第一篇：如何對(duì)待低潛能員工

如何對(duì)待低潛能員工?

談到低潛能員工，很多人腦海里都會(huì)出現(xiàn)一些勤勤懇懇、忠厚老實(shí)的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其實(shí)在張鐵心里，低潛能的員工未必如此。

上不去、下不來的尷尬

張鐵在一家跨國公司工作快三年了，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一直屬于公司的精兵強(qiáng)將。最近，他卻遇到了棘手的事情。事情說來還是在如何安排小俞的去向。

兩年前，市場(chǎng)總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場(chǎng)部調(diào)來總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，人脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績也非常不錯(cuò)?？偛窟@里正好有市場(chǎng)部的主管職位，把小俞調(diào)過來，還可以靠他傳幫帶一批新員工。

小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在很明顯的一些問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒有什么很大的改善。

兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合當(dāng)干事的，不太適合做管事的。

小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說：“張總，我現(xiàn)在面對(duì)的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。雖然也有獵頭找我去做經(jīng)理主管什么的，但我真的很不愿意離開公司，你看有什么其他的辦法能安排我嗎？”看著小俞信任和期待的眼神，張鐵答應(yīng)試試看。

一周過去了，張鐵想了好幾條對(duì)策，看來看去，對(duì)公司、對(duì)小俞能達(dá)到雙贏的方案，還真的沒有：

——山東現(xiàn)在市場(chǎng)穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場(chǎng)主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

——對(duì)于上海這里市場(chǎng)主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦?！渌块T好像也沒什么主管級(jí)別卻不管人的職位。

對(duì)于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？張鐵覺得自己也是上下為難。

什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：“在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)?！?/p>

小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。

張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？所謂潛力，其實(shí)是“勝任更大或更高的職業(yè)或工作中績效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。潛力和能力最大的不同之處是：

在工作中有時(shí)會(huì)把高能力和高潛力混淆，但是有時(shí)也會(huì)把低能力和低潛力混淆。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高

職位運(yùn)用。比如小俞的執(zhí)行能力就很高，分享傳遞經(jīng)驗(yàn)以及與他人溝通的能力也很強(qiáng)，但是在管理類職位方面的發(fā)展?jié)摿Ρ容^低。另外，不同的企業(yè)對(duì)“潛力”的標(biāo)準(zhǔn)和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強(qiáng)說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動(dòng)力強(qiáng)說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯(cuò)了位置的人才。

作為任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確對(duì)“潛力”的要求和標(biāo)準(zhǔn)以外，還要明確以下問題：

1．員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的？

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個(gè)財(cái)務(wù)助理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的水平一般般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報(bào)表、演講稿之類的能力非常突出，財(cái)務(wù)經(jīng)理很多文檔的準(zhǔn)備和演講稿設(shè)計(jì)是她做的。后來公司的市場(chǎng)部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場(chǎng)分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現(xiàn)出來的突出能力是和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

2．公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業(yè)發(fā)展階梯？

匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個(gè)人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財(cái)務(wù)分析和市場(chǎng)分析，行政和市場(chǎng)支持等。職業(yè)發(fā)展階梯指的是公司內(nèi)部是否有不同工作職位間的能力發(fā)展階梯，與不同級(jí)別職位間的能力級(jí)別描述。很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對(duì)銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級(jí)別要求差不多的供應(yīng)鏈部門去工作。

局外人也許看得更清楚：尋找外腦

張鐵實(shí)在沒有很好的辦法來安排小俞，天天看著小俞期待又無奈的神情，他也不好過。人力資源部的同事也有些犯難。他們決定找一家咨詢公司來幫助他們。

這家咨詢機(jī)構(gòu)接了單子以后，在公司里進(jìn)進(jìn)出出，和不同的人面談?dòng)兄?；其他方式也有之，前前后后忙了三個(gè)月左右，給出了幾個(gè)職業(yè)發(fā)展方案。張鐵覺得其中一個(gè)可以試一試。小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵(lì)他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對(duì)較弱。所以確實(shí)是適合做個(gè)人績效貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場(chǎng)主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個(gè)針對(duì)公司內(nèi)部不同分公司市場(chǎng)策略執(zhí)行與跟進(jìn)方面的調(diào)查，將各分公司市場(chǎng)部的經(jīng)驗(yàn)、建議與想法都匯總起來做成一個(gè)調(diào)查報(bào)告。根據(jù)報(bào)告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場(chǎng)部制定了一個(gè)市場(chǎng)部的持續(xù)改善行動(dòng)計(jì)劃，小俞負(fù)責(zé)執(zhí)行與跟進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

公司在幾個(gè)月后新設(shè)立了一個(gè)職位——市場(chǎng)計(jì)劃改善專員，負(fù)責(zé)全國范圍內(nèi)市場(chǎng)部的持續(xù)改善計(jì)劃執(zhí)行與跟進(jìn)。全國各分公司市場(chǎng)部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場(chǎng)策略的執(zhí)行進(jìn)度和同步程度大有改進(jìn)，定期的經(jīng)驗(yàn)分享也大大增強(qiáng)了市場(chǎng)部整體效率。

小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級(jí)別的，工作范圍卻比原來擴(kuò)大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進(jìn)，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。至于張鐵，他提拔了一個(gè)有很高管理潛力的年輕人作主管，從他的目前表現(xiàn)來看，以后還可能是總監(jiān)的繼任者呢。

低潛力員工的發(fā)展之路

小俞不是塊朽木，但是放錯(cuò)了地方，那就會(huì)要么物不盡其用，要么飛去其他地方，從而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相對(duì)于高潛力員工可以向上走、向左走、向右走的各種發(fā)展途徑上的優(yōu)勢(shì)，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展：

豐富員工的工作內(nèi)容與職責(zé)。如果你的員工沒有辦法進(jìn)入下一級(jí)別，那就想法讓他試試看在這一級(jí)能夠做到多寬多深。也許從一個(gè)項(xiàng)目到幾個(gè)項(xiàng)目，從中級(jí)技術(shù)到中高級(jí)技術(shù)，都是不錯(cuò)的發(fā)展方法。筆者認(rèn)識(shí)的一個(gè)非常資深的客戶服務(wù)專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學(xué)習(xí)不同的語言，所以負(fù)責(zé)的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務(wù)專員。

幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域。員工不管怎么工作，勝任一個(gè)職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項(xiàng)目來幫助他們建立更好的人際平臺(tái)，學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，更好地運(yùn)用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，了解科研人員對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法；或是行政人員參與到工會(huì)的某個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機(jī)會(huì)。

給與員工平行換崗的機(jī)會(huì)。在道康寧公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財(cái)務(wù)，從科研到銷售工程師，從IT到財(cái)務(wù)等等。不僅換了工作，也換了技能應(yīng)用的環(huán)境，這對(duì)員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時(shí)還會(huì)提出一些非常新鮮、視角獨(dú)特的建議。

提供員工自由交流分享的平臺(tái)。公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和想法能夠找到一個(gè)出口來交流與分享，對(duì)員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情。現(xiàn)在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時(shí)間”“員工BBS”等，都是很有效的。

在一個(gè)員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來自于他自身的工作與項(xiàng)目，他每天要做的事情；有40%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來自于他所參加的培訓(xùn)、研討會(huì)，他學(xué)習(xí)的知識(shí)與技能。

對(duì)所謂的“低潛質(zhì)”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學(xué)習(xí)的知識(shí)技能做整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而達(dá)到用人、留人的目的。

第二篇：如何對(duì)待低潛能員工

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案

如何對(duì)待低潛能員工

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佚名

【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理

【專 題 號(hào)】F102

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【復(fù)印期號(hào)】2008年03期

【內(nèi)容提要】 在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。所以，彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬原理。無論任何層級(jí)的任何人，或遲或早都會(huì)有同樣的遭遇。那么，我們?nèi)绾螌?duì)待低潛能員工？

上不去、下不來的尷尬

兩年前，市場(chǎng)總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場(chǎng)部調(diào)來總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績也非常不錯(cuò)?？偛窟@里正好有市場(chǎng)部的主管職位，把小俞調(diào)過來，精心收集

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還可以靠他幫帶一批新員工。

小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在明顯問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒有明顯的改善。

兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合干事，不太適合管事。

小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說：我現(xiàn)在面對(duì)的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。你看有什么其他辦法能安排我嗎？

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一周過去了，張鐵一直在思考對(duì)公司、對(duì)小俞能達(dá)到雙贏的方案，還真的沒有：

山東現(xiàn)在市場(chǎng)穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場(chǎng)主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

對(duì)于上海這里市場(chǎng)主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦。

其他部門好像也沒什么主管級(jí)別卻不管人的職位。

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對(duì)于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？

什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學(xué)校長后，卻無法勝任，一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，被提升為主管體育的官員后，無所作為。

小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。

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張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？

所謂潛力，是勝任更大或更高的職業(yè)或職位時(shí)，其績效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運(yùn)用。另外，不同的企業(yè)對(duì)潛力的標(biāo)準(zhǔn)和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強(qiáng)說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動(dòng)力強(qiáng)說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，他們有可能是放錯(cuò)了位置的人才。

任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確潛力的要求和標(biāo)準(zhǔn)以外，還要明確以下問題：

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1.員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的？

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個(gè)財(cái)務(wù)助理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的水平一般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報(bào)表、演講稿之類的能力非常突出，財(cái)務(wù)經(jīng)理很多文檔的準(zhǔn)備和演講稿設(shè)計(jì)是她做的。后來公司的市場(chǎng)部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場(chǎng)分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，體現(xiàn)出來的突出能力和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

2.員工是否與工作體系或是職業(yè)發(fā)展階梯匹配？

匹配體系是指在不同的工作職位上，是否有個(gè)人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財(cái)務(wù)能力系數(shù)和營銷能力系數(shù)，行政管理能力系數(shù)和業(yè)務(wù)管理系數(shù)等。職業(yè)發(fā)展階梯是指公司的不同工作職位，是否都有自成體系的能力發(fā)展階梯，與不同級(jí)別職位的能力級(jí)別描述。很多生產(chǎn)制造

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型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力評(píng)價(jià)體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對(duì)銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級(jí)別要求差不多的供應(yīng)鏈部門去工作。

在一家咨詢公司提出的多個(gè)方案中，張鐵終于發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)可行。

小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵(lì)他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對(duì)較弱。所以適合做個(gè)人績效貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場(chǎng)主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個(gè)針對(duì)公司內(nèi)部不同分公司市場(chǎng)策略執(zhí)行與跟進(jìn)方面的調(diào)查，將各分公司市場(chǎng)部的經(jīng)驗(yàn)、建議與想法都匯總起來做成一

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個(gè)調(diào)查報(bào)告。根據(jù)報(bào)告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場(chǎng)部制定了一個(gè)市場(chǎng)部的持續(xù)改善行動(dòng)計(jì)劃，小俞負(fù)責(zé)執(zhí)行與跟進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

公司在幾個(gè)月后新設(shè)立了一個(gè)職位市場(chǎng)計(jì)劃改善專員，負(fù)責(zé)全國范圍內(nèi)市場(chǎng)部的持續(xù)改善計(jì)劃的執(zhí)行與跟進(jìn)。全國各分公司市場(chǎng)部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場(chǎng)策略的執(zhí)行進(jìn)度和同步程度大有改進(jìn)，定期的經(jīng)驗(yàn)分享也大大增強(qiáng)了市場(chǎng)部整體效率。

小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級(jí)別的，工作范圍卻比原來擴(kuò)大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進(jìn)，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。

低潛力員工的發(fā)展之路

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小俞不是塊朽木，但是放錯(cuò)了地方，要么物不盡其用，要么飛去其他地方。相對(duì)于高潛力員工可以四處尋找發(fā)展途徑的優(yōu)勢(shì)，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展豐富員工的工作。#p#分頁標(biāo)題#e#

內(nèi)容與職責(zé)

如果你的員工沒有辦法進(jìn)入下一級(jí)別，那就想法讓他試試看在這一級(jí)能夠做到多寬多深。也許從一個(gè)項(xiàng)目到幾個(gè)項(xiàng)目，從中級(jí)技術(shù)到中高級(jí)技術(shù)，都是不錯(cuò)的發(fā)展方法。筆者認(rèn)識(shí)的一個(gè)非常資深的客戶服務(wù)專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學(xué)習(xí)不同的語言，所以負(fù)責(zé)的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務(wù)專員。

幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域

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員工不管怎么工作，勝任一個(gè)職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項(xiàng)目來幫助他們建立更好的人際平臺(tái)，學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，更好地運(yùn)用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，了解科研人員對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法；或是行政人員參與到工會(huì)的某個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機(jī)會(huì)。

給予員工平行換崗的機(jī)會(huì)

在國際大公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財(cái)務(wù)，從科研到銷售工程師，從IT到財(cái)務(wù)等等。不僅換了工作，也換了技能應(yīng)用的環(huán)境，這對(duì)員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時(shí)還會(huì)提出一些非常新鮮、視角獨(dú)特的建議。

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提供員工自由交流分事的平臺(tái)

公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和想法能夠找到一個(gè)出口來交流與分享，對(duì)員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情?，F(xiàn)在有不少的公司在做交流午餐下午茶時(shí)間員工BBS等，都是很有效的。

在一個(gè)員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來自于他自身的工作與項(xiàng)目，他每天要做的事情；有40%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來自于他所參加的培訓(xùn)、研討會(huì)，他學(xué)習(xí)的知識(shí)與技能。

委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學(xué)教科書所說的員工安置

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每六個(gè)月，列一個(gè)要向你匯報(bào)工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問：他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯(cuò)誤分派。根據(jù)計(jì)劃，每六個(gè)月檢查一次這些分派。德魯克強(qiáng)調(diào)：計(jì)劃失效是因?yàn)槟銢]有能夠安排一個(gè)可以完成工作任務(wù)的人。如果在你的計(jì)劃里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以開發(fā)的機(jī)會(huì)，就應(yīng)該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。

根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個(gè)人有這個(gè)潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力，卻無法發(fā)揮出來的人所誤導(dǎo)。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務(wù)。德魯克詳細(xì)闡述了這個(gè)觀點(diǎn)：低潛能的人學(xué)會(huì)了如何去執(zhí)行，誠實(shí)地工作，而不會(huì)失敗，因?yàn)樗麄冞€不夠聰明到可以匆忙上陣。

最后，不要讓具有出色完成任務(wù)能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。

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對(duì)所謂的低潛質(zhì)員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學(xué)習(xí)的知識(shí)技能做些整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而促使其進(jìn)步，達(dá)到人盡其才的目的。^

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第三篇：員工潛能開發(fā)

為什么學(xué)習(xí)本課程

在如今競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的中國市場(chǎng)，人才已經(jīng)是一個(gè)企業(yè)能否成功,能否在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前搶得先機(jī)，能否在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中保持不敗的一個(gè)非常、非常重要棋子。通過本課程，你將體會(huì)到人的無限潛能，你將感受到自我的價(jià)值，你將學(xué)到解決企業(yè)問題的策略，你將掌“指令監(jiān)督讓人用手工作，技能培訓(xùn)讓人用腦工作，職業(yè)規(guī)劃讓人用心工作，家庭和諧讓人用情工作，職業(yè)定錨讓人用魂工作?！币腴L久的留住人才，更重要的是留住人才的心，讓人才用心、用魂來工作。

● 課程提綱

第一講 人的潛能是無限的1、潛能的概念

（1）“潛能”通常的意義是指人的潛在的能力，即指經(jīng)過訓(xùn)練開發(fā)就可以變成現(xiàn)實(shí)能力的可能性。

（2）“潛能”的另一種含義是指人本來就已經(jīng)具備了某項(xiàng)能力，但是由于受到錯(cuò)誤觀念的局限，他認(rèn)為自己無法做到，因此就放棄不做了，使得該項(xiàng)能力被埋沒了。

（3）“潛能”的第三種含義是指人的創(chuàng)造潛力。

2、人的潛能是無限的人的潛能可以從四個(gè)緯度來透視：

（1）人的體能有巨大的發(fā)展空間

（2）人可以學(xué)會(huì)任何技能

（3）人的每個(gè)器官都可以進(jìn)行二次開發(fā)

（4）人的大腦的創(chuàng)造潛力是無限的第二講 人的潛能釋放受阻的原因

1、自我觀念的局限

2、價(jià)值觀不匹配（大腦無法興奮起來）

3、沒有目標(biāo)（缺乏潛能釋放的動(dòng)能）

4、缺乏訓(xùn)練、教育背景不足

5、缺乏激勵(lì)

6、環(huán)境制約（人際關(guān)系的制肘）

7、情緒問題的困擾

8、不了解自己的身體的運(yùn)行原理

9、不良的生活方式

10、壞習(xí)慣的控制

11、錯(cuò)誤的心智模式

12、缺乏自我實(shí)現(xiàn)的意愿

第三講 怎樣開發(fā)員工的潛能

開發(fā)人的潛能是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要在多層面上展開：

1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀相匹配；

2、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練

3、創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；

6、創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍；

7、對(duì)員工正面激勵(lì)

8、允許員工犯錯(cuò)誤

9、教會(huì)員工有效溝通

10、教會(huì)員工有效思維

11、教會(huì)員工利用思維導(dǎo)圖

12、利用視覺化的手段激發(fā)員工的潛能

13、利用音樂手段激發(fā)員工的潛能

14、教會(huì)員工在工作中放松

15、調(diào)節(jié)員工工作與休息的關(guān)系

第一章 員工要善于自我開發(fā)潛能及自我激勵(lì)

1.認(rèn)清人性的弱點(diǎn)

2.學(xué)習(xí)一點(diǎn)成功學(xué)——潛能開發(fā)和創(chuàng)新的學(xué)問

3.敢于做夢(mèng)，不甘心于現(xiàn)狀

4.潛能開發(fā)的第一方面——“誘”

5.潛能開發(fā)的第二方面——“逼”

6.潛能開發(fā)的第三方面——“練”

7.潛能開發(fā)的第四方面——“學(xué)”

第二章 管理者要牢固掌握有效激勵(lì)的理論和方法

1.激勵(lì)機(jī)制原理介紹與分析

2.有效員工激勵(lì)的方法和技巧

3.激勵(lì)的平臺(tái)方案措施分析

第四篇：如何發(fā)揮員工潛能

如何發(fā)揮員工潛能

要充沛發(fā)揮員工的潛能應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來著手：工作分析

給員工制定工作說明書之前，工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說明書的基礎(chǔ)。必需先對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分析，如此才干確定其工作的性質(zhì)、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)，從而制定職位說明和業(yè)務(wù)說明。同時(shí)，人力資源主管應(yīng)該籍著面談?dòng)^察和系統(tǒng)的分析工具，從而對(duì)員工的專業(yè)工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對(duì)工作的專注情況等進(jìn)行一定的判斷，這為潛能的充沛挖掘建立一套制度的基礎(chǔ)。

工作分析實(shí)際上是職位出缺或設(shè)立一個(gè)新職位的同時(shí)，由上可知。就必須進(jìn)行的不只提供給人力資源經(jīng)理或公司的高層經(jīng)理用才的依據(jù)，而且也是以后其他部門對(duì)該員工考核、授權(quán)、激勵(lì)，從而進(jìn)行潛能開發(fā)的依據(jù)。同時(shí)確立其職責(zé)范圍，防止職責(zé)抵觸的發(fā)生，這也為其潛能的發(fā)揮提供制度上的保證。

就應(yīng)該據(jù)此選擇合乎該工作性質(zhì)的人才，依據(jù)工作分析的結(jié)果確實(shí)訂好工作說明書后。并使其發(fā)揮他專長與學(xué)識(shí)。要做的就是提供一個(gè)人才發(fā)揮的平臺(tái)。

組織氣候

各個(gè)人員直接或間接地對(duì)這一環(huán)境的發(fā)覺。因此，組織氣候。乃

是某一個(gè)特定環(huán)境中。組織氣候乃是組織內(nèi)各個(gè)員工對(duì)該組織的心理認(rèn)識(shí)，這是因人而異的不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個(gè)性差異，故他對(duì)于組織的看法也各不相同，對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理戰(zhàn)略等的認(rèn)同感上也不一樣，有時(shí)會(huì)發(fā)生比擬大的分歧，而使企業(yè)組織氣候在企業(yè)主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。經(jīng)營者欲使人才的潛能，一套激勵(lì)和創(chuàng)造性的氣候是必不可少的但是企業(yè)經(jīng)營者如何運(yùn)用主流占主體的組織氣候，從而充沛發(fā)揮每個(gè)人的潛能呢？

企業(yè)價(jià)值觀是什么，首先要加強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。讓每一位員工了解企業(yè)文化是什么。把企業(yè)組織的氣候明確地灌輸給員工。同時(shí)使員工適應(yīng)企業(yè)的組織氣候就可以使員工在往后的職業(yè)生涯中，成為公司文化的認(rèn)同者。一片有利的組織氣候中，員工就可以充沛發(fā)揮其才能。

但是如何造就這種有利的激勵(lì)性和創(chuàng)造性的組織氣候呢？1實(shí)施開放式溝通；具有團(tuán)隊(duì)精神；

2組織內(nèi)各部門之間緊密合作。

3某些職位必需具有獨(dú)立工作的能力和條件； 工作計(jì)劃可以隨實(shí)際情況做出合理的調(diào)整

4工作規(guī)范應(yīng)該具有一定的彈性。使工作永遠(yuǎn)具有挑戰(zhàn)性和成就感。5工作職位應(yīng)該定期評(píng)估和設(shè)計(jì)。

激勵(lì)手段

員工最基本、最原始的心理動(dòng)機(jī)。包括企業(yè)的薪酬制度、組織制度、管理方式、企業(yè)文化和工作環(huán)境等，心理學(xué)家荷茲勃格

（F.Heryberi八十年代提出員工有兩種因素：一種是維生因素。一種是激勵(lì)因素，即管理者欲發(fā)揮員工的潛能時(shí)，必需使員工獲得滿足的因素，包括了聲望地位的要求、受尊重與承認(rèn)的要求，以及更高的生活水平的要求等。但是要滿足激勵(lì)因素，必需先要滿足維生因素，如果管理者無法滿足其最基本的維生因素的要求，則員工必定棄之而去，當(dāng)然就談不上發(fā)揮其潛能了

這就是說，激勵(lì)手段必需以組織利益和員工利益為目標(biāo)。要盡力滿足滿足員工的需要，員工的需要包括生理需要和精神需要兩部分，經(jīng)營者必須在滿足組織需要的情況下，盡量滿足員工的這兩局部基本需要。因此企業(yè)必需建立一套合理的薪酬體系和績效考核測(cè)評(píng)管理系統(tǒng)，健全的激勵(lì)制度是挖掘其潛能的必要因素。

職業(yè)培訓(xùn)

職業(yè)培訓(xùn)。職前培訓(xùn)的主要目的協(xié)助員工熟悉企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)文化和價(jià)值觀，員工的職業(yè)訓(xùn)練包括職前培訓(xùn)。適應(yīng)企業(yè)的組織氣候。同時(shí)熟悉或者掌握工作職能。經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，人力資源管理成為關(guān)系到一個(gè)企業(yè)與發(fā)展的根本問題。所以越來越多的企業(yè)注重職業(yè)培訓(xùn)，可以記得松下幸之助說過一句有名的話，不但生產(chǎn)機(jī)器，也生產(chǎn)人。松下成為世界級(jí)大企業(yè)，就是和因?yàn)樽⒁鈫T工的培訓(xùn)，從而最大限度的發(fā)揮員工的發(fā)明性潛能有著密切關(guān)系。

專家授課、內(nèi)部研討、大學(xué)深造等，職前培訓(xùn)的形式包括：個(gè)別談話、集中課堂式學(xué)習(xí)、試用或?qū)嵙?xí)等方式。而在職培訓(xùn)則是定期不定期地對(duì)員工的整體水平進(jìn)行提升。培訓(xùn)的方式也是多種多樣。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，象MOTOLOLA公司除采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式外，現(xiàn)在已逐步向網(wǎng)上培訓(xùn)的方式過渡。并充分考慮他職位的適宜度，當(dāng)對(duì)目標(biāo)人員進(jìn)行嚴(yán)格的確實(shí)的培訓(xùn)之后。經(jīng)過培訓(xùn)的大部分人都會(huì)充沛發(fā)揮其職業(yè)潛能的當(dāng)然在培訓(xùn)的過程中，也要注意培育員工的團(tuán)隊(duì)精神，

第五篇：如何開發(fā)員工潛能

學(xué)習(xí)課程： 學(xué)習(xí)課程：如何開發(fā)員工潛能 單選題
1:人和人相互理解就是數(shù)學(xué)中的極限，永遠(yuǎn)接近，1:人和人相互理解就是數(shù)學(xué)中的極限，永遠(yuǎn)接近，但是永遠(yuǎn)無法達(dá)到 人和人相互理解就是數(shù)學(xué)中的極限 回答： 回答：正確

1 2

A 是 B 否 回答： 回答：正確

2:當(dāng)一個(gè)人被別人認(rèn)可、接納、喜歡和表揚(yáng)，2:當(dāng)一個(gè)人被別人認(rèn)可、接納、喜歡和表揚(yáng)，這樣他的自我價(jià)值會(huì)直線上升 當(dāng)一個(gè)人被別人認(rèn)可

3 4

A 是 B 否 回答： 回答：錯(cuò)誤

3:患憂郁癥的人原因之一是用正面的觀念來看待生活 3:患憂郁癥的人原因之一是用正面的觀念來看待生活

5 6

A 是 B 否 回答： 回答：正確

4:和諧的企業(yè)人際關(guān)系對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說不重要 4:和諧的企業(yè)人際關(guān)系對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說不重要

7 8

A 是 B 否 回答： 回答：正確

5:在西方文化中把人分成是理智和情感，它的比喻是理智是動(dòng)物，5:在西方文化中把人分成是理智和情感，它的比喻是理智是動(dòng)物，情感是人 在西方文化中把人分成是理智和情感

9

A 是

10 B 否 6:企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有兩塊：一個(gè)是個(gè)人成長的培訓(xùn)，6:企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有兩塊：一個(gè)是個(gè)人成長的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)技巧的訓(xùn)練 企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有兩塊 回答： 回答：正確

11 A 是 12 B 否

7:人的潛能開發(fā)是必須把你的生命托付在干一件事情上，隨著事業(yè)的越做越大，你的能力的、7:人的潛能開發(fā)是必須把你的生命托付在干一件事情上，隨著事業(yè)的越做越大，你的能力的、你的潛在 人的潛能開發(fā)是必須把你的生命托付在干一件事情上 能力越開發(fā)越大 回答： 回答：正確

13 A 是 14 B 否 8:人和人要相互理解的基本條件包括 8:人和人要相互理解的基本條件包括 回答： 回答：正確

15 A 相同的背景知識(shí) 16 B 相同的人生經(jīng)歷 17 C 相同的思維方式 18 D 以上都包括 9:三個(gè)最基本的溝通層面是 9:三個(gè)最基本的溝通層面是 回答： 回答：正確

19 A 溝通就是你與自己的溝通 20 B 溝通就是你與他人之間的溝通 21 C 溝通就是你與上帝之間的溝通 22 D 以上答案都正確 10:一個(gè)人的自我觀念分為三個(gè)層次，10:一個(gè)人的自我觀念分為三個(gè)層次，分別是 一個(gè)人的自我觀念分為三個(gè)層次 回答： 回答：正確

23 A 自我理想 24 B 自我形象 25 C 自我價(jià)值 26 D 以上都包括 11:企業(yè)要想把員工潛能最大程度的釋放出來，必須要做的 11:企業(yè)要想把員工潛能最大程度的釋放出來，企業(yè)要想把員工潛能最大程度的釋放出來 回答：正確 回答：

27 A 將員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)不一致 28 B 將員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)相一致 29 C 員工沒有個(gè)人目標(biāo) 30 D 企業(yè)沒有組織目標(biāo)

12:要想把員工的潛能釋

放出來，12:要想把員工的潛能釋放出來，首先第一個(gè)就是 要想把員工的潛能釋放出來

回答： 回答：錯(cuò)誤

31 A 創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍 32 B 對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練 33 C 要突破錯(cuò)誤自我觀念的局限 34 D 對(duì)員工進(jìn)行正面激勵(lì) 13:壓力分為兩種，13:壓力分為兩種，分別是 壓力分為兩種 回答： 回答：正確

35 A 正面壓力與負(fù)面壓力 36 B 負(fù)面壓力與沒有壓力 37 C 沒有壓力與正面壓力 38 D 以上說法都正確 14:影響人類潛能釋放的最大的原因 14:影響人類潛能釋放的最大的原因 回答： 回答：錯(cuò)誤

39 A 缺乏激勵(lì) 40 B 缺乏訓(xùn)練、教育背景不足 41 C 缺乏潛能釋放的動(dòng)能 42 D 自我觀念的局限 15:潛能的概念是 15:潛能的概念是 回答： 回答：正確

43 A 人所具有的潛在能力，經(jīng)過開發(fā)訓(xùn)練就可以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)能力的 44 B 人本來就已經(jīng)具備了做好某項(xiàng)工作的能力，但是由于受到錯(cuò)誤觀念的局限，他認(rèn)為自己不具 備這項(xiàng)能力，認(rèn)為自己無法做到，因此就放棄不做，使得該項(xiàng)能力被埋沒 45 C 人的創(chuàng)造潛力 46 D 以上答案都正確