第一篇：培育與教導下屬的方法

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 針對員工進行有效的部屬培育；

● 根據不同員工進行不同方式的教導；

● 認識合理劃分企業事務的重要性；

● 重視公司產品、服務要達到的標準。

培育與教導下屬的方法

一、高效能部屬培育的運作手法

1.正確認識“教導≠培訓”

進行部屬培育時，必須明確教導≠培育，要給員工創造機會，讓其做到：學以致用；適才適所；發揮所長。也就是說，教完以后，要讓員工有機會參與，不要平時教導，關鍵時刻卻不用。

教導與任務的關系必須掌握好，如果是無關大礙的任務，可以給員工展示、鍛煉的機會；如果是關鍵任務，就要由主管去完成，不適合讓員工參與。

2.加強對新部屬的培育

培育優質員工，企業是要付出成本和代價的，尤其是培養主管，代價往往是主管把事情辦砸，給企業造成損失。員工做錯事，就會總結經驗。如果企業把他辭退，就會連經驗一起辭退，這就是新的損失。

【案例】

妻子做魚

妻子剛學會做飯，就給丈夫做魚吃，丈夫吃完以后拉肚子，原來是魚沒有做熟。

雖然妻子這次沒有做好，但她學到了經驗，下次再做，就會做好了。用代價換來妻子的進步是值得的，也是不可避免的。

假設丈夫因此與妻子離婚，新妻子為他做魚，因為沒有經驗，還有可能會發生

這種事情。

由案例可見，成長是需要代價的，員工做錯事以后不應得到制裁，應得到鼓勵，這樣他才能成長起來。/ 6

3.掌握有效培育新部屬的關鍵

有效進行部屬培育，必須掌握以下關鍵要領：

快

員工培訓的最佳時機是新任、新品、新制度，這就要突出“快”字。如果培訓推遲，市場被占領，或者出現大紕漏，都將影響到企業經營。

【案例】

假日培訓

有些企業利用假日進行培訓，這就突出了培訓要及時、快速的特點。無論是節

假日還是工作日，到了該培訓的時候就要馬上進行。

這樣做可能會召來主管或員工的不滿，但為了能及時把握市場，還是必須要進行的。準

準，就是在培訓時要選對內容。基本能盤點、應變能盤點就是給內容做準度，有針對性地對員工進行培訓。

狠

狠，是指培訓時要嚴格要求。主管常犯的誤區是：對員工太過于寬容，這只會降低培訓效果，不會有任何好處。

二、日常工作的教導方法

1.認知日常工作教導的關鍵

日常工作教導的關鍵是預告、忠告、警告。預告是指根據職能盤點，事先告訴員工應該做什么、怎樣做；忠告是指在員工做不好或做錯時，與他溝通，幫其解決問題；警告是指在忠告不起作用時，給予員工的警示語言。

員工是有惰性的。人的本質是好逸惡勞，愿意過安逸的生活，從事清閑的工作，還有很高的收入。

要點提示

日常工作教導的關鍵是：

① 預告；

② 忠告；

③ 警告。

預告、忠告、警告在對待不同員工時，所用的方法也不同。根據員工類型，可以進行不同探討：

先知先覺型員工

這種員工對事情很明曉，一點就通。主管培養他做事情，如果其沒做好，只要稍加提點，他就知道問題出在哪，就會有所調整。對這類員工的培養，可以給予預告和點撥。但是，這類員工的數量并不多。

后知后覺型員工

這種員工反應不靈敏，要通過私下溝通來達到目的。在培養這類員工時，要預告、忠告并用。

不知不覺型員工

這種員工經常犯同樣的錯誤，通過私下溝通也不會有太大效果。對這類員工的教育，不能只用預告和忠告，還要給予警告。只有這樣，他才能有所提高和改進。

【案例】

說風涼話的員工

某公司很注重清潔，要求員工在下班后將各自辦公區收拾干凈。有的員工遵守

規定，做得很好；有的員工不但自己不去做，還對做得好的員工說風涼話：

“哎呀小李，你擦那么干凈明天還不是一樣臟？明天弄臟了再擦，擦了再臟，我們來這里又不是擦桌子、掃地的，你干嗎這么辛苦啊！隨便意思意思得啦！”

在這種情況下，做得好的員工心理上會受到不同程度影響，這就是不知不覺型

員工的負面影響力。做得好的員工逐漸降低要求，最后整個企業的風氣也會改變。

從上述案例可以看出，對不知不覺型員工不進行公開警告，企業做培訓教育就是白費力氣。值得借鑒的做法是：定期公布員工的執行情況，對達不到要求的進行公開批評或警告，對做得好的進行表彰，并與年終獎金掛鉤。

麻木不仁型員工

這種員工即使對其做了警告、批評也無反應，仍然我行我素。作為企業主管，要堅決將其辭退。

對這四種類型員工的培訓，就是預告、忠告、警告的應用過程。作為企業主管，既要做好培訓，也要做好監控。

2.掌握日常工作教導的真正含義

日常≠隨遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就會亂成一團。

日常≠隨性而為

日常不等于隨性而為，當隨性而為，且有很多事情時，就不能做好管理。

日常＝可預項目

可預項目，就是日常必須把真正的關鍵點盤點出來。

3.對日常工作進行盤點

事情的區隔

區隔，就是要弄明白企業到底有多少事可做，這些事情是怎樣劃分給每個人的。有時候，部門與部門之間或者主管與員工之間對事物的定義存在很大差異，作為管理者，首先要把事情區分隔離出來，然后進行盤點，要明確每個人的責任。

事情的盤點

當主管明確員工職責后，就會知道教育訓練的內容。教育訓練很重要，過度和不足都是不可取的。

過度的教育訓練會讓員工產生抱怨，當他懂得過多時，就會忽略本職工作；不足的教育訓練，會導致工作無法運作。

【案例】

過度培訓的結果

公司把總經理助理派去學習企業管理課程，“如何成為一名總經理”、“什么叫做

市場戰略、方針管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目標管理”等，這個助理學得很好，愿景管理、文化管理都學得很深入。

助理回來看了總經理運作的項目后，對總經理說，“我發現你做總經理存在很

多問題：第一，你的方針策略好像做得不好，你的目標管理做得不行，你的策略運作也不行，你的文化戰略也不行……”

像這樣經過過度培訓的助理，不能把握自己的角色，對主管亂加指責，就會影響主管的工作。所以，企業培訓教育不能過度。

從教育訓練角度看，管理是以事為主軸，通過管事去理人。企業的崗位職責都是由質量定義的，對人的評價也是基于事的基礎，通過檢查辦事的質量情況評價人，即管事去理人。

教育培訓要做到質量標準化，在管事理人的過程中，才能正確對待員工的成績。

【案例】

老王洗車

總經理10點要去機場接貴賓，他早上叫司機老王去把車洗好。將近10點時，他想確定車是否已經洗好。這時其可以選擇是管人去處事，還是管事去理人。

情景一：管人去處事

“老王，車洗好了嗎？”

“總經理，洗好了。”

“哦，我還怕你忘了呢，把車開過來吧。”

結果老王心里在想，“你還以為我不會做？我雖然老，但是還靈光著呢，該洗的都洗了，怎么懷疑我？我每天都擦得干干凈凈，你不說，我也天天擦干凈。”他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

總經理從窗戶看到樓下的車洗得亮光閃閃，就說：

“老王啊，車洗得不錯嘛！”

“總經理，這是我應該做的。我每天都這樣洗的。”

“但是今天洗得特別亮。”

結果老王心里很高興。

由案例可見，不同的監管方式，對員工的影響是不同的。

質量的定義

所謂質量定義，是指產品、服務要達到的標準，企業主管要很清楚。很多企業對質量定義不明確，導致管理做得不好。

質量定義必須符合實際，不能過高也不能太低。質量定義的標準過高，會提高成本，容易導致客戶抱怨；定義過低，又達不到要求。

質量定義以后，還需要：

加以訓練。質量定義后加以訓練，員工才能知道該怎樣做。

透過流程。質量定義后要透過流程確定相對的規范，規范和流程都是為了搞好品質。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感覺丈夫沒有婚前關心自己，也沒有原來浪漫，抱怨越來越多。

“老公，以前我們頂著風雨，站在大樹下吃一碗方便面，你一口我一口，品嘗

人間美味，多浪漫啊！”

“是嗎？”

“老公，今天也刮風下雨了，閑著沒事干，想不想再去吃人間美味？”

“你神經病啊，外邊打雷下雨的，想找死啊……”

“你變了！結婚前你多么好啊，現在你都不愛我了！”

……

這個案例中，丈夫在婚前，屬于過度服務，婚后恢復到了正常標準，對妻子也很好。但妻子感受過“過度服務”，就埋怨丈夫不如以前。可見，過度服務是不可取的。

管理者對部屬進行培育與教導時，要注意掌握高效能的運作手法和日常工作的教導方法，優化員工隊伍，取得最佳效果。

第二篇：培育與教導下屬的技巧 答案

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測試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.不能解決員工不愿意參加培訓、學習的方法是： √ A 沖動 B 感動 C 激動 D 被動

正確答案： C

2.現代企業的最好管理境界是： √ A 無為而治 B 非常有為 C 有所為有所不為 D 非常無為

正確答案： A

3.下列關于“要”和“欲”的說法，錯誤的是： √ A 要，就是人想要得到的 B 欲，就是欲望，人想要做什么 C 沒有欲望，就沒有挫折感 D 沒有欲望，自己的耐度就會很強

正確答案： D

4.下列選項中，檢查員工學習情況的四個方面不包括：A 知識 B 能力 C 情緒

√ D 行為

正確答案： C

5.將學習制度化，屬于增強部屬學習欲望激勵技巧中的： √ A 誘之以利 B 動之以情 C 激之以欲 D 控之以法

正確答案： D

6.企業主管對于外向、感性的員工，采取的溝通方式往往是：A 快速明理 B 樂在其中 C 慢工細活 D 循循善誘

正確答案： B

7.要想改變員工的想法、學習態度等，管理者必須不斷進行：A 宣導 B 教導 C 輔導 D 督導

正確答案： A

8.對基層員工教導的關鍵是PDCA，其中的“A”是指： √ A 計劃 B 實施 C 控制

√ √

D 堅持

正確答案： D

9.員工通過學習可以改善很多方面，其中最重要的是改善： √ A B C D 行為 觀念習慣 態度

正確答案： C

10.日常進度檢核的基本原則，不包括： √ A B C D 眼見為實 耳聞確認 聽取匯報 成效考評

正確答案： C 判斷題

11.企業要達到最好管理狀態，前提是該企業有相當嚴格的規章制度。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

12.員工對工作、環境的熟悉度越高，其耐壓度越低，所感受到的壓力越大。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

13.隨意行為和計劃行為都有可能形成習慣，隨意的行為更符合人性，更容易形成習慣；通過管理控制形成的計劃行為本身是違反人性的。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 正確

14.學習基本上是因為：知不足、迫切用、求生存，而不是享樂趣。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

15.理性的檢核系統包括項目、檢核人、檢核點和檢核頻率。此種說法：正確 錯誤

正確答案： 正確

第三篇：處理與下屬的矛盾的方法

處理與下屬的矛盾的方法

□處理與下屬矛盾的方法

作為一名領導者，在利益、思想、方法等方面，難免會與下屬發生這樣那樣的矛盾。

領導者與下屬之間發生矛盾沖突，其原因可以說是多方面的，有其本身素質的缺陷，有思想和工作方法的不當，還有彼此雙方交談、協調、溝通不及時和在利益處理上的不公正等等。

由于這些原因，可以說領導者與下屬之間發生矛盾是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾，才能收到更好的效果。

處理好與下屬之間的矛盾，首先要培養寬容攬過的精神，要有容人所短的胸懷，豁達大度；其次要理解體諒下屬在與你發生矛盾后的那種難過、后悔、自責、羞愧、惶恐等心理，要明白下屬的心情可能比你的心情更沉重。只有這樣能攬過錯，勇擔責任，分解壓力，才能盡快化解你們雙方的對立情緒，消除相互的矛盾。

還須指出的是，既然上下級間出現矛盾是在所難免的，就不要以一時一事來否定一個人，抹殺他的功績，看人看主流、看本質，不要犯以偏概全的錯誤。同時應該認識到，寬容不苛求不等于放任自流，對于那些不能容忍的頂撞，還是要黑下臉來，采取必要的措施，給以猛烈的打擊。否則，你就會威風掃地，永遠也管理不好下屬。

1．弄清發生矛盾的原因

領導者與下屬之間，多數情況是融洽和諧的，但也不乏沖突現象的發生，其場面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責，不歡而散。這種現象輕則引起群眾議論，影響領導者的威信和形象；重則招來滿城風雨，使領導者難以開展工作。

發生矛盾的原因可能是多方面的，應當進行具體分析，但從領導者方面檢查，多與對矛盾處理失當有關。這通常表現在以下幾個方面：

(1)過于自信而不能容忍下屬的意見

如果在某一問題上，與下屬意見不一致，并且是在下屬意見正確的情況下，由于中層領導自以為是，固執已見，最容易造成沖突現象發生。

(2)批評與事實不符或者出入較大

在這種情況下，下屬通常要為自己辯解，如果中層領導認為下屬“不虛心”、“不接受批評”，極易引起沖突。

(3)與下屬缺乏及時的溝通

“冰凍三尺，非一日之寒。”如果下屬對中層領導的某些言行早已不滿，久而久之，矛盾越積越大，就容易在某件事情上發生沖突。

(4)待人處事有失公平

“不平則鳴”，同樣的問題出在不同的人身上，如果中層領導不能一視同仁也是引起下屬不滿，進而引起沖突的常見原因。

2．處理矛盾的方法

一旦發生沖突，領導者該怎么辦呢？首先要弄清原委。沖突發生之后，領導者的當務之急，是要迅速查明原因，以便對癥下藥。然后根據不同情況、不同對象，采取不同的方法進行處理。其主要方法有以下幾種。

(1)以理服人

如果對方的意見有可取之處，被頂撞的領導者應當以寬廣的胸懷和誠懇的態度，主動接受其意見，切不可明知自己不對，還裝出一副正確的樣子，盛氣凌人，根本不把下屬的意見當作一回事；如果對方的意見是錯誤的，被頂撞的領導者也不能因為自己的意見正確就任意地訓斥人。而是要針對對方錯誤的地方，曉之以理，動之以情，耐心地說明和解釋，使對方心服口服。

(2)以靜制動

上下級發生沖突時雙方往往都心情激動，精神緊張，有的甚至失去理智、不能自制，因而會出現言辭過激、聲音過大等現象。對此，領導者應盡量努力克制自己的情緒，始終保持冷靜的態度，仔細分析下屬頂撞的意見后，再選擇適當的時機，采取適當的措施。只有這樣，才能避免矛盾的擴大和發展，變被動為主動。

(3)以柔克剛

有的下屬脾氣暴躁，性情急切，城府不深，對某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常發牢騷。你一批評他就跳，有的甚至故意用激將法，引你發脾氣，動肝火。對這種人的頂撞不要以硬碰硬，而應采取委婉的態度，先在表面上將他的頂撞意見接受下來，然后再把他往正確的方向引導，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對之處。由于這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會固持已見了。

(4)嚴辭駁斥

有些下屬因為沒有達到個人目的，存心要找茬兒，刁難領導，明知自己不對，卻要強詞奪理，無理取鬧，瞎頂亂撞。對這種人不能讓步，而應義正詞嚴，對他進行嚴肅的批評。

(5)旁敲側擊

有的員工依仗自己有后臺、有靠山，不把領導者放在眼里；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領導者。這些人遇上領導者批評時，少不了要發生頂撞現象，以為你奈何他不得。對待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對地反斥，而應從側面入手指出他的不對，言在此而意在彼，表面上我不氣不惱，但言辭話語中卻是非分明。這樣做，既不傷他的自尊心，照顧了他的面子，又使他明白了道理。

除了采取以上的方法之外，領導者還要有一定的高姿態。沖突發生以后，雙方可能都余氣未消，下屬見到你時，也許會把頭一扭，匆匆而過。這時，你大可不必介意，應主動同對方打招呼，并主動征求對方的意見，有些人“吃軟不吃硬”，你以這種高姿態對待他，也許很快就會化干戈為玉帛。

許多善于緩解和正確處理沖突現象的領導者，還與以前頂撞過自己的下屬結成了知心朋友，甚至“不打不相識”，從而發現了下屬的某些長處，以后還委以重任。隨著領導者藝術和思想修養的提高，不僅下屬頂撞領導者的現象會逐漸減少，即使出現了也會得到妥善圓滿的解決。

□處理反對意見的八種方式

領導者在處理反對意見時，可采用以下八種方式：

1．傾聽法

利用傾聽技巧，領導者可以不著痕跡地引導對方積極地采納自己的意見，接納自己的觀點。

傾聽并不困難。傾聽的主要原則有四個：

(1)沉默是金：讓對方暢所欲言，縱然你不同意他的觀點，也不可急著打斷對方的話，一定得耐住性子聽他全部說完。這樣，領導者才能知道他抗拒自己的真正想法。

(2)認同回應：適時對對方的話表達你的認同，可以使對方很安心地說出真實感受，進而使對方能夠和你一樣平心靜氣，公平衡量所爭論事情的利弊，改善雙方原本對立的關系。

(3)設身處地：真誠地從對方的角度去聽出他話中的弦外之音。在設身處地為別人著想之前，先得放棄自己的成見。

(4)用心去聽：去除來自你思想、情緒和感覺中所有的雜念，使自己完全專注于對方的言詞、動作和表情。如此，你的傾聽必收事半功倍之效。

面部表現出尊敬、驚喜、欣賞等真實、自然的表情。這種傾聽法很快就會變成你領導魅力的一部分，只要熟練地運用這種充滿善意的傾聽技巧，你將在處理反對意見時更能得心應手。

2．感受法

“先處理對方的心情”，這種手法就叫作感受法。你可以向對方說：“我能夠體會您的立場。”或者說：“我可以了解您的感受。”你這樣對對方的觀點表示心領神會，他就會產生好像疑惑將逝之感。如此，你就能在反對意見盡消的情況下，輕而易舉地再進行組織管理了。

3．不理會法

發覺對方提出的反對意見與正進行商談的主題無關時，領導者可以運用不理會法，直接輕描淡寫地帶過，不必處理，立刻進行主題的敘述。

有一點要特別注意的是：要是對方重提老問題，就不可再等閑視之了。

4．反問法

當對方反對意見不明確時，領導者可以運用反問法澄清和確認問題的內容，再進一步講解。這個方法可以讓反對者將他的見解、看法說得更具體、更詳盡、更真實。

5．反彈法

將對方的反對理由作為說明的理由，這是處理對方反對意見常用的和最有效果的方法。反彈法又稱為“將計就計法”。

運用反彈法貴在借力使力，把攻守形勢扭轉過來。在陳述說理時，領導者應當避免譏諷反駁，而須以婉轉緩和的語態來表達，才不至于弄巧成拙，喪失良機。

6．比較法

使用比較法說服對方，領導者可以運用下列“富蘭克林平衡表”來進行比較給他看。在一張紙中央劃一條線，左邊寫優點，右邊寫缺點，然后一一寫下優點、缺點，領導者盡量寫上全部的優點，并列下對方提出的缺點，只要優點勝過缺點，經常很快就能說服對方同意自己的觀點。

7．承認法

承認法又稱“先是后非法”。先對對方的問題輕描淡寫地同意，以維護他的自尊，然后再根據事實狀況進行有力的解釋。這種方法運用的機會相當的多，基本句型為：

(1)“是的??但??”

(2)“是的??然而??”

(3)“??除非??”

例如：對方說：“這類的計劃大同小異，好不到哪去。”

領導者說：“劉先生，您說得相當有道理。不少人剛開始時都有和您相同的看法。在我沒了解之前，也是如此想法。但若再仔細深入比較一下，你就可以了解到??”

8．否定法

當對方所提及的反對意見顯然與事實不符時，領導者可以用適當的口吻、誠懇的語氣予以否認。

□預防和糾正下屬的越權

對“越權”事件的發生，領導要根據不同的“越權”情況，采取不同的防止下屬“越權”的方法。

1．明確職責范圍

權力是適應職務、責任而來的。職務是管理人員一定的職位和由此產生的職能、責任，是行使權力所需要承擔的后果。有多高的職務，就有多大的權力，就承擔多大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。因此，只有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止“越權”現象，這就必須明確職責范圍。明確職責范圍，不能僅停留在行文規定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現的非常規問題由誰負責處理，防止出現對有些問題和臨時發生的事情誰管都可以，誰不管都行的含糊的現象。

上、下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持其權，各負其責。

2．進行一級管理一級的教育

對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求，任何事物都作為系統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，系統之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸系統的功能聯系須由各級系統之間自主地進行。只有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的系統解決。這是分級領導的理論依據。

下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地經常請示匯報工作，積極地創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執己見，各行其是，屬于上級決定的問題，擅自做主，獨往獨來。

3．為下屬排憂解難

上級領導在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現的“越權”現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬“先斬后奏”、“干了再說”的“越權”行為。

下屬的“越權”行為是一種常見現象，只要采用好的方法是可以及時糾正的。那么，糾正下屬的“越權”行為的方法有哪些呢？

1．先表揚后批評

對下屬“越權”，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級“越權”，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢于承擔責任等優點相聯系的。和工作不負責任，推一推，動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種“越權”的精神反倒是顯得可貴的。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內的事都不去干，有何勁頭去“越權”。對于那種出自正當動機而“越權”的下級，應該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，并指出“越權”的危害，以“越權”的具體事實幫助其分析研究，指出不“越權”而把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才會為管理人員的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什么，克服什么。

2．維持現狀，下不為例

管理人員對下屬“越權”產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時下屬“越權”決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策相吻合，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬“越權”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。

3．因勢利導，糾正錯誤

有時下級“越權”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，正在產生負效應。這時，管理人員就要根據情況予以補救、糾正，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度，并教育下屬吸取教訓，認清“越權”的危害。

□被下屬孤立的應對策略

俗話說，魚兒離不開水。領導一旦被屬下“束之高閣”，其處境可想而知。但是，面對被孤立的現實，領導也不能束手無策，聽之任之，而應該采取有效的措施盡快扭轉這一被動局面。

1．正確認識所面臨的處境

當發現自己被孤立后，領導一定要鎮定自若，以一種平常的心態接受這一事實。領導對所面臨的處境要有一個正確的認識，應認真分析當前的形勢和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來自于大多數人還是少數人的所作所為，以及下屬的真實目的所在。一般情況下，下屬孤立領導的目的有三個：一是讓領導對以前不良的工作作風和方法有所醒悟，促其改正缺點或錯誤；二是對領導的行為產生了不滿情緒，但又不能通過正常的渠道進行交流，只有用對其孤立的方式來發泄；三是個別人心術不正，采取不正當手段唆使不明真相的下屬孤立領導。對這一切，領導本人應該心中有數，并能夠對事態的發展趨勢有一個正確的認識和估計。

2．要有擺脫被孤立的信心和勇氣

被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消極對待。領導應該經得住各種風雨的考驗，包括被孤立的考驗。越是處于逆境，越要顯示出領導的風格和水平。因此，領導不能因為被孤立而一蹶不振，怨天尤人，而要有足夠的信心和勇氣面對孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展現在下屬面前。這就是說，要想擺脫孤立，首先要戰勝自己，要沉著、冷靜地去面對眼前的困難和挑戰。另外，要相信下屬的思想覺悟和分析能力，要理解多數人做出孤立領導的行為并無惡意，個別人的險惡用心遲早會被識破。這樣，隨著時間的推移，領導被群眾孤立的狀態也一定會改變。

3．找出問題產生的根源

領導被孤立的原因盡管千差萬別，但歸納起來無外乎內、外兩種因素，即一個是源于自己的不足，另一個是外界作用。自身的原因主要表現在：一是工作急于求成或官僚主義作風嚴重，在某些方面脫離了本部門實際情況；二是個性太強，又過于突出自己，結果與同級之間或與下級之間形成了隔閡；三是辦事一意孤行，既缺乏與他人的溝通，又不善于征求下屬的意見；四是下屬對領導的某些言行產生了誤解。外在因素主要包括：一是領導思想活躍、能力過人，從而引起他人妒忌；二是個別人有意詆毀，使得下屬受到蒙蔽；三是所在領導班子風氣不正，有意排擠外來領導或“圈外”成員等。領導除了這種被下屬明顯的孤立外，實際工作中還存在另一種被孤立方式，那就是間接地遭到下屬孤立。表面上看領導與下屬的關系并無異樣，但實質上真正能夠與領導直言不諱地交流問題者卻很少或者根本沒有，這對領導來講其實也是一種被孤立。分析原因主要有兩點：一是領導在成績面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風上變化較大，從而導致下屬對其敬而遠之；二是部門領導班子缺少民主氣氛，再加之上一級組織監督不力，使整個領導集體喪失了應有的生機和活力。

4．要付諸有效的行動

首先，要有樸實的表現。如若被孤立實屬自身所致，理應以實際行動改正錯誤，那么緊張的關系即可“溶解”，被孤立的僵局即可“解凍”。如果屬于被人誤解或有意疏遠，也要一如既往地以實際行動扎實工作，并與下屬誠摯相處。這樣，隨著時間的推移，誤解必將會消除，無端栽贓陷害者的同盟也會解體。其次，要善于溝通。這里的“善于”，就是指進行思想交流時，要有策略、講藝術、論方法，不能使對方感到“此地無銀三百兩”，以至進一步加深誤解。具體講包括兩方面：一是要善于尋求和利用與對方接觸的時機，表現出自然、隨和、誠懇的態度；二是溝通的內容、措辭、語氣等盡可能保持含蓄，同時又要有感染力。通過含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人際關系。再次要勇借“東風”。要客觀地向上級領導講明實情，爭取上級領導的理解、同情、支持，使領導愿意和敢于為自己說公道話。但是，借“東風”不是利用領導的權力大棒壓制別人，更不是將其作為遮人耳目、掩飾錯誤的保護傘，而是借助領導的影響力，消除一些人為的阻礙因素。

□溝通可以化解下屬的抱怨

許多誤會、矛盾乃至沖突都源于人際溝通障礙，一項調查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的。對于這種抱怨，領導者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，領導者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然后采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂于與人溝通的積極意愿；態度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴大溝通范圍，才能使溝通真正發揮作用。局限于一定范圍內的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，只說不聽的人，壓根兒就不想溝通問題矛盾當然得不到解決。上下級之間有時就會發生一些矛盾，但不應該把它延續下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。溝通產生凝聚力。

溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解領導者的意圖，溝通就出現了障礙。那么，領導者如何才能與員工進行有效的溝通呢？

1．讓員工對溝通行為及時做出反饋

溝通的最大障礙在于員工誤解或者對領導者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發生，領導者可以讓員工對領導者的意圖做出反饋。比如，當你向員工布置了一項任務之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時要求員工把任務復述一遍。如果復述的內容與領導者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對領導者的意圖的領會出現了差錯，可以及時進行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其他體態舉動，了解他們是否正在接收你的信息。

2．對不同的人使用不同的語言

在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。另外，由于專業化分工不斷深化，不同的員工有不同的“行話”和技術用語。而領導者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而給溝通造成了障礙。

由于語言可能會造成溝通障礙，因此領導者應該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能產生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。

3．積極傾聽員工的發言

溝通是雙向的行為。要使溝通有效，上下級都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，領導者也應當認真地傾聽。

領導在溝通中不僅要善于“表達自我”，更要注意“體諒對方”。體諒就是要設身處地為對方著想，并且體會對方的感受與需要。由于你的了解和尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。

當別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。積極的傾聽要求領導者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言而不作出判斷。當領導者聽到與自己不同的觀點時，積極的傾聽應當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。領導在傾聽員工訴說時，通常容易犯以下四個方面的錯誤。

（1）聽而不聞。員工在意的不是領導聽到了多少，而是領導聽進了多少。如果領導沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得領導根本不在乎他們，他們也會變得不在乎領導或領導所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性循環。

（2）先說再聽。當員工有了問題時，很多領導會把員工找來，把自己的想法告訴他，并且批示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防御心，對領導的要求產生敵意。

改進的方式可以是，領導以聊天的方式開頭。例如，最近工作如何？哪些部分做得比較順利？哪些部分做得比較不順利？把先說再聽的情形轉為先聽再說。這樣等于邀請員工分析他對工作的想法，同時也預為領導要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。

（3）仔細聆聽。不論說話的人是領導或是員工，聽話的一方都不一定能接收到正確的信息。為了避免產生誤解，當員工在說話時，領導除了仔細聆聽外，也要簡單復述已經聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這么做也可以讓員工知道，領導真的在乎他們的談話。

（4）一心二用。如果領導在和員工談話時，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為領導心不在焉，員工可能要花比較長的時間來表達想法。當領導需要和員工談話時，可以事先約好，并且先確定談話時間，以及大致會進行多久。如此可以讓雙方認真看待談話，而非只是可有可無的閑聊。

4．注意恰當地使用肢體語言

在傾聽他人的發言時，還應當注意通過非語言信號來表示你對對方的話的關注。比如，贊許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認為你對他的話很關注，他就樂意向你提供更多的信息，否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報。

身體語言在溝通過程中非常重要，有50%以上的信息可能是通過身體語言傳遞的。領導人員的眼神、表情、手勢、坐姿都可能影響溝通。要使溝通富有成效，領導者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。領導人員專注凝視對方還是低著頭或是左顧右盼顯然會造成不同的溝通效果。領導人員坐姿過于后仰會給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會對下屬形成一種壓力。因此，領導人員要把握好身體語言的尺度，盡可能的別讓對方感到緊張和不舒服。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實的感受。

5．注意保持理性，避免情緒化行為

在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀的理性的思維活動，而代之以情緒化的判斷。領導者在與員工進行溝通時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直至回復平靜。

6．減少溝通的層級

人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內被傳遞，并得到對方回復。但是，當信息經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內容常常與開始的時候大相徑庭。因此，領導者在與員工進行溝通的時候應當盡量減少溝通的層級，越是高層的領導者越要注意與員工直接溝通。

□消除下屬的不滿

讓下屬完全滿意在某種程度上說是比較困難的，這主要是因為人之滿意與否與其自身的欲望有著相當密切的聯系，而人的欲望是無止境的。但這并不等于說對下屬的不滿意可以不聞不問。領導者必須時刻提高警覺，防范員工有長期工作情緒低落的情況發生。因為這種現象如同傳染病般具有相當大的殺傷力，能夠很快地讓整個部門陷于癱瘓。

實際上，下屬的不滿是很容易發現的。倘若你細心觀察，便會發現某些下屬行為一反常態，例如：做事心不在焉而頻頻出錯，經常性的遲到早退，工作表現乏善可陳，不與同事打交道，刻意回避公司舉辦的各項活動，毫無征兆的憤怒等。這些情況都可能是下屬不滿的表現，必須加以注意。很多領導者對下屬的這些反常現象持否定態度，認為他們沒法理解，是“難纏”的員工。而實際上出現這些征兆都不會毫無原因。事實上，無論他們出現了什么樣的問題，目的都只有一個：希望以此引起領導者的注意。你不必感到驚訝，因為一般人寧可挨罵，也不愿受到冷落。因此當你察覺到某個員工原本非常敬業，最近卻像是在夢游般地頻出差錯；或是某個人緣極佳的同事，連續幾天都莫名其妙地把自己“關禁閉”，不屑跟別人聊上一句時，那你得當心了，因為他們已經向你亮起了紅燈，發出了一道警訊。倘若未能防微杜漸，及時予以開導，那他們的情緒會越來越低迷，所傳遞的警訊也越來越強烈。

但對于下屬的不滿究竟該如何處理呢？我們建議你按如下要求操作。

1．弄清下屬不滿的原因

沒有人會無緣無故地表達自己的不滿，下屬既然已經因不滿而采取了對立行為，那么，弄清引起其不滿的具體原因則是相當重要的。

一般而言，下屬不滿的原因大概有以下一些方面：

(1)薪酬與付出不符。

(2)沒有工休時間。

(3)領導者行為失當。

(4)工資發放不準時。

(5)安排較多的應酬活動。

(6)臨時取消休假。

(7)加班沒有額外補償。

以上七點是比較常見的員工產生不滿的原因。但在具體工作中，導致下屬不滿的原因是很多的，比如辦公用品等必需品供應缺乏、同事不合作等等都可能導致下屬產生不滿。弄清下屬不滿的原因是相當重要的。惟有如此，你才能“對癥下藥”，有針對性地加以解決。

2．消除不滿的方法

從某種意義上說，對付不滿不能采取強硬的態度壓制。我們知道，人生而有欲，只要有人的地方，就會有欲求不滿的情形，這是毋庸諱言的事實。從這一點上來說，不滿的現象是正常的。這一點也同時表明，整個經營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的，有利于員工的事情，并不一定同時有利于經營的方針。作為領導者，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定以及與上司無法進行正式的溝通，而與公司產生糾紛或芥蒂。

對于這樣的情況，領導者的應對方法大致分為兩種：

(1)滿足對方的欲求。不滿是因其欲求沒有達到而產生的--這是一個本質上的問題。因此，平息不滿的方法，就是穩定他們的情緒、尋找并解決不滿的原因、聆聽他們的意見，以及在可能的范圍內滿足他們的需求。從某種程度而言，這是極有效的解決方法。

(2)巧妙利用不滿。我們前面說過，一定范圍內、一定程度上的沖突是組織活力、創新力的一個來源或者說原動力。沖突的這一特點也同樣體現在“不滿”上。由于對現狀的不滿，會刺激新的轉變。做為上司，要善加利用這種情緒，不要愚蠢地去做強迫性的壓制。可以說善于巧妙地利用這種情緒是一個領導者高明的領導策略的一種體現。

3．應對不滿的技巧

就具體的不滿個案來說，在處理起來是有一些技巧可探討的。掌握這些應對技巧在某種程度可大大提升你應對不滿的能力。

(1)禮貌地邀請面談。

(2)安撫對方。

(3)控制問題的范圍。

(4)求共鳴，再商議解決方法。

□該叱責就叱責

叱責是權力的直接表現形式之一。身為領導豈能不會訓人，該訓就訓，該叱責就叱責，方能顯露領導的權威本色。經常讓下屬習慣于叱責，自然而然，領導的權威就會不怒而威，不嚴而立！

不知是否因為人變得現實，而導致現今人們很難遇到為了伸張自己的信念而與人激烈辯論的人。大部分人皆保持著無所謂的心態，而且避免傷害對方。

“別人是別人，我是我。”“只要能夠過自己喜歡的生活就可以了。”“要是能打理好自己的私生活，何必去議論別人誰對誰錯。”持以上見解的人是愈來愈多了。

在這種風氣下培育出來的年輕人，很少有機會遇到挫折。他們未曾被父母親責罵過，也不曾遭到鄰居老人的訓斥。很多老師對學生也盡量采取溫和教育。因此，要對這一代的屬下叱責并非易事。

領導者必須做到一件事：就是必須與下屬保持一定的距離。因為在員工的腦中沒有上下屬的觀念。

有時領導者以平和的口吻對下屬說話，對方卻誤以為在與他交換意見或開討論會。若員工的年齡與領導者相仿，情況可能更加難以處理。甚至下屬會認為領導者與他是平等的，彼此只是朋友的關系。

領導者必須使員工清楚區分彼此的立場并不相同--我是官，你是兵。基于此，情緒性的發怒會有正面的效果。必須使對方了解“我是在生氣，是在責罵你”，或許這時更需要一記相應的猛拳。

如果領導者突然怒罵一位尚未習慣于被叱責的下屬，則可能使對方覺得愕然。他會感到極端害怕，甚至反抗：“這種公司我待不下去了。”

有這么一個例子，一位被公司派到外地出差的新進職員，每次出差都需要母親隨侍在旁，這是父母親的過度保護造成的結果。像這種人即使受到一些微小的挫折，也會想要離開所處的環境，以避免接觸煩惱。

像這種職員，一旦離職，領導者會因此而被他人批評：“就是因為上司不好，才會使他待下不去。”相信領導者的內心不會好受；若能用心栽培地，或許有一天他會成為公司的中堅分子也說不定。因此，盡量避免下屬辭職較妥當。那么，此時該如何處理呢？

不習慣被責罵的年輕人，當然也不會習慣向他人道歉。

在工作場所中即使領導者對他申飭，他也不會對表示歉意。即使內心非常后悔，他也不會表現出來。

通常領導在責備員工時，若員工表示歉意，叱責就會停止；若員工始終保持沉默，或者凈是說些毫無道理的借口，領導更會怒火中燒。一旦演變至此，領導的責罵會超越界限，永無休止。

只要發現“這小子很狡猾”時，就不要窮追不舍了。否則會弄不清楚自己是為什么而發怒。

有些員工不習慣被責罵，有的甚至要求領導夸獎自己，他們會若無其事地說：“我是那種不被別人捧就沒有干勁的人，若被責罵的話，就會想辭職不干！”

這種類型的員工其實就是將自己的個性隱藏起來，當然也掩藏自己應負的責任。他們卑怯，卻又要求他人不能叱責只能贊揚，非常自私自利、好逸惡勞。若領導者的手下有這種類型的人時，那就必須在平常便預備好各種叱責的方法，并且努力使他了解領導者真的很重視他。

這類叱責的方式在使用幾次之后，通常被責罵的人就能事先做好心理準備。即使在被叱責時，也能暗自忖度：“再忍耐十五分鐘就可告一段落！”若員工能夠達到此境界，他再也不害怕叱責了。

若被叱責的機會增加，員工甚至能夠分析領導們的習性，比如“那位主任對于顧客抱怨的處理很敏感”及“似乎極端厭惡遲到”等等。

叱責他人是件苦差事，被叱責者更不好受。但叱責對雙方而言是一個很好的成長機會。領導者應盡可能地將叱責提升為使員工進步的重要臺階。

隨著叱責機會的增多，領導者會成為叱責高手，而對方亦能成長為一個能夠適應叱責的職員。換句話說，叱責與被叱責的“呼吸”會漸漸地融合成一體。

此“呼吸”在任何場合皆扮演著重要的角色。它在人與人的交往上，是一個不可欠缺的互動關系。若不充足，人與人之間的對話會變得不投機，永遠無法了解對方的用意。

交涉、折中、討論、辯解、質問、謝罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意義。若欠缺“呼吸”，叱責與被叱責就失去了意義，你將因此錯失難得的成長機會。

當人們認真地向對方興師問罪時，才會說出真心話。叱責者也好，被叱責者也好，若雙方皆能以誠心來溝通，相信可以更加加深彼此的理解程度，對于往后的一切工作亦能產生相當大的助益。若你將此機會視為仇恨或者無視其價值，則相當令人惋惜。

“雖然有些不放心，但是已經叱責過，相信他應該能理解了！”當領導者有此念頭時，叱責行為便可打住。然后最好在一旁默默地觀察屬下的反應，再思考對策。

以前那位輕易提出辭職的屬下，在習慣了工作性質、累積了豐富的經驗之后，成為一位能夠圓滿解決各種問題的上班族，此類例子可說屢見不鮮。

身為領導不要太鉆牛角尖，不要雞蛋里挑骨頭嘮嘮叨叨說個沒完，只有保持一定的理性，才是上策。

□批評下屬的十個禁忌

1．在眾人面前斥責下屬

有的領導喜歡在眾人面前斥責下屬，是想以此來把責任轉移到下屬身上，好讓上級、客戶或其他下屬知道，這不是他的錯，而是某個下屬辦事不力。這種想法是非常幼稚的。

(1)你既為該單位的領導，無論如何，你總該對單位的人與事負有責任，這是誰也推諉不掉的。一味強調自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理體制不健全。更不好的是，還會給人留下自私與狹隘的印象。

(2)單位所表現的一切，是全體員工努力的結果。如果上司或外界有何不滿，最高負責人應負起這個責任。領導以底下人員為擋箭牌，逃避責任，作為代罪羔羊的下屬很可能因此自暴自棄，以后對任何活動、任何工作也不會熱衷了。領導一直對外宣稱全體員工就是整個單位的代表，卻不用實際行動來表現，這就像畫餅充饑一樣地不真實。

在發生問題的時候，如果領導確實不十分知情，該把有關人員找來，把問題問清楚，然后讓下屬回去繼續工作。領導應該負起責任處理問題。等上司或客戶走了，有必要糾正、責備時再嚴格執行。

古時候，有一位俠客，他的下屬有近千人。一次，朋友問他：“有那么多的弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什么秘訣呢？”他回答說：“我的秘訣是，當我要責備某一位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間里，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此。”日本的社會學家島田一男在援引這個例子后說：“無論是輩份較長的人或是上司，都應該有這位俠客的認識才好。在大庭廣眾之下被責罵，會覺得很沒面子，很可能會萎靡不振、意志消沉，有的可能對你產生反抗或憎惡的態度。”

設想一下，假若下屬因為被你當眾責罵而覺得下不了臺，抱著橫豎都挨責備的心理，一反常態地和你爭吵起來，甚至把本單位一些不該為外人知道的東西也抖摟了出來，當領導的本為保全自己的“面子”，如此一來，豈不是連“面子”都保不住了嗎？“家丑不可外揚”，從經營管理的角度來說，不是完全沒有道理的。但要做到家丑不可外揚，當領導的，首先不要把下屬的“丑”“外揚”才好。

2．責備已經認錯的人

我們有些領導似乎喜歡“痛打落水狗”，你越是認錯，他咆哮得越是厲害。他的心里是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”

這樣的談話進行到后來是什么結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎啕大哭而去；另一種可能，則是被責備之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。在這種領導手下，叫人怎么過得下去？”性格比較怯懦的人，因此而喪失了信心，剛強的便發起怒來。

顯然，領導這么做是不明智的。

有的領導說：“不是我得理不讓人，這家伙一貫如此。做事的時候漫不經心，出了問題卻嘻皮笑臉地認個錯就想了事，我怎么能不管他？” 的確有這樣的人。但即使對于這樣的人，在他認錯之后再大加指責仍是不高明的。不論真認錯還是假認錯，認錯這件事本身并不是壞事，所以你先得把它肯定下來。然后，便可以順著認錯的思路繼續下去：錯在什么地方？為什么會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什么后果？怎樣彌補由于這個錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。只要這些問題、尤其是最后一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了，管它是真認錯還是假認錯呢？

要知道，1000個犯錯誤的下屬，就有1000條理由可以為自己所犯的錯誤作解釋、辯護。下屬有能力自我反省，在挨批評之前就認錯，實在是已經很不錯了。當下屬說：“我錯了”，而當領導的還不能原諒他，那實在不能說是個高明的領導。

此外，對上司批評之后即能認錯道歉的下屬也不用太責備，特別是有些極輕微的錯，第一次犯錯誤和不小心犯錯誤等，只要稍微提醒他一下即可。

總之，犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。不管是經過批評后認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的只能努力幫助他邁向第三階段。

3．因失敗而指責

不要因失敗而指責，這個問題也許會使一些領導感到困惑：失敗了不指責，難道成功了反倒要指責嗎？

從某種角度來說，正是如此。失敗是一種令人沮喪的事情，而最沮喪的，便是失敗者本人。光從這一點而言，別人(包括領導)也就沒有權力再去指責他。成功則不然。成功是一個令人驕傲的事情，而最驕傲的人，也是成功者本人。就這一點而言，任何人(尤其是領導)都有權指出他成功中的不足之處，以免他過分沾沾自喜。

我們說不因失敗而指責，不僅是出于這一點。失敗的原因是多種多樣的，或是辦事的人主觀不夠努力，或是辦事者經驗不足，再或者是由于某些客觀條件不夠成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失敗了。在所有這些原因中，除了主觀不夠努力尚可指責外，其他都不能簡單地歸咎于失敗者。如果不分青紅皂白，一聽到或看到下屬失敗，就肆意指責的話，下屬是肯定不會心服的。

常言道：“失敗是成功之母。”很多成功都是在經歷了失敗之后才取得的。換句話說，要有人去失敗，才會有人成功。如果一失敗就會遭到劈頭蓋臉的指責的話，人們就會過分害怕失敗，遇到該冒險的事也不敢或不愿去冒險。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那還會有什么大的進展？看上去是保險可靠了，但企業的競爭活力也大大減弱了。這在很多事情上會坐失良機。

當然，我們也不是說失敗時一概不可責備。如果所有的失敗都不能指責，那領導恐怕就沒有什么可以指責下屬了。我們在此列舉一些不可指責的類型，以供領導在看到下屬失敗時以作區別：

(1)動機是好的。同樣是失敗，如果動機是好的，沒有惡意的話，則不可指責。指責的目的是糾正和指導，如果動機良好而無心犯了錯誤，就沒有必要指責，只需糾正他的方法就可以了。反之，基于惡意、懶惰所造成的失敗，就須要給予處罰。

(2)指導方法錯誤。由于上司或前輩的指導方法錯誤而造成的失敗，當然也不能指責。要先弄清楚責任所在，指責該負責的人。

(3)尚未知結果之事。剛試著做或正在實驗中的事，結果尚不明確，不能加以指責。否則，下屬就沒有勇氣再嘗試下去，造成半途而廢。

(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影響。這種情況當然不是下屬的錯，下屬沒有義務承擔這個責任。沒有責任就不能指責。

以上種種，不過是舉幾個例子而已。情況是復雜的，多變的，究竟什么事該指責，什么事不該指責，還需靠領導的判斷力。但有一點，領導須記住，就是“下屬有失敗的權利”，千萬不要簡單地因失敗而指責。

4．無謂的非難

作為領導，看到下屬做錯了事，總是很生氣的。尤其是當這些事是至關重要的時候，領導的氣就更甚了。

“你這個人怎么總是這樣，沒一件事辦得好！”

“連這點事情也做不好，我真不明白要你這種人干什么！”

諸如此類非難的話，會使下屬萬分尷尬、沮喪，于批評效果是絕對沒有好處。

只要是人，誰不會有失敗的時候？人生，就是由無數的失敗堆砌而成的。有這么一個故事：有個少女犯了罪，人們手持石塊要砸死她。這時，耶穌出現了。耶穌說：“無罪的人才能砸死她。”人們悄然無聲地散開了--沒有人是無罪的。失敗也一樣，沒有一個人能保證自己永不失敗，那也就沒有一個人能為難失敗者。

再說，在一般情況下，失敗者本身總是極度痛苦的。若在這個時候你再去責罵他，除了徒增他的懊喪之外，于事何補？

“不做無謂的非難”就是說，有些非難是沒有必要的。有些非難是必要的。下屬做錯了事，不能不批評。假若對下屬的失敗視若無睹，不加斥責，甚至只有撫慰，就不能造成下屬的警戒，可能還會重蹈覆轍。斥責是必要的。關鍵是這種批評必須是針對工作的，而絕不能損傷他的人格，要追究失敗的原因，使他反省，從失敗中吸取教訓，作為下次行為的借鑒，然后邁向成功。

各人的個性不同，對待失敗的態度也不同。有的人急著說理由，極力辯白，不肯認錯；有的喜歡閉眼沉思，愿意承擔一切責任；有的人驚惶失措，煩惱不止，心神不安；有的人則顯出一副不在乎的樣子，只當運氣不好罷了等等。

不論對哪種人，胡亂斥責一通都只能起壞作用。不肯認錯的人，說不定會和你頂撞起來，結果鬧得面紅耳赤，彼此都下不來臺。別人已經愿意承擔責任了，你再大加斥責，相形之下，倒顯得你的修養不如人。煩躁的人，會因被斥責而更煩躁。而對于滿不在乎的人，你的斥責充其量也不過是耳邊風。

所以，只要是屬于“出氣”一類的、于事無補的話，當領導的都不該說，這也許是當領導的一點小小的吃虧之處吧。

5．遭人反感的諷刺

運用諷刺在上級和下屬之間是很容易出毛病的，所以，若沒有十分把握，最好不要冒險。尤其是不要作遭人反感的諷刺。

比如，有的領導看到下屬因工作不順利而志氣消沉時，會半帶揶揄地說：“這么優秀的人才，也會有失敗的時候啊。”或者說：“為什么這么沮喪，失戀了嗎？”聽到這種話，有的人可能會付諸一笑。但較敏感的人就會說：“別諷刺人好不好？”即使當面不說什么，心里也很反感。

對于那些以自我為中心的下屬，無意的訕笑，也會引起他強烈的反感。對付這種下屬，最好的方法就是明確指出他的過失。

對于那種依賴他人的下屬，你越諷刺，他越感到抬不起頭來，簡直沒法正常工作。遇到這種下屬，唯一可行的，就是盡量寬恕他，尤其要避免正面的責難。

有一位男性體育明星，喜歡留長發。且不說他的身材、臉型是否適宜留長發，反正我國的老百姓大多是看不順眼男人留長發的，所以教練就很想讓他把頭發剪了。他用諷刺的口吻說：“好漂亮的頭發，簡直像個女人！”偏巧那個明星是自信過甚型的，立即板臉說：“像女人就像女人！”數日后，教練改換了認認真真的口氣，說：“你的頭發留得太長了，影響不好，我給你修一修，好不好？”他明確指出了長發不好，又巧妙地避開了“剪”字，順順當當地把小明星的長發剪短了。

所以，諷刺是不能隨便用的。口齒伶俐的領導尤其要注意，不要光顧賣弄口才，反而把下屬給得罪了。

6．妄作毀譽

人與人之間的性格差異非常之大。有的人城府很深，輕易不褒貶人；有的人則心直口快。一般說來，這都不是什么缺點。但一旦你站在領導崗位上，問題就不同了。尤其是在毀譽人的問題上，心直口快的領導一定要改變一下自己的性格才好。

當領導的在對下屬有所評價時，要注意以下兩點：

(1)應盡可能作多方面的觀察，不要妄作毀譽；

(2)不要先用形容詞，一定要舉出具體事例加以說明。

某大學的教授曾經做過研究，發現即使是最易了解的性格，至少也要用七個句子才能表示明白。而一般人往往擁有的詞匯量不夠，偏偏又喜歡以那些貧乏的詞匯來形容別人。中國的文字特別深奧，同樣一個詞，說話者的語氣、表情不同，含義也會不一樣。例如，同樣的一句話“他這人很聰明。”可能是褒義，說人家腦子靈活管用；但也可能是貶義，暗示這人精明自私。當領導的要了解語言在這方面的微妙之處，不要輕易評價下屬。若非要評價，也一定要詳加斟酌，力求正確、準確才是。

7．為維護自己的聲望而指責別人

指責下屬，有時可以提高領導的聲望，有時，卻反而會有損領導的威嚴。為了督促下屬達成企業目標，指責是難免的，但必須要考慮到這正反兩方面的效果。

許多種原因可以促使領導并非為了該指責的事而指責別人，而是借此來維護自己的名譽和威信。

這當然是領導的一廂情愿。不要說莫名其妙地被指責的人記恨你，旁人也會因為你不講道理地指責人而輕視你。說不定還會有人在背后罵你神經病。靠這種方法來顧全自己的聲望，效果往往適得其反。指責必須要有正當的理由，也即是說，該指責的才指責，并且一定要適度。

8．采用家長式的指責法

領導與下屬的關系，與家長和孩子的關系不無相似之處，但又不盡相同。當領導批評和指責下屬的時候，我們認為，不可采用“家長式”的指責方法。

工作場所和家庭不同。家庭是由有血緣關系的人組合而成的，由一種任何東西都無法替代的親情緊緊地維系著。家庭中自然也有快樂與痛苦，但每一分子都責無旁貸地分享著苦和樂，這和以勞動契約為基礎而結合的工作關系根本不一樣。即使工作場所的氣氛非常平穩，也不可能像一家人。在家庭中，再沒有道理的指責，都可能因為特殊的親情聯系而得到諒解、理解，好管閑事也不會引起反感。但工作中，不適當的指責給雙方關系所帶來的損害，日后不管你怎么苦心挽回，要恢復都是非常困難的。領導應清楚地意識到這一點。

9．指責他人的事是自己也無法達成的事

古語道：“己所不欲，勿施于人。”按照這個道理，自己無法達成的事，也不要去指責別人。從表面上看，對領導提出這個要求有點過分。領導不可能是萬能的，如果自己無法達成的事就不能指責，那不是什么都管不了嗎？

如果是技術性、專業性的問題，當然不能做此要求。我們所說的恰恰是將技術性、專業性排除在外的問題。

有的領導要求員工準時上下班，自己卻愛什么時候來就什么時候來，愛什么時候走就什么時候走。有的領導要求員工不化公為私，自己的孩子卻常常坐廠里的小車。凡此種種，也許你自己并不覺得，別人卻都看得清清楚楚，并由此對你的批評產生抵觸情緒。

有些屬于任務一類的事，也要注意這一點。有的領導喜歡說：“限你三天完成。”或“這件事辦不好別下班。”說這種話時，領導應該考慮到完成工作的可能性，設身處地地想一想，假若自己是那位員工，有沒有可能在自己所說的規定時間內完成。假若做不到，就不能這樣要求別人。

鑒于這一點，領導精通業務的問題也應該提到重要的位置上來。在對下屬提出要求、或者批評下屬時，下屬態度強硬地說：“你來做做看。”你胸有成竹地說：“好，我來做，你好好看著。”然后，你不慌不忙地做了，做得非常完美，那么下屬是不會不心悅誠服的。即使心中還不服，也是不敢再強辯了。這樣來處理問題，當然是最理想的。所以領導即使不能做到樣樣精通，也要盡可能地熟悉業務。

當然，現代社會科學發達，社會分工越來越細，涌現了許多新的、復雜的、專門化的東西，領導是無論如何也不會樣樣精通的。我們只要在道理上做到了不指責自己也無法做成的事，專業技巧上的不如人，可以坦率地承認。可以這樣來回答下屬挑釁性的話語：“這個工作我不會做。在這方面不如你，因為你是負責這個工作的，就如我負責管理這個廠子一樣。管理的工作你也同樣不熟悉。我們各司其職。”謙虛的態度加上嚴格的要求，想來是能夠說服下屬的。

從上面的例子得知，要影響別人最佳的辦法是改變自己的行為，尤其是與難纏的人物對話時。

當你遇到人際相處的問題時，下面的方法，也可供你參考。

(1)對事不對人。把焦點轉向當事者的人格特質不但于事無補，有時反而造成更難收拾的殘局。此時，不妨請教對方解決之道。通常提出解決辦法的人，會比較努力地去執行。

(2)不要互相報復。以牙還牙、以眼還眼的心態，只會造成兩敗俱傷，使問題惡性循懷，而且愈來愈難解決。

(3)認識你的不足。每件事都有正反兩面。你的看法或許非常正確，但可以試著從對方的角度來思考，假設對方所說都是正確無誤的。

(4)保持耐心。立即情緒化地反擊難纏的人，只會破壞彼此的關系，特別是你憤怒時更可能一發不可收拾。試著擺脫心里的偏見與沖動情緒，冷靜而理性的回應。把難纏的行為視作雙方需解決的問題，以客觀的態度來面對與解決。

(5)不要失去重點。有時候我們會被某一個問題或行為困住，以致失去立場，結果使問題似乎比實際存在的還大。

(6)不要責備任何人。責備只會使一個單純的問題升級成為沖突。

(7)采取正面的態度。贊美總是比批評受用，一般人也比較喜歡和欣賞他們的人共事。試著從周圍難纏的人物身上找出值得贊美的地方，誠懇、實在地贊美他(她)。如果這是你第一次這么做，這個難纏人物可能剛開始會心存懷疑，但沒有關系。多正視對方的優點也許是改善人際關系最簡單、最沒有風險的方法，即使對付難纏人物也非常奏效。

10．任意發脾氣

領導也是凡人，也有心情好壞的變化。比如，昨天晚上和妻子吵了嘴；剛從電話里得知兒子數學考試又亮了“紅燈”；原有的訂貨單位突然取消了訂貨；或者剛受過上司的一頓批評；再或者什么事也沒有，就是情緒低落，莫名其妙的心情不好。

當領導處于這種情況和心理狀態時，下屬做錯了事，或在批評下屬時，對方態度惡劣，便容易沖動罵人。往往在怒不可遏的情況下，一下子說了許多不該說的話，事后卻又悔恨莫及。

要請別人原諒，不是那么容易的事。人總希望他人能以寬容的美德對待自己，但人們又常常不肯真正原諒別人的過錯。即使嘴上說了原諒的話，心里仍在想：“這家伙，罵我罵得這么難聽，你氣出完了，就來叫我原諒，有這么容易嗎？”甚至嘴里心里都想原諒對方，潛意識中卻仍耿耿于懷。一遇到合適的時機，對對方的反感又會涌上心頭。所以，領導在遇到麻煩的時候，或心情不好的時候，尤其應該警惕，不要讓自己隨意發脾氣。發脾氣所導致的結果往往是不可收拾的。這真是一“發”不可收呢。

我們前面已經說過，領導也是人，難免有心情不好的時候。在這種時候怎么能有效地控制住自己，不發脾氣呢？除了加強意志的力量外，還有幾種辦法也行之有效：

(1)暫時把四周的人統統當作物看(這不含有不尊重人的意思)。因為生氣全是因人而起。有人使你不滿意了，他的臉，甚至他的一撮胡子也會使你大生反感。所以不妨把對方視為物品。對桌子、椅子或機器、電腦，有什么氣可生？這樣就可以使你在發脾氣前有一段緩沖，可以用比較客觀、公平的標準來看待問題。

(2)用深呼吸的方法使上沖的血液得以緩和。命令自己放松，深吸一口氣，再慢慢地吐出來。然后說：“我不生氣。我心情很平和。”(必須說出聲音來！)如此重復數次，必能使胸中的忿悶有些舒解，甚至徹底舒解。

(3)運動轉移法。就是你不妨請幾小時的假，去跑步、打球或游泳，什么運動都行，但必須做到大汗淋漓為止。然后用熱水沖一個澡，換上潔凈寬松的衣服。最好再到美發廳做一下頭發。隨后你一定會覺得心情不那么壓抑了。

心情不好的時候，切忌大量抽煙喝酒或蒙頭大睡。古人早就說過：“借酒消愁愁更愁”。煙和酒對神經中樞都有麻醉作用。麻醉之后，自控力更差。所謂“酒后吐真言”、酒瘋、酒糊涂，都是這個意思。自控力差，自然更容易發脾氣。睡覺也是如此。睡不著時，千頭萬緒涌上心頭，越想越煩。睡著的話，潛意識活動占了主要地位，一覺醒來，睡意朦朧，自控力也處于較低的水平，極易發脾氣。

□與難纏的下屬搞好關系

每個領導都會遇到難纏的下屬，也不可能把他們每個都推出去。你必須面對他們，學會與他們交往，處理好與不同性格的下屬的關系，這樣，工作和管理起來才會更加得心應手。

1．對喜歡嘮叨的下屬不要輕易表態

最常見的下屬無論大事小事都喜歡向領導請示、匯報，嘮嘮叨叨，說話抓不住主題。這種下屬往往心態不穩定，遇事慌成一團，大事小事統統請示，還嘮嘮叨叨，講究特別多。

跟這樣的下屬交往，交代工作任務時要說得一清二楚，然后就叫他自己去處理，給他相應的權力，同時也給他施加一定的壓力，試著改變他的依賴心理。在他嘮叨時，輕易不要表態，這樣會讓他感覺到他的嘮叨既得不到支持也得不到反對，久而久之，他也就不會再嘮叨了。

2．對喜歡爭強好勝的下屬盡量滿足他

有的下屬喜歡爭強好勝，他總覺得比你還強，好像你們倆應該顛倒過來才對。這種人狂傲自負，自我表現欲望極高，還經常會輕視你甚至嘲諷你。

遇到這樣的下屬，不必動怒。這個世界上，自以為是的人到處都有，被你遇見了，很正常。也不能故意壓制他，越壓制他越會覺得你能力不如他，是在以權欺人。

認真分析他的這種態度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承認并采取措施糾正，不給他留下嘲諷你的理由和輕視你的借口；如果是他覺得懷才不遇的話，你不妨為他創造條件，給他一個發揮才能的機會，重任在肩，他就不會再傲慢了。也讓他體會到一件事情做成功的艱辛。

3．對待以自我為中心的下屬要公平

有的下屬總是以自我為中心，不顧全大局，經常會向你提出一些不合理的要求，什么事情都先為自己考慮。

有這樣的下屬，你就要盡量地把事情辦得公平，把每個計劃中每個人的責任與利益都向大家說清楚，讓他知道他該做什么，做了這些能得到什么，就不會再提出其他要求了。同時要滿足其需求中的合理成分，讓他知道，他應該得到的都已經給了他。而對他的不合理要求，要講清不能滿足的原因，同時對他曉之以理，暗示他不要貪小利而失大義。還可以在條件允許的情況下，做到仁至義盡，讓他覺得你已經很夠意思了。

4．對自尊心強的下屬多理解

還有的下屬自尊心特強，性格敏感，多慮，這樣的人特別在乎別人對他的評價，尤其是領導的評價。有時候哪怕是領導的一句玩笑，都會讓他覺得領導對他不滿意了，因而會導致焦慮，憂心忡忡，情緒低落。

遇到這樣的下屬，要多給予理解，不要埋怨他心眼兒小，多幫助他。在幫助的過程中，多做事，少講自己的意見，意見多了會讓他覺得你不信任他，給他一些自主權，讓他覺得自己能行，經常給予鼓勵。

要尊重敏感的下屬的自尊心，講話要謹慎一點，不要當眾指責、批評他，因為這樣的下屬的心理承受能力差。同時也要注意不要當他的面說別的下屬的毛病，這樣他會懷疑你是不是也在背后挑他的毛病。要對他的才干和長處表示欣賞，逐漸弱化他的防御心理。

5．對喜歡非議領導的下屬剛柔相濟

幾乎所有的單位都有一種下屬，喜歡挑領導的毛病，議論領導的是非。這種下屬常對你的一些無關緊要的小問題渲染傳播，留意你的一些細節，而有的還像是很忠誠地為你著想。

和這樣的下屬相處，首先要檢查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意見，讓他覺得你是真誠對他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活細節問題。對于不易感化的人，也不要一味忍讓，可以抓住適當的機會反擊一下，讓他有自知之明，收斂一些。

6．對待“拿他毫無辦法”的員工盡量“討好”和利用

令領導最感頭痛的莫過于那些工作散漫、態度惡劣，但卻拿他毫無辦法的員工了。通常，這類員工若非與最高階層關系甚密，便是在外擁有靠山，使得領導輕易不敢得罪于他。

正因這類員工有其利用價值，與其對他們做正面抗衡，不如采取寬容態度，設法利用他們。

利用對方的最好辦法就是先主動地“討好”他們，使他們對你無計可施，然后從他們身上挖盡好處。

日本著名的制片家和田勉先生曾就工薪階層人士如何應付不好應付的上司提出一項建議，他幽默地表示：“對于令人討厭、不好應付的上司，身為員工者不妨運用’討好‘的方式，反過來利用他。一旦你施展出此種手段，則無論何種類型的上司，均不致過分為難于你，甚至可能視你為知己。換句話說，對方此時已毫無抵抗力可言。待

一、兩年過后，該上司終會由于人事的替換而從自己眼前自動消失，但你早已從對方身上獲得許多好處了。”

事實上，領導也同樣可以運用這種戰術在那些難以應付的員工身上，那么在管理工作上將會順暢得多，并可達到利用對方的目的。

7．對待脾氣不好的下屬要冷靜

特里是一個好工人，但他有時會對同事，甚至對你大發脾氣，大喊大叫，雖然他很快就會平靜下來，但他的行為卻會影響整個部門的工作，人們總是要過一會兒才能恢復到正常的工作中來。你也對特里說過很多次了，但無濟于事。

在一個大喊大叫的環境里，人們很難正常工作，特別是當你是別人大喊大叫的對象時。因為一個人被罵了后很長時間，是不可能馬上全身心地投入工作的，這種情況通常會持續好幾個小時，我們不能容忍這種情形存在。

因此，我們提供如下建議供大家參考：

在發脾氣的人平靜下來以后，與其進行一番推心置腹的談話，指出你可以理解他(或她)，但是這種行為在工作時間是被禁止的。

如果這個人又發起脾氣來，可以讓他(或她)離開房間，直到其平靜下來為止，讓他(或她)明白，如果再犯這樣的錯誤，就會受到紀律處分，向他(或她)推薦那句古諺，“三思而后行”。

8．多多關注愛抱怨的人

你了解你的員工，其中一些人總是抱怨。他們對室內的溫度不滿，對分派給他們的工作不滿，甚至對你告訴他們的每件事都不滿。你一次又一次地重復地聽著內容相同的抱怨。

每家公司都會有這種人。他們以發泄不滿為樂。當然，他們有時抱怨得也很合理，因此你不能對所有的抱怨都一概不理，你必須要聽，當然也許這既費時間又讓人生厭。

減少抱怨的一種辦法就是注意那些常抱怨的人。抱怨的原因通常是抱怨者有想成為人們注意的中心的愿望。通過與他們交談，詢問他們的意見并對他們做得好的工作加以贊賞，你就會滿足他們要被人注意的愿望，從而減少他們抱怨的理由。

□以柔克剛，化解沖突

凡大型水庫在每年的汛期時都要開閘放水沖沙，如不及時開閘放水，就會導致潰壩或泥沙堆積使水庫水面上升。在人際關系中，人的心理也是如此。領導者與下屬的沖突可能起源于下屬的某種不滿和怨氣，心理的“水庫”積累怨氣太多，必然會發泄出來。因此，當下屬有怨氣要發泄時，就要采取一定的方式讓他發泄。有沙不沖會破壞水庫，有怒氣不泄會憋出心理毛病。即使下屬在發泄的過程中有過激的言辭，也要讓他發泄完，然后再選擇適當的時機與合理的方式與之溝通，幫助他分清是非、對錯。同時也要反思自己的工作方式有哪些不足，與下屬誠懇交談。通常來說，一個人在發泄完怨氣后，心境會平靜下來，容易溝通。

領導者與下屬的矛盾或沖突一般來說不是突然產生的，往往有一個由潛到顯、由小到大的生成過程。辯證法告訴我們，任何矛盾的產生都與特定的時空條件、事件性質有密切的關系。因此，領導者要放棄簡單處理沖突的剛性方式，而必須及時、周密地掌握各方面情況，找出沖突的根源，根據具體情境、具體人員、具體事件，采取靈活抗議法及時處理沖突。具體做法是：

1．化解沖突于萌芽狀態

在任何一個組織的領導活動中，皆大歡喜是不存在的，沖突與不滿時常都會發生。成功的領導者必須運用他的權威和影響力及時并合理地處理這種沖突，消除下屬的不滿。

組織內部發生沖突不一定是壞事，它使組織的一些潛在矛盾暴露出來。但是，沖突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對組織目標的實現起負效應影響。當人們普遍就所關心的問題有了較偏激的反應時，就會形成一種從眾心理，其突出特點就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現在外，就是對有關領導產生較強烈的對立情緒，特別是當一部分人的要求得不到滿足時，這一特點就更加明顯。領導如不及時加以疏導，這種對立情緒就會惡化并引發沖突。對此，可采取以下步驟進行疏導和處理。

步驟一：及時溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個重要原因，是下屬不滿意的地方太多，若壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。

步驟二：沖突發生后，要迅速控制事態。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態進一步擴大。然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。

步驟三：及時阻隔信息，避免流言的影響。尤其是作為領導集體，更要避免因流言而瓦解領導班子合力的不良結果。作為主要領導人，應把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。

2．以大度化解矛盾

古人言：“宰相肚里能撐船。”領導者凡事讓三分，可為自己今后的工作做好鋪墊。在經歷了以上三個步驟控制住事態以后，領導者就要分析對立和沖突產生的原因、作用、后果以及如何轉化，為進一步的處理做好準備。下面的建議在消除對立狀況時可參考使用。

(1)別人對自己是否有惡意？很多時候，其實別人對自己并沒有惡意，而自己卻以為別人在故意跟自己作對。

(2)自己沒有誤會對方嗎？我們在看一個人的時候，常會因所看到的某一部分現象而產生誤解。如果是這樣的話，重新調整自己的視角，問題就好解決了。

(3)是不是完全不了解對方而自己妄加揣測呢？如果是這樣，就要努力去了解對方，與對方溝通，這樣可以避免不良沖突，或在沖突剛起時就通過雙方的溝通予以消除。

(4)產生對立的原因何在？事出必有因，如果能找出具體原因，就能對癥下藥，消除對立。

(5)對方的真意在哪里呢？是個性使然，還是一時的興起？努力從對方的表情、態度、說話的語氣來了解其本意。

(6)真的不對立不行嗎？如果是會影響組織利益或規章制度不允許的重要事情的話，就必須斷然予以否定。但是，如果為了微不足道的小事而對立，那是多么愚蠢！

(7)互相對立對彼此有什么好處？如果能不只考慮到私人利益，而以更廣泛的立場來思考的話結果肯定不同。不良的人際關系不只損害到自己，我們也要為對立而造成別人的不愉快而負責任。

3．動之以情，曉之以理

不良沖突往往伴隨著情緒上的對立，如果一個人和領導者有意見沖突，對領導者無好感，領導者就是搬出再多理論也很難說服他，因為情緒已影響了他的理智。一個人一旦有了自己明確的看法，他是很難被迫改變自己意見的。但如果領導者首先動之以情，縮短彼此間的距離，誠懇謙虛地誘導對方，就可以使他們改變主意。

在美國工運史上，領導者中較早懂得以訴諸感情的方式對待罷工者，是福特汽車公司的一個經理。當福特汽車公司2500名工人因要求加薪而罷工時，經理布萊克并不發怒、痛斥或威嚇罷工者。事實上，他反而夸獎工人。他在克利夫蘭各報紙上登了一段廣告，慶賀他們“放下工具的和平方法”。看見工人糾察隊沒有事做，他買了很多棒球和球棒讓工人們玩。

布萊克經理這種講交情的態度，就是在感情上接近對方，使得對方愿意接納自己。人是社會動物，都是講感情的，那些罷工的工人借來了很多掃帚、鐵鍬、垃圾車，開始打掃工廠周圍的廢紙、火柴棍及雪茄煙頭。在勞資對立的情況下，想一想為提高工資罷工的工人們卻開始在工廠的周圍作清掃，這種情形在美國勞工斗爭史上實是空前的。那次罷工在一周內獲得圓滿解決，雙方都未產生惡感和怨恨。

4．冷靜思考，善后解決

在組織內部，上下屬或同級之間對于解決問題的意見不同，或自我意識太強，都有可能引發爭執。若團隊久經磨合，大家坦誠相見，則爭執有利于鼓勵不同意見。但在很多情境下，事實往往不能如愿，爭執常常會發展為爭吵或沖突。如果發生這種情況，請從以下問題入手，思考解決問題的辦法。

(1)事態為什么會變成這樣--找出產生對立的原因。

(2)為什么自己要那么堅持--試想這是不是值得鉆牛角尖的事呢？

(3)對方為何要如此堅持--是為了名還是利呢？努力找出原因。

(4)自己的主張真的正確嗎？下屬如此堅持自己的意見，是不是因為領導者自己的主張有缺陷呢？

(5)有必要固執己見嗎？如果能退讓一步對雙方不是都很好嗎？

(6)自己的表達方式是不是有問題？即使自己的意見是正確的，但如果表達方式有了問題，就會傷了下屬的自尊心或讓下屬很沒有面子。所以要改進自己的溝通方式。

(7)即使說不過別人，也絕不表示你就輸了。若反而拼命反對對方的觀點，不過是白白浪費時間而已。

(8)把下屬當成敵人后，結果會如何呢？無時無刻討厭著對方。但想想看，這又能給雙方帶來什好處呢？

(9)要怎么做才能平息爭吵呢？可以試著改變說話方式，承認對方的立場也有好的一面，并且將這個想法傳達給對方。

(10)想辦法給對方一個臺階下，或者自己找一個臺階下，若雙方都明白對方想退一步的話，往往會產生好結果。

□該硬則硬，該軟則軟

領導者的管人能力往往表現在下達命令上，因為在任何一個機構和部門中，令行禁止是最起碼的工作紀律。作為領導者，如何給下屬下達命令，這要視他所命令的對象而定，該硬則硬，該軟則軟，每一個領導者都應清楚這一點。

一般來說，成功的領導者多以溫和的和富有人情味的方法管理下屬，也就是說以詢問、鼓勵和說服等方法帶領他們前進。因為用獎勵或肯定的方法使某種行為得以鞏固和持續，比用否定或懲罰的辦法使某種行為得以減弱或消退更有效。大多數受過教育的人喜歡做別人請求他們做的事而不愿做別人命令他們做的事。而且從長遠觀點看，批評過多會損害他人的自尊心，使他們的工作效率下降，給個人的精神造成極大的傷害。

但在必要的時候，為了加強管理，領導者有必要采取強硬手段。一些領導者，即使當他們解雇某人時，他們也并不因為內疚而變得猶豫不決。他們一旦要采取堅決措施，就會變得冷酷無情。

現在企業領導者并不經常采取以權勢壓人的方法，因為他們知道這樣做會冒一定風險，會引發一些問題。

但毫無疑問，領導者對于少數懶惰的下屬，只能用簡單明確的指揮式命令，如“下午將這批活干完”，“快去打掃會議室”。只有這種命令，才能叫他立刻行動，不敢怠慢，不至于鉆命令的空子，這也是不得已而為之的方法。

對于大多數下屬來說(指表現一般的下屬和工作積極主動、進取心強的下屬)，就要采取詢問請求式命令，如“這件事請你做好嗎？”，“我們該不該這么干？”下屬普遍愿意接受這種命令，自然也就能達到最好的指揮效果。為什么呢？道理其實很簡單，沒有人喜歡別人對自己表現權威，都渴望受到尊重。運用這種命令方式，領導者不是居高臨下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意見，請你參與決策，自然給下屬帶來受到尊重的喜悅。這種命令還有一個好處，可以避免領導者犯錯誤，使方案更完善。因為你下達的不是不容置疑的、必須執行的命令，而是詢問請求式的，下屬就有機會、有膽量說明他對這份工作的看法或者說明為什么不能接受這份工作，計劃還有什么缺陷。或者認為這是一個好主意。領導者可以吸收正確的部分，以達到兼聽則明的效果。有人擔心，這樣下命令，下屬會不會視領導者為軟弱的象征，或者不買領導者的帳，請你放心，一般情況下不會的，盡管領導者講的是請求詢問式的，可在下屬聽來，這仍是命令；對主動的下屬來講，這是最好的命令方式。

還有一種自愿式命令，這種命令針對沒有人愿意做而又不得不做的工作：“誰愿做這份工作？”如果你直接下令要別人做這種工作，被分派的人肯定牢騷滿腹、憤憤不平，勢必影響工作效果。而自愿者心態則平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下誰真想為單位分擔困難。這種方式的弊端是一旦沒人自愿，難免陷于尷尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有數，知道有人愿做此事。

總之，領導者最好采取該硬則硬，該軟則軟的方法，去管理下屬。

□學會容忍下屬

管理之要：人善用貴在“用”。因為沒有天生就適合于從事工作的人，也沒有一開始就能融合到自己工作習慣中的人。

愛才、容才、護才是優化心理機制的集中表現。由于愛才而容才，由容才而護才，這是經理人用人時必須經歷一個過程。而這個過程中，最關鍵的是容才。因為容才是開展工作中付諸于行動的行為過程，也是最主要的過程。只有在容才中才能培養人才。容才就是要以寬宏大量的胸懷來對待人才。這樣，不僅能充分發揮人才的積極性和創造性，而且還能招引和挽留人才。

作為公司的領導者，要真正地做到知人善用，必須學會“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提條件。

1．容人之短

經理人用人時要用人之長，容人之短。事實證明，在選用人才時，凡是能寬容其短處而大膽用其長處的經理人，多能成就一番事業。

從古到今，很多容人之短的例子都說明了這個道理。春秋時代，齊桓公容管仲一箭之仇任之為相，遂有“九合諸侯，一匡天下”的霸業；唐朝初期，李世民不計前嫌，重用自己的“政敵”魏征以及其他賢才，得以開創“貞觀之治”；美國南北戰爭時期，最初九年，林肯領導的北軍雖然擁有人力物力上的絕大優勢，卻連吃敗仗，后來林肯決定任命格蘭特為總司令，但有人反對，說格蘭特嗜酒貪杯。而林肯則說：“如果我知道他喜歡什么酒，倒應該送他幾桶。”結果由于林肯用了格蘭特而轉敗為勝。由此可見，有些才能出眾的人，其缺點往往也突出，正所謂“有高峰必有深谷”。因此經理人在選人用人上，應該切忌求全責備。為此，也要具有用人不疑的胸懷，即選用一個人后，應該對其以誠相待，切忌猜疑。這是容人之短的一種深層表現。古語說得好：“疑人者，人未必有詐，已則先詐矣。”多疑就會傷害人的自尊心，影響人的積極性和創造性，甚至會與經理人貌合神離，乃至發生變故。

2．容人之才

經理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所長，又各有其短。作為公司的領導者，經理人的能力通常高于下屬，但下屬在某一方面的能力則可能超過經理人。如果能把某方面能力比自己強的人緊緊團結在身邊，則經理人就具有了集各家之長于一身，自己離成功也就僅有一步之遙了。

劉邦所以成就帝業，就是因為他容人才高而善于用人。用他自己的話說則是：“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也。”然而，在現實生活中，有的經理人卻對能力超過自己的人不能容納，認為這些人會使自己相形見絀，從而影響自己的威信，對自己的權力和中心地位構成威脅。其實，影響經理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因為不用能人的經理人不僅被人視為心胸狹小，而且還被人視為無能。同時，對經理人構成威脅的也不在于有才能高的人，而正是在于沒有或少有有才能的人。《墨子·尚賢上》中說：“國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家治薄。”這對于一個國家來說是如此，對于一個單位、一個公司來說也是如此。如果一個單位或公司的領導者，手下沒有得力的人員，那么這個單位或公司是不會興旺發達的。據此，經理人要想取得良好的領導績效，就應該容人才高，把有能力的人團結在自己的周圍，形成合力，共鑄成功。

3．容人之過

經理人要容許下屬犯錯。對于工作中的錯誤，每個人都在所難免。犯了錯誤，不一定是壞事，因為錯誤常常是正確的先導，正視錯誤可以使人變得聰明敏捷。而且，容人過錯可以調動犯有過錯的人的積極性。

在一些發達國家里，有的公司用人有一條規定，在經營中失利的人優先。看來，這種做法不無道理。西漢末年，一次更始帝巡視軍營，一名裨將因違犯軍規而被綁在轅門外等候問斬。許多將士求情赦免，更始帝不準。這時在更始帝身邊的劉秀說了一句話：“使功不如使過，何不讓他戴過立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松綁。后來這位裨將果然在作戰中立了大功。這是合乎人們心理的。因為有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。并且容忍有過錯的人本身，對有過錯的人來說就是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，創造出令人驚嘆不已的成績。特別是他們犯錯誤而受到社會歧視和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢復自己的價值和尊嚴，重新獲得社會的肯定，經理人一旦提供這種機會，能使其加倍感激經理人的尊重和信任，從而更會迸發出超乎常人的熱情和干勁，完成常人難以完成的任務。

4．容人之“犯”

經理人要學會容忍下屬的批評，包括那些有損自己尊嚴的批評。在日常工作中，經理人往往會遇到下屬一些觀點直露、態度激動、言詞尖刻的批評。這些批評，可能令人緊張、反感、生氣、發怒，但對經理人來說，這些卻可能有好處，而且那些敢于批評的人中，不乏對經理人忠誠卻秉性耿直、光明磊落者，還有善于思考，責任感強的人。從中國古代帝王的一些廣為流傳的佳話中可以得到深刻的體現。

貞觀四年，唐太宗李世民為了巡游而要大修乾元殿，忠臣張玄素便上書尖銳地批評他是“襲先王之弊”，“恐甚于煬帝遠矣”。這種尖銳的批評，顯然是對李世民有好處的，完全是出于一片忠心。對這種尖銳的批評，大凡賢明的君主均多深知其理，因此常能加以正確對待。李世民就是深知其理的，所以對張玄素以200匹絹帛賜之。漢光武帝劉秀也是如此。有一次劉秀打獵回來很晚，到正東門時城門已閉，劉秀便命侍從到城門前傳旨，令守門官趕快開門接駕。但守門官郅惲堅決照章辦事，拒不開門。劉秀只好繞道中門進了城。第二天，滿朝對此嘩然，認為郅惲竟無視皇帝尊嚴，非砍頭不可。可是郅惲不但不懼，而且又上書皇帝，指出皇帝違犯夜禁令的錯誤，并諷諫皇帝“不分晝夜游獵行樂，是置國家的安危而不顧”。劉秀覺得郅惲在理，于是賜布百匹，以示獎賞。封建帝王尚能如此，現代組織的領導者就更應該像毛主席說的那樣：“因為我們是為人民服務的，所以，我們如果有缺點，就不怕別人批評指出。不管是什么人，誰向我們指出都行。只要你說的對，我們就改正。你說的辦法對人民有好處，我們就照你的辦。”何況是有才之士的“冒犯”，就更應該如此才是。

第四篇：直線經理如何培育下屬測試題

課后測試

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單選題

1.員工職業化素養培訓主要有三方面內容，其中不包括： √

A 職業心態

B 道德品質

C 職業技能

D 職業行為規范

正確答案： B 2.新員工入職培訓非常重要，可以表述為“事業留人”的是：A 歸其行

B 聚其心

C 明其智

D 提其能

正確答案： C 3.以下對員工培訓的表述，不正確的一項是： √

A 培訓是企業成長的驅動力

B 培訓是員工成長的階梯

C 培訓是人力資源部的工作

D 培訓需要良性機制的配合

正確答案： C 4.以下對于關鍵事件的表述，錯誤的是： √

A 關鍵的成功是指員工中成功的例子

B 失敗的例子不具有說服力，不應采用

C 關鍵的失敗指員工中失敗的例子

D 可以作為員工培訓中的實踐案例

正確答案： B

√

5.企業在挑選培訓教師時應該注意很多方面，其中不包括的是： √

A 積極主動

B 經驗豐富

C 無習慣性錯誤

D 有職稱

正確答案： D 6.在職培訓有很多關鍵環節，其中不包括的是： √

A 接收評估

B 舉一反三

C 利用關鍵事件

D 取法上上之道

正確答案： A 7.在職培訓過程中，最實戰、最有效的方法是： √

A 成果驗收

B 案例匯編

C 現身學法

D 學以致用

正確答案： C 8.入職培訓中，“聚其心”是為了讓員工： √

A 努力提高自身技能

B 了解并認同企業的文化

C 規范自身行為

D 明確自己的發展空間

正確答案： B 9.關于良性培訓機制的建立，以下表述不正確的一項是：A 能使培訓成為企業成長的驅動力

B 使培訓成為員工成長的階梯

C 需要所有管理者積極參與

√

D 是人力資源部門的職責

正確答案： D 10.在職培訓分為八個步驟，其中的“教”指的是： √

A 學以致用

B 現身學法

C 教練潛能

D 解析關鍵

正確答案： D 判斷題

11.培訓員工的目的是讓管理者更加輕松。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.員工的職業技能大多數是從學校教育中得來的。此種說法： √ 正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.對試用期員工的管理應該比正式員工還要嚴格。此種說法： √ 正確

錯誤

正確答案： 正確

14.對培訓結果進行驗收考評，可以防止培訓流于形式。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 正確

15.不同企業對于職業化的理解和定義都是相同的。此種說法： √ 正確

錯誤

正確答案： 錯誤

√

第五篇：桂花樹培育方法

五六月扦插桂花最佳

1．扦插時間的選擇與溫度的掌握。扦插以五六月份最佳。的適生根溫度為25℃至28℃，如溫度過低，應覆蓋塑料薄膜，增加光照，提高苗床溫度。如溫度過高，應注意遮陰，并揭起塑料膜一角通風降溫或噴霧降溫。

2．扦插基質及苗床。扦插基質要求疏松透氣、排水良好、含腐殖質高的酸性土或沙質土，最好用蛭石。苗床四周應留通道，開好排水溝。插前土壤要消毒。苗床上設一個高度45厘米的塑料拱棚，以保濕并防淋雨積水。棚上再搭一個高約1．6米的遮陰棚。

3．插穗的選擇及處理。插穗的采取應在早晚或陰天進行。插穗選用半木質化枝條，剪成10厘米至12厘米長，下端緊靠節下削成馬蹄形，上端留2個至3個葉片。

4．扦插技巧。插穗下端蘸ABT生根粉或用200ppm至500ppm吲哚丁酸浸泡5分鐘至10分鐘，入土2／3，株行距6厘米×6厘米。插后澆透水，然后蓋上塑料薄膜。

5．插后管理。

①土壤濕度要求在50％左右為宜，而空氣濕度則要求保持在85％以上為最好。②扦插初期蔭棚遮陰度保持在80％左右，這樣既防止強光直曬，又保證有足夠的散射光照，以利帶葉插穗進行光合作用，有利于生根。

③10天后，葉噴0.2％的磷酸二氫鉀或0.5％的過磷酸鈣和0.1％的尿素溶液一次。④30天后基本生根，可揭去薄膜，并增加光照。生根后的小苗，夏季晴天要注意葉面噴霧與遮陰。

⑤為使小苗生長健壯，可葉面噴施0.05％的“葉面寶”，不要從根系施肥。到9月至10月或第二年春天即可移栽上盆。

桂花的大面積扦插技術

為木樨科常綠喬木,樹桿挺拔,枝繁葉茂,花香醉人,是十大名花之一,為園林綠化的優秀樹種。的扦插育苗，一般分夏季和秋季兩個季節扦插最容易成活。具體扦插應注意以下幾點：

1：苗地的建立 選避風向陽、平坦的位置，土壤的PH值為5-6.5的砂質壤土或細顆粒狀的生紅土，土層要求疏松、通氣、透水，排灌方便。

2：整地、開溝、作床、搭陰棚 翻耕平整土地二到三次，揀凈雜草、根蔸、石塊等雜物，開苗地的床溝和圍溝，溝深以苗圃的地勢確定，達到溝溝相通，流水通暢即可。苗床一般長5-10米，寬1-1.2米，高15-25厘米，表面土壤要整細且略呈龜背狀。苗地四周用樹木搭一立體形的遮陰棚，棚上及四周蓋遮光率60%-75%左右的遮陽網，要求遮陰棚穩固、結實。

3：插條的剪取 夏插在農歷的端午節前后開始扦插，選擇生長旺盛、無病蟲害的中壯年樹上的外緣或樹頂的枝條，取當年生半木質化的嫩枝和已木質化的健壯枝條為插條，插條應在陰雨天或早晨有露水時剪取，插條一般長8-12厘米，切口應剪在最下面一個芽節的下面，最少應留2個芽節，留1-2片葉。

4：插條扦插 將插條底部放入生根劑溶液中（10克生根劑配500-1500克白酒）速浸5-10秒鐘，隨浸隨插，扦插密度按行距12-15厘米，株距2厘米，扦插深度4-5厘米，最少應有一個芽節扦入土中。扦插時用刀在苗床上劃一直線，避免插時傷枝,將插條直插，插后將土壓實，澆透水，然后用塑料小拱棚罩住，以保證生長所需要的濕度和溫度，當天插條,當天插完。

5：插后管理 插后應根據土壤濕潤狀況適時澆水，防止缺水，當發現薄膜內壁沒有水珠時或水珠不多時，應及時澆水。一般扦插1個月左右開始生根，3個月左右即可揭去薄膜，為防止冬天霜凍，遮陰網最好不要揭開，必要時將薄膜重新蓋上，把兩端打開，待春節過后再揭去。9-10月份秋天扦插的插條，因地溫不高，部份插條沒有發根，薄膜應到第二年3月中、下旬左右才能揭去，遮陰網最好到9月以后再揭去，并保持適時澆水施肥，保證冬末或來年春天移栽、出售。

桂花夏季嫩枝扦插

夏季嫩枝扦插是規模繁育的主要手段之一，它錯開了春季育苗、造林的大忙季節，而把育苗安排在生產相對空閑的夏季，有充足的時間進行作業，所以夏季扦插育苗在生產上有很高的效率。現將扦插育苗技術介紹如下：

1、圃地準備：若有計劃用地，可以在冬季深挖兩遍，并作好高20 厘米、寬90厘米的苗床備用。還可利用春季苗木出圃后留下的空地安排生產，進行深翻一遍，揀除樹根等雜物；待春季苗木生產結束時再深翻一遍，同樣作好高20厘米、寬90厘米的苗床備用。6月上旬，鏟除苗床上滋生的雜草，然后用1∶100倍的甲醛配制液進行消毒，深翻一遍，做成中間略高兩邊低的龜背形的苗床。

2、種條采集和處理：夏季嫩枝扦插一般在6月中下旬到7月上旬，這時新梢已停止生長，但是還沒有老熟，處于半木質化狀態，枝條內部細胞分裂活躍，容易生根成活。過早扦插，枝條幼嫩不易成活；過晚扦插，則枝條內部細胞分裂趨于停止，也不易生根成活。應從品種優良、生長健壯的母樹上采集插條，細弱枝、內膛枝及病蟲枝均不能作扦插種條。最好在晴天的早晨或陰天剪采種條，干旱天和雨天不能采集。采集的插條要及時運回，放陰涼處攤開，并灑少量的水，再蓋上浸透水的棉布保濕。插條一般剪取10至15厘米，插條頂端保留2 至3片葉子；插條下端剪一略微歪斜的剪口，剪口要平滑，以利扦插和愈合生根。剪好的插條下端對齊，30至50株一捆扎好。然后將插條整齊豎直地排放在配制好的100 ppm 的萘乙酸溶液或ABT生根粉溶液中，一般浸泡6至8小時即可取出，用清水清洗一下根部即可扦插。

3、扦插及插后的管理：按照株距4至6厘米，行距15至20厘米的密度進行扦插；插土深度一般在插條的1／2至2／3長度為宜。扦插后，用針眼噴水壺澆水，直至澆透為止，以便插條與土壤能夠緊密結合而沒有空隙。水分是夏季嫩枝扦插成活的關鍵，因此要全力做好水分的調節管理。扦插后要立即搭上遮蔭網，透光度在30％至50％為好，遮蔭網離苗床面高度一般在130至150厘米為佳，這樣不但有利于保濕、降溫，而且不影響生產管理作業。另外，要及時拔草、澆水、松土。一般觀察苗床表層土變干開始呈灰白色時即可澆水，每次澆水一定要澆透；但是不可澆水過多，否則易造成土壤板結、霉菌滋生而影響生根成活。一般下雨過后要及時松土，保證土壤疏松透氣，利于生根，但是松土時一定不要碰到插條。在10月中下旬，天氣涼爽時就可以拆除遮蔭網，但在秋季干旱時也要注意澆水。這樣第二年春季就可以出圃或移植了。

繁殖桂花巧扦插

是深受我國人民喜愛的十大傳統名花之一。本地主要繁殖方法是用流蘇（俗稱柚子）作砧木靠接，繁殖速度很慢，每年出圃數量也有限，因而市場價格很高。成了名符其實的“貴花”。隨著我國城鎮街道和高等級綠化需要，供不應求，市場潛力巨大。另因播種實生苗變異大、始花遲，一般多作優良的嫁接砧木，而流蘇、女貞等作砧木大多早期生長很好，但很快會出現未老先衰癥狀。近年，生產區大力推廣扦插繁殖技術。尤其是快速繁殖更多用此法。于6—8月間，待新梢生長停止后，剪取當年生半成熟枝條6—10厘米，去掉底部葉片，留頂梢3—4葉，插條速蘸500ppm奈乙酸處理，插床用疏松透氣的砂壤土或精沙，插條2/3插入基質中澆透水，及時搭小拱棚蓋遮陽網遮陽，盛夏陽光強烈時，需在小拱棚上再搭蓋一個2米高蔭棚遮蔭。始終保持基質濕潤，注意防治病蟲害，一般插后2—3天愈合生根，來年春天即可分栽。

桂花春插育苗

時間多選擇在樹液即將流動的２月。為促進生根，防治病害，母樹在扦插前１個月要用800－1000倍敵百蟲液噴灑，插前10天至15天用石灰水消毒。扦插前用10ppm萘乙酸溶液浸泡插條基部８－10小時。扦插后立即澆透水，并保持一定的濕度，還可在苗床上設立遮陽網，約２個月后即可生根。第２年移植１次，第３年出圃。