第一篇：HR,你是否關注員工的“生命周期”？[推薦]

HR，你是否關注員工的“生命周期”？

眾所周知，企業、產品都有自己的“生命周期”對于員工也是一樣，一樣有成長、成熟和退化的過程，在一定程度上與年齡無關，如果能結合“生命周期”進行有效的管理和培訓就可以擁有一支有活力的團隊，各位HR你們是否關注過員工的“生命周期”呢？

一般來說,一個新員工在一個企業里某一崗位的價值,可以按照6個月為一周期,分為四個階段:

第一階段:學習投入階段

即一個新員工到公司工作的前6個月,這一階段,員工希望的主要是能找到“兩個定位”，一是對個人職業生涯發展的定位，我會在這個公司里有發展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養我個人今后職業生涯所需要的技能等。另外一個定位是個人在團隊里的定位，公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業的文化怎樣？在學習階段，員工對公司基本不創造明顯價值，相反，公司還要投入人、物、時間對他們進行培養

第二階段：價值形成階段

從7-12個月，此階段員工關心兩個肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和價值。第二個肯定是肯定自已在周圍人、行業中的地位。此時，員工需要的是公司的“榮譽感”，對員工最好的激勵就是認可他的工作業績。

第三階段：能力發揮階段

13-18個月，在此階段，員工能力發揮有賴于“兩個授權”，一是對于公司既定的戰略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空間和機會，授權他就局部的管理工作進行具體改進。第二個授權是鼓勵他對公司整體的發展戰略、管理流程、組織結構、企業文化等方面的問題提出自已的獨立思考，授權他提出自已的想法，這階段，主要是挖掘員工在管理能力、綜合素質、分析和解決問題的能力。

第四階段：價值提升階段

此階段重要的是“兩個評估”，首先評估這位員工是否有一定的管理眼光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態度，是否善于管理團隊，協調人際關系等。第二，評估此員工的實施能力，即把想法變現實的操作能力。

第二篇：HR高手告訴你如何應對員工挖角

HR高手告訴你如何應對員工挖角

當員工說，“我有件事要告訴你”，有不祥的預感是很正常的。沒有管理者愿意聽到團隊中的某人被挖角。但是，你要如何回應這個消息呢？討價還價？還是接受事實？你要如何分辨出員工是否在虛張聲勢，想要加薪呢？

專家的話

事實是，人們通常不會按照你的日程表來離職。不過請不要恐慌，充分利用當前情況。“無論最終員工是否接受了其他工作邀約，這都是一個良好的契機。”迪克·格羅特（Dick Grote）說道，他是績效管理顧問、《哈佛商業評論目標設置和績效考核方法》一書的作者。全球高管研究機構億康先達高級顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧?費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）補充說，這是作為經理的自我反省時間，一次“更深入了解公司、團隊和自己”的機會。以下是如何做。

保持冷靜并且傾聽

不要立刻回應員工的消息——無論你感到多懊惱和意外。相反，你應該搜集更多的信息。格羅特建議你簡短地回答，“再多跟我說說。”這不僅可以為你爭取時間來“發揮智慧”，還可以得到關于“邀約的重要資料”。費爾南德斯-阿勞斯表示贊同，“立即讓員工盡可能多地告訴你新公司、部門、老板、同事和工作的信息。”他還建議以“4T”方式提問：Task任務（他們將做什么）、Time時間（何時進行）、Team團隊（誰來完成任務）和Technique方法（怎么完成任務）。格羅特認為，這一談話最好面對面進行。如果員工給你發送了郵件并且你們在一個地方辦公，“立刻跑去”他的辦公桌。如果你們不在一個辦公室，考慮聚個會或者打個網絡電話，費爾南德斯-阿勞斯建議，“就坦誠的談話而言，沒有什么比當場說明更好的了，這是雙方都急切需要的。”

對付虛張聲勢

有時，員工會將工作邀約作為升職的工具。費爾南德斯-阿勞斯說，通過細致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語言線索，你通常可以分辨出員工是否真的想要離職。如果你確定員工只是虛張聲勢，那就不要猶豫接發他們的底牌。“如果是真的，那么員工不管怎樣都要離開了，如果不是真的，你也能知道他的個人品質。”格羅特說。

仔細考慮員工的價值——相應地采取行動

一旦你更好地了解了這份相競爭的工作邀請，下一步做法取決于你渴望留下這名員工的程度。格羅特說，“每個經理都應該根據員工對團隊、公司的價值來確定其適合的崗位”。理想情況下，你已經“采取措施留下位于前列的員工，同時分辨出相對靠后的員工。”。

·如果員工的離開不會令你感到失落：格羅特說，“有時，心懷感激才是正確的回應。”。找出員工離開的原因，這些信息可以幫助你留住剩下的團隊成員。但是之后，請祝福你的員工，并且開始為他們的離職做準備。你應該“抓住機會為做好準備的潛力員工升職，如果你真的找不到合適的內部人選，雇一個更好的。”費爾南德斯-阿勞斯說。

·如果員工很優秀：盡可能地對比兩份職位邀約，然后強調留任的好處。無論是進一步學習、加薪、獎金還是升職成長的機會，花時間告訴員工如果繼續待在公司，“他將得到什么”。例如，你也許可以考慮改變員工的工作任務或給他們提供更多的培訓。盡管你也許忍不住要用更好的offer進行挽留，但費爾南德斯-阿勞斯建議不要這么做，除非員工離職將造成巨大損失，因為很多時候會產生“反效果”。格羅特認同這一觀點，提供更佳的offer“只會帶來暫時的收益，因為它讓員工意識到你一直對他們有所隱瞞，此話一出便被當成是得到更多報酬的方法。”

不要過河拆橋

即使有價值的員工決定離開，也不要耿耿于懷。相反，約定一場離職面談，從中獲取關于工作、公司以及對身為經理的自己的反饋和建議。同時，與其所在團隊計劃“一場像樣的歡送會、或歡送午餐，”費爾南德斯-阿勞斯說道，“感謝員工是很重要的。你和公司幫助了某人發展、成長，這件事值得慶祝，即使一起工作的日子所剩無幾。”記得保持聯絡。有一支由離職員工組成的團體“儼然已經成為招聘時的賣點。”

避免下一次離職

員工獲得其他工作邀請的附帶好處就是你可以獲取“競爭性情報”，比如說，“其他雇主提供什么條件？是什么促使員工離職？”這可以幫助你更好的留住員工。“很多情況下，員工是在離職面談上第一次認識到自己的價值。”格羅特說。此外，費爾南德斯-阿勞斯認為，你應該根據“潛能和價值”，制定一份非正式、流動的有價值員工名單，并且定期進行核對，以確保沒有員工隨時走人的風險。

需要記住的原則

請這樣做：

細致詢問另一份工作邀約。如果想挽留員工，解釋留職的好處。知道團隊中誰是最有價值的。

請不要： 表現出受挫，即使感到失落或背叛。立刻討價還價，可能會事與愿違。害怕揭露其底牌，如果你認為員工不是真的想離職。

案例研究一:找出確切原因

社交求職招聘網站Jobvite的首席人力資源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）總是告訴人們如何處理員工離職，當她的一位人力資源主管辭職時，瑞秋并不驚訝。該主管是一位有價值的員工，“符合公司和職位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情況，她詢問了例如“是什么促使你做出改變？”“存在一個類似業績考核的導火索嗎？”的“推拉式的問題”，試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現職位所在環境“推出去”。

但是她沒有試圖在第一次談話時得到所有信息。瑞秋解釋道，“在宣布消息的焦慮感消失之后，也許對話的內容會更加充實。”盡管該主管一開始說新工作是更好的機會、有更多的報酬，稍后他承認在當前職位，事業進步不夠快。之后，瑞秋請自己的老板和該主管談話，“表現出我們有意挽留他，并吸取教訓”，同時她還詢問了公司其他員工對其離職原因的看法。

最終，“他確定了什么對他來說更重要”，該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎于自己，因為她更加清楚誰適合填補該職位。“人生總有變化——家庭、公司、判斷標準。如果他想要在事業上迅速進步，他的決定是正確的。”

案例研究二:盡力解決問題

精品服務咨詢公司Catalyst Consulting Group的一名顧問最近找到了公司的執行合伙人羅納德·雷卡多（Ronald Recardo），告訴他自己獲得了一家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝，因為該顧問是核心成員之一，很快就會升職成為合伙人。所以羅納德邀請他一起吃飯喝一杯，談一談離職的原因。“他對我們提供的領導職位、報酬、工作中的智力啟發都很滿意。唯一的問題就是出差的頻率和距離，”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80％的時間都在路上。而他希望組建家庭，并花更多的時間陪伴父母。

因為羅納德想要挽留他，所以對該員工的工作有了創意性的改變。這名顧問同時也是一名出色的撰稿，羅納德讓他集中負責公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊及宣傳品。因為工作內容改變，他減少了25%旅行時間，一周在家工作兩天。鑒于這些條件，他同意留任。羅納德認為這是一個雙贏的做法。

案例研究三:不要討價還價

當Grace Bay Group的首席顧問謝利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）還是電視臺的業務總經理時，她差點失去團隊中的一名重要成員。作為客戶經理的這名員工“為團隊貢獻了絕技。他是這個職位上干得最好的人了。”但某天在工作結束后，他來到了謝利的辦公室，說自己正在等待另外一家電視臺的工作邀請。

謝利與他進行了交心的談話，詢問其離開的原因時得知，該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關注問題員工，而沒能充分支持他。當問及職業發展時，他表明想要承擔更多的責任、獲得跟多認可。謝利知道自己可以給予這些。所以，她承諾“更多的工作參與和授權”，而不是開出一個更好的offer，“我讓他參加了一個非正式的經理培訓項目，”她解釋道。“我提到一點，讓他參與平時無法參加的會議，在其他團隊成員面前請他投入更多。”他對自己的職位感到更加滿意，因為他覺得自己是“被信任的人”。

第三篇：HR告訴你如何面試!!

※北京金山軟件有限公司 人力資源部經理涂文開

自然、熱情的應聘者讓我心動

最讓我心動的一個應聘者

金山在招聘應屆畢業生時，看重的是應聘者對于想要從事的領域的熱情。據涂經理介紹，在今年的招聘中，通過對簡歷的審查和筆試的考核，有一個小伙子進入了面試階段。但他走進考場后，面試官卻發現他的外在形象與原來公司對這個崗位的期望值存在一定的落差，于是對他是不是公司所希望的人才產生了一絲猶豫。剛開始交流時，發現他是一個有些內向的人，但在進一步的深入發掘后，卻發現其實他的知識領域、內心世界有很多很豐富的東西。當把他引入一種狀態的時候，他的表達非常的流利。

涂經理說，這個小伙子不僅非常樸實、專業能力強，而且求職方向明確，對自己的優劣處十分了解，尤其難得的是他對工作有一種單純和執著的追求，對他來講他更關注的是工作的本身，關注的是能夠在工作中學到什么、能夠有怎樣的發展，對一些外在的東西并不怎么在乎。他的這些特點讓面試官非常滿意，涂經理說：“他是一個讓我特別心動的人。他走出面試考場后，我就說這個人我要定了。很少有人能讓我那么快做出決定。”

簡歷就是

應聘者的穿著

涂經理認為，每一份簡歷都像應聘者的穿著一樣，要得體。簡練又不失厚重，條理清晰，重點突出的簡歷就可以吸引人，個人所獲得的相關證書只要寫上就行了，沒必要在后面附上很多的復印件。不要過于迎合用人單位

涂經理說，在大學畢業生心中總有一種刻意的情緒，過于迎合用人單位、迎合面試官。涂經理認為這大可不必。他覺得面試就像談戀愛一樣，以一種放松的狀態交流，才是最自然的。趙昭

※松下電器（中國）有限公司 人事總務中心部長陳愷

你的潛力決定你的發展

看重你的發展潛質

陳愷認為，每個企業都有自己的企業文化，松下作為一家有著８０多年歷史的日本傳統企業而言，應聘者能夠接受企業理念并融入企業中是十分關鍵的。

陳愷說，前幾年公司曾有一個負責招聘和內部培訓的崗位，這是一個需要經驗的職位，但經過考核公司最終選擇了一名應屆的研究生。原因是經過面試，公司從他的思維、談吐、為人處世的方法等方面認為他很有發展前景，比其他應聘者能夠更好更快地融入企業文化和企業發展戰略中。如今此人已經工作兩年，成績比較突出，也證明了公司當初的選擇是正確的。

面試要把握好“度”

陳愷說，在松下，面試形式還是以一般的面談為主。剛開始時，會為了緩和應聘者的緊張情緒先和他們聊一些比較輕松的話題，比如在學校的學習、生活情況，還有上大學以前的一些事情等等。等基本溝通自然了，再開始涉及公司、工作等問題。陳愷認為，面試要保持好心態，但在一些細節上卻要格外注意：要注意語氣的抑揚頓挫。回答問題時有人可能過于簡單，有人也可能說得太長，這兩種都不會給面試官留下太好的印象。因此答問題時要把重點突出，注意詳略得當。有些人可能很有才華和能力，但不善于表達，往往會因此錯失機會。但有些人過于侃侃而談，不給別人插話的機會，也會給人一種很傲慢的感覺。所以要把握好“度”。

在日本公司面試，男士必須穿西裝，女士則要穿職業裝。日本的傳統文化中對儀態是格外重視的，所以面試時坐姿是很重要的。坐時，身體要端正，絕對不能把手放在桌子上，而要放在腿上。進門一定要敲門，出門前一定要鞠躬，這體現出你對應聘單位的尊重。

現在很多應聘者會去很多公司參加面試，要他把所有公司都了解得很清楚確實有一定的困難。但只要對自己將要面試的企業有稍微多一點的認識，就會贏得一些面試時的印象分數。

※北京現代汽車有限公司 人力資源科科長趙耀平：自然、熱情的應聘者

第四篇：你是否知道原創詩歌

你是否知道

我早已在你的窗下

種上一顆紅豆

卻茫然不知

在你離去這一刻

轉瞬間瘋長成你窗前的那一棵枝繁葉茂的相思樹

/

你是否知道

那一棵相思樹

在月光下結出火紅晶瑩的相思豆

那一顆顆

飽蘸著我無聲的傾訴

那是我的心

那是我的愛

那是我的相思難酬

卻沒有太多放下、難啟、易守

/

你是否知道

這結出的果

是我萬世的情劫

只等那一日雨落傾城

由不得我陡然頓悟

原來你是我揮然不知

深藏于心底的愛恨離殤

/

你是否知道

那愛恨離殤

是一首首愛的純音

入心入肺 入髓入骨 入眼入喉

又有一縷獨語的沁香

在流沙的歲月里

如掛在窗上的風鈴

在風中搖曳著你帶來的回響

好似你的柔情熨貼著我的思念

供我度過一次次

月高寒白 竹影孤殘

/

你是否知道

有一種愛相擁相隨

你在與不在它不離不棄

而我固守在相思樹下

忽然流淚

卻無理由

而這又是我唯一流淚的理由

第五篇：HR如何提高地位及受關注程度

HR如何提高地位及受關注程度要跳出HR來定位

首先，我們有必要搞清楚一個問題：HR在企業的地位和關注度取決于什么？

很多hr友都在抱怨，他們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務中，其工作與企業的效益缺乏直接聯系，在企業被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關，也和HR自身在企業的定位有關。

現代人力資源管理和傳統人事管理的區別，在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理，要求產出最大化，投入最小化。這是本質，是根本，是做HR的大義。無論把HR的職能劃分成多少個模塊，都是為此而服務的。而作為企業唯一的活體——人，可以說是無處不在。從這個意義上說，HR在企業的工作范圍和權限幾乎是無限的。我認為，這才是HR的最高境界，是HR在企業的最高定位，也是HR在企業價值的最高體現。一些HR認為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內容，竊以為這無疑是畫地為牢。HR在企業可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期許。

九月初，一位Bar友把我推薦給她服務的企業，說服老板把企業績效方案設計項目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作，發現企業業績正增長，利潤則有負增長的趨勢，于是在方案設計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬，這個績效方案設計項目，已基本演變成以提升企業效益為核心，涉及績效考核、收入分配、流程再造、信息系統、組織優化等多方面的企業變革運動。我認為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業的定位是正確的，也是清晰的，她借企業外部的力量達成了自己想在企業推動變革的目標。我相信，這對她在企業的地位和關注度無疑是有好處的。

關于這個問題，我們也可以從企業角度來思考下：如果你是企業主，或者是CEO,你希望你請的HR發揮怎樣的作用？實現怎樣的價值？或許，不少企業主、CEO至今仍未真正認識到hr的價值所在，但是，企業作為經濟實體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。

因此，HR如想在企業擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬不可畫地為牢——這是我想說的第一個觀點。

打鐵先得自身硬

其次，如果上述問題解決了，那么接下來就是HR如何實現在企業的價值。

先看一個真實的案例：X先生，三月入職WB企業，任職行政人事經理。第一個工作周提交了一篇名為《關于提升企業各部門工作效率的建議》被老板（總經理）采納。精簡了組

織架構，優化了工作流程，導致三位副總辭職，之后該企業再未設過副總一職；四月，開始企業戰略規劃設計和目標分解工作，并利用五、一長假完成，節后被任命為總經理助理兼行政人事經理；五月，設計并推行新的業務模式和優化供應鏈工作，為企業帶來了穩定業績并使業績獲得大幅增長；六月、七月，對分支機構進行整頓并推行新的業務模式，兼任深圳分公司總經理；八月，為企業新產品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件，并開始實施；九月，被任命為企業總經理，兼任行政人事經理，全面負責企業工作；年底，完成企業績效考核方案，并于次年春節后實施；次年四月，主持開發企業個性化ERP系統獲得成功，并交付服務終端使用。

我和很多HR朋友說過：HR在企業的價值絕不是單靠HR專業可以實現的，它和企業管理的其他知識和經驗是一種矢量關系，是HR知識和其他知識共同作用產生合力的結果。上面的案例或許算是一個佐證。

曾問過幾個在做績效的HR朋友，你們的考核指標是如何形成的？回答幾乎無一例外都是：把企業目標分給各部門負責人得出。問他們為何選擇這種方法而不是自己設計？回答：我們不夠專業，也不了解情況。

人力資源管理是一門邊緣學科，它屬于企業管理范疇，并為企業管理服務。Hr如果要想在企業最大限度地體現自身價值，不應該也不可能完全依靠別人，你必須有幾下子，如財務核算、市場營銷、企業運營等等。HR的工作如果由別人來代勞，其價值是不會算在HR身上的。

HR在企業實現自身價值的途徑幾乎是不受限制的：業務人員業績不佳，人員流失嚴重，導致招聘、培訓成本居高不下，這或許是業務模式造成的——這算不算HR的機會？老板從未關心過用工成本，這可能是財報中只有經營費用而無工資、提成一欄，必須在分表明細中才能查到——這算不算HR的機會？各部門（或工種）之間的協作效率很低，這可能不是組織架構和職責界定的問題，而是工作流程造成的——這算不算HR的機會？

HR不僅要具有自身專業的技能，還要具備相關技能，如此，才能使自身價值最大化——這是我想說的第二個觀點。

結合需求出方案

HR要清楚企業的需求，特別是企業當前的需求，并把握其本質，能提出解決方案。前幾天應一位做HR主管的朋友邀請，去和他們公司的老板吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我：企業正在上規模，但員工效率不高，企業業績提升難，能否在員工心態培訓方面給些建議？吃完聊完問完，我對他們說：員工效率不高是制度和流程缺失造成的；企業業績不好主要是企業流動資金不足造成的；流動資金不足是企業庫存過大及應收款過多造成的；庫存大應收款多是現行的賒銷業務模式和企業在供應鏈中定位失誤造成的。你把心態培訓搞了，員工的心也熱了，接下來做什么？你們不如有針對性地去解決制度、流程、業務模式、供應鏈問題，出臺一些措施，每出臺一個，就組織相關員工進行培訓，這樣效果會好一些吧？最后他們采納了我的意見。

企業在不同時期都有自己迫切需要解決的問題，這些問題有大有小，其現象多種多樣，hr應該透過現象把握其本質，并提出合理的解決方案。

舍近求遠，舍小求大；群居終日，言不及義——這些都是影響hr企業地位和關注度的大害，要盡力避之。這是我想說的第三個觀點。

做規劃先有切入點

HR應該有企業任職期間的工作規劃，并找到工作切入點。

從前面X先生的案例看：入職幾天，就對企業的運營狀況有了基本認識，并對自己在企業未來的工作有了大致的規劃，他不僅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？從某種意義上說，他把原來企業的管理給顛覆了，但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份——精簡機構，優化流程。如果他不是先做這個，而是先做后面的那些工作，結果會怎樣？

HR在企業的工作該如何規劃？前提條件是你的能力和企業對你的認可度。如果你的能力很強，可以涵蓋企業工作的方方面面，而且企業對你的能力認可，你的工作規劃是不受限制的。這就好比你給老板說“我們企業應該怎樣怎樣，從而可以給企業帶來這樣那樣的好處”，老板說“好啊，可是沒有人會做啊”，于是你擄起袖子說“我來吧”（并且做成了）——老板除了給你提職加薪還能說啥？

HR在企業開展工作的切入點如何選擇？我想，大致有幾種選擇：

一、由小開始，由易開始；

二、由眼前最需要的開始，由能很快見成效的開始；

三、由能關聯企業全局的、便于工作擴展的本職工作開始。而這些選擇應該在你呈交給老板的工作規劃中得到充分體現。你有了工作規劃，給老板發個郵件，讓他點個頭，然后你就開始工作——這其中的好處多多，大家可以慢慢去體會。

除了工作能力外，你還要懂得工作方法和工作策略——這是我想說的第四個觀點。時時有危機意識

HR從業人員還應該有危機意識——這是我想說的第五個觀點。

曾經和一些HR朋友討論過一個話題：企業是否一定要有HR部門和HR人員？我的觀點是：不一定。

前面說到的X先生曾在一家連鎖機構任營運經理，在他到任的第四個月，公司取消了人力資源部，把門店員工、店長、督導的招聘、培訓、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運部，理由是：人力資源部無能力實現其自身職能，成為多余。這一調整的結果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下的人員被營運部收編下店，門店績效考核辦法出臺，門店業績得到較大提升。

HR在企業內部面臨的挑戰由此可見。直到今天，很多企業的薪酬放在財務核算，績效考核和招聘、培訓由市場部（或業務部）主管負責，戰略規劃、組織設置、員工任免和HR無緣。一句話，不少HR是很“輕松”的，他們除了考勤和一些行政事務，幾乎無事可做！這是一個競爭的時代，也是一個適者生存的時代，而HR賴以生存的企業卻是非常現實的：你不行，別人上！你很棒，那你上！——只要管理的職能有人去實現，叫HR還是叫什么R企業是不會在乎的。