第一篇：淺談如何提升企業(yè)員工敬業(yè)度

淺談如何提升企業(yè)員工敬業(yè)度

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和體制改革的不斷深入，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)吸納勞動(dòng)力，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組織。但是我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，國(guó)有制改革，供給制改革都在積極的調(diào)配員工的積極性，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。中小企業(yè)長(zhǎng)期依存的低工資、高耗能的模式受到了挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了勞動(dòng)力不足、員工敬業(yè)度不高的現(xiàn)象。如何充分發(fā)揮報(bào)酬的激勵(lì)職能，提高員工的工作滿意度、激勵(lì)員工工作的積極性，進(jìn)而提升員工的敬業(yè)度和工作績(jī)效成為了人力資源管理效能研究者必須關(guān)注解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文將試從員工敬業(yè)度的內(nèi)涵、作用、影響因素和企業(yè)激勵(lì)措施四個(gè)方面對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工敬業(yè)度；影響因素；策略建議

Talking about How to Improve Employee Engagement

Abstract：With the development of economy and the deepening of institutional reform, private enterprises have become an important organization in China to absorb labor force, carry out economic structure transformation and promote economic development.However, China's economic structure is in transition, the reform of state ownership, supply system reform are actively deploy the enthusiasm of the traditional economy is facing new opportunities and challenges.Private enterprises long-term dependence on low wages, high energy consumption model has been challenged, there is a lack of labor, employee engagement is not high phenomenon.How to give full play to the incentive function of reward, improve the job satisfaction of employees, motivate staff work enthusiasm, and then enhance the staff's degree of engagement and job performance has become the effectiveness of human resource management researchers must pay attention to solve the real problem.This article will try to discuss the problem from the four aspects of employee engagement, influence, influencing factors and enterprise incentive measures.Key Words: Enterprise;employee engagement;influencing factors;

strategy recommendations

目錄

第1章 引言..................................................................................................................1 第2章 員工敬業(yè)度的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu).................................................................................1 2.1 員工敬業(yè)度的基本內(nèi)涵................................................................................................1 2.2 員工敬業(yè)度的結(jié)構(gòu)維度................................................................................................2第3章 員工敬業(yè)度的作用機(jī)制....................................................................................2 3.1馬斯洛需求滿足理論......................................................................................................2 3.2 工作契合理論.................................................................................................................2 第4章 影響員工敬業(yè)度的主要因素的研究...................................................................3 4.1 個(gè)人特征.........................................................................................................................3 4.2工作特征..........................................................................................................................3 4.3組織特征..........................................................................................................................3 第5章 提升中小企業(yè)員工敬業(yè)度的激勵(lì)措施...............................................................3 5.1 建立企業(yè)文化.................................................................................................................3 5.2建立“激勵(lì)—薪酬”管理體系......................................................................................4 5.3做好員工培訓(xùn)、提高員工學(xué)習(xí)能力..............................................................................4 5.4開展職業(yè)生涯管理..........................................................................................................4 參考文獻(xiàn).........................................................................................................................5

第1章 引言

如何有效發(fā)揮員工的工作積極性和主動(dòng)性一直是人力資源管理領(lǐng)域的中心問(wèn)題。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著人才和知識(shí)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中關(guān)鍵作用的展現(xiàn)，這一問(wèn)題變得更加突出和急迫，因?yàn)椋髽I(yè)絕大多數(shù)創(chuàng)新成果都來(lái)自于有較高敬業(yè)度的員工。如何提高員工的敬業(yè)度已經(jīng)成為理論界和實(shí)業(yè)界所共同關(guān)注的現(xiàn)實(shí)性問(wèn)題。中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中起著不可替代的作用。但中小企業(yè)由于多種復(fù)合因素的影響，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來(lái)了不可估量的損失，理清中小企業(yè)員工敬業(yè)度的影響因素，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升員工敬業(yè)度是一個(gè)非常值得深究的問(wèn)題。

研究員工敬業(yè)度的作用, 首先要了解什么是員工敬業(yè)度。社會(huì)主義職業(yè)道德的第一條便是“ 愛崗敬業(yè)”。顧名思義, 愛崗就是熱愛自己的崗位, 熱愛自己的本職;敬業(yè)就是以負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待工作。美國(guó)社會(huì)學(xué)家蓋洛普認(rèn)為, 員工敬業(yè)度正是給員工創(chuàng)造合適的環(huán)境, 使員工能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì), 使每位員工作為單位的一分子, 有一種歸屬感和責(zé)任感。敬業(yè)是社會(huì)主義職業(yè)道德最基本、最起碼、最普通的涵義。敬業(yè)的核心要求是認(rèn)真, 即一心一意、精益求精、履職盡責(zé)。而員工敬業(yè)度正是促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增加的主要內(nèi)動(dòng)力, 它及大地影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)、工作效率、顧客滿意度等, 在此基礎(chǔ)上,員工的敬業(yè)度還可以幫助其自身充分發(fā)揮個(gè)人潛能, 實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值。在一個(gè)員工敬業(yè)度非常高的企業(yè), 員工自動(dòng)地認(rèn)同企業(yè)的文化、制度、觀念和發(fā)展愿景等, 同時(shí)能主動(dòng)地將自己的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái), 盡心盡力地投人到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中, 在這個(gè)過(guò)程中, 充分發(fā)揮自己的潛能, 收獲心理的滿足并享受工作的樂(lè)趣, 最終達(dá)到企業(yè)和員工“雙贏”的完美結(jié)果。

第2章 員工敬業(yè)度的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)

2.1員工敬業(yè)度的基本內(nèi)涵

員工敬業(yè)度的概念雖然迄今為止已有近50年的歷史，但并未形成統(tǒng)一的界定。最早提出員工敬業(yè)度概念的蓋洛普咨詢公司認(rèn)為，員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境、發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生主人翁責(zé)任感。翰威特咨詢公司認(rèn)為，員工敬業(yè)度衡量的是員工樂(lè)意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。表現(xiàn)在樂(lè)于宣傳、樂(lè)意留下和全力付出三個(gè)層面。樂(lè)于宣傳就是員工經(jīng)常會(huì)對(duì)相關(guān)利益者說(shuō)企業(yè)的好話；樂(lè)意留下就是員工有留在組織內(nèi)的強(qiáng)烈欲望；全力付出是敬業(yè)的最高境界，是指員工不但全心全力投入工作，且愿意付出額外的勞動(dòng)促使企業(yè)成功。Kahn（1990）認(rèn)為，員工敬業(yè)度是指員工投入并認(rèn)可自己的組織角色，努力完成工作并在其中表現(xiàn)自我的程度［1］。May（2006）認(rèn)為，員工敬業(yè)度是指員工對(duì)工作的認(rèn)知程度，以及在此基礎(chǔ)上投入情感和工作行為的程度。曾暉、韓經(jīng)綸（2005）認(rèn)為，員工敬業(yè)度是對(duì)待工作的一種持久、積極的情緒和動(dòng)機(jī)喚醒狀態(tài)［1］。太和顧問(wèn)認(rèn)為，員工敬業(yè)度是員工對(duì)工作和企業(yè)產(chǎn)出的表現(xiàn)。

綜合上述定義，我們可以把員工敬業(yè)度的內(nèi)涵分解為三個(gè)方面：一是員工敬 業(yè)度是思想和行為的統(tǒng)一，即在思想上認(rèn)可所在企業(yè)和所從事工作，并在工作行為上與思想保持一致；二是員工敬業(yè)度具有動(dòng)態(tài)性和發(fā)展性，員工敬業(yè)度會(huì)隨著工作時(shí)期和階段的不同而變化；三是員工敬業(yè)度會(huì)受到外部和員工自身因素的影響，不同的員工對(duì)敬業(yè)的理解和踐行可能會(huì)不同，同一員工在不同企業(yè)工作其敬業(yè)度也會(huì)有所不同。具有較高敬業(yè)度的員工都會(huì)在某種層面對(duì)工作、群體或組織產(chǎn)生認(rèn)同或作出承諾，他們會(huì)努力工作，表現(xiàn)出一系列的行為來(lái)對(duì)公一司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行正面的影響。

2.2 員工敬業(yè)度的結(jié)構(gòu)維度

明確員工敬業(yè)度的具體維度有助于更清晰地分析其影響因素，進(jìn)而有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)和提高。Kahn（1990）認(rèn)為，生理投入、認(rèn)知投入和感情投入是員工敬業(yè)度的三個(gè)基本維度。Langelaan（2006）等以情感的兩個(gè)維度（激活和快樂(lè)）與個(gè)性的兩個(gè)維度（神經(jīng)質(zhì)和外向）為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一個(gè)由激活和快樂(lè)兩維度組成的員工敬業(yè)度模型，認(rèn)為員工敬業(yè)度最基本的由激活工作熱情和快樂(lè)工作兩個(gè)維度組成。我國(guó)一些學(xué)者基于實(shí)證研究也對(duì)員工敬業(yè)度的維度提出了一些不同于西方學(xué)者的觀點(diǎn)。查淞城（2007）認(rèn)為員工敬業(yè)度應(yīng)由工作投入、組織認(rèn)同和工作價(jià)值感三個(gè)基本維度構(gòu)成。曾暉、趙黎明（2009）通過(guò)對(duì)酒店服務(wù)業(yè)的調(diào)查后認(rèn)為，酒店服務(wù)業(yè)員工敬業(yè)度由任務(wù)聚焦、活力、主動(dòng)參與、價(jià)值內(nèi)化、效能和積極堅(jiān)持六個(gè)維度組成［1］。李育輝、孫汕珊（2010）認(rèn)為，員工敬業(yè)度由奉獻(xiàn)精神、情感認(rèn)同、角色拓展、人際友好和工作活力六個(gè)維度組成。從國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果來(lái)看，西方學(xué)者側(cè)重于理論分析。國(guó)內(nèi)學(xué)者基于中國(guó)情境，采用實(shí)證調(diào)研和理論分析相結(jié)合的方法對(duì)中國(guó)員工的敬業(yè)度進(jìn)行了初步探索，并取得了較為顯著的成績(jī)。但到目前為止，學(xué)者們對(duì)員工敬業(yè)度包含哪些具體維度以及每一維度的內(nèi)涵尚未形成共識(shí)，只是承認(rèn)員工敬業(yè)度是一個(gè)多維的概念。

第3章 員工敬業(yè)度的作用機(jī)制

員工敬業(yè)度對(duì)與個(gè)體和組織績(jī)效都具有積極作用多項(xiàng)研究表明，員工敬業(yè)度對(duì)于個(gè)體和組織的績(jī)效具有明顯的正向作用。敬業(yè)度高的員工對(duì)待工作更加投入、積極，具有較強(qiáng)的進(jìn)取心；反之，敬業(yè)度低的員工對(duì)待工作不夠熱情，不能以飽滿的精神投入工作，離職的可能性也較大。員工敬業(yè)度的產(chǎn)生機(jī)制員工敬業(yè)度不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是由于外在環(huán)境的改變而產(chǎn)生的，對(duì)于員工敬業(yè)度的產(chǎn)生機(jī)制，大致有以下幾種理論。

3.1馬斯洛需求滿足理論

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以知道員工不僅具有基本的生存、安全的需求，更有高級(jí)的需求，包括歸屬感、自豪感、價(jià)值感。企業(yè)通過(guò)制度、薪資、福利可以滿足員工較低層次的基本需求，實(shí)現(xiàn)基本的滿意度。如果企業(yè)通過(guò)文化、更人性的管理措施等方法，實(shí)現(xiàn)了員工的高級(jí)需求，就可以讓員工由滿意變?yōu)榫礃I(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。總之，需求滿足理論是通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工的低級(jí)與高級(jí)需求，從而使得員工具備較高的敬業(yè)度，進(jìn)一步使企業(yè)能獲得更大的發(fā)展。

3.2工作契合理論 工作契合理論是指員工與工作的契合匹配度，表現(xiàn)在員工的特征與工作的特征比較一致，從而在意愿和能力上能夠較好地完成工作。當(dāng)員工在工作中找到價(jià)值感和使命感的時(shí)候，會(huì)有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)來(lái)努力完成工作，也會(huì)擁有更高的執(zhí)行力與更和諧的人際關(guān)系。有很多學(xué)者已經(jīng)對(duì)契合理論有所研究，并通過(guò)此來(lái)預(yù)測(cè)員工的行為。研究發(fā)現(xiàn)，員工和組織在人格特征、價(jià)值觀、目標(biāo)上的契合度，與工作的績(jī)效呈正相關(guān)的關(guān)系。也就是說(shuō)，員工——組織的契合度越高，員工的敬業(yè)度就會(huì)越高。

第4章 影響員工敬業(yè)度的主要因素的研究

由上述分析可知，員工敬業(yè)度更多的是一種心理體驗(yàn)，取決于個(gè)體與組織和工作的交互作用。當(dāng)員工個(gè)體的需要能在與組織進(jìn)行交換的過(guò)程中得到滿足時(shí)，員工的敬業(yè)度水平就較高，而員工與組織的交互過(guò)程會(huì)受到員工個(gè)體特質(zhì)、工作特質(zhì)和組織特質(zhì)等諸多因素的影響。

4.1 個(gè)體特征

員工敬業(yè)度和個(gè)體特征，如個(gè)體人格、經(jīng)歷、心理等特征密不可分。莊菁通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度與年齡、性別、工作經(jīng)歷、教育程度、職位等特征有一定關(guān)系。如高學(xué)歷員工敬業(yè)度會(huì)比低學(xué)歷的員工低，工作時(shí)間長(zhǎng)的員工會(huì)比新員工敬業(yè)度高。

4.2 工作特征

工作特征也會(huì)對(duì)員工的敬業(yè)度造成影響。羅江平認(rèn)為，員工敬業(yè)度與員工對(duì)工作的價(jià)值和公平的感知有顯著正相關(guān)。契約理論認(rèn)為，員工與公司之間存在契約關(guān)系，員工在其中的心理狀態(tài)取決于對(duì)工作角色的認(rèn)同和結(jié)合程度。員工對(duì)工作價(jià)值、資源、環(huán)境等各方面的感知會(huì)影響到敬業(yè)度。

4.3組織特征

企業(yè)的特征會(huì)影響到員工敬業(yè)度。根據(jù)社會(huì)交換理論，員工與組織有交換契約關(guān)系，員工付出勞動(dòng)，企業(yè)需要滿足員工的期望。當(dāng)員工的期望等到組織的滿足時(shí)，會(huì)增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，進(jìn)而提升員工的敬業(yè)度。

第5章 提升中小企業(yè)員工敬業(yè)度的激勵(lì)措施

提升員工的敬業(yè)度是人力資源管理工作中的核心問(wèn)題之一，尤其對(duì)于中小企業(yè)提升員工敬業(yè)度可以有效緩解人才流失，保證企業(yè)的人才需求。然而，中小企業(yè)管理水平的提高不是一時(shí)之功，需要長(zhǎng)期的努力，就目前情況而言，中小企業(yè)管理者可以著重從以下幾個(gè)方面入手提高員工敬業(yè)度。

5.1建立企業(yè)文化

企業(yè)文化是激活員工活力、激發(fā)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和提升員工敬業(yè)度的內(nèi)在動(dòng)力, 可以有效增強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí), 激發(fā)員工的主人翁精神, 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向 心力和創(chuàng)造力。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化時(shí), 要從人文理念出發(fā), 倡導(dǎo)積極向上的工作態(tài)度, 營(yíng)造榮辱與共的工作氛圍, 楊通完善的溝通渠道, 最終建立一個(gè)能被員工所認(rèn)可、并有利于員工和企業(yè)共同發(fā)展的行為準(zhǔn)則和價(jià)值理念, 這樣員工才能在一個(gè)輕松愉快的環(huán)境下工作, 切實(shí)感受到有激情、有干勁、有前途, 真正做到愛崗敬業(yè)。

雖然員工敬業(yè)度受到個(gè)體特征的影響，但不可否認(rèn)員工屬于社會(huì)成員，只有當(dāng)員工真正融入組織，成為組織中的一名社會(huì)成員才有可能具有較高的敬業(yè)度。很難想象，一個(gè)在企業(yè)中處于孤立地位的員工會(huì)對(duì)企業(yè)和工作忠誠(chéng)。中小企業(yè)大多關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)短期績(jī)效，企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后。他們一方面抱怨員工不忠誠(chéng)、不敬業(yè)，而另一方面又在無(wú)意識(shí)地毀損員工殘留的忠誠(chéng)。正如德魯克所言，人作為生物體的存在必須呼吸空氣，員工作為組織個(gè)體需要一個(gè)良性的組織社會(huì)。現(xiàn)階段對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，充實(shí)社會(huì)空氣的有效方法之一就是塑造“以人為本”的企業(yè)文化，確立企業(yè)的核心價(jià)值觀。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造上下平等、尊重人才、重視績(jī)效的企業(yè)氛圍，盡可能減少員工的工作壓力并盡可能地為員工提供資源支持。只有這樣，員工才有可能在思想上和心理上認(rèn)同自己的企業(yè)角色并努力工作。

5.2建立“激勵(lì)—薪酬”管理體系

相對(duì)于外資企業(yè)和國(guó)有大型企業(yè)，中小企業(yè)從業(yè)人員的學(xué)歷水平相對(duì)較低，員工的薪酬水平不高。據(jù)調(diào)查，因?yàn)樾匠陠?wèn)題而離職的員工占中小企業(yè)員工流失的比例在50%以上。同時(shí)，已有的理論和實(shí)證研究也表明，員工的薪酬水平與敬業(yè)度直接正相關(guān)。因而，提高企業(yè)薪酬管理水平有助于中小企業(yè)在短期內(nèi)快速提升員工敬業(yè)度，減少員工離職。具體而言，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一個(gè)“激勵(lì)—薪酬”管理體系，適當(dāng)提高激勵(lì)薪酬的比例，用以激勵(lì)高績(jī)效的員工，滿足高績(jī)效員工的工作成就感。在具體設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)與員工保持平等溝通，廣泛征集員工意見，與員工共同商定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題（如“什么樣的績(jī)效表現(xiàn)才能獲得公司的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)”），并保證內(nèi)部薪酬的公平性。

5.3做好員工培訓(xùn)、提高員工學(xué)習(xí)能力

員工培訓(xùn)可以提高員工的自身價(jià)值，有效改善其對(duì)企業(yè)和工作的認(rèn)知, 一般包括業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)、工作態(tài)度培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)。業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)能夠增加員工對(duì)工作的熟悉度和掌控力;工作態(tài)度培訓(xùn)可以提高員工的工作主動(dòng)性和熱情度;企業(yè)文化培訓(xùn)可以讓員工更加認(rèn)同企業(yè), 促進(jìn)員工價(jià)值觀與企業(yè)所提倡的價(jià)值觀相一致, 自覺主動(dòng)地為工作付出額外的精力和情感。

5.4開展職業(yè)生涯管理

幫助員工樹立職業(yè)理想目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)作用已經(jīng)得到普遍認(rèn)同，借助目標(biāo)”這一工具有效提升員工敬業(yè)度就成為當(dāng)下中小企業(yè)可以采取的一條捷徑。雖然沒有明確地提出，但不可否認(rèn)每一名中小企業(yè)員工都有或明晰或模糊的職業(yè)發(fā)展方向，他們都在努力實(shí)現(xiàn)自己心中的職業(yè)目標(biāo)，為他們職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要性支持不失為提高其敬業(yè)度的一種方法；而且，已有研究也表明，職業(yè)發(fā)展一直都是員工敬業(yè)度的主要驅(qū)動(dòng)因素。因而，中小企業(yè)可以借鑒外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)開展員工職業(yè)生涯管理，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，幫助員工樹立明確的職業(yè)理想，并對(duì)員工進(jìn)行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)，幫助其職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理過(guò)程中，企業(yè)各層管理者應(yīng)更多地關(guān)注員工的所思所想，讓員工盡可能地參與企業(yè)的管理和決 策活動(dòng)，同時(shí)對(duì)于員工的工作能力和工作結(jié)果給予及時(shí)的認(rèn)可。這些都將有益于調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，從而提高員工的敬業(yè)精神。

[參考文獻(xiàn)] [1]曾暉，韓經(jīng)綸．提高員工敬業(yè)度 企業(yè)管理，20()5，(5)：8-10．

[2]楊瑩頂工敬業(yè)度提升模型 中國(guó)人力資源開發(fā)，2005，54，(6)：101—104．

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第二篇：五項(xiàng)行動(dòng)提升員工敬業(yè)度

五項(xiàng)行動(dòng)提升員工敬業(yè)度

1999年，麥克森這家市值數(shù)十億美元的醫(yī)療產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商剛剛收購(gòu)了醫(yī)學(xué)軟件供應(yīng)商HBOC，僅3個(gè)月后就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)丑聞。隨后的一份調(diào)查報(bào)告更是讓HBOC和麥克森的高管們一個(gè)個(gè)灰頭土臉地離開了。

約翰.哈姆格倫在這個(gè)時(shí)候臨危受命。他深信公司需要員工注入新的能量和努力。哈姆格倫雷厲風(fēng)行，他的發(fā)放很直接，也很精明：詢問(wèn)麥克森員工，什么對(duì)他們最重要，以及什么能夠激勵(lì)他們提高自己。

盡管公司以前也做過(guò)員工調(diào)研，卻從來(lái)沒有如此全面嚴(yán)謹(jǐn)并且是在如此緊要的時(shí)機(jī)做問(wèn)卷調(diào)查。結(jié)果如何呢？公司高層頭一次清楚地了解了所有員工的想法，也終于認(rèn)識(shí)到麥克森公司與美國(guó)高績(jī)效、員工高敬業(yè)度的公司之間的差距。

哈姆格倫采用；了鼓勵(lì)創(chuàng)新發(fā)展和不斷改進(jìn)流程的策略，成功實(shí)現(xiàn)公司2007年財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)（不包括一次性的變化）翻番，分別達(dá)到了930億美元好人9.13億美元。調(diào)查顯示，2008年公司員工敬業(yè)度提高。

①79%的員工愿意那麥克森當(dāng)做一個(gè)滿意的工作場(chǎng)所推薦給別人。

②87%的員工為自己是公司一員而自豪。

③95%的員工愿意為了公司的成功而作比公司要求他們做的更多的工作。

麥克森公司的歷程說(shuō)明，公司充分了解所帶來(lái)的益處。員工的感覺、看法和態(tài)度對(duì)業(yè)績(jī)至關(guān)重要，員工高敬業(yè)度是公司進(jìn)行不斷創(chuàng)新、加強(qiáng)合作和提升客戶服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)，并將最終提升公司業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況。

定義敬業(yè)度

敬業(yè)度是員工與公司之間的一種深入廣泛的有機(jī)結(jié)合。它能促使員工盡心竭力超過(guò)預(yù)期，幫助公司取得成功。這種結(jié)合會(huì)發(fā)生以下3個(gè)層面上。

①人直結(jié)合（頭腦）：?jiǎn)T工對(duì)自己的角色和責(zé)任的理解程度。這是“思想”的部分。

②情感結(jié)合（內(nèi)心）：?jiǎn)T工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

③行動(dòng)結(jié)合（雙手）：?jiǎn)T工在各自崗位上的表現(xiàn)程度，這是“行動(dòng)”部分。

換而言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會(huì)與公司及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生感情上的關(guān)聯(lián)，并且愿意將知識(shí)和感情付諸行動(dòng)，來(lái)提升自己和公司的業(yè)績(jī)。

顯然，如果只具備其中的一個(gè)或者兩個(gè)要素還不足實(shí)現(xiàn)真正的敬業(yè)。懂業(yè)務(wù)但缺乏與公司的情感聯(lián)系，一樣會(huì)樂(lè)意在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司中上班；雖然鐘情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何發(fā)揮自己的力量幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就會(huì)在工作時(shí)間安排上做出錯(cuò)誤的決定。

敬業(yè)度與公司業(yè)務(wù)績(jī)效密切相聯(lián)。敬業(yè)的員工會(huì)做出更有價(jià)值的積極努力。這些額外的努力就會(huì)帶來(lái)“良好的客戶服務(wù)”和“最好的客戶服務(wù)”的差異。隨之而來(lái)的就是“完成銷售額”和“超額完成銷售額”的差異、“仍受困難”和“解決苦難”的差異。一句話，敬業(yè)度帶來(lái)的是“一般”與“卓越”間的差異。

下面我們將分五步來(lái)提高員工的敬業(yè)度，這五部分別為：了解員工、發(fā)展員工、激勵(lì)員工、讓員工參與、獎(jiǎng)勵(lì)員工。

了解員工

員工調(diào)研并不新鮮，傳統(tǒng)意義上的調(diào)研只關(guān)注員工的看法，這些調(diào)研的結(jié)果對(duì)公司毫無(wú)意義。過(guò)去十年里，原本用來(lái)了解消費(fèi)者的一些復(fù)雜的營(yíng)銷工具，也開始用在員工調(diào)查上。公司借鑒消費(fèi)者調(diào)研呢的方法，并結(jié)合運(yùn)用各種心理變量，如個(gè)性、價(jià)值觀、態(tài)度、興趣和生活方式等，從而了解能夠激發(fā)員工敬業(yè)度的情感、認(rèn)知和行動(dòng)因素。

有遠(yuǎn)見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業(yè)發(fā)展階段，而且對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區(qū)職位任職能力相關(guān)勞動(dòng)市場(chǎng)形勢(shì)極其他方面也了如指掌。公司會(huì)將最具有潛力的員工置于公司財(cái)務(wù)績(jī)效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發(fā)他們的積極性。

EMC公司于2006年11與在中國(guó)上海設(shè)立了研發(fā)中心，其總經(jīng)理李映認(rèn)為，對(duì)于研發(fā)中心的年輕人而言，他們最關(guān)注的是能不能學(xué)到新東西，有沒有好的發(fā)展空間。這與EMC美國(guó)區(qū)的大部分工程師的想法并無(wú)二致。而在中國(guó)，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸。于是，EMC中國(guó)研發(fā)中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯(lián)誼活動(dòng)，滿足員工這方面的愿望。李映說(shuō)“我們來(lái)中國(guó)的主要目的不是為了尋求廉價(jià)勞動(dòng)力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程師，讓他們來(lái)運(yùn)營(yíng)公司未來(lái)項(xiàng)目，這才是我們來(lái)中國(guó)的真正目的。”

千萬(wàn)記住：每位員工都是獨(dú)一無(wú)二的。現(xiàn)在的員工越來(lái)越多樣化，員工追求和需要也個(gè)不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點(diǎn)不同，其敬業(yè)度和績(jī)效仍然會(huì)存在極大差異。但認(rèn)識(shí)到這種差異與調(diào)整公司管理方法則是完全不同飛的兩碼事。原因很簡(jiǎn)單，要找到解決方案太難。它不僅需要公司不斷調(diào)研所有員工，還需要公司根據(jù)調(diào)研結(jié)果調(diào)整員工工作、公司政策和公司項(xiàng)目。

發(fā)展員工

對(duì)大部分員工來(lái)說(shuō)，最重要的就是職業(yè)發(fā)展和知識(shí)儲(chǔ)備。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須培育“學(xué)無(wú)止境”的公司文化。當(dāng)邁克爾.道林在2002年擔(dān)任北岸長(zhǎng)島醫(yī)療集團(tuán)這家全美最大的非營(yíng)利性健康系統(tǒng)的總裁兼CEO時(shí)，這家年預(yù)算為30億美元的醫(yī)療機(jī)構(gòu)被各種問(wèn)題困擾，最大問(wèn)題包括員工流失率高、醫(yī)院接待患者數(shù)量有限、患者不滿意度高。組織幾乎失去了患者的信任。

一般領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)替換掉診所的、行政的及支持性員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他的計(jì)劃核心是創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化。他想用管理技能和知識(shí)來(lái)武裝所有現(xiàn)有員工，促使他們釋放出潛在的創(chuàng)新思維，以滿足新的市場(chǎng)需求。

慢慢地，員工不再被官僚主義所束縛，而是開始想方設(shè)法來(lái)消除官僚主義。他們想出了一些辦法，讓患者感覺到確實(shí)得到了最好的照顧。他們也更加關(guān)心患者的家屬，由于得到了重新理解，患者的父親、配偶、兄弟姐妹及子女也成了醫(yī)院的“顧客”。

從2002年起，道林的持續(xù)學(xué)習(xí)計(jì)劃推動(dòng)了整個(gè)醫(yī)療結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)。患者在部門間轉(zhuǎn)診時(shí)的時(shí)間縮短了，實(shí)驗(yàn)室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務(wù)。當(dāng)員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時(shí)，也能得到更快的回復(fù)。該機(jī)構(gòu)得到了數(shù)不清的獎(jiǎng)項(xiàng)，其中3家醫(yī)院被評(píng)為“最受歡迎醫(yī)院。”

成長(zhǎng)從高層開始，領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行、以身作則。如果CEO認(rèn)為個(gè)人成長(zhǎng)（包括他自己）能給公司帶來(lái)更大收益，那

么各級(jí)管理者就會(huì)上行下效。

道林在就任北岸長(zhǎng)島醫(yī)療集團(tuán)CEO的幾周后，邊做出了第一個(gè)姿態(tài)。他設(shè)了一個(gè)新的行政崗位—首席學(xué)習(xí)官（Chief Leaming Officer），并將學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中心打造成醫(yī)療行業(yè)的教育基地，開始管理、運(yùn)營(yíng)、診療等綜合課程。道林和其他高管在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中心授課。北岸長(zhǎng)島醫(yī)療集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官員負(fù)責(zé)教授金融課程，道林自己則教授管理課程。員工參加培訓(xùn)時(shí)需要記錄名單，并且與他們經(jīng)理的的業(yè)績(jī)掛鉤。事實(shí)上，如果管理者阻礙員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，員工可以直接給道林或者首席學(xué)習(xí)官打電話。

激勵(lì)員工

休閑裝備公司REI的CEO薩利.朱厄爾至今還對(duì)職業(yè)生涯開始時(shí)的一件小事記憶尤深。一天，一個(gè)員工向薩利抱怨說(shuō)他們的總裁在走廊擦肩而過(guò)，但完全忽視了她的存在。雖然這個(gè)經(jīng)歷微不足道，卻指明了薩利向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的方向。

從中我們可以看出一個(gè)重要的命題：?jiǎn)T工的情緒（無(wú)論是正面的還是負(fù)面的）與領(lǐng)導(dǎo)者的行為高度相關(guān)。

薩利在銀行工作了19年，并于2000年擔(dān)任REI的首席運(yùn)營(yíng)官，2005年擔(dān)任 CEO，連續(xù)四年擔(dān)任REI的董事。

在此期間，她陳成功地把運(yùn)營(yíng)工作中的果敢和人際協(xié)調(diào)結(jié)合起來(lái)。或許面對(duì)REI中的10000名員工，她無(wú)法記住每個(gè)人的名字，但她總是非常誠(chéng)懇地和她們打招呼，薩利也經(jīng)常漫步走進(jìn)公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談?wù)摴ぷ鳎皇亲聛?lái)聊聊家常，談?wù)勌鞖夂退齻兊暮⒆印?/p>

個(gè)人聯(lián)系不僅體現(xiàn)在薩利的領(lǐng)導(dǎo)方式中，同時(shí)也存在于REI的戶外設(shè)備與服裝零售項(xiàng)目中。薩利很智慧地把對(duì)員工的熱情、ui戶外運(yùn)動(dòng)的熱愛與商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。她有一個(gè)理念就是：沒有利潤(rùn)，就沒有使命。沒有盈利的熱情是沒有價(jià)值的。

REI不僅是健康運(yùn)營(yíng)，2007年該公司營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.065億美元，已經(jīng)連續(xù)5年改寫年?duì)I業(yè)收入記錄了。同年REI的內(nèi)部員工調(diào)查顯示，有79%的員工表示自己對(duì)公司非常敬業(yè)。

REI公司的員工敬業(yè)有哪些表現(xiàn)呢？

敬業(yè)的店員總是為顧客設(shè)計(jì)和安排一些獨(dú)特的探險(xiǎn)活動(dòng)，如駕獨(dú)木舟漂流或者野外徒步旅行，這樣可以激發(fā)顧客對(duì)戶外運(yùn)動(dòng)的興趣，同時(shí)也刺激他們購(gòu)買新產(chǎn)品；一名敬業(yè)的銷售員會(huì)為顧客挑選合適的徒步鞋，為他們安排能兼顧所有家人的旅游路線；敬業(yè)的會(huì)計(jì)會(huì)認(rèn)真檢查每個(gè)書寫錯(cuò)誤，敬業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理員會(huì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)甚至提前完成理貨。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬業(yè)的員工為了幫助一位母親給逝去的兒子建一個(gè)墓碑，他寧愿多走15英里，往山上運(yùn)送一塊重30英鎊的花崗石和50英鎊重的混凝土。

激勵(lì)是敬業(yè)驅(qū)動(dòng)因素中最為神奇的部分，它可以使員工甘心情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。

激勵(lì)也是無(wú)形的，與培訓(xùn)課程或分紅不同，激勵(lì)不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購(gòu)買到或分配給他人的東西。

有些人似乎天生就具有激勵(lì)他人的本領(lǐng)，如蘋果公司的史蒂夫.喬布斯或者維珍公司的理查德.布蘭森。但是也確實(shí)存在一些任何管理者都可以采用的、能夠帶來(lái)更高員工敬業(yè)度的激勵(lì)方法。

讓員工參與

如果員工主動(dòng)參與上級(jí)下發(fā)的任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地服從命令，那么他們就會(huì)付出積極地努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)的精力需要做4件事：告知員工相關(guān)的運(yùn)作流程和遇到的挑戰(zhàn)；收集員工提供的資料；為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)；給員工自由行動(dòng)的權(quán)利。

霍尼韋爾公司與聯(lián)合信號(hào)公司進(jìn)行了錯(cuò)綜復(fù)雜的合并，隨后又經(jīng)歷了一場(chǎng)瘋狂的競(jìng)標(biāo)大戰(zhàn)，被通用電氣公司的并購(gòu)又胎死腹中。接二連三法的劇變?nèi)栽谟绊懼?002年的霍尼韋爾公司。為挽救局面，公司任命高德威—天合公司前總裁兼CEO，GE前高級(jí)副總裁—為總裁兼CEO，負(fù)責(zé)涉及數(shù)十億美元的航空航天產(chǎn)品，汽車零部件、技術(shù)控制及化工材料等制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

高德威的策略是致力于打造不同業(yè)務(wù)單元的一體化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，借以提高效率，增加贏利。他認(rèn)為這一切只有通過(guò)一線員工的參與才能完成。

霍尼韋爾公司在100多個(gè)國(guó)家中擁有12.5萬(wàn)名員工。高德威認(rèn)為處理無(wú)效流程的辦法就是，積極主動(dòng)地幫助員工確定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了霍尼韋爾運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（HOS），即公司的供應(yīng)鏈管理方法。如同享有盛譽(yù)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)一樣，該系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)特定工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，減少浪費(fèi)。

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領(lǐng)導(dǎo)大衛(wèi).普萊斯受命投身于這家工廠時(shí)，他發(fā)現(xiàn)工人甚至連項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行都找不到線索。普萊斯回憶：

我們的挑戰(zhàn)是，當(dāng)員工早上走進(jìn)車間的時(shí)候，要清楚地知道所必須做的工作……過(guò)去，員工的工作目標(biāo)由高層制定，工作進(jìn)度指令則有中層管理人員下達(dá)。我們改變了這種方式。現(xiàn)在，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)更加注重以員工為中心。作為管理者，我們總是試圖向車間工人解釋社會(huì)環(huán)境所發(fā)生的變化，以及我們堅(jiān)持了20多年的運(yùn)作方式已不夠健全的原因。如果我們讓員工知道公司所發(fā)生的一切，了解日常工作中的數(shù)據(jù)，即使這些數(shù)據(jù)有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結(jié)果，只能望數(shù)據(jù)而嘆息失去修正機(jī)會(huì)的做法，員工參與的選擇要明顯地勝出一籌。

自普萊斯接管這家化工廠后，工人有了更多的知情權(quán)和更高的參與度，從運(yùn)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，馬斯基根的這家工廠已經(jīng)取得令人矚目的成效。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后必有意義深遠(yuǎn)的做法。員工參與不能停留在口頭上，亦即要真正地賦予員工信息和權(quán)利以其參與決策，否則員工參與就可能像20世紀(jì)80年代末期和90年代初期那樣，在一定程度上演變成毫無(wú)意義的“授權(quán)”準(zhǔn)則，從而助長(zhǎng)冷嘲熱諷之風(fēng)，不再推進(jìn)參與。

獎(jiǎng)勵(lì)員工

獎(jiǎng)勵(lì)的定義涵蓋從評(píng)估員工行為到以此為依據(jù)回報(bào)員工，以及激勵(lì)員工未來(lái)努力的各個(gè)方面。不再僅僅是一些獎(jiǎng)勵(lì)基本工資，雇主也普遍采用其他形勢(shì)，如年終獎(jiǎng)、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、股票和股票期權(quán)等，還包括一系列的福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金計(jì)劃、彈性工作時(shí)間制度等。

獎(jiǎng)勵(lì)也包括領(lǐng)導(dǎo)的贊賞與認(rèn)可，往往這種認(rèn)可是激發(fā)員工敬業(yè)精神的重要途徑。但是，工資和福利也不應(yīng)該被忽視。一旦員工覺得自己的收入不公平或者不夠高，那么工資和福利因素就會(huì)降低其他因素對(duì)激發(fā)員工敬業(yè)的效果。

“當(dāng)員工感到自己受到優(yōu)待、得到關(guān)懷時(shí)，他們就會(huì)努力增值，提高業(yè)務(wù)能力。”米高梅大酒店總裁兼CEO杰馬勒.阿齊茲說(shuō)。

2002年，出生于埃及的杰馬勒.阿齊茲擔(dān)任米高梅大酒店運(yùn)營(yíng)執(zhí)行總裁。不到一年便升為總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。米高密此時(shí)的財(cái)務(wù)狀況非常好。如家般溫暖的形象和以電影為主題的物品為它帶來(lái)了7.5億美元的年收入和1.75億美元的利潤(rùn)。管理層沒有人抱怨，職工中大部分人也心滿意足。他們來(lái)上班，做他們的工作，帶著滿足的心情回家。

但是外部危機(jī)已隱約可見。米高梅品牌有新興酒店超過(guò)的危險(xiǎn)，如硬石餐廳和曼德勒海灣酒店。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利和應(yīng)對(duì)不可避免的人才戰(zhàn)，米高梅大酒店必須與時(shí)俱進(jìn)。

阿齊茲計(jì)劃的核心在于無(wú)形因素：如何為滿足于現(xiàn)狀的數(shù)千名員工注入新的活力。阿齊茲說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)員工沒有感受到尊重和關(guān)心，那他也會(huì)在工作中表現(xiàn)出漠不關(guān)心，得過(guò)且過(guò)而且盡量避免不必要的麻煩……但當(dāng)他們對(duì)公充滿好感的時(shí)候，他們就會(huì)竭盡全力去做好。”

餐廳服務(wù)員上菜時(shí)不僅要報(bào)菜名，還要詳細(xì)介紹端上來(lái)的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無(wú)縫隙對(duì)接。賭場(chǎng)發(fā)牌員要清楚賭場(chǎng)里誰(shuí)是莊家，如果門票仍然有效，就及時(shí)通知他的牌友，而不是一問(wèn)三不知；經(jīng)理們則照例在每天工作之后對(duì)他們的助手致謝。

為了讓員工對(duì)公司充滿好感，必須保證讓所有員工對(duì)米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齊茲堅(jiān)信米高梅大酒店應(yīng)該和同行現(xiàn)行薪資水平保持一致而不需要將其抬高。米高梅的獎(jiǎng)勵(lì)制度涉及那些真正與員工切身利益相關(guān)的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護(hù)理、免費(fèi)的自助健康餐、健身和瘦身計(jì)劃、帶薪服役機(jī)會(huì)、正式隆重的年會(huì)、醫(yī)療旅行會(huì)議。和最好的拉斯維加斯酒店及賭場(chǎng)一樣，米高梅也為非管理者提供儲(chǔ)蓄計(jì)劃。

米高梅大酒店的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度非常成功。較之同行，它擁有更多的AAA級(jí)酒店（多達(dá)54個(gè)），擁有更多的四星級(jí)餐廳。

第三篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國(guó)員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國(guó)企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國(guó)際管理咨詢機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國(guó)員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個(gè)百分點(diǎn)，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個(gè)“金磚國(guó)家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對(duì)人力資源優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國(guó)企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國(guó)企，員工敬業(yè)度又如何呢？國(guó)企該如何提高員工敬業(yè)度？《國(guó)企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國(guó)員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國(guó)處于轉(zhuǎn)型期

中國(guó)員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定，市場(chǎng)不健全，很多企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對(duì)員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對(duì)員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國(guó)正處于轉(zhuǎn)型期，整個(gè)社會(huì)比較浮躁，社會(huì)價(jià)值觀以及勞動(dòng)者的個(gè)人價(jià)值觀都比較混亂；勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動(dòng)者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)存在一些不切實(shí)際的期望，員工為追求快速的收入增長(zhǎng)等原因頻繁流動(dòng)和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因?yàn)楫?dāng)下處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價(jià)值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價(jià)值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對(duì)工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時(shí)候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)的有效配合。沒有支持，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個(gè)可怕的數(shù)字，十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中有六個(gè)會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動(dòng)性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：中國(guó)式計(jì)劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對(duì)標(biāo)群組得出的結(jié)論會(huì)有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說(shuō)中國(guó)的員工敬業(yè)度居全球低值。我國(guó)員工有很多方面比其他國(guó)家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國(guó)員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國(guó)員工比較浮躁，對(duì)本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問(wèn)題。跟國(guó)外相比，很多企業(yè)尤其是國(guó)企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國(guó)企的計(jì)劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵(lì)、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國(guó)企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型期，處于變動(dòng)的社會(huì)階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財(cái)富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財(cái)富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來(lái)，中國(guó)員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績(jī)效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來(lái)具體差異。二是年輕的雇員。中國(guó)過(guò)去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過(guò)去的國(guó)企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評(píng)管理居多，而這些新一代員工喜歡表?yè)P(yáng)、認(rèn)可，感受價(jià)值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國(guó)企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：國(guó)企員工敬業(yè)度低

同樣面對(duì)員工敬業(yè)度降低的問(wèn)題，外企自身本來(lái)就有較好的管理機(jī)制，民企由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很早就意識(shí)到這種問(wèn)題，應(yīng)對(duì)機(jī)制較靈活。國(guó)企機(jī)構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們?cè)趯?duì)國(guó)企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國(guó)企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國(guó)企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會(huì)造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時(shí)員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國(guó)企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對(duì)于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過(guò)去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對(duì)新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時(shí)，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級(jí)管理者帶來(lái)了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國(guó)企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機(jī)制僵化，包括評(píng)價(jià)體系、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等，都無(wú)法與靈活的私營(yíng)企業(yè)相比。正因此，“機(jī)制改革”才成為國(guó)企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對(duì)國(guó)企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因?yàn)榧词故窃趪?guó)企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營(yíng)狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國(guó)企績(jī)效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場(chǎng)化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績(jī)效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及員工個(gè)人的績(jī)效差異等，尤其是對(duì)于敬業(yè)度較差且績(jī)效明顯達(dá)不到要求的員工也無(wú)法通過(guò)降薪、降職或者解除勞動(dòng)合同的方式加以處理。在一部分國(guó)企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過(guò)三方面來(lái)衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對(duì)企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個(gè)平臺(tái)上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國(guó)企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國(guó)企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢(shì)，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國(guó)企應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國(guó)企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會(huì)特別高，也不會(huì)特別低。國(guó)企對(duì)員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會(huì)特別不敬業(yè)。而國(guó)企管理與新一代年輕人的矛盾，績(jī)效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會(huì)特別高。

當(dāng)然，并不是所有國(guó)企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國(guó)企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，人員構(gòu)成部分社會(huì)化。這些企業(yè)能夠通過(guò)企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略制定和高績(jī)效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過(guò)重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國(guó)企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)

一個(gè)員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)氛圍、薪酬福利有關(guān)。國(guó)企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個(gè)方面去做。

第一，真正意識(shí)到員工的重要性。企業(yè)最大的財(cái)富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，再多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也抓不住，再大的品牌也會(huì)消失。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身軟實(shí)力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個(gè)方面。

建立績(jī)效評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，很快就變得不敬業(yè)了，對(duì)其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長(zhǎng)最快的方式就是在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)、在責(zé)任中成長(zhǎng)，所以企業(yè)要建立授權(quán)機(jī)制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長(zhǎng)。

加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識(shí)和技能。從平衡記分卡的四個(gè)維度看，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強(qiáng)的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元。“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，有1000多門免費(fèi)網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國(guó)企業(yè)中，對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對(duì)員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對(duì)工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。單純提高待遇未必會(huì)對(duì)敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用拉力和推力兩股力量來(lái)提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)力

國(guó)企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系。總體來(lái)看，國(guó)企各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評(píng)多過(guò)表?yè)P(yáng)。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國(guó)企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國(guó)企中多是“唯上”的文化，等級(jí)森嚴(yán)。這樣的文化比較強(qiáng)調(diào)安全、風(fēng)險(xiǎn)控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過(guò)慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長(zhǎng)和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見，對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力強(qiáng)，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)挑戰(zhàn)。這也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動(dòng)變革；在變革的過(guò)程中，要善于關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)體的期望，用智慧爭(zhēng)取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，讓整個(gè)組織的信息、點(diǎn)子自由流動(dòng)起來(lái)，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級(jí)員工的想法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問(wèn)題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對(duì)組織忠誠(chéng)的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對(duì)員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機(jī)結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴(kuò)大員工獨(dú)立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時(shí)間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，員工能對(duì)不公平的工作績(jī)效評(píng)價(jià)提出質(zhì)疑。第五，營(yíng)造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級(jí)較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第四篇：提升員工敬業(yè)度的九項(xiàng)行為

2017-11-01喬·福克曼

Zenger Folkman公司是國(guó)際著名的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司，由約翰 H.曾格（John H.Zenger）和喬·福克曼（Joseph Folkman）共同創(chuàng)立。他們?cè)趯?duì)影響員工滿意度和敬業(yè)度的一系列因素進(jìn)行研究之后發(fā)現(xiàn)自始至終位居榜首的因素是——員工直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有效性。為了幫助管理者提升領(lǐng)導(dǎo)有效性，ZF進(jìn)一步總結(jié)了9大途徑。

為了衡量領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)直接下屬工作滿意度和敬業(yè)度的影響大小, Zenger Folkman在上百家不同的公司對(duì)將近十萬(wàn)名左右的直接下屬進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)研。在對(duì)影響員工滿意度和敬業(yè)度的一系列因素進(jìn)行研究之后，我們發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)因素自始至終位居榜首：

員工直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有效性

對(duì)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，直接下屬的滿意度和敬業(yè)度會(huì)達(dá)到75%百分位；而對(duì)于那些領(lǐng)導(dǎo)力較差的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，直接下屬的滿意度和敬業(yè)度只有26%百分位。

這項(xiàng)研究證實(shí)了這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即提升員工滿意度和敬業(yè)度最便捷、最行之有效的方式就是替員工們找到一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)最有效？

許多例子已經(jīng)表明提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)對(duì)員工滿意度/敬業(yè)度會(huì)產(chǎn)生積極的影響，但是改進(jìn)某些特定領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)會(huì)達(dá)到更好的效果。我們研究發(fā)現(xiàn)了九種這樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。一旦完善這九種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)極大的提升員工的滿意度/敬業(yè)度。

1.鼓舞和激勵(lì)他人

擅于鼓舞和激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者本身精力充沛，充滿熱情。他們給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活力，激勵(lì)每一位成員面對(duì)挑戰(zhàn)，迎難而上，超越自我。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人將精力重點(diǎn)放在完成工作清單上的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)而往往忽略了對(duì)員工的激勵(lì)。這種做法是不正確的。忽視激勵(lì)的作用，員工僅僅能夠恰如其分地完成工作，卻無(wú)法超常發(fā)揮潛力。然而如果重視激勵(lì)的作用，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)激發(fā)之前被員工忽視的精力和熱情，而這點(diǎn)足以決定公司成敗。總之，成敗與否的關(guān)鍵在于每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)找到恰當(dāng)?shù)毓奈鑶T工的方法，激發(fā)其潛力。

2.結(jié)果驅(qū)動(dòng)

結(jié)果驅(qū)動(dòng)是取得成功的一項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。但是一些公司往往只是“施壓”（結(jié)果驅(qū)動(dòng)），而沒有“減壓”（激勵(lì)作用），最終只會(huì)導(dǎo)致員工動(dòng)力不足。相反，只“減壓”卻沒有“施壓”也不會(huì)達(dá)到最佳效果。唯有在這兩種方式中取得平衡才是上策。將“結(jié)果驅(qū)動(dòng)”效力最大化發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)者也擅于讓員工全身心投入工作并向最高目標(biāo)奮斗。優(yōu)秀就是他們給團(tuán)隊(duì)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)。擅長(zhǎng)平衡這兩者的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)擔(dān)心向員工們提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，也不避諱時(shí)時(shí)提醒員工們所取得的工作進(jìn)度以及與最終目標(biāo)的差距。

3.戰(zhàn)略眼光

上文所提及的兩種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)著重于讓員工“有所行動(dòng)”，而這第三種則側(cè)重于給“行動(dòng)定向”。可以讓員工們明確奮斗方向和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者能提升員工的滿意度和敬業(yè)度。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)夸談宏觀大局或是定下每日巨細(xì)，而是清晰地勾勒出目標(biāo)前景。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)公司的前進(jìn)方向以及邁向成功的關(guān)鍵步驟。領(lǐng)導(dǎo)者需要讓員工們知道他們的努力如何對(duì)公司成敗至關(guān)重要，如何在幫助公司獲取成功方面有著舉足輕重的地位。

4.合作

如今各大公司面臨的最常見的一項(xiàng)挑戰(zhàn)或許就是公司內(nèi)部成員之間缺乏合作互助精神。團(tuán)隊(duì)之間為了獨(dú)占資源或取得認(rèn)可而互相競(jìng)爭(zhēng)，從而導(dǎo)致信息未能被及時(shí)分享，顧客們得不到盡心服務(wù)，工作開展時(shí)常受阻。團(tuán)隊(duì)沖突和缺乏配合往往使員工們產(chǎn)生挫敗之感，直至心灰意冷。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間開展廣泛合作，這樣領(lǐng)導(dǎo)者可以在公司內(nèi)部營(yíng)造積極向上，利于生產(chǎn)的環(huán)境氛圍。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者證明他們能夠完成那些需要團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行廣泛合作的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，協(xié)同優(yōu)勢(shì)因此產(chǎn)生，并且每位員工也將享受這樣的工作經(jīng)歷。

5.言行一致

讓員工高度滿意、心甘情愿努力工作的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備誠(chéng)實(shí)正直、言行一致的基本素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到言必行，行必果，為員工以身作則。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者言行不一，自相矛盾的時(shí)候，員工們將會(huì)對(duì)他們失去敬意并且喪失信心。例如領(lǐng)導(dǎo)們一方面告訴員工因?yàn)轭A(yù)算緊張的關(guān)系，需要縮減開支，但另一方面卻仍入住五星級(jí)酒店，在豪華餐廳內(nèi)用餐。每一位領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)日省吾身，問(wèn)道“我是否做到了言行一致？”

6.信任

信任隨著時(shí)間建立抑或隨著時(shí)間銷毀。建立信任的途徑是多方面的。領(lǐng)導(dǎo)人可以通過(guò)關(guān)注員工們的需求、抱負(fù)以及其它因素取得信任。事實(shí)上比起對(duì)手，我們更傾向于信任朋友。信任也可以通過(guò)專長(zhǎng)和技能獲取。擁有深厚的專業(yè)知識(shí)和技能的人更易于獲得信任，這是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的能力有十足的信心，從而能夠做出明智的決定。同樣，對(duì)于那些能夠保持品質(zhì)始終如一的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，也易于獲取信任。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到一如既往，不反復(fù)無(wú)常，便會(huì)贏得信任，獲取信心。最后，堅(jiān)定誠(chéng)實(shí)和正直的理念也會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)者贏得信任。當(dāng)直接下屬了解到他們被告知的一切事情都是百分之百的正確和無(wú)誤時(shí)，信任便產(chǎn)生了。始終如一的品質(zhì)是獲取此類信任的關(guān)鍵。

7.員工自我發(fā)展與鼓勵(lì)支持

在工作期間，如果領(lǐng)導(dǎo)者能時(shí)常激勵(lì)員工學(xué)習(xí)新技能，拓展專業(yè)，就能夠不斷提升他們的滿意度和敬業(yè)度。能力得到拓展的員工日后工作會(huì)更加出色，也會(huì)大大增加升職機(jī)會(huì)。出色的領(lǐng)導(dǎo)者因員工的成功而深感欣慰。領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠創(chuàng)建這樣一種環(huán)境，即鼓勵(lì)員工從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，花時(shí)間與他們一起分析成功的原因并且取得哪些成績(jī)，在這樣的環(huán)境中，員工可以得到進(jìn)一步的發(fā)展，潛能也得以發(fā)揮。

8.創(chuàng)建良好關(guān)系

在團(tuán)隊(duì)中，能夠了解手下員工個(gè)人需求和困擾的領(lǐng)導(dǎo)者，相較于其他領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)擁有更高的員工滿意度和敬業(yè)度。研究表明，擁有較高員工滿意度和敬業(yè)度的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠平衡“追求工作目標(biāo)”和“關(guān)心員工需求”這兩種行為。但這并不意味著他們忽視了目標(biāo)任務(wù)。恰恰相反，他們?cè)诳紤]目標(biāo)任務(wù)最后期限的同時(shí)，也考慮了員工的自身特殊需求，從而體現(xiàn)了對(duì)員工的個(gè)人尊重。因此，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員之間能夠建立起積極長(zhǎng)久的良好關(guān)系。

9.勇氣

對(duì)于那些擁有最高員工滿意度和敬業(yè)度的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們具有一項(xiàng)可貴的品質(zhì)——英勇無(wú)畏，從不氣餒。他們面對(duì)困難，迎難而上，毫不退縮。只要跡象表明有問(wèn)題存在，他們便會(huì)坦誠(chéng)果斷地開始著手處理。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抱有“問(wèn)題會(huì)自然而然得以解決”的想法，事實(shí)上，他們只是在自欺欺人。面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題，堅(jiān)持每個(gè)人在其中的責(zé)任和義務(wù)，這是一件需要勇氣和魄力的事情。

接下來(lái)幾步

這九種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)直接影響著員工滿意度和敬業(yè)度。在看完所列的九種素質(zhì)后，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)：其中一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是他們自身已擁有的，而只有一到兩種是他們所不具備的，或是須待改進(jìn)的。下面本文將會(huì)談到如何確定自身哪些素質(zhì)需待改進(jìn)。

1.是否具有明顯弱勢(shì)？ 研究發(fā)現(xiàn)，如果上述某些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)已成為該領(lǐng)導(dǎo)者的明顯弱勢(shì)，那將會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)員工的滿意度和敬業(yè)度。在上述九種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中，如果該領(lǐng)導(dǎo)者有一到兩項(xiàng)明顯弱勢(shì)的領(lǐng)域（例如領(lǐng)導(dǎo)有效性等于或低于10%百分位），員工的滿意度和敬業(yè)度則會(huì)只有31%百分位。如果上述某項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)已成為你的“致命傷”，那么你的主要精力則應(yīng)放在不斷改進(jìn)該領(lǐng)域上。

2.是否具有明顯優(yōu)勢(shì)？ 如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有明顯弱勢(shì)，那么他的首要任務(wù)則應(yīng)放在培養(yǎng)長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)上。不具備一項(xiàng)明顯優(yōu)勢(shì)（比90%的人都好的素質(zhì)）的領(lǐng)導(dǎo)者，手下員工的滿意度和敬業(yè)度只達(dá)到44%百分位。有一項(xiàng)明顯優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，員工滿意度和敬業(yè)度會(huì)達(dá)到62%百分位。而具備三項(xiàng)明顯優(yōu)勢(shì)的，員工滿意度和敬業(yè)度則會(huì)高達(dá)77%百分位。由此我們可以推斷出，具備上述四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)擁有最高的員工滿意度和敬業(yè)度。

提升員工滿意度和敬業(yè)度的關(guān)鍵就在于培養(yǎng)和發(fā)展明顯優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在就開始！選擇讓你有絕對(duì)把握的一種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，然后讓它成為你與眾不同的優(yōu)勢(shì)。

第五篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個(gè)企業(yè)能夠較之它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話，那么這個(gè)企業(yè)無(wú)論在運(yùn)營(yíng)成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面，都會(huì)不同程度的領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。反之，如果無(wú)法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡(jiǎn)單的手段去刺激員工努力地工作，最終無(wú)法保持組織長(zhǎng)期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诶娑档蛯?duì)于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題，例如員工流失、招聘困難、勞資關(guān)系糾紛，等等。

根據(jù)美國(guó)商會(huì)2010-2011中國(guó)商業(yè)報(bào)告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度超過(guò)10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預(yù)見的5至10年，快速發(fā)展依然是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律。而在這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂(lè)于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂(lè)于將自己的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合，無(wú)論外部市場(chǎng)多么火熱而選擇留任；樂(lè)于為超越企業(yè)所設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而付出自己更多的努力。

如果一個(gè)企業(yè)無(wú)法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導(dǎo)致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關(guān)鍵崗位的話，對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會(huì)直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實(shí)施員工敬業(yè)度研究項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務(wù)

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂(lè)于站在客戶的角度思考問(wèn)題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠(chéng)度也因?yàn)閱T工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過(guò)將這些業(yè)務(wù)單元的員工敬業(yè)度研究結(jié)果與其經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)單元，年平均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務(wù)單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)有著緊密地聯(lián)系。如果您想對(duì)怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，