第一篇：提升員工敬業度的九項行為

2017-11-01喬·福克曼

Zenger Folkman公司是國際著名的領導力培訓公司，由約翰 H.曾格（John H.Zenger）和喬·福克曼（Joseph Folkman）共同創立。他們在對影響員工滿意度和敬業度的一系列因素進行研究之后發現自始至終位居榜首的因素是——員工直接上級的領導有效性。為了幫助管理者提升領導有效性，ZF進一步總結了9大途徑。

為了衡量領導者對直接下屬工作滿意度和敬業度的影響大小, Zenger Folkman在上百家不同的公司對將近十萬名左右的直接下屬進行數據調研。在對影響員工滿意度和敬業度的一系列因素進行研究之后，我們發現有一項因素自始至終位居榜首：

員工直接上級的領導有效性

對于優秀領導者來說，直接下屬的滿意度和敬業度會達到75%百分位；而對于那些領導力較差的領導者來說，直接下屬的滿意度和敬業度只有26%百分位。

這項研究證實了這樣一個觀點，即提升員工滿意度和敬業度最便捷、最行之有效的方式就是替員工們找到一位優秀的領導者。

什么樣的領導素質最有效？

許多例子已經表明提高領導素質對員工滿意度/敬業度會產生積極的影響，但是改進某些特定領導素質會達到更好的效果。我們研究發現了九種這樣的領導素質。一旦完善這九種領導素質，領導者將會極大的提升員工的滿意度/敬業度。

1.鼓舞和激勵他人

擅于鼓舞和激勵員工的領導者本身精力充沛，充滿熱情。他們給團隊帶來活力，激勵每一位成員面對挑戰，迎難而上，超越自我。多數領導人將精力重點放在完成工作清單上的各項任務指標而往往忽略了對員工的激勵。這種做法是不正確的。忽視激勵的作用，員工僅僅能夠恰如其分地完成工作，卻無法超常發揮潛力。然而如果重視激勵的作用，領導者會激發之前被員工忽視的精力和熱情，而這點足以決定公司成敗。總之，成敗與否的關鍵在于每一位領導者應找到恰當地鼓舞員工的方法，激發其潛力。

2.結果驅動

結果驅動是取得成功的一項關鍵領導素質。但是一些公司往往只是“施壓”（結果驅動），而沒有“減壓”（激勵作用），最終只會導致員工動力不足。相反，只“減壓”卻沒有“施壓”也不會達到最佳效果。唯有在這兩種方式中取得平衡才是上策。將“結果驅動”效力最大化發揮的領導者也擅于讓員工全身心投入工作并向最高目標奮斗。優秀就是他們給團隊設置的標準。擅長平衡這兩者的領導人不會擔心向員工們提出高標準要求，也不避諱時時提醒員工們所取得的工作進度以及與最終目標的差距。

3.戰略眼光

上文所提及的兩種領導素質著重于讓員工“有所行動”，而這第三種則側重于給“行動定向”。可以讓員工們明確奮斗方向和目標的領導者能提升員工的滿意度和敬業度。這樣的領導者不會夸談宏觀大局或是定下每日巨細，而是清晰地勾勒出目標前景。成功的領導者會時時強調公司的前進方向以及邁向成功的關鍵步驟。領導者需要讓員工們知道他們的努力如何對公司成敗至關重要，如何在幫助公司獲取成功方面有著舉足輕重的地位。

4.合作

如今各大公司面臨的最常見的一項挑戰或許就是公司內部成員之間缺乏合作互助精神。團隊之間為了獨占資源或取得認可而互相競爭，從而導致信息未能被及時分享，顧客們得不到盡心服務，工作開展時常受阻。團隊沖突和缺乏配合往往使員工們產生挫敗之感，直至心灰意冷。鼓勵團隊內部和團隊之間開展廣泛合作，這樣領導者可以在公司內部營造積極向上，利于生產的環境氛圍。當領導者證明他們能夠完成那些需要團隊之間進行廣泛合作的目標任務時，協同優勢因此產生，并且每位員工也將享受這樣的工作經歷。

5.言行一致

讓員工高度滿意、心甘情愿努力工作的關鍵在于領導者應具備誠實正直、言行一致的基本素質。領導者應做到言必行，行必果，為員工以身作則。當領導者言行不一，自相矛盾的時候，員工們將會對他們失去敬意并且喪失信心。例如領導們一方面告訴員工因為預算緊張的關系，需要縮減開支，但另一方面卻仍入住五星級酒店，在豪華餐廳內用餐。每一位領導人應日省吾身，問道“我是否做到了言行一致？”

6.信任

信任隨著時間建立抑或隨著時間銷毀。建立信任的途徑是多方面的。領導人可以通過關注員工們的需求、抱負以及其它因素取得信任。事實上比起對手，我們更傾向于信任朋友。信任也可以通過專長和技能獲取。擁有深厚的專業知識和技能的人更易于獲得信任，這是因為他們對自己的能力有十足的信心，從而能夠做出明智的決定。同樣，對于那些能夠保持品質始終如一的領導者來說，也易于獲取信任。當領導者能夠做到一如既往，不反復無常，便會贏得信任，獲取信心。最后，堅定誠實和正直的理念也會為領導者贏得信任。當直接下屬了解到他們被告知的一切事情都是百分之百的正確和無誤時，信任便產生了。始終如一的品質是獲取此類信任的關鍵。

7.員工自我發展與鼓勵支持

在工作期間，如果領導者能時常激勵員工學習新技能，拓展專業，就能夠不斷提升他們的滿意度和敬業度。能力得到拓展的員工日后工作會更加出色，也會大大增加升職機會。出色的領導者因員工的成功而深感欣慰。領導者如果能夠創建這樣一種環境，即鼓勵員工從錯誤中吸取經驗教訓，花時間與他們一起分析成功的原因并且取得哪些成績，在這樣的環境中，員工可以得到進一步的發展，潛能也得以發揮。

8.創建良好關系

在團隊中，能夠了解手下員工個人需求和困擾的領導者，相較于其他領導者，會擁有更高的員工滿意度和敬業度。研究表明，擁有較高員工滿意度和敬業度的領導者往往能夠平衡“追求工作目標”和“關心員工需求”這兩種行為。但這并不意味著他們忽視了目標任務。恰恰相反，他們在考慮目標任務最后期限的同時，也考慮了員工的自身特殊需求，從而體現了對員工的個人尊重。因此，這樣的領導者與團隊成員之間能夠建立起積極長久的良好關系。

9.勇氣

對于那些擁有最高員工滿意度和敬業度的領導者來說，他們具有一項可貴的品質——英勇無畏，從不氣餒。他們面對困難，迎難而上，毫不退縮。只要跡象表明有問題存在，他們便會坦誠果斷地開始著手處理。一些領導者會抱有“問題會自然而然得以解決”的想法，事實上，他們只是在自欺欺人。面對問題，解決問題，堅持每個人在其中的責任和義務，這是一件需要勇氣和魄力的事情。

接下來幾步

這九種領導素質直接影響著員工滿意度和敬業度。在看完所列的九種素質后，大多數領導者會發現：其中一些領導素質是他們自身已擁有的，而只有一到兩種是他們所不具備的，或是須待改進的。下面本文將會談到如何確定自身哪些素質需待改進。

1.是否具有明顯弱勢？ 研究發現，如果上述某些領導素質已成為該領導者的明顯弱勢，那將會大大降低團隊員工的滿意度和敬業度。在上述九種領導素質中，如果該領導者有一到兩項明顯弱勢的領域（例如領導有效性等于或低于10%百分位），員工的滿意度和敬業度則會只有31%百分位。如果上述某項領導素質已成為你的“致命傷”，那么你的主要精力則應放在不斷改進該領域上。

2.是否具有明顯優勢？ 如果領導者沒有明顯弱勢，那么他的首要任務則應放在培養長處和優勢上。不具備一項明顯優勢（比90%的人都好的素質）的領導者，手下員工的滿意度和敬業度只達到44%百分位。有一項明顯優勢的領導者，員工滿意度和敬業度會達到62%百分位。而具備三項明顯優勢的，員工滿意度和敬業度則會高達77%百分位。由此我們可以推斷出，具備上述四項領導素質的領導者則會擁有最高的員工滿意度和敬業度。

提升員工滿意度和敬業度的關鍵就在于培養和發展明顯優勢。現在就開始！選擇讓你有絕對把握的一種領導素質，然后讓它成為你與眾不同的優勢。

第二篇：五項行動提升員工敬業度

五項行動提升員工敬業度

1999年，麥克森這家市值數十億美元的醫療產品服務供應商剛剛收購了醫學軟件供應商HBOC，僅3個月后就出現了財務丑聞。隨后的一份調查報告更是讓HBOC和麥克森的高管們一個個灰頭土臉地離開了。

約翰.哈姆格倫在這個時候臨危受命。他深信公司需要員工注入新的能量和努力。哈姆格倫雷厲風行，他的發放很直接，也很精明：詢問麥克森員工，什么對他們最重要，以及什么能夠激勵他們提高自己。

盡管公司以前也做過員工調研，卻從來沒有如此全面嚴謹并且是在如此緊要的時機做問卷調查。結果如何呢？公司高層頭一次清楚地了解了所有員工的想法，也終于認識到麥克森公司與美國高績效、員工高敬業度的公司之間的差距。

哈姆格倫采用；了鼓勵創新發展和不斷改進流程的策略，成功實現公司2007年財務收入和利潤（不包括一次性的變化）翻番，分別達到了930億美元好人9.13億美元。調查顯示，2008年公司員工敬業度提高。

①79%的員工愿意那麥克森當做一個滿意的工作場所推薦給別人。

②87%的員工為自己是公司一員而自豪。

③95%的員工愿意為了公司的成功而作比公司要求他們做的更多的工作。

麥克森公司的歷程說明，公司充分了解所帶來的益處。員工的感覺、看法和態度對業績至關重要，員工高敬業度是公司進行不斷創新、加強合作和提升客戶服務質量的基礎，并將最終提升公司業績和財務狀況。

定義敬業度

敬業度是員工與公司之間的一種深入廣泛的有機結合。它能促使員工盡心竭力超過預期，幫助公司取得成功。這種結合會發生以下3個層面上。

①人直結合（頭腦）：員工對自己的角色和責任的理解程度。這是“思想”的部分。

②情感結合（內心）：員工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

③行動結合（雙手）：員工在各自崗位上的表現程度，這是“行動”部分。

換而言之，一名敬業的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及領導產生感情上的關聯，并且愿意將知識和感情付諸行動，來提升自己和公司的業績。

顯然，如果只具備其中的一個或者兩個要素還不足實現真正的敬業。懂業務但缺乏與公司的情感聯系，一樣會樂意在競爭對手的公司中上班；雖然鐘情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何發揮自己的力量幫助公司實現目標，就會在工作時間安排上做出錯誤的決定。

敬業度與公司業務績效密切相聯。敬業的員工會做出更有價值的積極努力。這些額外的努力就會帶來“良好的客戶服務”和“最好的客戶服務”的差異。隨之而來的就是“完成銷售額”和“超額完成銷售額”的差異、“仍受困難”和“解決苦難”的差異。一句話，敬業度帶來的是“一般”與“卓越”間的差異。

下面我們將分五步來提高員工的敬業度，這五部分別為：了解員工、發展員工、激勵員工、讓員工參與、獎勵員工。

了解員工

員工調研并不新鮮，傳統意義上的調研只關注員工的看法，這些調研的結果對公司毫無意義。過去十年里，原本用來了解消費者的一些復雜的營銷工具，也開始用在員工調查上。公司借鑒消費者調研呢的方法，并結合運用各種心理變量，如個性、價值觀、態度、興趣和生活方式等，從而了解能夠激發員工敬業度的情感、認知和行動因素。

有遠見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業發展階段，而且對員工的業績表現、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區職位任職能力相關勞動市場形勢極其他方面也了如指掌。公司會將最具有潛力的員工置于公司財務績效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發他們的積極性。

EMC公司于2006年11與在中國上海設立了研發中心，其總經理李映認為，對于研發中心的年輕人而言，他們最關注的是能不能學到新東西，有沒有好的發展空間。這與EMC美國區的大部分工程師的想法并無二致。而在中國，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸。于是，EMC中國研發中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯誼活動，滿足員工這方面的愿望。李映說“我們來中國的主要目的不是為了尋求廉價勞動力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程師，讓他們來運營公司未來項目，這才是我們來中國的真正目的。”

千萬記住：每位員工都是獨一無二的。現在的員工越來越多樣化，員工追求和需要也個不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點不同，其敬業度和績效仍然會存在極大差異。但認識到這種差異與調整公司管理方法則是完全不同飛的兩碼事。原因很簡單，要找到解決方案太難。它不僅需要公司不斷調研所有員工，還需要公司根據調研結果調整員工工作、公司政策和公司項目。

發展員工

對大部分員工來說，最重要的就是職業發展和知識儲備。高層領導者必須培育“學無止境”的公司文化。當邁克爾.道林在2002年擔任北岸長島醫療集團這家全美最大的非營利性健康系統的總裁兼CEO時，這家年預算為30億美元的醫療機構被各種問題困擾，最大問題包括員工流失率高、醫院接待患者數量有限、患者不滿意度高。組織幾乎失去了患者的信任。

一般領導者可能會替換掉診所的、行政的及支持性員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他的計劃核心是創造一種持續學習的組織文化。他想用管理技能和知識來武裝所有現有員工，促使他們釋放出潛在的創新思維，以滿足新的市場需求。

慢慢地，員工不再被官僚主義所束縛，而是開始想方設法來消除官僚主義。他們想出了一些辦法，讓患者感覺到確實得到了最好的照顧。他們也更加關心患者的家屬，由于得到了重新理解，患者的父親、配偶、兄弟姐妹及子女也成了醫院的“顧客”。

從2002年起，道林的持續學習計劃推動了整個醫療結構的持續改進。患者在部門間轉診時的時間縮短了，實驗室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務。當員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時，也能得到更快的回復。該機構得到了數不清的獎項，其中3家醫院被評為“最受歡迎醫院。”

成長從高層開始，領導者必須身體力行、以身作則。如果CEO認為個人成長（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那

么各級管理者就會上行下效。

道林在就任北岸長島醫療集團CEO的幾周后，邊做出了第一個姿態。他設了一個新的行政崗位—首席學習官（Chief Leaming Officer），并將學習與創新中心打造成醫療行業的教育基地，開始管理、運營、診療等綜合課程。道林和其他高管在學習與創新中心授課。北岸長島醫療集團的首席財務官員負責教授金融課程，道林自己則教授管理課程。員工參加培訓時需要記錄名單，并且與他們經理的的業績掛鉤。事實上，如果管理者阻礙員工參加培訓學習，員工可以直接給道林或者首席學習官打電話。

激勵員工

休閑裝備公司REI的CEO薩利.朱厄爾至今還對職業生涯開始時的一件小事記憶尤深。一天，一個員工向薩利抱怨說他們的總裁在走廊擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個經歷微不足道，卻指明了薩利向領導者發展的方向。

從中我們可以看出一個重要的命題：員工的情緒（無論是正面的還是負面的）與領導者的行為高度相關。

薩利在銀行工作了19年，并于2000年擔任REI的首席運營官，2005年擔任 CEO，連續四年擔任REI的董事。

在此期間，她陳成功地把運營工作中的果敢和人際協調結合起來。或許面對REI中的10000名員工，她無法記住每個人的名字，但她總是非常誠懇地和她們打招呼，薩利也經常漫步走進公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談論工作，只是坐下來聊聊家常，談談天氣和她們的孩子。

個人聯系不僅體現在薩利的領導方式中，同時也存在于REI的戶外設備與服裝零售項目中。薩利很智慧地把對員工的熱情、ui戶外運動的熱愛與商業經營結合起來。她有一個理念就是：沒有利潤，就沒有使命。沒有盈利的熱情是沒有價值的。

REI不僅是健康運營，2007年該公司營業額高達13億美元，營業利潤1.065億美元，已經連續5年改寫年營業收入記錄了。同年REI的內部員工調查顯示，有79%的員工表示自己對公司非常敬業。

REI公司的員工敬業有哪些表現呢？

敬業的店員總是為顧客設計和安排一些獨特的探險活動，如駕獨木舟漂流或者野外徒步旅行，這樣可以激發顧客對戶外運動的興趣，同時也刺激他們購買新產品；一名敬業的銷售員會為顧客挑選合適的徒步鞋，為他們安排能兼顧所有家人的旅游路線；敬業的會計會認真檢查每個書寫錯誤，敬業的倉庫管理員會在規定時間內甚至提前完成理貨。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬業的員工為了幫助一位母親給逝去的兒子建一個墓碑，他寧愿多走15英里，往山上運送一塊重30英鎊的花崗石和50英鎊重的混凝土。

激勵是敬業驅動因素中最為神奇的部分，它可以使員工甘心情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。

激勵也是無形的，與培訓課程或分紅不同，激勵不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購買到或分配給他人的東西。

有些人似乎天生就具有激勵他人的本領，如蘋果公司的史蒂夫.喬布斯或者維珍公司的理查德.布蘭森。但是也確實存在一些任何管理者都可以采用的、能夠帶來更高員工敬業度的激勵方法。

讓員工參與

如果員工主動參與上級下發的任務，而不是簡單地服從命令，那么他們就會付出積極地努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領導和負責的精力需要做4件事：告知員工相關的運作流程和遇到的挑戰；收集員工提供的資料；為團隊創造機會；給員工自由行動的權利。

霍尼韋爾公司與聯合信號公司進行了錯綜復雜的合并，隨后又經歷了一場瘋狂的競標大戰，被通用電氣公司的并購又胎死腹中。接二連三法的劇變仍在影響著2002年的霍尼韋爾公司。為挽救局面，公司任命高德威—天合公司前總裁兼CEO，GE前高級副總裁—為總裁兼CEO，負責涉及數十億美元的航空航天產品，汽車零部件、技術控制及化工材料等制造企業的運營。

高德威的策略是致力于打造不同業務單元的一體化，實現內部工作流程的標準化，借以提高效率，增加贏利。他認為這一切只有通過一線員工的參與才能完成。

霍尼韋爾公司在100多個國家中擁有12.5萬名員工。高德威認為處理無效流程的辦法就是，積極主動地幫助員工確定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理團隊創建了霍尼韋爾運營系統（HOS），即公司的供應鏈管理方法。如同享有盛譽的豐田生產系統一樣，該系統可實現特定工作流程的標準化，減少浪費。

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領導大衛.普萊斯受命投身于這家工廠時，他發現工人甚至連項目是否按計劃進行都找不到線索。普萊斯回憶：

我們的挑戰是，當員工早上走進車間的時候，要清楚地知道所必須做的工作……過去，員工的工作目標由高層制定，工作進度指令則有中層管理人員下達。我們改變了這種方式。現在，我們在制定計劃時更加注重以員工為中心。作為管理者，我們總是試圖向車間工人解釋社會環境所發生的變化，以及我們堅持了20多年的運作方式已不夠健全的原因。如果我們讓員工知道公司所發生的一切，了解日常工作中的數據，即使這些數據有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結果，只能望數據而嘆息失去修正機會的做法，員工參與的選擇要明顯地勝出一籌。

自普萊斯接管這家化工廠后，工人有了更多的知情權和更高的參與度，從運營結果來看，馬斯基根的這家工廠已經取得令人矚目的成效。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后必有意義深遠的做法。員工參與不能停留在口頭上，亦即要真正地賦予員工信息和權利以其參與決策，否則員工參與就可能像20世紀80年代末期和90年代初期那樣，在一定程度上演變成毫無意義的“授權”準則，從而助長冷嘲熱諷之風，不再推進參與。

獎勵員工

獎勵的定義涵蓋從評估員工行為到以此為依據回報員工，以及激勵員工未來努力的各個方面。不再僅僅是一些獎勵基本工資，雇主也普遍采用其他形勢，如年終獎、長期激勵機制、股票和股票期權等，還包括一系列的福利，如醫療保險和退休金計劃、彈性工作時間制度等。

獎勵也包括領導的贊賞與認可，往往這種認可是激發員工敬業精神的重要途徑。但是，工資和福利也不應該被忽視。一旦員工覺得自己的收入不公平或者不夠高，那么工資和福利因素就會降低其他因素對激發員工敬業的效果。

“當員工感到自己受到優待、得到關懷時，他們就會努力增值，提高業務能力。”米高梅大酒店總裁兼CEO杰馬勒.阿齊茲說。

2002年，出生于埃及的杰馬勒.阿齊茲擔任米高梅大酒店運營執行總裁。不到一年便升為總裁兼首席運營官。米高密此時的財務狀況非常好。如家般溫暖的形象和以電影為主題的物品為它帶來了7.5億美元的年收入和1.75億美元的利潤。管理層沒有人抱怨，職工中大部分人也心滿意足。他們來上班，做他們的工作，帶著滿足的心情回家。

但是外部危機已隱約可見。米高梅品牌有新興酒店超過的危險，如硬石餐廳和曼德勒海灣酒店。為了獲得競爭勝利和應對不可避免的人才戰，米高梅大酒店必須與時俱進。

阿齊茲計劃的核心在于無形因素：如何為滿足于現狀的數千名員工注入新的活力。阿齊茲說：“當一個員工沒有感受到尊重和關心，那他也會在工作中表現出漠不關心，得過且過而且盡量避免不必要的麻煩……但當他們對公充滿好感的時候，他們就會竭盡全力去做好。”

餐廳服務員上菜時不僅要報菜名，還要詳細介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對接。賭場發牌員要清楚賭場里誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時通知他的牌友，而不是一問三不知；經理們則照例在每天工作之后對他們的助手致謝。

為了讓員工對公司充滿好感，必須保證讓所有員工對米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齊茲堅信米高梅大酒店應該和同行現行薪資水平保持一致而不需要將其抬高。米高梅的獎勵制度涉及那些真正與員工切身利益相關的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護理、免費的自助健康餐、健身和瘦身計劃、帶薪服役機會、正式隆重的年會、醫療旅行會議。和最好的拉斯維加斯酒店及賭場一樣，米高梅也為非管理者提供儲蓄計劃。

米高梅大酒店的員工獎勵制度非常成功。較之同行，它擁有更多的AAA級酒店（多達54個），擁有更多的四星級餐廳。

第三篇：員工敬業度

調查稱中國員工敬業度處在各地區最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網

作者：王平

最近，“員工敬業度”在企業管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構公布了有關員工“敬業度”或跳槽率的調查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(微博)2012全球員工有效性調研結果顯示，2011年全球員工敬業度為66%，其中南美洲員工敬業度最高，為74%，亞洲員工敬業度僅63%，處在各地區的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業度高達73%。

在全球經濟增長乏力，國內經濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優勢的充分發掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業度又如何呢？國企該如何提高員工敬業度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業度為何這么低？

人大管理學院教授

劉昕：中國處于轉型期

中國員工敬業度較低，原因有二：一是中國企業的市場環境不穩定，市場不健全，很多企業的機會主義行為比較明顯，加上企業內部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業度的各種條件，比如薪酬的內部和外部公平性、對員工的關心以及職業發展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規范和秩序；勞動者的職業化程度比較低，相當一部分員工對企業存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：缺乏領導力

中國整體的敬業度比較低的原因分為內因和外因。

內因為當下處于社會轉型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現為員工對工作有著不同的態度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數據群組、對標群組得出的結論會有些差異，因此不能籠統地說中國的員工敬業度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現在的工作，急于事業的成功。第二，文化轉型中出現問題。跟國外相比，很多企業尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執行體系和模式延續，與員工受到的激勵、創造型的教育產生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉型期，處于變動的社會階段，一代人創業后形成了一定的財富積累，現在年輕人可選擇繼續工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現瓶頸，導致低的敬業度。

國企員工敬業嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業度低

同樣面對員工敬業度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業度反而是最低的。我們在對國企調研中發現，國企員工敬業度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協調等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產生負面的影響。同時，企業人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授

劉昕：企業差距大

要具體對國企員工的敬業度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內部，尤其行業、地域、經營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業敬業度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現組織的戰略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業度是比較低的。

怡安翰威特敬業度顧問總監

褚蕭：滿意度不是敬業度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業。一是愿意宣傳自己所在的企業，這是對企業的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發展事業，其他企業挖人并不跳槽，個人發展與企業發展實現雙贏；三是員工為企業的發展做出額外努力，幫助企業獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業，留在企業，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩定等優勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質的企業相比，國企的敬業度是比較穩定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業度都很低。當下，有一些新型國企發展速度快，在全球企業中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業能夠通過企業文化讓員工認同企業，通過戰略制定和高績效管理讓員工認同事業，通過重視員工、幫助員工發展讓員工留任企業，激發員工積極性。這樣的企業，員工敬業度非常高。

國企如何提高員工敬業度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業度，跟他在企業中得到的成長機會、工作成就感、企業發展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業最大的財富，不是品牌，不是產品，而是高素質員工。沒有高素質員工，再好的戰略目標也實現不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。

第二，加強企業軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業度低下的問題，企業應該加強自身軟實力系統建設，持續推進管理創新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業的員工，如果持續得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰中成長、在責任中成長，所以企業要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業重視，在成就中成長。

加強職業素質培訓。想擁有高素質員工，提升員工的敬業度，必須為員工提供成長機會，企業需要給員工提供足夠的、持續的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業實現財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發展上的投資多達10億美元。“韋爾奇領導力發展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創辦的企業商學院，為通用電氣培養了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網絡在線教學，為員工提供持續的學習的平臺，有1000多門免費網上課程可供員工選擇參加。但在我國企業中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態的引導起到潛移默化的作用，特別是現在的80、90后員工，對工作氛圍、企業文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業度的提升產生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業度。

Hay(合益)東北亞區總裁

陳瑋：提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發揮，與領導力大有關系。總體來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業員工敬業度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業發展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調安全、風險控制，但容易導致企業反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業度，最終阻礙企業創新發展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發現發展中的問題。

南京大學(微博)商學院名譽院長、教授

趙曙民：企業不同，方法不同

不同行業的企業需要不同的員工行為。有的制造業企業只是從事一些常規工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業則面臨更為激烈的競爭，產品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創新。這些企業可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內外部環境，根據環境變化調整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質疑。第五，營造以人為本的進取型企業文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創造性。

第四篇：淺談如何提升企業員工敬業度

淺談如何提升企業員工敬業度

摘要：隨著經濟的發展和體制改革的不斷深入，中小企業已經成為我國吸納勞動力，進行經濟結構轉化，推動經濟發展的重要組織。但是我國經濟結構處在轉型當中，國有制改革，供給制改革都在積極的調配員工的積極性，傳統經濟面臨著新的機遇和挑戰。中小企業長期依存的低工資、高耗能的模式受到了挑戰，出現了勞動力不足、員工敬業度不高的現象。如何充分發揮報酬的激勵職能，提高員工的工作滿意度、激勵員工工作的積極性，進而提升員工的敬業度和工作績效成為了人力資源管理效能研究者必須關注解決的現實問題。本文將試從員工敬業度的內涵、作用、影響因素和企業激勵措施四個方面對這一問題進行探討。

關鍵詞：企業；員工敬業度；影響因素；策略建議

Talking about How to Improve Employee Engagement

Abstract：With the development of economy and the deepening of institutional reform, private enterprises have become an important organization in China to absorb labor force, carry out economic structure transformation and promote economic development.However, China's economic structure is in transition, the reform of state ownership, supply system reform are actively deploy the enthusiasm of the traditional economy is facing new opportunities and challenges.Private enterprises long-term dependence on low wages, high energy consumption model has been challenged, there is a lack of labor, employee engagement is not high phenomenon.How to give full play to the incentive function of reward, improve the job satisfaction of employees, motivate staff work enthusiasm, and then enhance the staff's degree of engagement and job performance has become the effectiveness of human resource management researchers must pay attention to solve the real problem.This article will try to discuss the problem from the four aspects of employee engagement, influence, influencing factors and enterprise incentive measures.Key Words: Enterprise;employee engagement;influencing factors;

strategy recommendations

目錄

第1章 引言..................................................................................................................1 第2章 員工敬業度的內涵和結構.................................................................................1 2.1 員工敬業度的基本內涵................................................................................................1 2.2 員工敬業度的結構維度................................................................................................2第3章 員工敬業度的作用機制....................................................................................2 3.1馬斯洛需求滿足理論......................................................................................................2 3.2 工作契合理論.................................................................................................................2 第4章 影響員工敬業度的主要因素的研究...................................................................3 4.1 個人特征.........................................................................................................................3 4.2工作特征..........................................................................................................................3 4.3組織特征..........................................................................................................................3 第5章 提升中小企業員工敬業度的激勵措施...............................................................3 5.1 建立企業文化.................................................................................................................3 5.2建立“激勵—薪酬”管理體系......................................................................................4 5.3做好員工培訓、提高員工學習能力..............................................................................4 5.4開展職業生涯管理..........................................................................................................4 參考文獻.........................................................................................................................5

第1章 引言

如何有效發揮員工的工作積極性和主動性一直是人力資源管理領域的中心問題。在知識經濟時代，隨著人才和知識在企業競爭中關鍵作用的展現，這一問題變得更加突出和急迫，因為，企業絕大多數創新成果都來自于有較高敬業度的員工。如何提高員工的敬業度已經成為理論界和實業界所共同關注的現實性問題。中小企業是我國經濟的重要組成部分，在國民經濟和社會發展中起著不可替代的作用。但中小企業由于多種復合因素的影響，人才流失現象相當嚴重，給企業帶來了不可估量的損失，理清中小企業員工敬業度的影響因素，并在此基礎上加強企業基礎管理，提升員工敬業度是一個非常值得深究的問題。

研究員工敬業度的作用, 首先要了解什么是員工敬業度。社會主義職業道德的第一條便是“ 愛崗敬業”。顧名思義, 愛崗就是熱愛自己的崗位, 熱愛自己的本職;敬業就是以負責的態度對待工作。美國社會學家蓋洛普認為, 員工敬業度正是給員工創造合適的環境, 使員工能夠充分發揮其優勢, 使每位員工作為單位的一分子, 有一種歸屬感和責任感。敬業是社會主義職業道德最基本、最起碼、最普通的涵義。敬業的核心要求是認真, 即一心一意、精益求精、履職盡責。而員工敬業度正是促進企業利潤增加的主要內動力, 它及大地影響著企業的業績、工作效率、顧客滿意度等, 在此基礎上,員工的敬業度還可以幫助其自身充分發揮個人潛能, 實現其人生價值。在一個員工敬業度非常高的企業, 員工自動地認同企業的文化、制度、觀念和發展愿景等, 同時能主動地將自己的發展目標與企業目標結合起來, 盡心盡力地投人到目標的實現過程中, 在這個過程中, 充分發揮自己的潛能, 收獲心理的滿足并享受工作的樂趣, 最終達到企業和員工“雙贏”的完美結果。

第2章 員工敬業度的內涵和結構

2.1員工敬業度的基本內涵

員工敬業度的概念雖然迄今為止已有近50年的歷史，但并未形成統一的界定。最早提出員工敬業度概念的蓋洛普咨詢公司認為，員工敬業度是在給員工創造良好的環境、發揮他們優勢的基礎上，使每個員工產生一種歸屬感，產生主人翁責任感。翰威特咨詢公司認為，員工敬業度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。表現在樂于宣傳、樂意留下和全力付出三個層面。樂于宣傳就是員工經常會對相關利益者說企業的好話；樂意留下就是員工有留在組織內的強烈欲望；全力付出是敬業的最高境界，是指員工不但全心全力投入工作，且愿意付出額外的勞動促使企業成功。Kahn（1990）認為，員工敬業度是指員工投入并認可自己的組織角色，努力完成工作并在其中表現自我的程度［1］。May（2006）認為，員工敬業度是指員工對工作的認知程度，以及在此基礎上投入情感和工作行為的程度。曾暉、韓經綸（2005）認為，員工敬業度是對待工作的一種持久、積極的情緒和動機喚醒狀態［1］。太和顧問認為，員工敬業度是員工對工作和企業產出的表現。

綜合上述定義，我們可以把員工敬業度的內涵分解為三個方面：一是員工敬 業度是思想和行為的統一，即在思想上認可所在企業和所從事工作，并在工作行為上與思想保持一致；二是員工敬業度具有動態性和發展性，員工敬業度會隨著工作時期和階段的不同而變化；三是員工敬業度會受到外部和員工自身因素的影響，不同的員工對敬業的理解和踐行可能會不同，同一員工在不同企業工作其敬業度也會有所不同。具有較高敬業度的員工都會在某種層面對工作、群體或組織產生認同或作出承諾，他們會努力工作，表現出一系列的行為來對公一司的經營進行正面的影響。

2.2 員工敬業度的結構維度

明確員工敬業度的具體維度有助于更清晰地分析其影響因素，進而有針對性地進行改進和提高。Kahn（1990）認為，生理投入、認知投入和感情投入是員工敬業度的三個基本維度。Langelaan（2006）等以情感的兩個維度（激活和快樂）與個性的兩個維度（神經質和外向）為基礎，構建了一個由激活和快樂兩維度組成的員工敬業度模型，認為員工敬業度最基本的由激活工作熱情和快樂工作兩個維度組成。我國一些學者基于實證研究也對員工敬業度的維度提出了一些不同于西方學者的觀點。查淞城（2007）認為員工敬業度應由工作投入、組織認同和工作價值感三個基本維度構成。曾暉、趙黎明（2009）通過對酒店服務業的調查后認為，酒店服務業員工敬業度由任務聚焦、活力、主動參與、價值內化、效能和積極堅持六個維度組成［1］。李育輝、孫汕珊（2010）認為，員工敬業度由奉獻精神、情感認同、角色拓展、人際友好和工作活力六個維度組成。從國內外學者的研究成果來看，西方學者側重于理論分析。國內學者基于中國情境，采用實證調研和理論分析相結合的方法對中國員工的敬業度進行了初步探索，并取得了較為顯著的成績。但到目前為止，學者們對員工敬業度包含哪些具體維度以及每一維度的內涵尚未形成共識，只是承認員工敬業度是一個多維的概念。

第3章 員工敬業度的作用機制

員工敬業度對與個體和組織績效都具有積極作用多項研究表明，員工敬業度對于個體和組織的績效具有明顯的正向作用。敬業度高的員工對待工作更加投入、積極，具有較強的進取心；反之，敬業度低的員工對待工作不夠熱情，不能以飽滿的精神投入工作，離職的可能性也較大。員工敬業度的產生機制員工敬業度不是自發產生的，而是由于外在環境的改變而產生的，對于員工敬業度的產生機制，大致有以下幾種理論。

3.1馬斯洛需求滿足理論

根據馬斯洛的需要層次理論，可以知道員工不僅具有基本的生存、安全的需求，更有高級的需求，包括歸屬感、自豪感、價值感。企業通過制度、薪資、福利可以滿足員工較低層次的基本需求，實現基本的滿意度。如果企業通過文化、更人性的管理措施等方法，實現了員工的高級需求，就可以讓員工由滿意變為敬業，為企業創造出更大的價值。總之，需求滿足理論是通過實現員工的低級與高級需求，從而使得員工具備較高的敬業度，進一步使企業能獲得更大的發展。

3.2工作契合理論 工作契合理論是指員工與工作的契合匹配度，表現在員工的特征與工作的特征比較一致，從而在意愿和能力上能夠較好地完成工作。當員工在工作中找到價值感和使命感的時候，會有強烈的動機來努力完成工作，也會擁有更高的執行力與更和諧的人際關系。有很多學者已經對契合理論有所研究，并通過此來預測員工的行為。研究發現，員工和組織在人格特征、價值觀、目標上的契合度，與工作的績效呈正相關的關系。也就是說，員工——組織的契合度越高，員工的敬業度就會越高。

第4章 影響員工敬業度的主要因素的研究

由上述分析可知，員工敬業度更多的是一種心理體驗，取決于個體與組織和工作的交互作用。當員工個體的需要能在與組織進行交換的過程中得到滿足時，員工的敬業度水平就較高，而員工與組織的交互過程會受到員工個體特質、工作特質和組織特質等諸多因素的影響。

4.1 個體特征

員工敬業度和個體特征，如個體人格、經歷、心理等特征密不可分。莊菁通過研究發現，員工敬業度與年齡、性別、工作經歷、教育程度、職位等特征有一定關系。如高學歷員工敬業度會比低學歷的員工低，工作時間長的員工會比新員工敬業度高。

4.2 工作特征

工作特征也會對員工的敬業度造成影響。羅江平認為，員工敬業度與員工對工作的價值和公平的感知有顯著正相關。契約理論認為，員工與公司之間存在契約關系，員工在其中的心理狀態取決于對工作角色的認同和結合程度。員工對工作價值、資源、環境等各方面的感知會影響到敬業度。

4.3組織特征

企業的特征會影響到員工敬業度。根據社會交換理論，員工與組織有交換契約關系，員工付出勞動，企業需要滿足員工的期望。當員工的期望等到組織的滿足時，會增強員工的忠誠度，進而提升員工的敬業度。

第5章 提升中小企業員工敬業度的激勵措施

提升員工的敬業度是人力資源管理工作中的核心問題之一，尤其對于中小企業提升員工敬業度可以有效緩解人才流失，保證企業的人才需求。然而，中小企業管理水平的提高不是一時之功，需要長期的努力，就目前情況而言，中小企業管理者可以著重從以下幾個方面入手提高員工敬業度。

5.1建立企業文化

企業文化是激活員工活力、激發企業團隊精神和提升員工敬業度的內在動力, 可以有效增強員工的責任意識, 激發員工的主人翁精神, 增強企業的凝聚力、向 心力和創造力。企業在經營企業文化時, 要從人文理念出發, 倡導積極向上的工作態度, 營造榮辱與共的工作氛圍, 楊通完善的溝通渠道, 最終建立一個能被員工所認可、并有利于員工和企業共同發展的行為準則和價值理念, 這樣員工才能在一個輕松愉快的環境下工作, 切實感受到有激情、有干勁、有前途, 真正做到愛崗敬業。

雖然員工敬業度受到個體特征的影響，但不可否認員工屬于社會成員，只有當員工真正融入組織，成為組織中的一名社會成員才有可能具有較高的敬業度。很難想象，一個在企業中處于孤立地位的員工會對企業和工作忠誠。中小企業大多關注企業經營短期績效，企業文化建設相對滯后。他們一方面抱怨員工不忠誠、不敬業，而另一方面又在無意識地毀損員工殘留的忠誠。正如德魯克所言，人作為生物體的存在必須呼吸空氣，員工作為組織個體需要一個良性的組織社會。現階段對中小企業來說，充實社會空氣的有效方法之一就是塑造“以人為本”的企業文化，確立企業的核心價值觀。在企業內部營造上下平等、尊重人才、重視績效的企業氛圍，盡可能減少員工的工作壓力并盡可能地為員工提供資源支持。只有這樣，員工才有可能在思想上和心理上認同自己的企業角色并努力工作。

5.2建立“激勵—薪酬”管理體系

相對于外資企業和國有大型企業，中小企業從業人員的學歷水平相對較低，員工的薪酬水平不高。據調查，因為薪酬問題而離職的員工占中小企業員工流失的比例在50%以上。同時，已有的理論和實證研究也表明，員工的薪酬水平與敬業度直接正相關。因而，提高企業薪酬管理水平有助于中小企業在短期內快速提升員工敬業度，減少員工離職。具體而言，企業可以設計一個“激勵—薪酬”管理體系，適當提高激勵薪酬的比例，用以激勵高績效的員工，滿足高績效員工的工作成就感。在具體設計時，企業應與員工保持平等溝通，廣泛征集員工意見，與員工共同商定績效標準等問題（如“什么樣的績效表現才能獲得公司的認可和獎勵”），并保證內部薪酬的公平性。

5.3做好員工培訓、提高員工學習能力

員工培訓可以提高員工的自身價值，有效改善其對企業和工作的認知, 一般包括業務能力培訓、工作態度培訓和企業文化培訓。業務能力培訓能夠增加員工對工作的熟悉度和掌控力;工作態度培訓可以提高員工的工作主動性和熱情度;企業文化培訓可以讓員工更加認同企業, 促進員工價值觀與企業所提倡的價值觀相一致, 自覺主動地為工作付出額外的精力和情感。

5.4開展職業生涯管理

幫助員工樹立職業理想目標對人的激勵作用已經得到普遍認同，借助目標”這一工具有效提升員工敬業度就成為當下中小企業可以采取的一條捷徑。雖然沒有明確地提出，但不可否認每一名中小企業員工都有或明晰或模糊的職業發展方向，他們都在努力實現自己心中的職業目標，為他們職業目標的實現提供必要性支持不失為提高其敬業度的一種方法；而且，已有研究也表明，職業發展一直都是員工敬業度的主要驅動因素。因而，中小企業可以借鑒外資企業的經驗開展員工職業生涯管理，規劃員工的職業生涯，幫助員工樹立明確的職業理想，并對員工進行以職業發展為導向的培訓，幫助其職業目標的實現。在管理過程中，企業各層管理者應更多地關注員工的所思所想，讓員工盡可能地參與企業的管理和決 策活動，同時對于員工的工作能力和工作結果給予及時的認可。這些都將有益于調動員工的積極性和工作熱情，從而提高員工的敬業精神。

[參考文獻] [1]曾暉，韓經綸．提高員工敬業度 企業管理，20()5，(5)：8-10．

[2]楊瑩頂工敬業度提升模型 中國人力資源開發，2005，54，(6)：101—104．

[3]Schaufeli W B，Salanoa M．Eficacy or ineficacy and theirrelationships with eficacy beliefs[J]．Anxiety，Stress，andCoping，2007，20，(2)：177—196． [4]查淞城．企業員工敬業度結構研究lD】：暨南大學，2007：4-6．

第五篇：員工敬業度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個企業能夠較之它的主要競爭對手更有效地刺激員工敬業度的話，那么這個企業無論在運營成本、可持續發展以及經營業績等方面，都會不同程度的領先于它的競爭對手。反之，如果無法有效地提升員工的敬業度，而是用較為簡單的手段去刺激員工努力地工作，最終無法保持組織長期、健康、可持續發展，員工也往往會因為追求短期利益而降低對于企業的承諾度和歸屬感，企業也將面臨嚴峻的人才管理問題，例如員工流失、招聘困難、勞資關系糾紛，等等。

根據美國商會2010-2011中國商業報告的調研中指出，2010年的美資企業中在華營業收入增長幅度超過10%以上的占47.3%，在華經營利潤增長超過10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預見的5至10年，快速發展依然是中國經濟的主旋律。而在這種社會經濟環境中，擁有更多的敬業員工，就意味著企業經營戰略的實現更有保障，高敬業度的員工樂于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業積極正面的信息；樂于將自己的利益與企業的長期利益相結合，無論外部市場多么火熱而選擇留任；樂于為超越企業所設定的經營目標而付出自己更多的努力。

如果一個企業無法有效的提升員工的敬業度，從而導致不敬業的員工占據大多數或者較為關鍵崗位的話，對于企業的負面影響是可想而知。員工的敬業程度會直接決定著員工的日常工作表現，怡安翰威特在為多家企業實施員工敬業度研究項目后發現，敬業度高的那些業務

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂于站在客戶的角度思考問題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠度也因為員工的優質工作而大幅度提升。通過將這些業務單元的員工敬業度研究結果與其經營性業績指標對比后不難發現，敬業度高的業務單元，年平均營業收入遠高于那些敬業度落后的業務單元。

綜上所述，員工敬業度與企業各經營性指標有著緊密地聯系。如果您想對怡安翰威特員工敬業度研究有更加深入的了解，