第一篇：誰是企業人力資源管理者

誰是企業人力資源管理者

要想推進非人力資源部門的管理者們承當起人力資源管理的天職，他們首先需求明白誰是企業的人力資源管理者。

一、企業人力資源管理職責與角色定位

人力資源部經理的職責：

1、擔任公司總體人力資源規劃

2、擔任公司組織架構設計、職務設計及定員

3、組織編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任制定公司人力資源管理制度和流程

5、擔任公司日常人力資源管理任務

6、擔任公司培訓和人力資源開發

7、擔任公司文明建立，樹立良好的員工關系

角色定位：

人力資源體系建立的組織者、指點者和制定者，人力資源體系執行的推進者和監視者。總經理的職責：

1、從大局著眼，倡議公司戰略人力資源規劃

2、擔任掌握公司人力資源管理政策方向

3、推進樹立和審核公司人力資源管理體系

4、片面推進和監視公司人力資源體系的施行

5、催促公司各級管理者都關懷人力資源成績

6、承當公司片面人力資源管理的責任

角色定位：

人力資源戰略的倡議者，人力資源政策方向的掌握者，人力資源體系建立的推進者，人力資源體系施行的推進者和監視者。

部門主管的職責：

1、參與公司人力資源規劃

2、擔任部門組織架構和職務設計及定員

3、擔任編寫部門職能闡明書、職務闡明書

4、擔任公司人力制度和流程在本部門的執行

5、擔任本部門的績效管理

6、擔任屬下員工的培訓和指點

7、擔任本部門員工的選拔/提升/晉級和調職

8、擔任本部門員工的獎勵和紀律獎勵

9、片面擔任本部門員工的管理

角色定位：

公司人力資源管理和企業文明最直接的表現者，部門人力資源規劃的詳細制定者，公司人力資源管理制度和流程的執行者和推進者，人力資源管理氣氛的營建者。

二、部門主管的管理職能

1、管理者具有實務操作和管理兩大職能。所謂實務操作職能，是親身去完成任務義務；所謂管理職能，是經過別人去完成任務義務，集眾人的力氣以達成一組織的目的。

在組織機構中，職務層級越高，他/她的管理職能所占的比例越大；反之，職務越低，他/她的管理職能所占的比例越小。

留意：一線主管在完成本身的任務后，應盡量多花些工夫在管理職能上。即便在親身實務操作時，也不能無視其管理職能，否則，其表現將同等于普通員工。一線主管應防止操作員的傾向。

2、管理者的管理職能包括方案、組織、人員配置、培訓、指點和控制。不是一切的管理者都已了解并無效實行這六個職能。

方案，是指做什么，怎樣去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一開端讓他/她清楚地曉得：他/她應該做什么，怎樣去做，做到什么水平才是最好的，他/她的職權是什么，能夠遇到什么困難，誰可以給他/她協助，他/她的報答是什么。因而，在方案階段各層級的管理者首先需求樹立或許熟習管理零碎，包括組織架構、部門職能闡明、職務闡明書、任務流程、操作規程、人力資源管理制度等，然后與上司停止面對面的交流、溝通，給予必要的培訓和指點。

組織，是指用最佳的辦法布置資源（包括物質資源和人力資源）。一旦確定了需求做什么，怎樣去做，下一步就要合理地布置資源，以無效完成組織下達的目的。管理者需求細心研討任務方案，合理布置人員，分派任務義務；將方案及要求清楚地傳達給上司；授予員工完成義務的權利；預備好完成任務義務的工具和物資；身為主管應隨時預備支持上司，確保上司完成義務的條件。

人員配置，是指員工聘用、分配和提升。要完成組織下達的目的，就需求合格的員工來完成任務義務。人員配置的好壞，對組織的績效至關重要。因而，各層級管理者該當積極參與屬下人員的配置。需求特別提示的是，在很多企業一線主管（如班組長）能夠不具有人員配置的權利，但是他們具有對其上司考核的責任，他們的意見不可無視。

培訓，是指使員工取得與任務相關的知識和技藝。假如你需求合格的員工來任務，你就必需培訓他們。作為一個部門的管理者，你最熟習這個部門的運作，在你上任的時分，要做的第一件事是制定或是重新確定規范，接著就是培訓屬下員工依照你已確定的規范任務，你的培訓將保證部門有條不紊地運作；你最理解部門運作的靜態，經過及時的培訓，可以預防成績的發作，或是糾正已發作的成績；你和屬下一同任務，理解每一位員工的特性、才能和任務情況，沒有人比你更能切中關鍵地確定培訓的需求和培訓方式，無效地到達培訓目的；當你做培訓的時分，你把熱情、真誠和希冀帶給了員工，你鼓勵了他們；你親身做培訓，你的播種更多，員工感謝引領他們生長的管理者，你取得了員工更多的尊重，經過培訓的員工將會發明更大的業績，你從他們的任務中失掉了報答，由于員工是你發明業績的獨一指望；你親身做培訓也保證了任務規范從一開端就能明晰、完好、精確地傳遞給每一位員工。因而，無論多么忙，管理者都別忘了做培訓，他人替代不了你的親身培訓。

指點，是指引導和鼓勵員工朝著正確的方向去任務。在零碎的培訓之后，為什么還要在任務中指點呢？有利于加強員工的認識和才能。你無法做到，經過一兩次培訓就能使員工到達希冀的要求，學習是個進程，培訓后的指點不可無視。有利于廓清員工不明白的成績。有時，我們以為曾經交代清楚了，其實不然。這就需求我們及時發現成績并給予指點，使員工完全體會下屬的指令。有利于糾正令人不稱心的表現。一旦發現成績，我們該當及時指出成績所在，協助員工改動令人不滿的行為。有利于培育員工自我指點才能。你的職責不只是完成詳細的義務，還要培育員工的才能。當你指點員工的時分，你也在教授他們處理成績的辦法。有利于鼓勵員工的士氣。當你經過指點來協助員工進步才能、處理成績、改良績效的時分，你也鼓勵了他們的士氣，由于員工曉得你很關懷他們，情愿與他們溝通并協助他們。

控制，是指對照任務規范，反省員工的表現，發現偏向并給予糾正。控制職能要求管理者跟進任務的全進程直至任務完成，任務的完畢即是控制的完畢。任務規范自始至終貫串于各個管理環節。它是管理者和員工單方承受的關于任務績效的原則，對團體、團隊和組織的績效起著權衡的作用。

三、誰是企業人力資源管理者

經過對企業人力資源管理職責與角色定位以及部門主管的管理職能的剖析，我們可以得出結論：總經理、人力資源部經理、部門主管都是企業人力資源管理者。

一個企業的人力資源管理，不只僅是人力資源部經理的責任，相對不是，更是從總經理到各層級管理人員的責任。假如各級管理者不在意人力資源管理，不熟習人力資源管理體系和技藝，任何一團體力資源管理專家也無法發揚無效的作用。

員工是企業成功的關鍵。為了完成團體、團隊和組織的目的，管理者必需做好選人、育人、用人、管人、留人的任務。這些非人力資源經理的人力資源管理任務是誰也無法替代的。

因而，要想成為一名優秀的企業管理者，首先應該是一名優秀的人力資源管理者。

第二篇：誰是管理者

誰是管理者

在一個現代的組織里，如果以為只是工作者能夠憑借其職位和只是，對該組織附有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市場的占有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務，這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

絕大多數的經理人都是管理者，當然并非全部。在現代社會中，許多非主管人員也漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做出貢獻的“專業人才”，來出任需要負責、決策，并擁有一定職權的職位。

美國報紙曾刊登一篇采訪越南戰場上以為青年步兵上尉的報道，最能清楚地說明這一點。記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何能指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”

在游擊戰中，每個人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至于許多人的上司，但是他們的行為，并不能對組織的經營能力產生重大的影響。制造業的工廠領班大多就屬于此類，他們只是“監工”而已。由于他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的共組哦，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。

于此相反，以為只是工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定，例如在一家企業機構里，以為市場研究院也許有200位下屬，而另一家競爭企業機構里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，技師有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻不代表他的產出和貢獻一定更大。

知識工作不能用數量了來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或者管理工作的繁簡。

當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那雇傭200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會產生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，在一起工作必然會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙于審核數字，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至于市場發生了重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏于察覺。

當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能干，也可能將他的時間耗于細枝末節（一般人以為這就是研究），以至于視而不見，聽而不聞，更別提思考研究了。

在每一個只是型組織當中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。當然，像上文所舉的越南戰爭的例子，每一個人都必須隨時做影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多。但是實驗室里的化學家，當他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學家，可能是實驗室的主任，也可能是以為根本沒有主管職責的研究院，甚至于可能是一位初級研究員。同樣地，從財務角度對某種產品進行決策，可能是公司資深副總裁的職責，也可能是由一位普通職員來決定。

這種情況再今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。

在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務性的、不需要什么技能的工作，在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織系統表中所公布的人數多得多。

這是我們應該明了的起點---我們已看到有關這方面的種種努力，對經理人員和做貢獻的專業人員的嘉獎和報酬，監理了平行的階梯。但是到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：在今天最普通的機構中，不論是企業機構、政府機構、研究機構還是醫療機構中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣是合法的。基于知識權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質。

我們現在已經知道，大部分的一般經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄范圍也許相當有限，但在他的天地里，他卻是一位管理者。

同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的智能或他的大名不見于組織系統中，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是一位管理者。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。

本書引用的許多實例，都是來自政府、軍隊、醫院、企業等機構的高級主管的工作與經驗，這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多，而且因為高級主管常為人所共見。同事，也是因為大事總要比小事更加容易分析，也更容易說明問題。

但是，本書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么。本書是為每一位對促進機構有效運轉附有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。

管理著必須面對的顯示

每一位管理者都要面對的顯示是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，顯示必將迫使他一事無成。讓我們先來看一下組織以外的知識工作者所處的實際環境，看看他們問題何在。一位自行開業的醫生，基本上不會有有效的問題。病人前來求診，將一切事情都帶了進來，使醫生的醫學知識能夠有效發揮。醫生面對病人，通常可以專心診斷，不會又其他事情來打擾。醫生應該有什么貢獻是一目了然的，他的一切努力，都在于減輕病人的痛苦。什么事重要的，什么又是不重要的，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫生工作的優先。其目的和目標也是既定的，那就是要回復病人的健康，至少是減輕病人的痛苦，因此，醫生并不需要有什么組織能力，單他們在有效性上，并沒有太大的問題。

而一個機構里的管理者面對的顯示問題就打不相同了，他必須面對四類非其本人所能控制的顯示難題。每一類難題，都是機構內在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的。出于無奈，他不能不與這些無可避免的難題打交道。每一項顯示難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也是正是這么做的。看起來任何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。他不能像醫生一樣，告訴門外的護士小姐：“半小時內不要讓人打擾我”。正在這個時候，電話鈴響了，來電話的也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話，于

是，接下來的半小時就這樣過去了。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

在美國，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經理或其他高級職員負責的是整個企業，按理說他應該將時間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場營銷，或者兼管工廠事務。為什么形成這種現象，有人說是因為美國的管理者通常是從某一專業部門提升上來的。因此他們雖然升上了高層職位，卻未能改變一輩子養成的工作習慣。可是在人事晉升渠道大不相同搞的其他國家來說，升任高層管理的人士，大多是具有通才經驗的核心秘書處的精英。但是德國、瑞典、荷蘭等國公司的高層管理人士也和美國一樣，因只抓具體業務不抓總體管理而受到批評。而且，這種現象還不僅僅局限在高層中，組織內的每一位管理者，幾乎都有同樣地困擾。如此看來，產生這種現象除了管理者的晉升去到和個人的習慣偏好之外，一定還有其他原因。問題的癥結，還是在于管理者周圍的顯示因素。除非他能夠毅然改變周圍的一切，否則他的面前將出現一連串要干的事，讓他忙得無暇他顧。

對醫生來說，干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人來了，醫生問：“你什么地方不舒服？”醫生期望病人能告訴他有關的事實。病人說：“我睡不好，失眠已經三個禮拜了。”病人這句話，正是告訴了醫生什么是“優先“。技師經過進一步檢查，醫生發現病人的失眠不過是一項次要癥狀，病人還另有更嚴重的病情，他也會使病人先有幾晚安穩的睡眠。而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。對醫生來說，病人的主訴便是重心，因為那是病人認為的重心。而一位管理者所關切的，卻是更復雜的世界。哪些事情是重要的，那是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的，也不能像病人敘述癥狀那樣為醫生提供線索。

如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不就就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。

3、使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個組織之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻是，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。有人熱衷于稅務會計，有人熱衷于細菌學，也有人熱衷于培訓市政人員。而就在隔壁辦公的另外一個人也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或只注意醫院的經營情況，要不就是指關注市政的法律問題。他們每個人都需要使用別人的成果。

對管理者的有效性而言，最重要的任務，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士“，或是管理者本人的上司。以為管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

4、最后，管理者是身處一個組織的“內部“，收到組織的局限，每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切等相關的現實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一幅變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過資料的報告來了解外部世界，而報告的內容都事先經過了組織的過濾。換言之，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數字術語來說，組織只是一個點----沒有大小，也沒余延伸。語氣所處的現實環境比較，即使規模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說，在組織的內部，不會又成果出現，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。

同樣地道理，醫院的成果肯定表現在病人身上。但病人并不是醫院組織中的一份子。對病人而言，只有當其患病時醫院才“存在“。病人最大的愿望，卻是盡快離開，回到他的非醫院的世界里去。

第三篇：淺析現代企業人力資源管理者

淺析現代企業人力資源管理者

——老子《道德經》管理思想啟示之二

中國管理傳播網（域名：http://manage.org.cn）

作者：張向前 來源：本站原創 時間：2004-8-

31(國立華僑大學經濟管理學院，福建泉州，362011)

內容摘要：現代企業人力資源關鍵在管理，本文借鑒了《道德經》智慧，分析了管理者的分類，管理者的領袖，管理者的心理素質，管理者知人與自知，管理者功成身退等。

關鍵詞：現代企業 人力資源 管理者

現代社會，企業面臨日趨激烈的競爭市場，競爭歸根結底是人力資源的競爭，人力資源關鍵在管理，隨著企業組織結構進一步扁平化，企業更需要優秀的管理者。《道德經》言：“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸。”(第57章)勾劃出企業人力資源管理者最高境界。所以積極借鑒《道德經》管理智慧，對成就優秀的人力資源管理者有重要的現實意義。

一 管理者分類

老子對古代“君主”進行分類“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在現代企業人力資源管理中，管理者可分為四類，第一等，稱之為“大上”，即最好的管理者下屬只知道有他的存在；第二等的管理者，下屬愿意親近，并歌頌他；第三等管理者，下屬敬畏他；第四等的管理者，下屬侮辱他。管理者若是誠信不足，下屬就不會信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟慮，注意自己的每個言行，管理成功了，下屬不知道是他故意所為，不會感覺受控制，而是覺得一切順其自然。

二 管理者領袖

如何成為管理者中的領袖，老子以江海為例：“江海之所以能為百谷王者，以其善下之也。”（第66章）江海能匯集一切溪流成為百谷之王，是因為它善于處在溪谷的下游。管理者若要成為管理之王，必須先從言語上對下屬表示謙卑，即“禮賢下士”，這也是中國人的優良品德，所以要成為管理者，就必須把自身的利益放在員工利益之后，這樣的話，當他作為管理者，下屬就會擁戴他，不會感覺自己處理被管制或剝削。“非以其無諍（通‘爭’）與，故天下莫能與諍”（第66章）。本質上看，老子的“退”是為了“進”，“退”是“進”的一種手段。這里“退”不能教條的理解，“退”是指對自己謀利應當退，而為員工的利益應當是勇于開拓，敢于進取，不甘落后。現實中，當管理者隨著自己地位不斷提高，往往恃大而驕，這樣就很難成為管理者中的領袖，所以越是職位升遷，越要“禮賢下士”，這樣想成為“百谷王”，終會水到渠成。

三 寵辱不驚

企業人力資源管理者應當做到“寵辱不驚”“舍身天下”，這是老子“上德若谷”的思想在榮辱觀的具體表現。“寵辱若驚，貴大患若身”（第13章），一個人受到寵愛和侮辱都會感到驚喜或驚恐，重視大憂患就像重視自身一樣，這種人不可能成為“上德若谷”的管理者。只有一個人能做到“無私”、“忘我”，能忍辱負重時，就不會有“寵辱若驚，貴大患若身”，而是“寵辱不驚”，這是老子所提倡的，也是企業人力資源管理者最好應當做到的，在管理過程中，凡事不可能一帆風順，管理者需要正確看待得失，時時處處保持積極向上的情緒，對于一時得失，注意調整心態，正確對待，以飽滿的熱情投身于管理之中，這樣的人才才能放心企業管理重大任務交付給他。

四 寬闊胸懷

《道德經》提出“致虛”“守靜”“歸根”“復命”，（第16章）是世間萬物動靜變化的永恒規律，人只要能認識這個規律就是包容一切，所謂“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最終就能長久。俗話說：宰相肚里能撐船，將軍額上能跑馬。這句名言用來形容人的寬闊的胸襟的，這一思想已積淀于中國人的靈魂深處，成為了優良傳統的組成部分。一個企業之中人員形形色色，在工作和生活中的表現出千姿百態，世俗之人說三道四是常見的，管理者如果不能正確對待，則會影響工作情緒和身心的健康，為此應有管理者就有寬宏大量的氣度，這樣就會減少管理者的思想壓力，愉快的投入工作和生活。

五 自知與知人

人力資源管理者必須做到知人與自知，只有知人才能正確任用人才，只有自知，才能正確對待自己，但人往往缺乏自知之明，總不能正確的估價自己，常常自作聰明，自命不凡、盛氣凌人。針對這種人的特點，《道德經》指出：“知人者，知也，自知者，明也。”（第33章）意思是：關于了解別人的是有智慧，能夠認識自我的才是真正的高明。作為成功的高層次的管理者，通常也是善于授權者，把權力授予適當的人，這就要有知人本領，才能保證事情圓滿完成。同時，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百戰不殆”，這對管理知人，育人，用人，留人等都有重要意義。《道德經》還提出了勝人者力，自勝者強，道出管理者如何“勝人，自勝”。

六 功成身退

《道德經》認為：功遂身退，天之道也。(第9章)對于功成身退用于現代企業人力資源管理有三個境界，第一層，見好就收，防止自我膨脹，適可而止，很多管理者很難做到這一點，最后恰恰為自己種下了災禍。第二層，為自己的事業尋找新的增長點，功能身退，不是說就不做事，有些行業管理者可能因為自己的年齡或其他條件所限，達到一定程度后就不適宜在原工作崗位上繼續工作，這時功成身退向另一個行業，或從技術崗位退向管理崗位，或退向顧問崗位等。第三層，為自己的事業尋找接班人，中國傳統有父業子承情況，這種情況在現代家族企業仍不少見，必須根據實際情況為自己尋找事業的適當接班人，美國“王安”電腦就因為“父業子承”而破產。著名企業家聯想集團總裁柳傳志在55歲時說過：“5年后，如果我還以現在的身份做聯想主題報告的話，就意味著聯想發展得不好”。（呂進，2003）柳傳志做到了，至少從現在看來是成功的，因為他選擇了兩個優秀的接班人郭為與楊元慶，而自己已逐漸退居二線。

總之，老子作為我國歷史上一位偉大的智者，著名的思想家，留下《道德經》之“不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長”等寶貴管理思想，現代企業人力資源管理者重新認識和借鑒《道德經》的管理思想，理論聯系實際，與時俱進，一定能成就人力資源管理者自身偉業，從而成就企業，服務社會（本文系國家社會科學基金項目成果）。

參考文獻

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1［3］呂進.巔峰管理柳傳志與張瑞敏的成功之道［M］，北京：世界知識出版社，200

3［4］楊大躍.現代企業領導素質與領導藝術［J］，英才，2002(5)：88-90

作者簡介：張向前，亦名張退之，張退知，男，漢族，福建仙游人，律師，教研室主任，西安交通大學工商管理博士，數量經濟學碩士，管理信息專業及國際經濟法專業的工學學士、法學學士，現為中國管理科學研究院終身研究員，中國管理科學學會高級會員，福建行政學院、澳門國際公開大學客座教授等職。97年以來在《經濟管理》、《統計研究》等刊物發表論文多篇，有10余篇論文被中國人民大學書報資料中心《特區經濟、港澳臺經濟》、《工業企業管理》等雜志及其他雜志《管理科學文摘》等全文轉載。主持國家社會科學基金項目1項，主持福建省社會科學基金項目1項，主持福建省教育科學基金項目1項、主持香港中文大學課題1項，參加國家、省級課題10多項。

文章錄入：張向前責任編輯：海浪

上一篇文章： 淺析現代企業人力資源管理技巧

第四篇：企業人力資源管理狀況及管理者素質調查報告

企業人力資源管理狀況及

管理者素質調查報告

專 業

班 級101

姓 名魏國梅

學 號

2012年11月 3 日

錦州華益科技有限公司人力資源管理調查報告

一、調查目的：了解人力資源管理的過程.眾所周知，企業能不能走的遠，和企業文化息息相關，而人是文化的載體，也是企業文化的核心，所以恰當的用人對于一個企業來說尤其重要。這就突出了人力資源管理對企業的重要性，于是我就人力資源管理訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部經理鄭經理。

二、調查對象：錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經理

三、調查時間：2012年11月1日

四、調查方式：訪談類

為了使調查的數據真實可靠，我們不用傳統的問卷調查，而是直接對人物進行訪談，這樣做的好處也是顯而易見的：

（一）數據真實可靠。對人物進行訪談可以得到他對人力資源管理的真實想法和人力資源管理的組織現狀。

（二）及時發現問題。訪談中可以得到實時的資料從而能快速的發現人力資源管理中出現的問題，給出建議。

五、調查內容及過程

2010年10月21日我就對人力資源管理的看法訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經理。他認為人力資源管理是一項大工程，組織上說這是企業最重要的一環。企業的發展如何，最重要的是看企業中人的發展如何，所以無論從對員工的招聘、培訓，到使用、激勵、調整，都是漫長而艱苦的過程。對此他對我介紹錦州華益科技有限公司的人力資源管理體系：

錦州華益科技有限公司是一個專門生產各種電器中變壓器裝置的廠房企業，從國內到國外都有商業客戶。該企業對員工招聘方法是基層員工選擇外部招聘，領導選擇內部招聘。外部招聘多通過網絡宣傳或職介所介紹。該企業對員工的要求并不高，沒有專門的職業技能培訓，新進來的員工是跟著老員工學習，在學習中進步。任務也是不定的，哪條線缺人手就去哪條線速學速干，有的員工甚至一樣沒學好又被調去做另一樣了。并不是穩定的工作，員工只要完成任務就行了。人員分配也不均勻，有時為了客戶需要會增加生產線，沒活做的話又會解散，員

工就分配到其他地方去接受新工作。員工在工作期間不允許說話。

在績效方面，錦州華益科技有限公司設有獎懲制度。在一個周期內超額完成規定任務的員工，公司會按比例給予工資獎勵；反之沒有完成任務的也會按比例扣減工資。在薪酬管理，和大多數廠房企業一樣，錦州華益科技有限公司采用的是底薪加提成（加班費），繼承了傳統的多勞多得的觀念。員工之間的關系一般，偶爾會發生一些打架斗毆的小插曲。鄭經理認為人口流動管理是最難的，很多員工到廠里做了幾個月就走了，甚至更短。辦廠6年來，員工總是進一批，走一批，人數在500到1000人，人數并沒有太大的變化。公司的管理制度有時會根據突發情況作些調整。

六、調查分析：

從上述資料上看，錦州華益科技有限公司的發展現狀一般，6年來公司的規模并未有改變。對此，我們從人力資源管理的幾個方面來分析：

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工關系管理，員工安全健康管理等。

從招聘的方式看，錦州華益做的還是挺好的，基層員工選擇外部招聘，人員選擇范圍廣泛。從外部招聘找到的人員比內部多的多，無論從技術、能力和數量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業數量最多的基層員工這個大環境充滿活力與生機，在外部招聘找到的人才，可以節省大筆的培訓費用；內部領導適合做內部招聘，一方面，這部分的人才在外部招聘選錯人的風險比較大，而且就算是選對了人，在不了解企業現狀與組織文化就上崗的話，會造成許多不必要的麻煩，與員工關系的處理也會成問題。績效方面，錦州華益科技有限公司采取的是有獎有懲，公平公正。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。而在影響績效的四個因素之中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取以提高技能水平以及組織績效。

獎懲就是一種很好的激勵手段，沒人愿意和錢過不去，當然是越多越好。也不會有人想工資被扣。對員工來說，這是種動力。薪酬管理，多勞多得在這就不必多說了。

員工之間的關系管理的，是判斷一個企業內部員工團結與否的重要因素。在錦州華益上班時間是不允許說話的。大家都在做自己的任務。雖然管理的最終還是要服務于對企業的經濟效益。但在廠里工作的大多數都是來自全國各地的，都有不同的個人喜好，民族習慣。有句話是這么說，團結才是力量，當員工之間沒有達成一個很好的共識，效率自然就不會高了。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介，在這方面做好了，我相信打架斗毆的小插曲就可以避免，員工之間會更團結，給企業帶來更多的利益（看得見和看不見的）。員工是企業的形象，當你看見員工低頭死氣沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充滿熱情的員工。

員工流動性的管理，歸根結底就是企業能否留住員工，決定企業未來發張最關鍵的因素是什么？吸引人才，留住人才——這是一個非常務實的答案。吸引人才要從外部招聘的宣傳入手。然而，留住人才才是主要的，所謂創業難，守業更難。人才也是一樣的道理，你要招到一個人才不容易，要留住一個人才更是難事。留住人才要從從工作環境，人文環境，和企業發展趨勢三方面入手。XXX的工作環境暫且不談，就員工之間關系管理來看，缺少溝通的員工一起共事就容易出錯。在這方面有待加強。

綜上所述，我對錦州華益科技有限的人力資源管理給出以下幾點建議：

（一）設立一個完整的培訓單位，讓更多的員工了解公司的實際情況與學習具體技能。

（二）制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的規章制度。

（三）溝通是企業團結的法寶，有效的溝通能讓員工的工作更有效率，員工 之間的關系更加和諧。

（四）留住人才要給予員工更多的學習和發展機會，管理好員工之間的關 系，讓員工知道，自己不是被忽略的。

(五)員工之間盡量做到人人平等

七、結語

人力資源管理雖然最終還是要服務于企業的經濟利益。但這是企業最重要的環節，人力資源管理是一門藝術。好的人力資源管理能給企業帶來生氣，帶來更多事半功倍的成果，無論是看得見還是看不見的，都是企業的財富。在深圳有一家賽意法公司，在那里的員工，沒有上級與下級之間溝通的隔閡。下級員工對領導意見不合拍板的例子比比皆是（這里指工作之間的辯論）。然而，他們就是在辯論中進步，各抒己見。里面還設立了人權委員會，做到了對員工的尊重。現在已發展成與歐洲最大的半導體制造商意法半導體制造有限公司的合資知名企業。不好的人力資源管理也會讓企業陷入困境。就像珠海曾經風云一時的巨人企業，因拓展公司規模調用了大量人才，導致公司員工分配不均衡，加上資金緊縮，最終倒閉。所以，人力資源管理，無論從招聘，培訓，到使用，再到分配是一個重要且漫長的過程，稍有差錯，給企業帶來的損失可能就不可估量了。相信在所有員工的共同努力下，企業會走的更遠。

第五篇：企業人力資源管理者的職能角色淺析

企業人力資源管理者的職能角色淺析

人力資源本文關鍵字：企業人力資源,管理者職能,角色淺析

眾所周知，出于種種原因，我國引入現代企業管理制度并以之規范企業經營管理的總體時間并不長，而對于“人”——這個企業構成要素中最具潛力和活力的主體要素的專題研究則更為落后。直到上世紀九十年代，伴隨著網絡產業的興起，企業中的“人”才逐步引起理論界和企業界人士的廣泛重視，人力資源管理從而成為企業管理中不可或缺的職能部門。但因人們受計劃經濟時代人事部門的影響頗深，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時候，依然以傳統眼光來看待人力資源部門的相關職能：不就是建立檔案、計算工資、辦理保險嗎？由此衍生到看待人力資源部門的工作人員，也只能等同于過去的人事勞資員了。為改變人們對于企業中人力資源工作者們的認識誤區，現僅就人力資源管理者的職能（責）作一剖析，以為企業中各級管理人士商榷。

企業

人力資源管理者職能角色之一：是企業組織機構的主體構建工程師。

企業作為一個經濟組織，要實現自己包括最大限度地獲得經濟效益和社會效益在內的發展戰略目標，就必須建立并保證組織機構內所轄部門的有效和經濟地正常運轉。而這兩項工作的具體描述，則是以企業實現整體發展戰略目標的需要為前提，以企業所在的行業特點和實際情況為基礎，通過對企業所面臨的環境（主要是市場環境和政府環境）分析，由人力資源管理者們協同其他相關部門主要負責人員，采用組織結構設計、業務流程設計、部門（崗位）設置等一系列方法來明確組織內各單位間關系、界限、職權和責任，采用崗位分析、人員計劃、人員擇聘（淘汰）等方法來保證企業各部門的正常運轉，最終做到企業發展所需要的因事設崗（部門）、以崗擇人。

企業人力資源管理者職能角色之二：是企業保持活力的推動劑。

相信大家都聽過管理學上這樣一個經典故事——“鯰魚效應”，說的是挪威海邊的漁民一直為打撈到的沙丁魚不能活著運到異地可以賣到更好的價錢而苦惱。但有一天一個老漁民卻把活著的沙丁魚運到了異地，等大家爭著打聽秘訣時，慷慨的老漁民道出了個中原委：每個沙丁魚罐里放入幾尾素以沙丁魚為食的鯰魚，這樣在整個運輸途中，原來因罐內空氣沉悶無所事事導致憋悶而死的沙丁魚這次卻因逃避鯰魚的捕食而四處躲逃，在到達目的地前始終保持了一種極為活躍的運動態勢，結果反而極大限度地降低了沙丁魚的死亡率。

同理，企業中的人力資源管理者們，正是利用正向激勵（有晉升職務、提高薪酬、提供培訓、發行內部股票、內刊表揚等）和負向激勵（有經濟／行政處罰、末尾淘汰制）兩種手段，激發企業員工不斷挑戰目標、挑戰自我，滿足個人需求的同時為企業創造了更多的價值；同時，通過對不稱職、不作為、不符合企業文化需求的員工的淘汰，也保證了員工隊伍從思想到行動的高度統一性。

企業人力資源管理者職能角色之三：是企業運營秩序的建立和維護者。好范文版權所有

記得以前為之服務的一位軍人出身的公司老總曾發過這樣的感慨：人家說‘三人一心，其利斷金’，如果我們公司369名員工都能朝著一個方向邁出腳步，那將會取得什么樣的成果？細細品來，該老總說的話值得肯定但亦有不足。讓369名員工朝一個方向邁出腳步，在足夠多利益刺激的前提下，只需粗輪廓地指明目的地即可。但如何能讓369名員工有建制、有協作、高效經濟而又整齊劃一地趕到目的地，卻需要其中一部分員工——企業人力資源管理者們站出來，完成諸如人員分隊、過程排序、信息溝通、激強扶弱和清除“害群之馬”等大量細致而艱苦的工作才能實現。當然，在現實工作中，人力資源管理者們會運用更為智慧的方法（如制訂工作流程、考勤制度、績效考核等）來實現上述目標。

企業人力資源管理者職能角色之四：是企業信心的宣揚者和堅定執行者。

員工能夠加入我們公司工作，是建立在對我們企業信任的基礎上的，他（她）相信：我們公司會給他（她）支付一份足以保證其生存和發展所需要的薪水，會給他（她）提供一個能實現其職業理想的施展平臺，會給他（她）配置一種能積累其職業技能而不斷產生的培訓/學習氛圍。人

力資源部前期開展的班組長培訓等多項學習交流活動，在各級領導的參與與支持下，起到了幫助員工勇于承擔責任和有效完成工作的目的。在這個過程中，人力資源管理者們則是公司與員工之間用人思路的溝通橋梁，所以在實際工作中，員工對公司的信任，往往要以對人力資源管理者們的信任度表現出來。尤其在企業困難時期，企業人力資源管理者的作用可用我曾經給一位銷售上的朋友解釋人力資源職能時所說過的一句話：如果企業有500名員工的話，面臨企業危機時即使有498個人發生動搖，也必須有兩個人還得繼續堅持——老板和人力資源

企業人力資源管理者的職能角色淺析

人力資源本文關鍵字：企業人力資源,管理者職能,角色淺析

眾所周知，出于種種原因，我國引入現代企業管理制度并以之規范企業經營管理的總體時間并不長，而對于“人”——這個企業構成要素中最具潛力和活力的主體要素的專題研究則更為落后。直到上世紀九十年代，伴隨著網絡產業的興起，企業中的“人”才逐步引起理論界和企業界人士的廣泛重視，人力資源管理從而成為企業管理中不可或缺的職能部門。但因人們受計劃經濟時代人事部門的影響頗深，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時候，依然以傳統眼光來看待人力資源部門的相關職能：不就是建立檔案、計算工資、辦理保險嗎？由此衍生到看待人力資源部門的工作人員，也只能等同于過去的人事勞資員了。為改變人們對于企業中人力資源工作者們的認識誤區，現僅就人力資源管理者的職能（責）作一剖析，以為企業中各級管理人士商榷。

企業

人力資源管理者職能角色之一：是企業組織機構的主體構建工程師。

企業作為一個經濟組織，要實現自己包括最大限度地獲得經濟效益和社會效益在內的發展戰略目標，就必須建立并保證組織機構內所轄部門的有效和經濟地正常運轉。而這兩項工作的具體描述，則是以企業實現整體發展戰略目標的需要為前提，以企業所在的行業特點和實際情況為基礎，通過對企業所面臨的環境（主要是市場環境和政府環境）分析，由人力資源管理者們協同其他相關部門主要負責人員，采用組織結構設計、業務流程設計、部門（崗位）設置等一系列方法來明確組織內各單位間關系、界限、職權和責任，采用崗位分析、人員計劃、人員擇聘（淘汰）等方法來保證企業各部門的正常運轉，最終做到企業發展所需要的因事設崗（部門）、以崗擇人。

企業人力資源管理者職能角色之二：是企業保持活力的推動劑。

相信大家都聽過管理學上這樣一個經典故事——“鯰魚效應”，說的是挪威海邊的漁民一直為打撈到的沙丁魚不能活著運到異地可以賣到更好的價錢而苦惱。但有一天一個老漁民卻把活著的沙丁魚運到了異地，等大家爭著打聽秘訣時，慷慨的老漁民道出了個中原委：每個沙丁魚罐里放入幾尾素以沙丁魚為食的鯰魚，這樣在整個運輸途中，原來因罐內空氣沉悶無所事事導致憋悶而死的沙丁魚這次卻因逃避鯰魚的捕食而四處躲逃，在到達目的地前始終保持了一種極為活躍的運動態勢，結果反而極大限度地降低了沙丁魚的死亡率。

同理，企業中的人力資源管理者們，正是利用正向激勵（有晉升職務、提高薪酬、提供培訓、發行內部股票、內刊表揚等）和負向激勵（有經濟／行政處罰、末尾淘汰制）兩種手段，激發企業員工不斷挑戰目標、挑戰自我，滿足個人需求的同時為企業創造了更多的價值；同時，通過對不稱職、不作為、不符合企業文化需求的員工的淘汰，也保證了員工隊伍從思想到行動的高度統一性。

企業人力資源管理者職能角色之三：是企業運營秩序的建立和維護者。好范文版權所有

記得以前為之服務的一位軍人出身的公司老總曾發過這樣的感慨：人家說‘三人一心，其利斷金’，如果我們公司369名員工都能朝著一個方向邁出腳步，那將會取得什么樣的成果？細細品來，該老總說的話值得肯定但亦有不足。讓369名員工朝一個方向邁出腳步，在足夠多利益刺激的前提下，只需粗輪廓地指明目的地即可。但如何能讓369名員工有建制、有協作、高效經濟而又整齊劃一地趕到目的地，卻需要其中一部分員工——企業人力資源管理者們站出來，完成諸如人員分隊、過程排序、信息溝通、激強扶弱和清除“害群之馬”等大量細致而艱苦的工作才能實現。當然，在現實工作中，人力資源管理者們會運用更為智慧的方法（如制訂工作流程、考勤制度、績效考核等）來實現上述目標。

企業人力資源管理者職能角色之四：是企業信心的宣揚者和堅定執行者。

員工能夠加入我們公司工作，是建立在對我們企業信任的基礎上的，他（她）相信：我們公司會給他（她）支付一份足以保證其生存和發展所需要的薪水，會給他（她）提供一個能實現其職業理想的施展平臺，會給他（她）配置一種能積累其職業技能而不斷產生的培訓/學習氛圍。人

力資源部前期開展的班組長培訓等多項學習交流活動，在各級領導的參與與支持下，起到了幫助員工勇于承擔責任和有效完成工作的目的。在這個過程中，人力資源管理者們則是公司與員工之間用人思路的溝通橋梁，所以在實際工作中，員工對公司的信任，往往要以對人力資源管理者們的信任度表現出來。尤其在企業困難時期，企業人力資源管理者的作用可用我曾經給一位銷售上的朋友解釋人力資源職能時所說過的一句話：如果企業有500名員工的話，面臨企業危機時即使有498個人發生動搖，也必須有兩個人還得繼續堅持——老板和人力資源[page_break]管理者，他們是信心之火的源頭和燎原者。好范文版權所有

象企業人力資源管理者肩負的一些其它職能角色，受篇幅所限在此不再贅述。總之，企業人力資源管理者的職能角色，會隨著企業初期發展到不斷壯大而補充、整合、完善，只有這樣，才能完成企業所賦予的各種任務。