第一篇：員工敬業度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個企業能夠較之它的主要競爭對手更有效地刺激員工敬業度的話，那么這個企業無論在運營成本、可持續發展以及經營業績等方面，都會不同程度的領先于它的競爭對手。反之，如果無法有效地提升員工的敬業度，而是用較為簡單的手段去刺激員工努力地工作，最終無法保持組織長期、健康、可持續發展，員工也往往會因為追求短期利益而降低對于企業的承諾度和歸屬感，企業也將面臨嚴峻的人才管理問題，例如員工流失、招聘困難、勞資關系糾紛，等等。

根據美國商會2010-2011年度中國商業報告的調研中指出，2010年的美資企業中在華營業收入增長幅度超過10%以上的占47.3%，在華經營利潤增長超過10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預見的5至10年，快速發展依然是中國經濟的主旋律。而在這種社會經濟環境中，擁有更多的敬業員工，就意味著企業經營戰略的實現更有保障，高敬業度的員工樂于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業積極正面的信息；樂于將自己的利益與企業的長期利益相結合，無論外部市場多么火熱而選擇留任；樂于為超越企業所設定的經營目標而付出自己更多的努力。

如果一個企業無法有效的提升員工的敬業度，從而導致不敬業的員工占據大多數或者較為關鍵崗位的話，對于企業的負面影響是可想而知。員工的敬業程度會直接決定著員工的日常工作表現，怡安翰威特在為多家企業實施員工敬業度研究項目后發現，敬業度高的那些業務

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂于站在客戶的角度思考問題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠度也因為員工的優質工作而大幅度提升。通過將這些業務單元的員工敬業度研究結果與其經營性業績指標對比后不難發現，敬業度高的業務單元，年平均營業收入遠高于那些敬業度落后的業務單元。

綜上所述，員工敬業度與企業各經營性指標有著緊密地聯系。如果您想對怡安翰威特員工敬業度研究有更加深入的了解，

第二篇：員工敬業度

調查稱中國員工敬業度處在各地區最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網

作者：王平

最近，“員工敬業度”在企業管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構公布了有關員工“敬業度”或跳槽率的調查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(微博)2012全球員工有效性調研結果顯示，2011年全球員工敬業度為66%，其中南美洲員工敬業度最高，為74%，亞洲員工敬業度僅63%，處在各地區的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業度高達73%。

在全球經濟增長乏力，國內經濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優勢的充分發掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業度又如何呢？國企該如何提高員工敬業度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業度為何這么低？

人大管理學院教授

劉昕：中國處于轉型期

中國員工敬業度較低，原因有二：一是中國企業的市場環境不穩定，市場不健全，很多企業的機會主義行為比較明顯，加上企業內部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業度的各種條件，比如薪酬的內部和外部公平性、對員工的關心以及職業發展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規范和秩序；勞動者的職業化程度比較低，相當一部分員工對企業存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：缺乏領導力

中國整體的敬業度比較低的原因分為內因和外因。

內因為當下處于社會轉型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現為員工對工作有著不同的態度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數據群組、對標群組得出的結論會有些差異，因此不能籠統地說中國的員工敬業度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現在的工作，急于事業的成功。第二，文化轉型中出現問題。跟國外相比，很多企業尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執行體系和模式延續，與員工受到的激勵、創造型的教育產生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉型期，處于變動的社會階段，一代人創業后形成了一定的財富積累，現在年輕人可選擇繼續工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現瓶頸，導致低的敬業度。

國企員工敬業嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業度低

同樣面對員工敬業度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業度反而是最低的。我們在對國企調研中發現，國企員工敬業度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協調等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產生負面的影響。同時，企業人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授

劉昕：企業差距大

要具體對國企員工的敬業度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內部，尤其行業、地域、經營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業敬業度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現組織的戰略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業度是比較低的。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：滿意度不是敬業度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業。一是愿意宣傳自己所在的企業，這是對企業的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發展事業，其他企業挖人并不跳槽，個人發展與企業發展實現雙贏；三是員工為企業的發展做出額外努力，幫助企業獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業，留在企業，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩定等優勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質的企業相比，國企的敬業度是比較穩定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業度都很低。當下，有一些新型國企發展速度快，在全球企業中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業能夠通過企業文化讓員工認同企業，通過戰略制定和高績效管理讓員工認同事業，通過重視員工、幫助員工發展讓員工留任企業，激發員工積極性。這樣的企業，員工敬業度非常高。

國企如何提高員工敬業度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業度，跟他在企業中得到的成長機會、工作成就感、企業發展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業最大的財富，不是品牌，不是產品，而是高素質員工。沒有高素質員工，再好的戰略目標也實現不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。

第二，加強企業軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業度低下的問題，企業應該加強自身軟實力系統建設，持續推進管理創新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業的員工，如果持續得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰中成長、在責任中成長，所以企業要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業重視，在成就中成長。

加強職業素質培訓。想擁有高素質員工，提升員工的敬業度，必須為員工提供成長機會，企業需要給員工提供足夠的、持續的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業實現財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發展上的投資多達10億美元?！绊f爾奇領導力發展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創辦的企業商學院，為通用電氣培養了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網絡在線教學，為員工提供持續的學習的平臺，有1000多門免費網上課程可供員工選擇參加。但在我國企業中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態的引導起到潛移默化的作用，特別是現在的80、90后員工，對工作氛圍、企業文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業度的提升產生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業度。

Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發揮，與領導力大有關系。總體來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業員工敬業度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業發展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調安全、風險控制，但容易導致企業反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業度，最終阻礙企業創新發展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發現發展中的問題。

南京大學(微博)商學院名譽院長、教授

趙曙民：企業不同，方法不同

不同行業的企業需要不同的員工行為。有的制造業企業只是從事一些常規工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業則面臨更為激烈的競爭，產品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創新。這些企業可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內外部環境，根據環境變化調整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質疑。第五，營造以人為本的進取型企業文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創造性。

第三篇：員工敬業度的講義

二：蓋洛普：全球知名民意測驗和商業調查/咨詢公司。1935年由蓋洛普博士成立。

從圖1中不難看出：優秀經理和敬業的員工在蓋洛普路徑中處于較為基礎的位置。顯然，有了優秀經理和敬業的員工，就能培養出忠實的用戶，最終實現企業的可持續發展、長期利潤的增長和股票增值。

優秀經理和敬業的員工是實現企業可持續發展和企業業績提升的關鍵因素。而優秀經理對員工敬業度的提高又起著十分重要的作用。因為只有有了優秀經理，才能發揮員工的獨特優勢；只有知道了員工的獨特優勢，才能做到用人之所長，實現人盡其才；只有做到了人盡其才，才能使有才干的員工敬業。因此，優秀的經理是提高員工敬業度的關鍵。從某種意義上講，企業中沒有不敬業的員工，只有不優秀的經理，敬業的員工得益于優秀經理人的培養和造就。

四：分享《致加西亞的信》：作者：阿爾伯特·哈伯德

故事中的英雄，那個送信的人，也就是安德魯·羅文，美國陸軍一位年輕的中尉。當時正值美西戰爭（1898年4月至12月）爆發。美國總統麥金萊急需一名合適的特使去完成一項重要的任務，軍事情報局推薦了安德魯·羅文。在孤身一人沒有任何護衛的情況下，羅文中尉立刻出發了，一直到他秘密登陸古巴島，古巴的愛國者們才給他派了幾名當地的向導。那次冒險經歷，用他自己謙虛的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設法從中逃出來并把信送給了加西亞將軍——一個掌握著決定性力量的人。整個過程中自然有許多意想不到的偶然因素與個人的努力相關聯，但是，在這位年輕中尉迫切希望完成任務的心中，卻有著絕對的勇氣和不屈不撓的精神。為了表彰他所做的貢獻，美國陸軍司令為他頒發了獎章，并且高度稱贊他說：“我要把這個成績看做是軍事戰爭史上最具冒險性和最勇敢的事跡?！边@一點當然毫無疑問，但人們更應該意識到，取得成功最重要的因素并不是因為他杰出的軍事才能，而是在于他優良的道德品質。因此，羅文中尉將永遠為人們所銘記。

五：現狀：“變化”、“創新”，重提“忠誠”、“敬業”、“服從”、“信用”之類的話題未免顯得過于陳舊。

目前企業存在：頻繁跳槽，投機取巧。老板一轉身就懈怠下來，沒有監督就沒有工作。工作時推諉塞責，劃地自封；不思自省，卻以種種借口來遮掩自己缺乏責任心。懶散、消極、懷疑、抱怨，認為自己懷才不遇，干脆做一天和尚撞一天鐘。

提問：只有才華，沒有責任心，缺乏敬業精神，我們是否真的能順利前行？在現實世界里，到處看到的都是有才華的窮人。

在企業中我們?？吹揭恍┦苓^良好教育、才華橫溢的年輕人，但在公司里卻長期得不到提升。他們缺乏獨立創業的勇氣，也不愿意自我反省，養成了一種嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批評的惡習。他根本無法獨立自發地做任何事，只有在一種被迫和監督的情況下才能工作。在他看來，敬業是老板剝削員工的手段，忠誠是管理者愚弄下屬的工具。他在精神上與公司格格不入，使他無法真正從那里受益。其實忠誠和敬業并不僅僅有益于公司和老板，最大的受益者是我們自己，是整個社會。一種職業的責任感和對事業高度的忠誠一旦養成，會讓你成為一個值得信賴的人，一個可以被委以重任的人。這種人永遠會被老板所看重，永遠不會失業。而那些懶惰的、終日抱怨和四處誹謗的人，即使獨立創業，為自己的公司而工作，也無法改變這些惡習而獲得成功。試想如果離開了敬業精神，神州六號能成功發射為國爭光嗎？離開了敬業精神，社會能不斷前進嗎？離開了敬業精神企業能實現自己的發展愿景嗎？醫生沒有了敬業精神，你敢把你的100多斤交給他嗎？老師沒有了敬業精神，你放心把你的孩子交給他嗎？我們的員工沒有了敬業精神，能給顧客提供令其滿意的服務嗎？ 韓小英的故事：非典期間…… 六：

1、提高員工敬業度是保留、激勵員工的新途徑。（從找到新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工全年工資收入的1.5倍。）在現場的感受：一位比較敬業的老員工離職了，給現場會帶來很多不便，而新員工首先存在一個適應期，必須又要花心血去帶她上手，感覺很累！

2、員工敬業度提高５％ 企業運營利潤就增長０．８％（回想一下前面那個蓋洛普路徑圖：敬業員工→忠實用戶→可持續發展→實際利潤增長）

3、員工敬業度對企業績效的關聯：低成本，高效率，超值服務．敬業的員工比起不敬業的員工，工作效率要更高。在中國，員工對于自己對企業成本、工作質量、企業收入增長、利潤率和客戶服務水平的影響力認知上，敬業度高的員工比敬業度低的員工要高出4 到9 倍。一個敬業的員工會全身心投入到工作中，并且對本職工作熱情高漲。真正敬業的員工是被他們的工作所吸引（我對這個工作感興趣）、鼓舞（我要做好這個工作）、忠誠（我專注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜歡我正在做的工作）。敬業的員工對企業的未來非常關心，并且愿意做出更多的努力，包括超出職責之外的要求，而且不會向組織提出更多的額外要求，只希望看到組織的成功。

4、員工敬業的“劣幣”效應。（“劣幣驅逐良幣”是經濟學中的一個著名定律。該定律是這樣一種歷史現象的歸納：在鑄幣時代，當那些低于法定重量或者成色的鑄幣——“劣幣”進入流通領域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣——“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅逐，市場上流通的就只剩下劣幣了）敬業的員工同時也會影響到其他員工的精神狀態。一個敬業的員工可以帶動身邊的同事共同把工作做得更好，但也有可能會被身邊的環境所湮沒、同化。換句話說，敬業度對員工保留的影響同樣巨大。

九：員工敬業度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。也就是員工對工作的忠誠度，對崗位的熱愛程度，對工作的獻身精神。

敬業就是敬重自己的工作，將工作當成自己的事。其具體表現為忠于職守、盡職盡責、認真負責、一絲不茍、善始善終等，其中糅合了一種使命感和道德責任感。這種道德感在當今社會得以發揚光大，使敬業精神成為一種最基本的做人之道，也是成就事業的重要條件。擴大了的敬業度：道德范疇中的責任感．父母對孩子的敬業精神：把孩子培養成不對社會有危害的人．孩子對父母的敬業：盡自己最大的孝心來報答父母的養育之恩．夫妻之間的敬業：執子之手，與之偕老，貧困富貴，不離不棄．朋友之間的敬業：君子之交，雪中送炭．師生之間的敬業：投之以桃，報之以李．上下級之間敬業：為下屬的成長與發展提供幫助，主動為上司分壓．……

十一：其次，當他人告訴你一次，不需要監督，你就能圓滿完成任務。也就是說，能毫無幫助地把信送給加西亞，送信的人能得到很高的榮譽。

再次，有這樣一種人，他們需要人反復強調后才采取行動。這類人既得不到榮譽也得不到金錢。

另外有一類人，只有當他們窮困潦倒時才會去做事。這類人永遠處于貧困的邊緣，他們一生中大部分時間在盼望幸運之神降臨到自己身上。

然而，還有一種人比上述幾類人更惡劣，即使有人走到他們面前，告訴他們如何做，并且停下來督促他們，也仍然無法將事情做好。這種人總是不停地失業，到處遭遇蔑視的眼光。

十四：從圖示可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對員工的認可程度更能激發企業對于員工的向心吸引。18.16%的參與調查者認為如果公司對員工的工作能力、態度、成績等能正確評估并給予充分的認可，則會大大調動起員工積極的工作態度。對于待遇福利，大多數人認為，這個因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業程度，但卻并非是決定性因素。試想如果員工有較好的福利待遇但在公司的工作無法得到認可，那么他將無法對他的工作在感興趣了，這樣產生的結果有二個：

1、離開公司，給我再好的福利待遇我也不受你的鳥氣！

2、看在好的福利待遇的份上忍著，不離開公司，得過且過。（都不能做到敬業）

首先探討一下何為“職業化行為”。職業化行為是指個人在經過系統的職業化訓練后，在組織或團隊工作中，所表現出現來的具備相當職業素養的組織行為！具體包括：標準化的職業操守、職業道德、職業觀念和職業素養！

六個因素中，其他因素都是從業者對企業客觀環境的要求，惟有這個因素是員工對自身主體的要求。也就是說如果要讓自己成為職場人，就必須敬業。（有些被動的含義在里面，我們更需要的是員工主動的敬業度）

十五：A：與績效掛鉤的獎勵制度（公平、公正）

高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。舉例:人力資源部部長評SABCD類.歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的，如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現目標很重要。我們也可因員工為客戶提供了優異服務、提出了有創意的觀點或取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎勵。

B過硬的人力資本基礎設施（日漸重要與完善，要求HR人員更專業化）

公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說，關于員工的準確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。比如以前針對于員工的離職,我們沒有系統的分析,但現在有了一個比較系統化的分析,能夠針對主要原因對癥下藥.另外一個人員定編以前現場沒有人員預算，現場要人我就給，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈沒水喝．

C：著眼于未來的學習管理（清晰美好的愿景）

討論員工學習需求并制定職業發展計劃。讓員工所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下基礎。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業精神。我們的五項承諾當中的培訓員工就是為了提高所有同事的工作表現，不斷發展國光未來的領導人，盡力為他們提供成功機會，充分發揮他們的潛力． D：與員工互動的信息管理（定期召開周例會、員工大會、30-60-90天回顧會、家庭會議等）

有利于員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展非正式合作．

E：持續進行的績效評估

一些反對進行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%?？冃гu估是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑?！?/p>

G：適宜的工作場所設計（盡量營造輕松、規范、積極向上的工作氛圍）

通常，管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業程度遠遠高于一般的公司。我們應積極地想辦法去創造，比如建立員工活動室，圖書角，創辦自己的企業刊物等．

H：備受重視的員工關系管理（協作和團隊合作精神）

比其他公司相比，員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明，員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。我們應切實做到與員工進行充分溝通。就商場經營前景與挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。（舉例：豬肉銷售）

I：與時俱進的職業發展規劃（發展機遇）

根據埃森哲人力資本開發框架的分析，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%。

J：公平連貫的人力資本戰略（對領導的信賴）

敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發展平臺。如果薪酬和職業發展機會不一致，必然會導致員工的不滿。

K：聚焦“原材料”的招聘流程（復試時把好關）

品質總是源于最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂于為公司做貢獻的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節，就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。

十六：滿意度與敬業度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業的行為方式來幫助企業達到其經營目標。滿意度可能基于許多方面而產生：也許員工只是因為公司離住家很近，就會感覺這份工作比較滿意；有的對公司所提供的食物，如免費的午餐，而讓一個員工覺得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會讓他感到相對的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來敬業的行為。我們要培養有敬業精神的員工，只有敬業的員工才會對公司的績效改善起到最大的推動作用！

并不是員工喜歡什么，企業就提供什么，并不盲目地對員工很好，應著眼于那些對員工敬業度和行動方式影響最大的因素，非常認真和努力地考慮，持之以恒地采取行動，再加以改善。薪酬福利版塊，對于任何公司來說，毫無疑問永遠是最重要的。另一個毫無疑問的事實是，薪酬福利也是永遠得不到最好滿足的版塊。但有一點，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當中導致長久敬業度的最關鍵一點。

第四篇：也說員工敬業度

也說員工敬業度

據一項針對眾多跨國企業在全球范圍進行的調查，從2009年初到2010年末兩年間員工敬業度普遍下降，其中被視為高潛力員工或企業核心骨干員工的敬業度指數下降幅度更為明顯。估計這個調查結果會讓很多企業管理者感到驚詫和迷惑。

大量研究和調查都無一例外地證明了員工敬業度和企業經營績效之間的強關聯性。韜?；輴偟囊豁棜v時3年涉及41家跨國企業36萬人參與的調查表明，員工敬業度高低與企業毛利潤率和凈利潤率呈現出相當強的關聯性。于是我們看到在過去數年中大量企業都不遺余力地在組織內部做各種類型的調查，包括員工敬業度調查(Employee Engagement Survey)，員工滿意度調查(Employee Satisfaction Survey)以及針對敬業度和工作環境的測評如蓋洛普的Q12調查。做得相對好的企業不僅把功夫花在了嚴謹的前期設計和嚴格的過程執行上，更是在測評和調查后制定出的行動方案的實施落實中投入了很多精力和時間。在這個方面中國的聯想集團堪稱典范，無論是在過去每兩年執行一次的Q12調查中還是在企業組織文化氛圍的測評中，聯想集團在全球一直強勢要求每一位管理人員尤其是高管層不打折扣落實行動方案。

為什么2009-2010兩年間全球員工敬業度呈走低趨勢？提升員工敬業度如何尋求突破？如果你走進眾多一直在堅持不懈地做敬業度調查的組織，你不難發現一個現象，從中你也許能找出些答案。大部分企業仍然在把員工敬業度調查作為一個單獨割裂的人力資源或組織效能(Organizational Effectiveness)項目在實施。提升員工敬業度項目本應是一個在人力資源和組織發展范疇內涉及面最廣影響力最深的系統工程。事實上，人力資源管理開發和組織發展的各方面工作都是為了直接或間接提升員工敬業度，而提升員工敬業度需系統性地從多角度多維度著手。美國CLC咨詢組織提供了一些對于敬業度的提升直接相關的維度，其中包括一線人員管理者(people manager)素質的提升、員工日常工作環境(此處更多指軟環境)、組織文化定位、員工學習和培養、員工融入組織流程、高管團隊領導力以及企業薪

酬福利計劃等。如果我們用系統性思考的方式來對待員工敬業度的提升，我們會發現在很多點上我們又重新回歸到看似最為基礎和原始的人力資源管理實踐。不過，我們也理應反思，對于這些看似基礎的管理工作，我們執行得到底如何。讓我們一起用系統提問的方式來回歸基礎點(back to basics)。

1)一線管理者的素質。我們重點關注擔負人員管理職責的管理者。

* 一線管理者是否有效與員工進行績效指標的溝通？他們是否具備有效溝通的能力？ * 一線管理者是否具備非正式地給員工提供公平準確的反饋的能力？

* 一線管理者是否在日常工作中真正表現出努力培養下屬的工作熱情和行動？

* 一線管理者是否發揮了搭建起組織和員工之間溝通橋梁的管理職能？

* 一線管理者是否讓員工了解自己所從事的工作與組織發展方向及戰略時間的聯系？

2)日常工作環境。我們更多關注管理人員營造的管理氛圍。

* 員工是否了解組織發展遠景和方向？

* 員工是否有機會參與到有助于自身職業發展的項目工作？

* 員工是否有機會得到上級手把手指導來完成工作？

* 員工是否有機會接觸到富有挑戰性并有助于發展新型工作技能的工作？

3)組織文化

* 組織文化是否在倡導創新和適度冒險？

* 管理層是否展示出誠實正直的價值觀？

* 坦誠透明的溝通是否得以提倡？

* 客戶至上的文化是否形成？

4)員工學習和培養

* 組織是否引入了導師制？

* 我們常提的員工個人發展計劃IDP是否真正有效實施和執行？

* 組織是否考慮了綜合崗位中學習、輪崗學習及傳統課堂培訓等多種方式為一體的人員發展

策略？

* 組織是否特別考慮了對于領導層人員管理和領導水準提升的發展項目？

5)新員工融入組織流程

* 組織是否安排了對新員工進行企業文化、戰略以及未來發展方向等方面的溝通？ * 組織是否安排解釋員工崗位對整個組織的價值？

* 組織是否通過有效的方式幫助新員工盡快熟悉企業人員和環境？

* 一線管理人員是否提供了具體的工作指導？

6)高管團隊領導力

* 組織中是否為高管和員工鋪設了溝通平臺？

* 高管團隊是否積極采納員工建議和意見？

* 高管團隊是否在員工發展方面投入時間和資源？

* 高管團隊是否呈現出令人信服的誠實正直的價值觀

7)企業薪酬福利計劃

* 組織是否真正意義上實現了薪酬與績效的掛鉤？

* 組織是否清晰明了地給員工做了福利方面的宣介溝通？

有一萬條理由相信上面所列舉的“基礎點”沒有任何一點是我們之前所不熟知的。沒關系。我們目的不在于羅列為了提升員工敬業度我們應該重點關注的工作，而更多在于我們如何采用一種系統思考的方式，把員工敬業度的提升作為一條主線將日常人力資源管理和開發工作以及組織發展工作連貫起來，讓每一部分的工作相互依存性和關聯性更加清晰，讓人力資源和組織發展的工作也相應更顯章法。多問幾個是否，多問幾個能否，差距自然突現。提升員工敬業度除了看一些節點的與外部基準比較，更重要的是組織內部長線跟蹤。當我們的員工，尤其新員工，知道企業要做什么，知道自己能為企業做些什么，并且能飽含熱情地投入工作，還能興高采烈地每每說起自己所在組織的時候還能“眉飛色舞”地向他人宣介，那么我們離經常說的用事業留人，用適當的薪酬留人，用文化留人的組織目標應該是不遠了

第五篇：如何落實員工敬業度調查

如何落實員工敬業度調查

你成功開展了員工敬業度調查 – 你在每個過程都進行了有效溝通，收回了相當數量的有效問卷，寫出了一系列高質量的報告，并將調查結果告知帶人經理，然后呢？

你把員工敬業度的命運交給了經理們，可他們卻無動于衷??！

可能是因為他們不認可員工敬業度調查，又或者是因為他們無暇顧及。不管是何種原因，經理對調查結果的不跟進、不落實正逐漸蠶食著你們公司。是時候推他們一把了。

1.一場談話解千愁

調查后的跟進無需大動干戈，一場簡單的談話就可解決問題。讓經理和他的員工好好談一談，向員工展示調查結果，征求他們的意見。

2.充分利用現有資源

如果你是請第三方公司做的敬業度調查，它可以為你提供支持，使調查后續工作的推進更順暢。它可以幫助經理更好地理解調查結果，并根據調查結果提供提高敬業度的建議。此外，他們還應該會提供一些其他方面的貼士（比如，如何撰寫焦點小組提綱），幫助你去深度了解敬業度不夠高的根本原因。

3.提高敬業度人人有責

把下屬的敬業度作為經理績效考評的指標之一，這樣他們自然而然地就會主動跟進敬業度調查結果。第三方公司應該可以為你提供工具，以辨別出哪些經理有跟進、哪些沒有，促使經理們負起責任。

4.將“跟進調查結果”寫進經理們的工作職責里

既然經理們的職責是領導、指導、監督和管理他們的團隊，那么為什么不能包括對敬業度調查結果的跟進呢？把“跟進調查結果”寫進經理們的工作職責里，不僅能促使他們負起責任，也是在告訴他們 – 這是你的分內事。

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