第一篇：你的員工敬業嗎？

你的員工敬業嗎？

員工滿意度是當前企業管理的一個重要方向，相關理論認為員工是企業最重要的資源，其滿意度直接決定了他們在工作中的表現，進而影響到整個公司目標的達成。但在實踐中，往往會出現這樣的情況，員工的滿意度很高，但總體的效率卻沒有達到管理者的預期，甚至離目標相去甚遠。究其原因，管理者對目標估計過于樂觀是一個方面，另一個方面，可能是因為員工的敬業度出了偏差。

員工滿意跟員工敬業往往相輔相成，但并不是單純的正向關系（同升同降）。在員工牢騷滿腹的時候，他絕對不可能會敬業，但在員工滿口我們企業如何如何好的時候，他也不是一定就會敬業，雖然他可能看上去很忙。員工的敬業度水平，指的是他工作的意愿和在工作中調動自身能力的衡量，而不是在某件事情上浪費的時間。

記錄工作日志是一個簡單有效的方法，管理者可以方便的了解員工工作的進展，員工這一天有什么計劃，實際做了哪些事情，跟計劃相比有什么出入，工作中的感受等等都直觀的呈現在管理者面前。員工參與企業業務流程的足跡也被系統忠實的記錄下來，如果有必要，管理者可以方便的進行查閱。掌握這些情況有助于管理者了解公司員工敬業程度的高低，決定是否對公司的管理制度進行相應完善，或者通過培訓等手段進行改善。

與其相信“企業對員工的敬業程度無能為力”這樣悲觀的說法，倒不如將希望交給組織，雖然可能實現起來有點困難，但無疑的，這項工作的投入要比單純挖空心思提高員工的滿意度有效的多，而且，因為最后轉化為員工內部的動因，也持久得多。

第二篇：你的員工為何不敬業

員工敬業度對企業績效的貢獻，早已無需更多的論證。而隨著各級管理者管理能力的提升，也越來越認識到提升員工敬業度才是提升員工工作效率和質量的最佳途徑。

然而，不少管理者卻發現為了提升員工敬業度做了很多，但是調查結果卻總是不盡如人意，究其原因在哪里？接下來筆者將通過拆解影響敬業度的12個要素，來告訴管理者到底應該從哪些方面入手來打造高敬業度的團隊。

第1個因素：

我知道公司對我的工作要求

影響員工敬業度的第一個要素就是明確員工努力的方向——“我知道公司對我的工作要求”。管理者通常不會意識到員工會不知道自己的工作要求，而且認為即使不知道只需要告訴員工對他們的工作要求就好了。但是管理者們往往忽略了，如果僅是簡單的告訴員工他的工作要做什么，并且還把這作為考核員工的唯一要素，那么員工只會把目光凝聚在這一點上——既管理者告訴他的工作要求，但是“我知道公司對我的工作要求”并不僅僅表達的是對個人工作輸出的表述，而是要員工明確個人與團隊共同的目標，就是說員工知道自己的工作如何與他人的工作進行配合，在工作環境發生變化時，員工的工作是否應該做出變化以及怎樣做出變化。例如在地產公司中通常理解對項目銷售經理的工作要求就是完成項目銷售業績，但是項目在銷售過程中會收集到客戶對項目產品的期望和意見，這些信息對公司下一代產品的設計與改進會有很大的幫助。但是銷售經理是否知道或意識到了將這些信息反饋給公司設計人員也是公司對他的要求，就值得我們去深入了解了。同樣，一個項目的設計團隊中含有多個專業，如果景觀設計師在負責景觀工作的時候只是從本專業工作要求出發，忽略了與建筑設計師的配合，那最后的設計產品便很可能不能達到公司對該設計團隊的要求。企業中沒有哪個崗位的價值是脫離了企業或部門孤立存在的，所以針對影響敬業度的第一個因素“我知道公司對我的工作要求”管理者應該努力讓每一位員工都知道他在團隊中的角色及對他的要求，并告訴他的工作會對團隊甚至公司的影響。當員工清晰的知道對自己的要求后，便會衡量自身表現與要求的差距，認識到自己努力和成長的方向，從而愿意付出更多的努力去改進工作。

改善措施：

? ? ? 定期拓寬/更新員工的崗位職責及工作要求 持續將公司/團隊的愿景和目標傳達給員工 在企業/部門中鼓勵團隊協作的文化

第2個因素：

我有做好我的工作所需的材料和設備

“我有做好我的工作所需要的材料和設備”是影響員工敬業度的第二個要素，大部分抱著很高興致參加工作的員工，由于不能得到迅速開展工作所需的工具實現他們的工作理想，會漸漸變得情緒低落。第二因素往往是管理者最容易忽視的一個影響員工敬業度的因素，因為公司雇傭員工都會提供基本的工作工具，如電腦、操作器械、專業工具等用于開展工作，所以認為“我有做好我的工作所需的材料和設備”這個問題的答案是毫無疑問的，不過真正要發揮員工的潛力需要做的更多。首先要確定我們為員工提供的工具設備是否能夠支持員工正常開展工作，因為必須的工具設備不僅能夠保證企業的正常運轉，也會給員工一種心理上的激勵，使員工感到公司在支持他的工作，為他提供了工作所需的一切。在此基礎上，當員工為了提高工作效率和質量要求優化或者更新工具時，管理者應當及時向公司要求更好的工具設備，以滿足員工的需求。在這一要素補充的就是，員工有時需要的支持并非是實際的工具而是及時了解到做好工作所需的必要信息。

改善措施：

? ? ? 為員工提供安全舒適的辦公環境

定期收集員工對工作工具優化的建議并進行優化 及時傳遞員工工作所需的相關信息

第3個因素：

我在工作中每天都有機會做我最擅長的事情

影響員工敬業度的第三要素“我在工作中每天都有機會做我最擅長的事情”是一個比較直白的表述，員工只需憑自己的第一反應將這句話和自己的實際情況進行對比就可以得出結論，而員工的答案在很大程度上便可以預測員工的工作表現。事實上該要素所要表達的就是要讓員工在工作中發揮其優勢，理想的狀態下當員工在工作中可以充分發揮自己的優勢時他們便會享受自己工作的樂趣，而不僅僅是為了錢或者晉升而努力工作。有多少管理者（尤其是在中國）真正和下屬討論過他的優勢和不足，其實一些管理者能在員工很好的完成一項工作后進行及時的贊賞已經是非常難得了，更別說要和員工討論他的優勢和不足了。幫助員工認識到他的優勢和不足（我們不確定員工認為的個人優勢是否就真的是他的優勢），并盡量安排其從事擅長的工作，而不是試圖讓他填補一個他不擅長的空缺，會讓員工的工作充滿激情。美國的一項關于就業度與企業業績的研究曾發現，企業管理者經常關注員工天賦并幫助員工發揮優勢的公司比起那些不重視員工天賦的公司，員工的敬業度平均要高出33%，相當于平均每年多盈利540萬美元（該數據摘自資料）。

改善措施：

? ? ? 招聘那些在空缺崗位所需能力上具有優勢的候選人 幫助員工發現他們在工作中的優勢與不足 按員工的個人優勢分配團隊工作

第4個因素：

在過去七天里，我因工作出色而受到表揚

要想發揮團隊員工的潛能，最為關鍵的就是及時表現出對員工的認可和贊譽，這是影響員工敬業度的第四要素。一個員工會認為工作中最差的遭遇莫過于自己的努力得不到別人的認可。相反，當員工被認可或被表揚時，大腦在接受被認可信息后會產生一種叫多巴胺的化學物質能使員工感到開心、愉悅和滿足，同時這種化學物質還對保持員工的記憶力和學習能力具有至關重要的作用，它會形成一種內在獎勵機制，促使員工們繼續保持對公司有利、被領導和同事所認可的行為。“你的公司是否激勵你努力工作？”當這個問題的答案是否的時候，一些管理者就會將激勵歸咎為工資或者獎金的激勵，但是往往忽略了作為一個管理者基本的責任——通過及時認可和贊譽員工好的表現來激勵員工。而如果管理者不能為員工的優秀表現提供積極的反饋，不僅自己的管理效率不會提高，也會影響公司為員工所提供薪水本身的激勵作用。所以，管理者不應吝嗇自己贊美的語言，及時對員工的努力和優異表現給予認可和贊揚，使員工有成就感，提高他們的工作熱情。

改善措施：

? ? ? 每周對員工的工作成績進行認可和表揚 鼓勵同事間互相認可和表揚

使表彰具體化（如頒發相關的獎章、證書和獎品、表揚郵件、蝴蝶卡等）

第5個因素：

我覺得我的主管或同事關心我的個人情況

管理者如果一味的依靠個人權威、物質激勵、懲罰制度和嚴格監管等措施來提高部門的業績，效果一定會是相當有限的。因為員工由于對直接領導和同事的心里認同而產生的動力和忠誠才是所有企業都必須依靠的支柱。換句話說，員工們在多大層度上確認自己是團隊的一分子，決定了員工愿意為團隊付出多少的努力。影響員工敬業度的第五要素正是要說明管理者只有讓每個員工在團隊中都能感到自己的主管或同事在關心自己的個人情況，才能最大程度的發揮員工作用，從而帶出一支富有凝聚力、善于團隊協作并具有高度自我犧牲精神和強大工作動力的團隊。

改善措施：

? ? ? ? ? 鼓勵員工之間積極反饋工作表現

在公司長期戰略目標的框架內設立清楚的團隊目標 建立團隊的歷史

管理者適度的參與員工活動 與員工一同加班

第6個因素：

工作單位有人鼓勵我的發展

影響員工敬業度的第六個要素——“工作單位有人鼓勵我的發展”表述了當員工感受到自己在工作中有人關心其發展時，他們便會更努力的投入到未來的工作中。但員工甚至是管理者經常會將員工的“發展”局限的認為是“晉升”，這樣便讓員工對發展有了一種狹隘的認識，認為沒有晉升就是沒有發展，所以管理者在影響員工敬業度的第六個因素——“工作單位有人鼓勵我的發展”中首先就需要讓員工正確理解個人發展的內涵，除了職務的晉升外還包括個人能力的提升和缺陷的彌補等。其次管理者還需挖掘團隊員工的自身優勢并鼓勵他們在自己的優勢方向上發展，并要持續為其提供指導和反饋，員工會在這個指導和反饋的過程中感受到自己在公司或團隊中被重視，同時還能獲得“社會心理”層面的支持和滿足-咨詢、友誼、行動楷模以及對自己所做事情的正確性的確認。在這個過程中員工能夠看到成長的榜樣，其是富于耐心而且并不是高不可攀的，進而增強了員工的信心，讓一些看似不可能完成的任務變得不再遙不可及。

改善措施：

? ? ? ? 為員工提供個人教練輔導

幫助員工發現自己工作能力中的缺陷或不足 在團隊內開展“每周一分鐘表揚” 為員工制定個人發展計劃（IDP）

第7個因素：

在工作中，我覺得我的意見受到重視

所有的員工都希望受到公司和上級的重視，而是否使員工有這種感覺取決于上級管理者或者公司如何傾聽和對待員工的意見。影響員工敬業度的第七個要素要表達的就是只有讓員工“覺得自己的意見受到重視”，才能讓員工在工作中投入更多的激情，我們常提倡的上級要和員工一起制定工作計劃并鼓勵員工提出解決問題的意見和方法正是這個原因。而在制定計劃時整合員工的建議往往會帶來雙倍的回報，一方面員工的建議本身可能會很有價值；另一方面，這些建議和方法是員工自己提出的，他們會更愿意去執行。而員工在“我覺得我的意見受到重視”問題上的感覺會測量員工對公司和部門的價值感，決定了員工未來在企業中努力的程度。

改善措施：

? ? 建立多種員工意見收集與反饋的渠道 在制定工作計劃時充分考慮員工的意見

第8個因素：

公司的使命和目標讓我覺得我的工作很重要

影響員工敬業度的第八個要素——“公司的使命和目標讓我覺得我的工作很重要”闡述的的是管理者要能讓員工將自己的價值與公司的價值、目標和使命相聯系，這樣員工就會有很強的歸屬感和目標感。不過與其他影響員工敬業度的因素不同，第八個要素的影響力可能會隨著員工在公司里級別角色的高低自上而下逐漸減弱，但無論人們從事什么樣的工作，也無論他們在工作中發揮什么樣的作用，只要他們認為自己的工作與崇高的目標緊密聯系，就能從工作中獲得更多，而團隊也能因此受益更多。相反，如果一個公司或組織中大部分的員工都只在意工資的多少，對公司或組織更大的目標漠不關心，那么這個公司的持續發展能力、顧客的滿意度、生產力乃至盈利能力都會受到影響。

改善措施：

? ? ? ? 告訴員工他的工作結果會在公司或團隊中產生的影響 告訴員工他的工作崗位存在的價值 及時將公司長期和短期的目標傳達給員工 讓員工有機會參與/旁聽公司的重要會議

第9個因素：

我的同事們都能夠致力于高質量的工作

在戰場上，個別逃兵給其他士兵帶來的心理影響會很快擴散開來，最終導致整個戰斗的失敗。同樣在團隊工作中，如果團隊成員中有不盡責，偷奸耍滑、消極怠工的情況發生，將直接會影響其他員工的感受和團隊的氛圍及績效產出。這就是影響員工敬業度的第九要素想要表述的事實，團隊的合作會產生1+1>2的效果，同樣他們也有可能產生1+1<2的結果。一個好的管理者必須不斷審視自己的團隊，他的團隊里的員工是否都全身心的投入在團隊共同目標的工作中。因為如果當團隊中出現少數成員不干活或少干活的行為時不進行制止，那么越來越多的人就會減少努力以獲得公平感，直到再沒人愿意為團隊共同的目標而努力。同時在團隊中還有一種看起來不那么嚴重，但仍然讓人不愿接受的情況，表現為這種員工似乎都非常努力的工作，但仍缺乏完成高質量工作的能力。這類員工可能非常渴望將工作干好，其敬業度也是被公司認可的，但是能力的欠缺會使他們無法長期保持和同事相同的水平，團隊中如果長期存在這種員工且會平均分享團隊的成果和獎勵時，也會對團隊的氛圍和其他員工的敬業度產生影響。

改善措施：

? ? ? ? 在團隊內建立高質量的工作標準及要求 及時制止團隊中不敬業的工作行為 在團隊中鼓勵員工持續提高工作標準及質量 及時淘汰工作輸出多次不達標的員工

第10個因素：

我在工作單位有一個最要好的朋友

在實際工作中通常會有兩種團隊：在一種團隊中，緊密的同事關系成為維持整個團隊的重要因素；而在另一種團隊中，同事之間關系平平，無法經歷困境的考驗。影響員工敬業度的第十個要素的含義是同事之間的親密關系在工作中是一種寶貴的資源，融洽的同事關系能夠改善員工的工作關系，并讓員工在遇到困難和挫折時更好的面對，增強團隊歸屬感。因此好的管理者，要為團隊的良好關系創造條件。眾多的證據也表明，內部越團結的團隊，無論在平時還是壓力之下都能表現得更好。但是需要補充指出的是凝聚力也并不是團隊的全部，對一個團隊而言仍然需要較高的工作標準才能位置高績效的輸出。

改善措施：

? ? 鼓勵工作群組的非官方團建活動 組織體育比賽活動

第11個因素：

在過去的六個月里，工作單位有人和我談及我的進步

影響員工敬業度的第11個要素——“在過去的六個月里，工作單位有人和我談及我的進步”闡述了員工的一個簡單但真實存在的需求-員工希望有人告訴自己：我至今在工作中的表現到底如何。員工希望從管理者那里獲得反饋來確認自己的工作成果及進步。而這樣做對企業也有著重要的意義，有一些員工并不能察覺到自己能力的不足和無知，當缺乏技能和知識時，他們大都高估了自己的經驗和能力，認為自己做的很好，而事實上他們做的糟糕至極。相反，有一部分優秀的員工他們并沒有認識到自己的特殊，表現出不適當的謙虛。因為這些現象的存在，管理者必須要定期就員工的工作表現作出反饋，并在明確的、客觀的反饋與不打擊員工的精神和自信心之間，保持一種巧妙平衡。

改善措施：

? 及時與員工進行績效輔導與反饋

12個因素：

過去一年里，我在工作中有機會學習和成長

影響員工敬業度的最后一個要素——“過去一年里，我在工作中有機會學習和成長”對提高員工的敬業度和增加企業盈利有著一場緊密的關系，因為對很多員工來說，正是進步和成長才是他們區分事業和工作的依據。而只有當員工把工作當成事業時，才會付出加倍的努力。第十二要素表明當員工意識到他們工作中有機會學習并成長時，更愿意把公司的工作看成自己的事業的可能性增加，他們就會更加努力的工作，并且也更有效率。而如果員工總是以同樣的方式做著同樣的工作，沒有任何意義的新挑戰，就會導致員工個性和專業上的懈怠，變成較低的生產力甚至會選擇離開團隊。

改善措施：

? ? ? 鼓勵員工主動學習

幫助員工在工作中發現學習和成長的機會 為員工提供向行業標桿交流和學習的機會

最后，不得不說的真相

目前許多公司中都有一種潛在的流行觀點，即“認可和贊譽、導師的作用、清晰的目標和愿景以及其他要素等等，都只是針對一線員工的要求而已”。公司常會忽略很重要的一點，就是很少會關注一線管理者的“12要素”的體驗，因為和普通員工一樣，管理者的敬業度也會起起伏伏。更有甚者，管理者敬業度的高低與其整個團隊的敬業度有著非常緊密的聯系。所以公司高層領導要想激勵整個公司，首先不能忽略的就是公司各級管理者的敬業度情況。

第三篇：十招提升你的員工敬業度

十招提升你的員工敬業度

你的員工對幫助公司實現組織目標有多投入？他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何？如果你公司的情況如現在的大多數公司一樣，那么在員工敬業度方面，你就面臨一定的挑戰。

評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手：

滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。

了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。

貢獻——這一特點比“了解”更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。

一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那么這兩個圓圈會有適度的重合。

員工保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標準。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標準。

這五大特點是對員工敬業精神的全面描述，企業要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以“滿足感”為例，大量事例表明，如果不與期望產生的結果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。

在一家大型制造公司里，員工的滿足感過強，但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息，卻也產生了自滿情緒這一副產品。公司高層，包括CEO都在為過于自滿的員工給公司制造的問題而擔心。公司的總裁說：“我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經很成功，為了保持優勢，還要繼續變革和改進。”在對員工的敬業精神有了初步了解之后，我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業精神。以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑。

與績效掛鉤的獎勵制度

高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響，其中心理

獎勵是至關重要的，如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現目標很重要。

創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤，這些獎勵對于他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標準公司（American Standard Companies）把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。

例如，Raymond James金融服務公司和Raymond James & Associates都設立了最佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如，管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎勵。

與之類似，SAP美國分公司為管理人員開發了一個“工具箱”，其中就包括了對員工基于價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得并即時傳播。

過硬的人力資本基礎設施

公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說，關于員工的準確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。

一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施，以便為管理人員提供更全面和準確的人力資源資料。公司采取了外包和服務共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗余。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。

著眼于未來的學習管理

學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學習需求并制定職業發展計劃。在這方面做得很好的公司，員工的敬業度遠遠高于這方面做得差的公司。

與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司

ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，ESKOM的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓，每年花在每個員工身上的培訓費用高達1，165美元。

ESKOM的領導層承認目前的培訓并未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業精神。事實上，在該公司總裁卡巴西

（Thulani Gcabashe）所設定的公司四大目標中，就有兩個是與員工的技能發展有關。

卡巴西解釋道：“為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外，做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處于劣勢的員工獲得讀寫和計算能力，提高其敬業度。”

與員工互動的知識管理

要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴，以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。

一家專業的服務咨詢公司為員工提供了基于網絡的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，并紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數，同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。

建立實踐社團有利于志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。

持續進行的績效評估

一些反對進行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。

然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%.一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，并減少不利于員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前，員工需要填寫完一個討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。

回避評估是人之常情，因此，強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克（Todd

Teske）說：“我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。”

適宜的工作場所設計

通常，管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業程度遠遠高于一般的公司。

如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度并改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司Wieden +Kennedy（為耐克策劃“JUST DO IT”廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利于激發創意火花的工作環境。

在其位于俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間，以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店（如家具店）的社區內。更重要的是，它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組，30個員工相互為鄰，并鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。

備受重視的員工關系管理

比其他公司相比，員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明，員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。

SAP美國分公司的董事長麥克德莫特（Bill McDermott）說：“我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。”

與時俱進的職業發展規劃

根據埃森哲人力資本開發框架的分析，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%.在員工敬業度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司，每年還不到一次。

Raymond

James金融服務公司的一個部門，也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧，擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。

公平連貫的人力資本戰略

敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就是說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發展平臺。如果薪酬和職業發展機會不一致，必然會導致員工的不滿。

很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。

例如，有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道：“在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動，以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。”

在其他一些公司里，由于員工每年的準假天數沒有明文規定，因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結果往往有失公平，進而引起員工不滿。

聚焦“原材料”的招聘流程

品質總是源于最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂于為公司做貢獻的員工，招聘流程起著重要作用。

第四篇：員工敬業征文

你敬業了嗎？

我是剛剛加入公司一個月的員工，在加入這個大家庭的時間里我感受到了領導和同事對我的關心和在工作中對我的細心指導，所以我在內心對自己說一定要把自己力所能及的工作做好，由于自己剛來到公司所以有很多業務上的事情自己還不是很專業，我也在認真的加強學習公司整個運作流程方面的學習，在公司開始做新的業務時，我會認真的在老員工身旁觀察他們工作的細節，把做好的資料認真的瀏覽。我現在能為公司做的可能不多但我相信只要我熱愛這份工作，熱愛這個集體，努力加強學習，做好公司安排的每件事，哪怕再小的事，我也會一絲不茍的去完成。

因為剛接觸到這份工作，可能很多工作都不是很熟悉，但是我知道，能力是努力的積累，努力讓能力升華。設定工作目標，制定完整的工作計劃，并不懈地去努力付諸實踐的人，在我們身邊大有人在，但有些人卻將別人的成功歸咎于“特有能力”,自己沒有成功是因為不具備很高的能力。能力是努力的積累，努力是能力的基礎，能力來源于努力，努力會增長能力，要學會善于積累，只有長期不懈地努力才能積累起很強的工作能力。要想不斷增長自己的能力，就需要獲取知識，需要不斷地努力，需要用我們的耳朵、眼睛、大腦去聽、去看、去想、去搏。未做任何努力就斷定自己做不到，找出各種借口為自己推脫責任的人，不會有成功的人生。

我時常在問自己這樣一個問題，你為公司的發展做好準備了嗎？也行有人會說我只是一名普通的職員，在平凡的不能再平凡的崗位上工作，能做出什么事情？在這里我要說：你錯了！公司的發展需要大家團結起來共同奮斗，公司的壯大離不開你我的共同努力。也行你我在平凡的崗位上，猶如大海里的一滴水，而正是這無數水珠聚集在一起才匯集成浩瀚的大海。你我愛崗敬業的實際行動必將成為公司發展壯大的堅實基礎。人們常說：人若生不逢時，沒趕上英雄輩出的時代，即使竭盡所能，終是難以名揚天下。是啊，生于和平時代，大多數人從事著極其一般的工作，我們真的很平凡。但我要說，為何偉大不能寓于平凡之中，平凡的我們一樣能高楊起頭，因為平凡中，我們一樣能夠奉獻。既然我選擇了把小袋工作作為我的職業，那么我就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留地奉獻給這莊嚴地選擇，讓我們把對祖國的熱愛，對社會的熱愛，對生活的熱愛，對家庭的熱愛化為一種動力投入到自己的工作中！這種愛讓我們會義無反顧地選擇敬業。

什么是人生價值？在平凡的崗位上怎樣實現人生價值？相信許多人在思考，許多人在追求，也有許多人感到困惑迷惘。有句廣告語說的好：心有多大，舞臺就有多大。一個人的價值取向決定人的奮斗目標，也是人生進步的動力所在。我不想講空泛的理論，也沒有過高的奢望。我的價值觀其實很簡單：做好每一筆業務，認真學習能為公司創造利益的知識，把自己所學到的知識與公司的建設相融合，扎根公司，終于公司做一個愛崗敬業的員工。公司在小貸行業是以個不斷創新、追求卓越、前景十分美好的公司。一樣優秀的公司，我們又有什么理由不為之努力，不為之奮斗呢？讓我們問公司的發展壯大而努力奮斗吧！

李川

2013年12月25日

第五篇：員工敬業度

調查稱中國員工敬業度處在各地區最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網

作者：王平

最近，“員工敬業度”在企業管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構公布了有關員工“敬業度”或跳槽率的調查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(微博)2012全球員工有效性調研結果顯示，2011年全球員工敬業度為66%，其中南美洲員工敬業度最高，為74%，亞洲員工敬業度僅63%，處在各地區的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業度高達73%。

在全球經濟增長乏力，國內經濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優勢的充分發掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業度又如何呢？國企該如何提高員工敬業度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業度為何這么低？

人大管理學院教授

劉昕：中國處于轉型期

中國員工敬業度較低，原因有二：一是中國企業的市場環境不穩定，市場不健全，很多企業的機會主義行為比較明顯，加上企業內部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業度的各種條件，比如薪酬的內部和外部公平性、對員工的關心以及職業發展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規范和秩序；勞動者的職業化程度比較低，相當一部分員工對企業存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：缺乏領導力

中國整體的敬業度比較低的原因分為內因和外因。

內因為當下處于社會轉型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現為員工對工作有著不同的態度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數據群組、對標群組得出的結論會有些差異，因此不能籠統地說中國的員工敬業度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現在的工作，急于事業的成功。第二，文化轉型中出現問題。跟國外相比，很多企業尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執行體系和模式延續，與員工受到的激勵、創造型的教育產生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉型期，處于變動的社會階段，一代人創業后形成了一定的財富積累，現在年輕人可選擇繼續工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現瓶頸，導致低的敬業度。

國企員工敬業嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業度低

同樣面對員工敬業度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業度反而是最低的。我們在對國企調研中發現，國企員工敬業度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協調等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產生負面的影響。同時，企業人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授

劉昕：企業差距大

要具體對國企員工的敬業度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內部，尤其行業、地域、經營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業敬業度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現組織的戰略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業度是比較低的。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：滿意度不是敬業度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業。一是愿意宣傳自己所在的企業，這是對企業的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發展事業，其他企業挖人并不跳槽，個人發展與企業發展實現雙贏；三是員工為企業的發展做出額外努力，幫助企業獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業，留在企業，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩定等優勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質的企業相比，國企的敬業度是比較穩定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業度都很低。當下，有一些新型國企發展速度快，在全球企業中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業能夠通過企業文化讓員工認同企業，通過戰略制定和高績效管理讓員工認同事業，通過重視員工、幫助員工發展讓員工留任企業，激發員工積極性。這樣的企業，員工敬業度非常高。

國企如何提高員工敬業度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業度，跟他在企業中得到的成長機會、工作成就感、企業發展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業最大的財富，不是品牌，不是產品，而是高素質員工。沒有高素質員工，再好的戰略目標也實現不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。

第二，加強企業軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業度低下的問題，企業應該加強自身軟實力系統建設，持續推進管理創新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業的員工，如果持續得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰中成長、在責任中成長，所以企業要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業重視，在成就中成長。

加強職業素質培訓。想擁有高素質員工，提升員工的敬業度，必須為員工提供成長機會，企業需要給員工提供足夠的、持續的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業實現財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發展上的投資多達10億美元。“韋爾奇領導力發展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創辦的企業商學院，為通用電氣培養了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網絡在線教學，為員工提供持續的學習的平臺，有1000多門免費網上課程可供員工選擇參加。但在我國企業中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態的引導起到潛移默化的作用，特別是現在的80、90后員工，對工作氛圍、企業文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業度的提升產生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業度。

Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發揮，與領導力大有關系。總體來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業員工敬業度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業發展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調安全、風險控制，但容易導致企業反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業度，最終阻礙企業創新發展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發現發展中的問題。

南京大學(微博)商學院名譽院長、教授

趙曙民：企業不同，方法不同

不同行業的企業需要不同的員工行為。有的制造業企業只是從事一些常規工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業則面臨更為激烈的競爭，產品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創新。這些企業可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內外部環境，根據環境變化調整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質疑。第五，營造以人為本的進取型企業文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創造性。