第一篇：敬業(yè)的員工更易離職

敬業(yè)的員工更易離職?

——肖恩·魯濱遜(Sean D.Robinson)

——羅杰·格里菲思（Rodger W.Griffeth）

幾十年來，研究者們一直想要弄清楚員工離職背后的原因，尤其是想找到預(yù)測員工離職可能性的方法。員工離職給公司帶來的消極影響，從高效率員工的流失和生產(chǎn)力的下降，到尋人頂替離職者導(dǎo)致的費(fèi)用，不一而足。

兩位美國學(xué)者加里布勞(Gary J.Blau)和金伯利博爾(Kimberiy B.Boa1)認(rèn)為，員工對工作的參與度(在心理上對自己工作的認(rèn)同程度)和對組織的承諾這兩個變量之間的交互作用，可能對預(yù)測員工離職狀況有所幫助。具體而言，他們根據(jù)員工在工作參與度和組織承諾這兩個方面的高低水平，把員工劃分成四種類型。

四種員工類型

首先，讓我們來檢視一下這四種不同的類型。

第一種類型，是擁有高工作參與度和高組織承諾的“標(biāo)兵型”員工。這類人不僅認(rèn)為工作對他們的自我形象很重要，而且努力保持自己在組織中的成員身份。由于他們認(rèn)同自己當(dāng)前的工作，并且跟公司之間存在著牢固的紐帶，這些員工自愿離職的可能性最小。他們的努力既表現(xiàn)在工作任務(wù)方面，又體現(xiàn)在團(tuán)隊維護(hù)方面。因此，標(biāo)兵型員工對于他們所做的工作，他們的公司、同事，以及他們在公司里的未來發(fā)展特別敏感。在這些方面如果長期不滿，可能會導(dǎo)致他們產(chǎn)生離職的想法。標(biāo)兵型員工若離開公司，這種不良離職——對公司產(chǎn)生負(fù)

面影響的離職，比任何其他類型的員工離職帶來的影響都更加不利，因為公司將失去寶貴的員工，要找人頂替這些員工不僅非常困難，而且成本高昂。由于同事們可能也很看重標(biāo)兵型員工，因此他們的離職不僅會給公司帶來成本上的不利影響，而且可能會破壞公司里的社交和溝通模式，降低留下來的員工的工作滿意度。

第二種類型，是擁有高工作參與度和低組織承諾的“獨(dú)狼型”員工。這類人很重視自己的工作，但對于在這家公司還是別的公司工作，他們并不是特別在意。這些員工會把相當(dāng)大的精力投入到跟任務(wù)相關(guān)的活動中，但在公司里維護(hù)社交關(guān)系方面卻投入小足。獨(dú)狼型員工只會吸引那釁對工作同樣感興趣的人。他們對完成任務(wù)的特殊技能或特定工作條件十分敏感，如果出現(xiàn)了更具吸引力的跳槽機(jī)會，他們更容易自愿離職。布勞和博爾指出，對公司來說，獨(dú)狼型員工的離職好壞參半，因為方面，他們工作努力，對公司有利；另一方面，他們對公司缺乏歸屬感，會在員工中引發(fā)不滿情緒。獨(dú)狼型員工自愿離開公司后，公司損失的是他們在工作方面的可靠貢獻(xiàn)，但他們的離開可能也有利于團(tuán)隊凝聚力。因此，獨(dú)狼型員工的離職雖然也被認(rèn)為是不良離職，但損失不如標(biāo)兵型員工離職那么大。

擁有低工作參與度和高組織承諾的員工，被稱為“公民型”員工。這些人對組織及其目標(biāo)表現(xiàn)出很高的關(guān)注度，但他們不覺得工作對自己很重要，因此，這些人雖然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在了社交參與和組織維護(hù)上。由于深諳公司政治，公民型員工在公司中謀得了席之地，他們對公司規(guī)范和同事是否令他們滿意很敏感，這些

方面的問題可能會導(dǎo)致他們離職。雖然這些人對公司的價值不如標(biāo)兵型或獨(dú)狼型，但他們的自愿離職會給公司帶來顯著的消極影響。由于公民型員上致力于維護(hù)社交紐帶，并在這方面付出了努力，他們的離職會顯著影響公司的凝聚力。不過，公司里如果有太多公民型員工，可能也不利于公司的生產(chǎn)力。

最后一類是“冷漠型”員工。這類人的工作參與度和組織承諾都很低，因此，他們在工作任務(wù)和組織維護(hù)方面都不會付出努力。這類員工對報酬滿足度很敏感。比如薪酬、晉升，以及其他地方更好的工作機(jī)會等。也就是說，加薪可能會留住這些員工，但更具吸引力的外部機(jī)會將導(dǎo)致他們離職。公司認(rèn)為這類員工價值不高，而且跟其他三種類型不同，冷漠型員工離職屬于良性離職——也就是說，組織會從這種員工的離職中獲益。

誰更有可能離職?

從概念上建立好這個四分模型之后，布勞和博爾對它進(jìn)行了實證檢驗。他們的研究結(jié)果表明，工作參與度和組織承諾確實存在顯著的交互作用，可以用來預(yù)測員工的離職模式，當(dāng)工作參與度較低時，組織承諾與離職狀況之間的關(guān)系更強(qiáng)。這樣的結(jié)果支持了布勞和博爾的假設(shè)，并且表明冷漠型員工的離職率明顯高于獨(dú)狼型、公民型和標(biāo)兵型員工。此外，跟標(biāo)兵型員工相比，獨(dú)狼型員工的離職率顯然更高。雖然布勞和博爾的研究為工作參與度與組織承諾的交互作用可以預(yù)測離職過程提供了實證支持，但一些研究人員對這個發(fā)現(xiàn)的有效性持有異議。馬克休斯里德(Mark A.Huselid)和南希戴(Nancy E.Day)

試圖采用更適當(dāng)?shù)倪壿嫽貧w方法來復(fù)制布勞和博爾的研究，卻并沒有找到支持交互作用假設(shè)的征據(jù)。

我們認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行更多的研究，來進(jìn)一步檢驗工作參與度和組織承諾的交互作用假設(shè)的有效性。因此，我們采用了適當(dāng)?shù)亩糠治?邏輯回歸)方法，分析兩個不同的大樣本，來重新評估布勞和博爾的互動假設(shè)。

在我們的研究中，樣本1由一家全國性保險公司的373名員工組成。樣本包含22％的男性和78％的女性，平均年齡為30歲。參與調(diào)查的員工平均工作年限為3.75年，該樣本的離職率為7.5％。樣本2由一家全國性零售公司的245名員工組成。樣本包含4％的男性和96％的女性，平均年齡為34歲。參與調(diào)查的員工平均工作年限為3.45年，該樣本的離職率為44％。

雖然之前有研究得出了相互沖突的結(jié)論，我們的研究卻為工作參與度和組織承諾交互作用可以預(yù)測實際離職狀況提供了致的實證支持。事實上，我們在兩個不同的樣本中都檢測到了顯著的交互作用。在樣本1和樣本2中，這種顯著的交互作用的性質(zhì)是相似的。在這兩個樣本中，組織承諾與實際離職狀況之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，在工作參與度較低時更強(qiáng)。這說明，提升組織承諾對離職率的影響，在低工作參與度員工群體中的效果更明顯。同時，在兩個樣本中，標(biāo)兵型的離職率都要高于公民型。工作參與度高的員工，反而更容易離職，這種現(xiàn)象值得管理者深思背后的原因。

在這兩個樣本中，公民型員工的離職率都最低，冷漠型員工的離

職率最高。不過，有趣的是，我們的研究結(jié)果跟布勞和博爾模型的預(yù)測也存在著一些不同：在保險公司的樣本中，標(biāo)兵型跟獨(dú)狼型員工的離職率差不多一樣高。然而在零售公司員工的樣本中，標(biāo)兵型員工的離職率是第二低的，僅次于公民型員工。對于今后的研究來說，這種差異是一個很好的起點(diǎn)，因為工作參與度和組織承諾的交互作用可能會因為不同行業(yè)的職業(yè)生涯階梯和機(jī)會不同，對預(yù)測離職狀況產(chǎn)生不同的影響。例如，跟零售行業(yè)相比，保險業(yè)的標(biāo)兵型員工(典型的高效率員工)更有可能獲得不請自來的工作機(jī)會，前往其他保險公司謀求更高的職位。

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這種交互作用的存在，也會對公司管理產(chǎn)生影響。它提供了證據(jù)，證明通過提升組織承諾來提高員工保留率，對工作參與度低的員工效果最好。管理者可以通過為員工提供成長和獲得成就感的機(jī)會，提高工作的自主性，擴(kuò)大工作范圍，并提供準(zhǔn)確和及時的溝通，來提升組織承諾。要減少不良離職，管理者可以評估員工隊伍的工作參與度，并側(cè)重于提升工作參與度低的高效率員工的組織承諾。這種方法肯定不是減少不良離職的靈丹妙藥，但對于那些希望提高員工保留率但資源又有限的管理者來說，它可以是一個切入點(diǎn)。

第二篇：員工離職

員工離職

在實際工作中，員工離職管理已經(jīng)逐漸凸現(xiàn)出其重要性，成為人力資源管理的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。倘若處理方式不當(dāng)，則會給企業(yè)造成極大的負(fù)面影響；反之，則會提升企業(yè)的雇主品牌影響力。

當(dāng)前員工離職管理面面觀

離職在性質(zhì)上可分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。在這里，我們將著重討論自愿離職中的辭職情形即企業(yè)的人才流失，也就是那些有利于企業(yè)運(yùn)營和成長，屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的員工離職。

調(diào)查顯示，約有七成人力資源經(jīng)理認(rèn)為，自己在員工企業(yè)服務(wù)全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內(nèi)的中小企業(yè)，基本無離職管理可言。

許多企業(yè)在員工離職管理過程中的表現(xiàn)主要有：

1、認(rèn)識上——恩斷義絕

一家公司對外發(fā)布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨后，該公司董事長在內(nèi)部發(fā)布了一份備忘錄，宣布是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監(jiān)視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預(yù)料的那樣，該公司的士氣急轉(zhuǎn)直下——好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態(tài)度來對待員工離職管理的“走人”方式在企業(yè)中并不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業(yè)的“背叛”，離開公司也就脫離了與公司的所有聯(lián)系，好似潑出去的水，恩斷義絕，老死不相往來，于是臨走還給員工臉色看，趁機(jī)“惡心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——擔(dān)驚受怕

對于員工的離職，管理者不僅“深惡痛絕”其背叛之為，更是擔(dān)憂其對企業(yè)的攻擊問題。一般有兩種情形，一種是散播不利于企業(yè)的言論，對企業(yè)的聲譽(yù)造成不利的影響。這種做法主要是員工與企業(yè)之間“感情破裂”而造成的。華碩創(chuàng)辦人謝偉琦辭職后以電子郵件，向華碩制造處所有同仁說明，他辭職是因為不認(rèn)同華碩領(lǐng)導(dǎo)人對高層人事的任用以親疏遠(yuǎn)近作為標(biāo)準(zhǔn)。謝的這一行為無疑對華碩造成非常大的負(fù)面影響。另一種是離職員工手上掌握著商業(yè)秘

密，如果幫助競爭對手，將對企業(yè)的業(yè)務(wù)造成沖擊。西安一家企業(yè)狀告公司離職員工剽竊公司的技術(shù)機(jī)密后跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工“倒打一耙”事件的不斷出現(xiàn)，實為管理者所擔(dān)憂，企業(yè)不得不防。

3、制度上——形同虛設(shè)

盡管很多公司對于員工離職都制訂了一套較完善的制度，規(guī)定了員工離職的程序及離職員工的后續(xù)管理等。但在實際執(zhí)行中，更多地是為了程序而走程序，片面追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應(yīng)的制度在執(zhí)行中也成為機(jī)械作業(yè)，沒有得到切實的落實。

4、實踐中——軟硬兼施

許多企業(yè)在處理離職員工的過程中，為了留住員工，往往會“軟硬兼施”。

首先，“口氣軟”——空頭許諾。有些企業(yè)可能會暫時給離職人員許下空頭支票（如加薪、晉升等），以便完成眼前的業(yè)務(wù)或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達(dá)到，就會遺忘或者否認(rèn)當(dāng)初的承諾，結(jié)果導(dǎo)致這些員工再次氣憤地離去。他們會記著你的不好，帶來的結(jié)果都是連環(huán)的負(fù)面效應(yīng)。

其次，“執(zhí)行硬”——克扣工資。一些企業(yè)不愿意放棄手中的人才或是出于對員工離職的不滿，會采取經(jīng)濟(jì)手段強(qiáng)留或制裁員工。很多員工都曾有過被原單位克扣工資的經(jīng)歷。可能企業(yè)認(rèn)為這是一種最為直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為做出補(bǔ)償?shù)囊环N方式。殊不知，恰恰適得其反，因為金錢而傷害了員工感情，企業(yè)形象也受到損害，最終斷送的也是企業(yè)的未來。

雇主品牌理念下的員工離職管理

雇主品牌是企業(yè)品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業(yè)給已經(jīng)雇用員工以及潛在雇用對象的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業(yè)在員工心目中的形象，影響到企業(yè)的凝聚力，同時也會影響潛在雇用對象對企業(yè)的評價，動搖他們對于企業(yè)的信任，雇主品牌形象就會受損。安達(dá)信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在于它擊垮了在很多企業(yè)心中值得信賴的會計師品牌形象。可見，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對于企業(yè)有利的信息，也是企業(yè)建立良好雇主品牌需要重視的問題。

1、更新觀念——離職員工價值的再認(rèn)識

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應(yīng)的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”對于離職員工，如果我們細(xì)心研究，就會發(fā)現(xiàn)他們是一筆寶貴的財富，關(guān)鍵在于重新認(rèn)識和挖掘他們的“剩余價值”。

①經(jīng)濟(jì)價值。返聘離職員工可以降低企業(yè)的成本和費(fèi)用。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。《財富》500強(qiáng)公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。但由于“心結(jié)”未解，一些企業(yè)往往會有意識地避免雇用曾經(jīng)離職員工，無形中就增加了企業(yè)的招聘和培訓(xùn)開支。離職員工若重新回到企業(yè)，則大大縮短對環(huán)境的適應(yīng)期，也就降低了學(xué)習(xí)成本直接提高了企業(yè)的效益，并且工作效率會比新人要高很多。②形象價值。良好的口碑和企業(yè)形象對企業(yè)而言至關(guān)重要。離職員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶。他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護(hù)者。每一個員工，在面對外部的時候，都不會愿意貶低自己供職或者曾經(jīng)供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業(yè)形象、宣揚(yáng)企業(yè)理念上也能發(fā)揮積極作用。

③信息價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機(jī)。離職員工同樣可以為企業(yè)傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息。大多數(shù)離職員工還會從事與原工作相關(guān)的職業(yè)，所以他們可能掌握許多相關(guān)的技術(shù)和市場信息，甚至競爭對手的動向，從而為原企業(yè)提供可能的市場機(jī)會。同時還可以通過現(xiàn)在的工作單位狀況，為原企業(yè)提出改進(jìn)的建議。

④管理價值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業(yè)管理中存在的問題。由于員工已經(jīng)或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、工作環(huán)境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，并能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業(yè)對管理中存在問題的反思。

2、重在實踐——人性化的員工離職管理

①快樂的離職面談——坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業(yè)與員工最后一次面對面的正式的交流和溝通。通過離職面談，了解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現(xiàn)出企業(yè)人性化管理，使在職員工感受到企業(yè)對他們的重視和關(guān)懷，從而意識到自身價值的重要性；同時也可以預(yù)防可能出現(xiàn)的攻擊企業(yè)的行為發(fā)生，樹立良好的企業(yè)形象。

與員工進(jìn)行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關(guān)心他的需要，要盡量營造一個輕松和諧的氛圍，讓員工感覺到企業(yè)對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其愿意盡情地傾訴內(nèi)心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業(yè)的客觀評價，獲得其對公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。

②開明的離職程序——彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業(yè)使出了渾身解數(shù)，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設(shè)置違約金等做法，在國內(nèi)企業(yè)尤其是一些老國有企業(yè)普遍存在。這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關(guān)系勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責(zé)，不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。國內(nèi)某商業(yè)銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發(fā)展時，行長不僅爽快應(yīng)允，而且讓人力資源部經(jīng)理協(xié)助他到相關(guān)部門辦好全部手續(xù)。臨行前，行長一句“有空常回家看看”更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業(yè)應(yīng)及時結(jié)算工資，積極配合辦理相關(guān)手續(xù)，并且及時給付相應(yīng)補(bǔ)償。不要與員工太過于計較，這也是體現(xiàn)公司人性化最實質(zhì)性的一條，還是中國的一句老話：好合好散。

③親密的善后關(guān)系——建立檔案，保持聯(lián)系。通過前面的分析我們看到了離職員工的“剩余價值”，所以企業(yè)應(yīng)該建立一個離職員工關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫，存蓄企業(yè)所有離職員工的資料，并保持適當(dāng)往來讓員工感覺到企業(yè)關(guān)懷。例如科龍公司的離職人員信息庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現(xiàn)、崗位變動、職位晉升學(xué)習(xí)培訓(xùn)、獎勵懲罰及離職交接情況等信息，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的數(shù)據(jù)庫有利于管理人員了解、接近和開發(fā)利用離職員工。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。咨詢公司貝恩國際不僅建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新。

④熱情的返聘制度——重歸故里，輕車熟路。每個行業(yè)的公司都自夸他們從來不考慮雇傭那些曾經(jīng)離開過公司的人，而無論他們表現(xiàn)有多么出色。但考慮到吸引優(yōu)秀的新雇員問題，公司就不能那么決然地把大門在離去的雇員背后“砰”地關(guān)上，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

我們應(yīng)該歡迎跳槽的優(yōu)秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半。回到自己熟悉的環(huán)境，由于對人員、業(yè)務(wù)流程、管理方式和企業(yè)文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進(jìn)入發(fā)揮自己才能的工作狀態(tài)，避免了新人進(jìn)入后從不適應(yīng)到逐漸適應(yīng)的磨合期。另外，返聘員工跳槽后的經(jīng)歷對他們而言是一

段寶貴的財富。不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進(jìn)一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加。回歸者的選擇往往經(jīng)過深思熟慮，他們對企業(yè)的忠誠度也更值得信賴。優(yōu)秀員工愿意重返企業(yè)，是他們對企業(yè)及企業(yè)文化的認(rèn)同。摩托羅拉的“回聘”制度規(guī)定：如果人才離開公司90天內(nèi)能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續(xù)計算。人力資源部規(guī)定：在人才離職后的60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。臺積電于2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優(yōu)良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經(jīng)“志同道合”的伙伴再度回到臺積電。

總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，善待離職員工其實就是善待企業(yè)在職員工。每個企業(yè)都應(yīng)該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標(biāo)，更應(yīng)該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三篇：員工離職

員工離職

1、員工若在合同期內(nèi)要求辭職，須提前一個月以書面形式通知酒店，經(jīng)所在部門經(jīng)理批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)人力資源部及總經(jīng)理審批

2、解除勞動合同

（1）勞動合同雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以解除勞動合同。

（2）如員工有下列情形之一的，酒店有權(quán)解除勞動合同；A在試用期內(nèi)被證明不符合錄用條件的；

B嚴(yán)重違反勞動合同約定紀(jì)律或者用人單位規(guī)章制度，按照用人單位規(guī)定或者勞動合同約定可以解除勞動合同的，但用人單位的規(guī)章制度與法律、法規(guī)、規(guī)章相抵觸的除外；

C嚴(yán)重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的。D被依法追究刑事責(zé)任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除勞動合同，但應(yīng)提前30日以書面形式通知員工；

A員工患病或者非因工傷，醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事酒店另行安排工作的；

B員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

C勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，以當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的；

D員工在合同期內(nèi)，因故不能或不愿意繼續(xù)工作，可向酒店提出辭職，但需要提前30天遞交辭職申請書，工作交接手續(xù)辦妥后方可辦理離職手續(xù)，勞動合同即行終止。

E員工提出辭職申請不足30天，未經(jīng)批準(zhǔn)而擅自離職者按曠工處理，由此給酒店造成的經(jīng)濟(jì)損失，酒店有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定要求給予補(bǔ)償；F凡由酒店出資培訓(xùn)或派出學(xué)習(xí)、工作的員工，工作未滿合同規(guī)定年限的，須賠償酒店所付培訓(xùn)費(fèi)用。

（4）員工進(jìn)店、離店須到人力資源部辦理有關(guān)手續(xù)，并要遵守相關(guān)規(guī)章制度；離職員工應(yīng)在最后工作日后的7日內(nèi)到人力資源部辦理離店手續(xù)，如逾期未來店辦理，店方將做清理更衣柜的處理。

3、關(guān)于員工離職工衣折舊扣款

進(jìn)店所有員工都必須統(tǒng)一執(zhí)行工衣折舊費(fèi)。

（1）員工工作不滿半年的扣工衣折舊費(fèi)50，管理人員扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人員50元，廚房部統(tǒng)一扣折舊20元，年滿一年工齡的不扣折舊費(fèi)；

（2）人事在當(dāng)月工資表上扣除，由財務(wù)執(zhí)行。

第四篇：員工敬業(yè)征文

你敬業(yè)了嗎？

我是剛剛加入公司一個月的員工，在加入這個大家庭的時間里我感受到了領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的關(guān)心和在工作中對我的細(xì)心指導(dǎo)，所以我在內(nèi)心對自己說一定要把自己力所能及的工作做好，由于自己剛來到公司所以有很多業(yè)務(wù)上的事情自己還不是很專業(yè)，我也在認(rèn)真的加強(qiáng)學(xué)習(xí)公司整個運(yùn)作流程方面的學(xué)習(xí)，在公司開始做新的業(yè)務(wù)時，我會認(rèn)真的在老員工身旁觀察他們工作的細(xì)節(jié)，把做好的資料認(rèn)真的瀏覽。我現(xiàn)在能為公司做的可能不多但我相信只要我熱愛這份工作，熱愛這個集體，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，做好公司安排的每件事，哪怕再小的事，我也會一絲不茍的去完成。

因為剛接觸到這份工作，可能很多工作都不是很熟悉，但是我知道，能力是努力的積累，努力讓能力升華。設(shè)定工作目標(biāo)，制定完整的工作計劃，并不懈地去努力付諸實踐的人，在我們身邊大有人在，但有些人卻將別人的成功歸咎于“特有能力”,自己沒有成功是因為不具備很高的能力。能力是努力的積累，努力是能力的基礎(chǔ)，能力來源于努力，努力會增長能力，要學(xué)會善于積累，只有長期不懈地努力才能積累起很強(qiáng)的工作能力。要想不斷增長自己的能力，就需要獲取知識，需要不斷地努力，需要用我們的耳朵、眼睛、大腦去聽、去看、去想、去搏。未做任何努力就斷定自己做不到，找出各種借口為自己推脫責(zé)任的人，不會有成功的人生。

我時常在問自己這樣一個問題，你為公司的發(fā)展做好準(zhǔn)備了嗎？也行有人會說我只是一名普通的職員，在平凡的不能再平凡的崗位上工作，能做出什么事情？在這里我要說：你錯了！公司的發(fā)展需要大家團(tuán)結(jié)起來共同奮斗，公司的壯大離不開你我的共同努力。也行你我在平凡的崗位上，猶如大海里的一滴水，而正是這無數(shù)水珠聚集在一起才匯集成浩瀚的大海。你我愛崗敬業(yè)的實際行動必將成為公司發(fā)展壯大的堅實基礎(chǔ)。人們常說：人若生不逢時，沒趕上英雄輩出的時代，即使竭盡所能，終是難以名揚(yáng)天下。是啊，生于和平時代，大多數(shù)人從事著極其一般的工作，我們真的很平凡。但我要說，為何偉大不能寓于平凡之中，平凡的我們一樣能高楊起頭，因為平凡中，我們一樣能夠奉獻(xiàn)。既然我選擇了把小袋工作作為我的職業(yè)，那么我就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留地奉獻(xiàn)給這莊嚴(yán)地選擇，讓我們把對祖國的熱愛，對社會的熱愛，對生活的熱愛，對家庭的熱愛化為一種動力投入到自己的工作中！這種愛讓我們會義無反顧地選擇敬業(yè)。

什么是人生價值？在平凡的崗位上怎樣實現(xiàn)人生價值？相信許多人在思考，許多人在追求，也有許多人感到困惑迷惘。有句廣告語說的好：心有多大，舞臺就有多大。一個人的價值取向決定人的奮斗目標(biāo)，也是人生進(jìn)步的動力所在。我不想講空泛的理論，也沒有過高的奢望。我的價值觀其實很簡單：做好每一筆業(yè)務(wù)，認(rèn)真學(xué)習(xí)能為公司創(chuàng)造利益的知識，把自己所學(xué)到的知識與公司的建設(shè)相融合，扎根公司，終于公司做一個愛崗敬業(yè)的員工。公司在小貸行業(yè)是以個不斷創(chuàng)新、追求卓越、前景十分美好的公司。一樣優(yōu)秀的公司，我們又有什么理由不為之努力，不為之奮斗呢？讓我們問公司的發(fā)展壯大而努力奮斗吧！

李川

2013年12月25日

第五篇：員工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國際管理咨詢機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點(diǎn)，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對人力資源優(yōu)勢的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業(yè)度又如何呢？國企該如何提高員工敬業(yè)度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國處于轉(zhuǎn)型期

中國員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國企業(yè)的市場環(huán)境不穩(wěn)定，市場不健全，很多企業(yè)的機(jī)會主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國正處于轉(zhuǎn)型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對企業(yè)存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因為當(dāng)下處于社會轉(zhuǎn)型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊的有效配合。沒有支持，會嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個可怕的數(shù)字，十個領(lǐng)導(dǎo)中有六個會嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評多，表揚(yáng)少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對標(biāo)群組得出的結(jié)論會有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說中國的員工敬業(yè)度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問題。跟國外相比，很多企業(yè)尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國處于轉(zhuǎn)型期，處于變動的社會階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚(yáng)、認(rèn)可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業(yè)度低

同樣面對員工敬業(yè)度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機(jī)制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應(yīng)對機(jī)制較靈活。國企機(jī)構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們在對國企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機(jī)制僵化，包括評價體系、分配機(jī)制、激勵機(jī)制、晉升機(jī)制等，都無法與靈活的私營企業(yè)相比。正因此，“機(jī)制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對國企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業(yè)度較差且績效明顯達(dá)不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個平臺上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會特別高。

當(dāng)然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，人員構(gòu)成部分社會化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強(qiáng)軟實力建設(shè)

一個員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機(jī)會、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊氛圍、薪酬福利有關(guān)。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業(yè)最大的財富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實現(xiàn)不了，再多的市場機(jī)會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強(qiáng)企業(yè)軟實力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身軟實力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎，很快就變得不敬業(yè)了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評機(jī)制，獎罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長最快的方式就是在實戰(zhàn)中成長、在責(zé)任中成長，所以企業(yè)要建立授權(quán)機(jī)制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。

加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機(jī)會，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強(qiáng)的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元。“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺，有1000多門免費(fèi)網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機(jī)制。單純提高待遇未必會對敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競爭機(jī)制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國企領(lǐng)導(dǎo)力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系。總體來看，國企各級領(lǐng)導(dǎo)對下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評多過表揚(yáng)。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴(yán)。這樣的文化比較強(qiáng)調(diào)安全、風(fēng)險控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見，對業(yè)務(wù)的把控能力強(qiáng)，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來挑戰(zhàn)。這也對領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關(guān)注各個利益相關(guān)體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，讓整個組織的信息、點(diǎn)子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級員工的想法，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽(yù)院長、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機(jī)結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴(kuò)大員工獨(dú)立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質(zhì)疑。第五，營造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。