。前者的存在，造成許多獨立董事的產生來自于朋友的介紹，或者是被聘為獨立董事的當事人本人有很強的社交圈。可見在這樣的一個前提下，獨立董事將如何發(fā)揮其監(jiān)督作用呢?一個可以想象到的事實是：是朋友就要給朋友面子，朋友是董事會中重要人物的朋友，也就是自己的朋友，或者董事會中重要人物本身就是自己的朋友，在這樣的環(huán)境中，期望獨立董事以其獨立的人格來發(fā)揮其監(jiān)督作用是難以辦到的，更可能出現的情況是，拿人錢財，替人“消災”，獨立董事也成了事實上的內部控制人。第二，信息的不對稱是影響獨立董事發(fā)揮作用的另一個重要因素。在假設獨立董事有著較強的自治力和較高的綜合素質的情況下，信息的不對稱同樣在兩個方面制約著獨立董事作用的正常發(fā)揮：公司的信息與獨立董事掌控的信息之間的不對稱，即公司在此時處于代理人的地位。第三，獨立董事與其代表的股東之間的信息不對稱，此時獨立董事處于代理人的地位，因為其掌控著較充分的信息，所以能否解決好信息的不對稱是獨立董事發(fā)揮作用的一個重要方面。第四，由誰來監(jiān)督獨立董事。人是需要監(jiān)督的，獨立董事當然也不例外。

三、獨立董事的激勵與約束

因為獨立董事是人力資本的一個重要組成部分，所以關于人力資本的討論對獨立董事同樣是適用的。當然其中也有一些特殊性問題。

關于獨立董事的獨立性，我們可以從數學的角度來定義獨立性。設A與B是任意給出的兩個非空集合，若A與B的交集是空集，則稱A與B相互獨立，即A集合中的變量相對于B集合中的變量，為獨立變量；同樣有B集合中的變量相對于A集合中的變量也獨立。經驗告訴我們，這種數學上的定義對獨立董事并不適合。因為在這樣的定義下，違背了我們對人的基本假設，獨立董事此時就是“神”，不再是“人”了。提出獨立董事，主要相對于執(zhí)行董事而言，是相對的。現在我們要問的是倘若獨立董事在其所服務公司的所得是零，這與經濟學中強調對人力資本的激勵要做到剩余索取權與控制權對稱的原則就不一致，不過，這里不是說要給予獨立董事的剩余索取權(當然如果承認獨立董事作為重要的人力資本，對其給予相應的剩余索取權就是合情合理的。詹森等認為給予外部董事較多的股權是一個好的激勵方法)，而是說獨立董事作為稀缺資源，從事的是非程序化的復雜勞動，越是復雜的勞動，監(jiān)督起來越是費力，對于這樣的勞動沒有相應的激勵會產生與代理人一樣的麻煩。有的學者提出只給獨立董事一點車馬費了事，以保持其獨立性，這在理論上是解釋不通的，在實踐上也不切實際。其中的道理也很簡單，因為任何一個正常的人對自己勞動的價值都會有一個大

致的估價，當他認為自己的所得大大小于自己的付出時，一是走人，二是不負責任，偷懶就是其理性的選擇。我們有時存在一種理想主義，對獨立董事也有這種傾向，既要他們努力工作，又期望他們不從公司拿較多的報酬。這種想法的背后，是期望獨立董事有著高尚的道德與人格。我們不得不承認，在任何時候，道德對人的約束是對制度的一種補充，對更多的人而言，制度更像“手銬”，道德更像“手套”，在需要的時候常會被扔掉。所以持有對獨立董事的理想主義態(tài)度對于我們的相關制度設計與安排是有害的。

當我們把獨立董事的激勵與約束作為完善公司治理結構的一個重要方面來看待時，實際上就是在考慮公司治理的相關制度的設計問題。在網絡信息技術高速發(fā)展的今天，通過網絡建立一個信息平臺，以此平臺將投資者、公司與獨立董事聯系起來，在該平臺上投資者可以獲得這樣的一些信息：第一，公司的各項重大決策的產生過程，以及獨立董事在此過程中所發(fā)表的意見。第二，獨立董事要將自己在每個時期與公司有關的活動在網絡上公布。第三，獨立董事要在此平臺上進行與投資者的交流，要回答投資者及對公司經營感興趣的有關人員就公司生產經營中各項問題的質詢。筆者認為，這種交流不應當是事后的對公眾所提問題的回答，更應當是一種在線的交流，如條件允許，在網上的可視交流效果則會更佳。第四，作為公司來講，必須在此平臺上公布每一個獨立董事的產生背景，推選與最終聘任的過程，責權利的范疇等。由以上四點可以明顯地看出一個內在的假設是期望通過這樣的一個網絡平臺，一來解決信息的不對稱，二來解決對獨立董事的監(jiān)督問題，再者是解決獨立董事的不作為，避免“花瓶”董事的出現。既然獨立董事要經常在網絡上回答公眾的問題，當其面對著更多人員的質詢時，同時對其就是一種監(jiān)督。顯然，一個不作為的獨立董事在此時對公眾提出的問題不能做出令人滿意的回答，他們的威信就會降低，飯碗就會因此而丟掉。為防止在公眾面前丟了面子因此而丟了飯碗，獨立董事在自己的工作中就會多投入精力。

對獨立董事來說，微薄的報酬不能保證其獨立性，過多的報酬也會影響其獨立性，這個界限的確定是一個較難解決的問題。獨立董事引入公司治理，應是一種制度的創(chuàng)新，但若處理不當，完全可能會產生有悖初衷的后果。就我國當前的現實來看，獨立董事的選聘、報酬支付等無論在理論上，還是在實踐上都有諸多問題亟待解決，其中一個重要方面是要增加獨立董事在董事會中的數量，國際經合組織(OECD)在《1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計指標的國際比較》報告中專門列項比較了董事會中獨立董事成員所占的比例，其中美國是62％，英國是34％，法國是29％；證監(jiān)會于2001年5月3013對外發(fā)布了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》的征求意見稿，文件中規(guī)定在上市公司董事會成員中有1／3以上為獨立董事，其中至少包括一名會計專業(yè)人士。從現行《公司法》來看，并未有相關獨立董事的規(guī)定。比較而言，法律的約束力比行政法規(guī)的約束力要強得多，因此我國面臨著一個對現行的相關法律進行盡快修訂的任務。當然，我們也應看到西方的公司治理也不是因引入獨立董事而變得完美無缺，否則就不會有安然、世通公司等一些著名跨國公司的舞弊丑聞了。所以，公司治理制度的完善是一個長期的過程，需要人們不斷地探索與實踐。