第一篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010年度工作情況總結如下：

一、內部管理

2010年度，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創業環境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本年度的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業的法律法規，學習企業管理的有關知識，學習公司的各項規章制度及經營方略。通過學習，員工對企業理念、企業文化、企業動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規劃、環境位置、建筑構造、設計理念、性價優勢、物業管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我帶領部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業中、更專業的職業素質、更寬泛的行業視野和更積極的工作狀態做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業員工的形象就是企業的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規范、專業、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??

第二篇：房企年終人才盤點

房企年終人才盤點

白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業管理理念，他做了個形象的比喻，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用，在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養等一系列問題。

一、確定盤點目的與評價標準

人才盤點是一個企業或組織，為了解所擁有的人力存量及其結構，透過系統化的科學方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現有人員進行盤點，可以幫助企業夯實未來的人力資源規劃；找到自身優勢，同時發現不足；最終幫助企業達成轉型戰略目標。

公司不同，人才標準也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩定等；業務創新類公司要求員工有探索精神和長期目標，是多面手，并關注成果等；服務優化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說，隨著行業的分化逐步擴大，有領導者，有追隨者，有挑戰者。白銀時代，即便是過去的成本領先型企業，同樣需要業務創新，由過去的以產品為中心向以客戶為中心轉型。當然，在這三者之間，不同企業會有不同側重，自身戰略定位的不同決定了每個企業對人才的訴求也不一樣。

很多企業都建立了自己的人才標準。這些標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀。因此，企業在進行人才盤點前，應面向未來確定“人才標準”。為此，在人才盤點開始時，企業要明確4個層次的問題：

（1）要明確企業未來3~5年的戰略目標是什么？（2）實現戰略目標所需要的關鍵組織能力是什么？

（3）為了支撐各項關鍵組織能力，需要落腳到哪些關鍵的崗位序列？（4）關鍵崗位序列所需的從業人員個體應具備哪些核心能力？

明晰以上四個問題，可大致梳理總結出企業人才儲備和培養的方向，為制定人才盤點的標準提供依據。通常，企業也會構建其人才素質模型，以此作為選拔、培養和發展人才的指引，這也是盤點的重點參考標準。由于房地產的產業鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標準時，除了支撐企業戰略發展的通用的能力素質標準外，還應充分體現專業度。

二、選擇盤點方法和盤點內容

確定標準后，接下來就要根據盤點內容對盤點對象進行測評。根據企業的實際需求，一方面，人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；另一方面，人才盤點也可“重點突出”，對于房企而言，城市公司總經理是組織最為關鍵的群體，詳細的盤點和發展他們，往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結合其他數據如業績等，歸納出每個人的優劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。

其次，繪制人才地圖。一方面，按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上，包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位；另一方面，把關鍵崗位上的人才放入目前所處崗位，根據其測評結果/打分，用顏色標準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層開盤點會議，會上要討論關鍵人才的能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等，并達成意見共識，從而確定以下事項：

（1）誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察？（2）空缺的崗位是否有人能填補？（3）新設的崗位是有人能頂還是要外招？（4）哪些人需要特別關注？

（5）哪些人急需要什么樣的培養和發展？ 2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點，一是基于九宮格的盤點方法，二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法，“績效+潛力”是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成分數；潛力維度可以借助一些簡捷工具，如360度在線調研，換算成分數。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數據真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數據，進行校準和調整。為了使盤點更為精準，可將核心指標設為“業績、能力、潛力”三個。

（1）“兩會”模式：先做績效盤點，再做人才盤點 先做績效盤點，然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖

1、圖2，通過績效盤點對被盤點人的業績、能力、結果進行整合，得到了績效的總體結果。績效劃分為5個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

這一模式的優點在于，比較細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然后再看潛力談未來，有利于發現問題，理清未來發展思路；而缺點在于它是一種理想模式，而且復雜，需要盤兩次。

（2）“一會”模式之“現狀為主，未來為輔”

企業如果業績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應以盤點現狀提升績效為主，則設計模式以“業績-能力”為主，“潛力”為輔，表現形式為業績、能力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結果表現為：業績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結果表現為：高業績、中等能力、有潛力。

（3）“一會”模式之“未來為主，現狀為輔”

企業如果業績穩定且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標是發現高潛員工，設計模式以“績效-潛力”為主，“能力”為輔，表現形式為績效、潛力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標以及星級表示不同業績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現三個核心結果的整合結果，也可以分別看到三個結果，張三的人才盤點結果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結果表現為：業績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結果分別為：業績高、能力中、潛力有。

（4）“一會”模式之“現狀與未來并重” 企業如果組織結構相對穩定，且績效表現良好，盤點以組織穩定為目標，同時關注人員的效能提升與能力發展，則盤點可以組織結構方式直觀展現，將三個核心結果用顏色或符號或數據予以展示，如圖5所示，其中顏色表示潛力，數字表示業績，字母代表能力，都分別與前述九宮格中的顏色、數字、字母相對應。

采用多維度評分表，則是設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業績、多方面能力等），先由直接上級填寫、評分，并準備好理由和數據；之后每層經理人通過盤點會議討論和碰撞，對下一層級的所有人應該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。

三、盤點結果輸出與人才盤點注意點

針對盤點對象的盤點結果出具相應的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。

在人才盤點過程中，會出現后期跟進不及時、參與人不積極、評價結果難以公平、組織資源支持不足等問題。可見人才盤點工作是一柄雙刃劍，用好了可以充分發揮每一名員工的價值，但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結果短期內可能體現不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

因此，做好人才盤點務必要把握以下幾個關鍵點：

（1）評價標準對每位員工是公開的，評價結果對其他員工是保密的；（2）評價標準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結果；（3）做好閉環管理，給員工期望，而不能讓員工失望；（4）盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔。（5）確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。（6）要結合過去較多的時間段來連續觀測趨勢并做出判斷。

第三篇：房企總結會主持詞

*********房地產開發有限公司總結會主持詞

各位領導、各位同事大家好!

大家都知道2013年對于我們公司來說是關鍵的一年，是我們的業務領域不斷擴展的一年，是公司狠抓質量管理的一年，是公司加大責任落實的一年，是我們的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在這一年里，公司提出了狠抓“工作質量、工程質量、服務質量”質量管理實施方案，公司的創始人、我們的董事長**先生也提出了“做一個負責人的企業、做一個負責人的管理者、做一個負責人的員工”的工作要求。

今天，值此歲末年初，我們在這里召開公司“2013年工作總結暨2014年重點工作部署大會”，主要目的是為了總結全年來的工作，總結經驗，查找存在的問題，吸取教訓，共商公司未來發展大計，安排部署明年的工作任務。

首先，為保證會議的有序進行，在會議正式開始之前，我提幾條要求：

1、請所有與會人員暫時關閉手機或調成靜音，盡量不接打電話;

2、不要在會場內來回走動，大聲喧嘩，或與人交頭接耳;

3、不要隨地吐痰，亂扔廢棄物，不要抽煙;

4、會議結束以后，先送領導退場，然后依次序退常；

今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結；第二項是：2014年重點工作安排部署。

現在會議第一項議程正式開始!請公司各項目經理作2013年工作總結（*→*→*→*）；各部門經理作2013年工作總結及2014年工作

計劃；公司總經理***做2013年工作報告；

接下來進入會議的第二個議程：**對公司2013年的工作點評和對2014年的工作展望；由我對分管工作做2014年工作安排；副總經理**對分管工作做2014年工作安排；掌聲有請**對2014年重點工作做出布置與要求。

今天的總結會議開的很圓滿，也很成功，大家對公司全年來的發展進行了全面、客觀、公正的總結，**也提出了公司明年的發展思路，描繪了公司美好的未來，使我們每一個人都能感受到公司的前景光明，更加堅定了我們每個人的信心！**也根據公司“2014年重點工作”精神對明年的工作進行了全面、合理的布置與要求，這無疑對計劃的落實、執行力的提高起到了很好的保駕護航作用。

會后，我們要深入學習并領會這次會議的精神，在公司領導的正確領導下，團結一心，共同努力、務實開拓，不斷創新，共同為***房地產開發有限公司的美好未來貢獻我們的力量和智慧!

第四篇：房企如何做好項目后評估

房企如何做好項目后評估？

“為什么我們做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多呢”，這是筆者走訪時很多地產企業老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發的有效法寶，它通過對項目全面的總結評價，從中汲取經驗教訓，讓企業不要總在同一個地方摔跟頭。但非常遺憾的是，絕大多數企業在項目后評估這塊要么沒有，要么磕磕絆絆做不好，那這背后的癥結到底在哪里？如何解決呢？

一、管理癥結

要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：

1、人性弱點。對于人們來說，談成績相對好說，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把后評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的說幾句，本質問題被掩蓋。

2、資源沖突。很多企業在上一個項目做完以后，項目人員即抽調到其他項目，繼續緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統總結和回顧，“一邊打漁一邊曬網”，客觀上項目后評估缺乏資源的支持。

3、標準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內容和深度，但是往往很多企業雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內容和深度要求也不明確，從而導致后評估環節“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到復用的要求。

4、關節未通。在項目后評估工作之后，沒有相應的激勵機制，同時，后評估成果也缺乏進一步的應用，沒有實現全員分享，也沒有體現為內部管理體系和制度的修訂，未能夠轉化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導致后評估的意義和價值大打折扣。

二、解決思路

那在明確了上述癥結后，我們如何解決呢？我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應用是關鍵。

1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統籌

首先，為解決思想上不重視及無人統籌的問題，我們可以借鑒標桿企業的一些優秀經驗：

（1）鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關鍵環節鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會及后評估會6個會議，其中明確規定啟動會、實施會和后評估會由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。

（2）專屬崗位統籌。像標桿企業龍湖，為推動內部標準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。

因此，在集團、城市公司層面均有相應的部門或崗位來統籌，其中集團層面由集團運營中心負責后評估模板、制度、指引的建立，并且根據后評估成果及時優化相應的管理制度及指引，而地區公司層面則設立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責城市公司知識管理及項目后評估的統籌工作。

針對成長型企業而言，建議可以采取專職部門兼職崗位（有崗位統籌，同時控制人力成本）的方式來運作，其中，集團由運營管理部（如有）或者分管副總來統籌，主要負責后評估會議的組織、重點項目的把關及根據評估結論組織管理改進工作，項目則在集團指導下負責具體項目的評估工作并提交評審。

2、確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標準

（1）圈范圍。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產企業可根據實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：

（2）定時定點評估。后評估按照發生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓后半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標桿企業如招商、龍湖、萬科、中海等規定的管理動作點。

當然除了定點評估以外，為及時總結經驗，還要關注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產，規定在集團運營會時要完成一個標準動作，就是優秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結的目的，更有甚者，某標桿企業在月度運營會上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經驗及教訓的總結，通過這種方式提升各專業各項目的管理能力。

（3）明要點，定標準。為了解決前述標準不統一的問題，保證后評估的質量，防止各部門各人員成果不統一不規范的問題，很多標桿企業都明確了項目后評估工作的具體評價要點及評估模板，規定了評估的要點、內容和深度要求，如下表所示，這是某標桿企業的評估流程及評估要點： 評估流程

確定編寫后評估項目及工作總目標 → 成立后評估領導小組和工作小組 → 確立后評估編寫責任部門或責任人 → 收集編寫后評估的相關資料 → 工作小組按照指引分工編寫報告 → 編寫單位內部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部 → 工程管理部匯總整理報后評估工作小組 → 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 → 工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見 → 工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流 → 后評估報告定稿并報領導小組 → 輸出工作成果實現持續改進。評估要點

①項目投資管理:

a.宏觀經濟和房地產市場發展變化分析；b.土地協議執行情況；c.項目經濟技術指標變化情況及其對最終收益的影響；d.以財務指標為主要依據的項目綜合評價。

②項目財務管理：

a.項目銷售收入指標完成情況；b.項目發展成本控制情況；c.項目經濟效益實現情況；d.項目現金流量變化情況和資金使用效益；e.項目稅務籌劃情況。

③項目營銷管理：

a.項目各類型物業銷售情況；b.與市場定位時房地產市場情況對比分析；c.項目銷售時機；d.原定位與實際設計建設成果的對比分析；e.預期銷售價格與實際價格的對比分析；f.物業管理和管理費價格確定檢討；g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析；h.實際成交客戶與原定位目標客戶的區別及原因分析；i.項目的銷售策略；j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。

④項目設計管理：

a.項目完成情況介紹；b.項目的建筑標準；c.項目設計過程管理回顧與實施完成情況；d.項目實施過程設計管理工作總結；e.各階段與相關部門協調配合；f.本項目設計管理方面突出經驗與教訓；g.限額設計執行情況；h.售后使用情況。

⑤項目進度、工程管理：

a.項目發展計劃執行情況；b.工程施工進度計劃執行情況；c.售樓準備工程計劃檢討；d.報建工作流程改進建議；e.項目發展管理體系檢討。

⑥項目成本管理：

a.項目發展四個階段成本管理控制情況；b.總結成本管理控制經驗；c.項目發展成本明細統計。

⑦綜合：

a.項目管理方法及團隊建設總結及建議；b.匯總各專業評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會。

更進一步，為保證后評估質量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關部門負責。

需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時決策結果是否達成，有無偏差，原因是什么，以此來反映和提升決策質量。另外，需要重點考察外部市場環境變化對項目結果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

3、打通關節，深化應用

在項目后評估完成后，如何將成果深化應用，并且與日常管理體系優化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關鍵一環，為此，還需要做如下事情：

（1）打通項目后評估與管理改進的關節

項目后評估工作要持續開展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標桿企業有許多成熟的經驗，比如佳兆業，會專門組織專業線條的會議來暴露過程檢查的問題，并進行分享轉化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應用的最后一環，要求針對項目后評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進行如下改進：

a.納入設計任務書；b.納入技術措施；c.納入設計審圖清單；d.納入工程技術標準；e.納入項目管理全程策劃書；f.納入采購技術要；g.納入標準合同；h.列入專項研究課題。

通過這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來，也有利于項目后評估做實做深做透。

（2）打通項目后評估與IT平臺共享

項目后評估后，能不能轉化全員智慧，提高組織智商，也是非常關鍵的問題。為此，標桿企業會借助IT平臺，將相關成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內部知識平臺，都可以查閱相關知識，這樣，即使剛入職的員工，通過學習和借鑒，也可以很快進入角色，縮短培養周期與成本，這樣就極大的緩解了企業高速擴張下的人力資源瓶頸問題。

三、保障機制：建立知識成果激勵機制

另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標桿企業，不約而同的建立了內部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優秀項目后評估設立專項獎金，獎勵優秀成果；二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導的方式，來提高內部人員的積極性。

當然，除此以外，在整個公司內部樹立良好的企業文化氛圍，形成周回顧月總結的習慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。

第五篇：房企材料采購管理創新探討

材料采購管理創新探討

材料采購是是項目成本管理和質量管理中最重要的環節。材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗。我認為做好采購管理，應該從兩個方面著手，分別從技術方面提高業務的執行能力和從系統流程建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進。

材料采購管理首先要確定采購的范圍，專業定位，不應該把凡是需要外聯購買、支付結算都納入采購范圍。采購應限于與工程建設有關的，施工合同約定的附材之外的甲供材。材料之外的配套工程、景觀工程等應列入工程招投標范圍;其次是建立對采購過程的專業化、標準化管理，從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的每一個環節的專業的標準過程管理，這也就是在技術方面和員工執行方面要遵循采購的規律和市場行情，再就是對流程建設要符合當前企業規模和客戶層次定位，程序過于繁瑣客戶不易接受，過于簡化對企業形象建設、和正規化建設不利。具體而言就是學習先進公司的先進管理模式，適應現階段房地產形勢的需要，在堅持我公司的采購管理模式的前提下，引入全新的采購經驗、模式，結合再創造，做好采購詢價比價管理，需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

報價形式的正規化、適當的開展保證金制度和報價形式書面化，盡可能多了留下書面憑證，讓招投標的雙方對報價有負責任的意識，避免廢標發生。

新形勢下與物資供方客戶的關系：資金緊張的情況下，開拓新客戶是一方面重要工作，但新客戶參與我司招標時的態度也是謹慎的，他們也需要更穩健的市場，而不是市場的簡單擴大，換位思考，市場環境低迷的情況下新客戶的開發工作，不僅僅是引進，更要留的住，和發揮新客戶的作用，曾經發生過許多新客戶只做過一次業務就退出的案例，客戶就采購而言是平等的交易主體，要給予足夠的尊重，且客戶檔案也是全公司共享的可查詢、評價的。也便于工程管理查詢和運用。