第一篇：關鍵員工離職管理七大注意事項

關鍵員工離職管理七大注意事項

一、切忌戀人變仇人

當員工在企業服務時，企業、員工雙方關系良好，甚至可以像戀人一樣親密無間，但是一旦關鍵員工提出離職，企業就忘記了當初邀請員工進入企業時是多么的熱情，忘恩負義，翅膀硬了，想飛了是吧？然后就想方設法盡可能的克扣員工，并有甚至故意設立種種障礙，想一解心頭之恨，導致最終企業與員工之間的關系像是仇人一樣，完全沒有了昔日的美好。

原因：企業覺得員工沒有忠誠度，枉費了企業給員工的發展機會、對員工的培養和對員工的信任，認為這是員工負了企業，是員工對不起企業，企業覺得心里不平衡。員工覺得企業沒有給予足夠尊重和重視，沒有給予其公平合理的回報，沒有得到應有的職業發展平臺，沒有晉升，沒有了當初的關懷、信任、鼓勵和支持，沒有了一起干事業的激情，員工心理嚴重不平衡。

實質：離職無非就是主動、被動和不可抗力三種，而分歧最多的當屬員工主動離職。現在很多人大講員工忠誠度（我不知道是不是都是老板或是自己想當老板想瘋了的，是老板的當然無可厚非），看上去好像很有理的，可是坐下來仔細想一想，這個忠誠度的核心是什么？員工為什么要對你忠誠？憑什么？你給我報酬，我給你創造工作價值。員工到企業工作，在實質上雙方是一種交換關系，其實這個最關鍵的是企業和員工雙方一種契合度，一旦這個契合度出現某一方的傾斜，如果再沒有一方愿意主動放下姿態，愿意多走一步，愿意吃虧一點，這種不平衡自然很快浮出水面，結果就是離職。關鍵員工離職，企業會發生招募成本、時間成本、培訓成本、團隊環境融合成本、離職補償成本，甚至商業機密泄露風險、增加競爭對手力量等等利空；員工則需尋找發展平臺的機會成本、生活成本、時間成本、團隊環境融合成本，甚至跳槽風險損失，職業空白期損失，對個人因職業不穩而產生的心理、家庭不穩定因素等等，也是利空。

二、規避離職員工對企業的負面影響力

一個人的社會關系可以延伸到250人，就是說一個人他的有效影響力范圍可以達到250個人，試想想，如果企業視一個離職員工像仇人一樣，該員工還會對這個企業心存感激之心嗎？我舉個例子：一家商業企業，如果員工離職后，都不愿意再談起這個雇主，連購物都不愿意去這家商業企業的店面，這不是很失敗嗎？他會不會跟他的親朋好友說這家公司怎樣怎樣，最好不要去那里消費？他可以影響的250個人是不是都很難成為你的忠實客戶了？這對你的品牌是不是不好的宣傳？你的廣告打的再好，也架不住來自老員工的口碑上的負面宣傳所造成的破壞啊。

因為離職員工和企業已經沒有利益關系了，又深入了解企業，所以說法有很強的說服力。我很有感觸的是，唐駿在很多公開場合包括他大量文章、訪談、培訓，都會找機會極力贊揚他曾經服務過的企業，無形中讓人們對這些企業大有好感，增添了企業的魅力，這種品牌的印象分大大提高了，加上唐駿是公眾明星職業經理人，傳播渠道甚廣，其影響力更是大了。如果離職員工都可以這樣，對企業來講不是免費廣告宣傳員嗎？員工感恩圖報，企業品牌得利，雙贏。

為什么會這樣？因為企業在員工離職時給予了充分理解，給予了支持，給予了應有尊重，如果企業在對待員工離職時都做到這樣，對離職員工都會這么好，對在職員工可想而知了，這對于吸引優秀人才，對于重要合作伙伴的吸引，對于重要商機的吸引，甚至企業文化的宣傳，其影響力都是很大的，比企業自己做的其他任何形式的廣告都要有效。胡八一博士分享過他一個案例，柏明頓一個老員工決定到企業里做HR，企業給予了充分理解和支持，后來該員工就因感恩企業的培養，大力促成了該員工所在企業和柏明頓的合作，這是多么好的事？我想當初沒有人會預料到這個事。像這種因離職員工給企業帶來客戶帶來合作的事，這不是無形中增加了企業的銷售力量？關鍵這是免費的銷售員，免費的品牌宣傳員，甚至是最為忠誠的客戶，他又會轉介紹多少客戶？

三、重視離職檔案管理

不少企業對檔案管理不夠重視，甚至連像樣的員工檔案都沒有建立起來，更不用說要對員工檔案進行分類管理，電子存檔系統，保密管理，定期維護。

首先，建立電子檔案管理系統。此類軟件比較多，免費的也多。把員工檔案信息錄入電子系統，分類管理，設定重要提醒，關鍵員工要盡可能信息全面、真實、及時，給予保留優先權，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業生涯、重要培訓經歷、晉升記錄、獎懲記錄、資格及證書、重要總結等。

其次，檔案權限管理。關鍵員工資料會有一定的商業價值，應該設定權限管理，規避道德風險。最后，定期維護更新。

四、離職面談不是走過場

五、員工離職儀式的重大意義

六、保持離職員工的定期聯系

七、給予離職員工工作優先權

（作者：陳祥多，人力資源管理落地派實戰專家，高級咨詢師、人力資源管理師、企業培訓師。希望本文對HR有些參考。）

第二篇：員工離職注意事項

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 掌握勞動合同解除、終止類爭議的處理技巧； ● 了解離職、辭職中企業和員工的義務； ● 清楚企業在裁員時的注意事項。

勞動合同解除、終止類爭議處理技巧

一、因職工辭職、離職發生的爭議處理

【案例】

關于自覺履行離職義務的勞動爭議

王先生為某公司研發部經理，與公司簽訂勞動合同的期限為2006年9月至2009年8月。

2008年6月10日，王先生提出辭職，但一些客戶資料和技術圖紙一直沒有交還給公司。公司要求王先生辦理工作交接，在王先生將這些客戶資料交還公司之前拒絕為其辦理退工手續。

2008年6月11日，王先生自行離職，公司于是扣留了王先生的退工手續。2008年8月，王先生提起勞動仲裁，要求公司為其辦理退工手續，并賠償其經濟損失。

針對這一案例，可以從員工和公司兩方面進行分析。1.從員工角度分析

法律規定，用人單位應當在解除或終止勞動合同時出具解除或終止勞動合同的證明，并在15日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉移手續；勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。案例中王某6月10日提出辭職，其合同解除時間應該是在7月9日，在這段時間內，王某要繼續上班并做好工作交接。然而王某6月10日辭職以后就不來上班，屬于曠工行為。到7月9日滿一個月，公司也應給出離職證明，如果當天沒出離職證明就構成了遲延退工。所以王某以公司不及時為自己退工，導致個人經濟受損為由向公司提出賠償是合理的。

2.從公司角度分析 從應訴角度來講，公司可以說從未收到過對方的辭職信，這樣對方的理由即不成立。從反訴的角度來講，公司可以反告對方，反訴的理由有兩點：一是由于對方不交接工作的行為給公司造成了一定的經濟損失；二是對方在辭職后仍繼續占用公司的客戶資料、技術圖紙，并提供保管協議、工作分工的會議紀要等作為證明。

由此可見，員工在辭職、離職時需要履行三項義務：第一，提前一個月通知用人單位；第二，做好工作交接；第三，離職以后的保密義務。

員工辭職、離職時，企業需要履行兩項義務：一是出據離職證明，在員工遞交辭呈滿一個月的當天，公司有義務為其出據退工、離職證明；二是辦理退工手續，在員工離職后15天內，公司要為其辦理退工手續，不能以任何理由不辦手續。

二、因辭退違紀員工引發的爭議處理

在所有的勞動爭議中，因辭退員工引發的勞動爭議發生的概率最大，這類糾紛如處理不當，通常會對企業造成一定的負面影響。

1.案例分析

【案例】

由辭退違紀員工引發的勞動爭議

2005年，張三入職某數據公司，2006年10月與公司簽訂無固定期限勞動合同，職務是商務經理。2007年起年基本工資為40萬元，目標獎金為5萬元。但在2008年3月11日，張三卻意外接到了公司的解聘通知書。于是，張三以“在無事實依據和法律依據情況下突然解除勞動合同”為由將公司告上法庭，要求其繼續履行勞動合同。

數據公司在庭審中稱：張三的工作范圍包括數據錄入，但她在該項工作中經常出錯，因此同事發郵件提醒她注意準確性。隨后，她給相關負責人發郵件，表示停止數據錄入工作并多次拒絕參加PIP(職業培訓提升計劃)。至2008年3月，因張三拒絕錄入工作已2個多月，公司不得不另行招人填補空缺，因此才與張三解除了勞動關系。

法院經審理認為，公司曾多次與張三溝通，但張三拒不接受并擅自停止工作，且不參加公司的培訓，其行為已嚴重違反了單位的規章制度。因此，于2008年6月5日判決駁回了張三的全部請求。

通過上述案例分析，可得出以下結論：第一，張三從事錄入工作時經常出錯，給公司造成損失，為公司提供了解雇的理由，即不能勝任本職工作；第二，張三拒絕做數據錄入，不參加公司的培訓，即不服從工作安排，屬于嚴重違紀。公司按照法律程序及公司的管理制度行使權力，而張三又消極對抗，最后法院宣告公司獲勝。

2.處理要點 公司在辭退違紀員工時需掌握四個要點：

第一，取證。公司在對員工進行違紀處罰或辭退時，一定要收集能證明其違紀的證據。比如，當員工打架斗毆時，公司可以運用談話技巧讓其在關于打架的書面文字上簽字；當員工在公司禁煙區吸煙被抓拒不承認時，公司可以對煙頭進行指紋鑒定，同時尋找旁觀者做人證。

第二，制度。公司要建立完善的管理制度，并每年進行更新、修改，以便在處理或辭退違紀員工時有依據。

第三，法律定性。公司處理違紀員工時，適用的法律定性要準確。而一些勞動爭議的發生，往往是因為公司對員工違紀的定性不正確，法律適用不夠準確。比如，將不服從工作安排定性為曠工；將不勝任定性為違紀。要點提示

企業辭退違紀員工需掌握的四個要點： ① 取證； ② 制度； ③ 法律定性； ④ 程序。

第四，程序。用人單位單方解雇員工時需遵循一定的程序，即先征求工會的意見，再把解雇通知書送達員工本人。解雇糾紛的仲裁時效是從解除合同通知書送達起一年內，公司要確保送達。為了確保資料能夠送達，公司最好事先跟員工書面約定詳細的送達地址，并注明“地址如有變動，變動后三天之內書面通知公司”，在一定程度上避免勞動爭議。

三、因規模性裁員發生的爭議處理

裁員，是指企業基于內部原因與員工解除勞動合同。比如，企業缺少資金，企業沒業務，企業需要撤掉部分部門，企業收購兼并或業務調整等問題。

從企業狀況來講，裁員通常分為兩種：一是因企業的經營狀況改變而裁員；二是因企業的經營結構或產品結構變化而裁員。

從員工人數來講，裁員也分為兩種：一種是規模性裁員，涉及人數較多（達到20人以上）；二是個別性裁員，涉及人數較少。

【案例】

由裁員引起的勞動爭議

A公司旗下全資控股B、C兩家子公司，B、C兩家子公司有部分業務重合，部分業務互補。在金融危機的大背景下，為提升企業的整體績效，A公司決定將C公司的所有業務并入B公司，即由B公司全資收購C公司。同時，C公司200名員工中的大多人將被裁員。

C公司遂向員工發出通知，由于C公司即將被B公司收購，故須進行裁員，公司將向接受公司決定的員工支付“N＋2”的經濟補償，不接受公司決定的員工，將只能得到《勞動合同法》規定的“N＋1”的經濟補償。所謂“N”就是員工在公司的工作年限，后面“＋”的數字為額外補償年限，計算出的數字乘以員工此前的月工資，就是可以獲得的補償數額。

有的被裁員工以公司裁員違法為由，向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，要求公司撤銷裁員決定，恢復其勞動關系，并賠償工資損失。

針對上述案例，可以從三方面進行分析：

第一，程序。公司在裁員時要遵循一定的法律程序，比如，大規模裁員時，要提前30天通知工會，同時向勞動部門備案。第二，裁員的理由。法律規定了企業生產經營發生嚴重困難、因破產需要進行重整，或生產經營結構發生重大變化時可以裁員，而C公司沒有出現這些問題，只是單位被并購。法律規定“用人單位發生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續有效，勞動合同由承繼其權利和義務的用人單位繼續履行”，所以被收購的C公司沒有權利進行裁員，如果要裁員，也只能由B公司實施。

第三，裁員的主體。《勞動合同法》中規定，與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的、與本單位訂立無固定期限勞動合同的、家庭無其他就業人員的等要優先留用，三期人員、在本單位連續工作滿15年且距法定退休年齡不足5年的不能裁員。所以B公司在收購C公司后也不能將其員工全部裁掉。

當企業的并購措施不符合企業利益時，企業需要重新審視收購戰略。針對案例中的情況，可以由B公司來收購C公司的技術、設備，并招攬C公司內的優秀人才，然后讓C公司自行解散，進行注銷、終止與員工的勞動關系等。

第三篇：員工離職注意事項

員工離職制度

為了維護天智訊員工整體形象，店面員工的離職或解職制度作出如下規定：

1、員工在考察期離職的不發任何新薪金。

2、員工實習期，無故請辭不發薪金。

3、員工工作出實習期且三個月以下的，請辭只發當月底薪；

4、員工工作三個月以上的，提前一個月做辭職報告，否則工資

停發。

5、請辭當月，表現不積極、消極怠工者停止發放所有獎金和提

成，積極工作者照常發放。

6、被辭退員工，停發所有提成，只發底薪。

員工簽字：

天智訊2013年1月

第四篇：項目管理的七大關鍵點與注意事項

項目管理的七大關鍵點與注意事項

星期日, 09/05/2010-22:09 — samqiu

一、團隊建設

在一個項目中團隊建設是重中之重，只有將整個項目所有的人都凝聚在一起，扭成一團，那樣團隊才可能發揮極大的潛能，在工作中遇到困難時通過大家的共同努力才能迎刃而解，在這方面，要項目成員認同公司、熱愛項目、對公司有一種歸屬感，怎樣才能夠做到這一點呢？這與公司的鼎力支持分不開，但很大程度上是在于項目經理如何對公司有關政策的宣傳及對項目成員的關注程度，了解項目成員的根本需要，闡明團隊與個人之間密不可分的關系，使其明白到團隊的重要性。還有一點是項目成員間交流、溝通的重要性自然也是不言而喻。

1.首先，前提是——尊重，就是說要對所有的項目成員都應該尊重。尊重是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如說：你對人的守時、守信、虛心聽取意見等等。最大、最可貴、最有效地的尊重是信任！這體現為對團隊成員的合理、有效的授權和委任。

2.其次是溝通，做到先了解情況，再把需要的影響施加下去。好的溝通就像一個靈敏有效的神經系統，又像是機件運行的潤滑劑。溝通的手段多種多樣，包括開交流會、電子郵件、面對面的聊天、大家一起吃飯、項目集體活動等，這些都屬一種溝通，只要是能達到“溝通”這個目的就一種良好的溝通手段。最重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少沖突，增強凝聚力。良好的溝通、交流能夠及時傳達工作上和政策上的信息，是做好工作的前提條件，作為一個項目團隊，溝通可以說是最最重要的。

3.再次是對于工作或會議中文字記錄，一定要讓團隊成員在工作中做好工作記錄、在會議中做好會議記錄、定期提交相關的工作總結等，這對于項目成員來說，可能會覺得煩瑣，但實際上對于工作中的積累、總結、理解、提高是有很好的促進作用，再從項目管理的角度來看，也是非常重要。而且，團隊建設的目的，也是為了最終把工作做好。

4.然后是服務，這是團隊建設的核心內容。要盡可能地把任務分配下去并做到合理分配，把監督、控制等重要環節做好。要更多地想的是對這個團隊的責任，目的是要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創造出一個良好的工作環境。換句話說，作為一個項目組織者的任務就是協調好項目內的工作，讓團隊成員有一個良好的環境工作。作為一個項目的負責人，要有勇于承擔責任精神，要讓團隊成員放心工作，“錯了，責任是我的，對了，功勞是你們的”這句話，既要說，更要做！

5.還有協調和組織，也就是把合適的人放在合適的位置上。實際上，作為一種具體的技能和工作內容，這是和尊重、溝通和服務是連在一起的。把前幾項做好了，協調組織基本上就是個水到渠成的問題。由兩個需要注意的方面，一是要注意實際情況，因人而言；一是要注意盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。6.再就是激勵。物質獎勵是必要的，但一定要慎用、少用。激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權和對成績及時有效的肯定。如果能真正重視團隊成員的意見并給予充分、有效、適當的授權，完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比許諾獎他多少多少錢產生的激勵作用要來的強烈和持久得多。“士為知己者死”、“女為悅己者容”，雖然沒有那么夸張，但作用絕不可低估。每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要，那代表著認知、肯定和認同。7.最后，也是最重要的，就是個導向性問題。前面提到的種種，都要以一個原則為導向，那就是：生產同心協力，共同達成目標，最終目的是要把工作做好。這就是團隊建設的基本準則，也是衡量團隊建設成功與否的一個重要標準。

二、確立項目的主體骨干架構

對項目主要骨干需要有足夠的信任、放權。對項目中的骨干要做好職責明確，落實好相關責任、職責，實行各駐點責任制，提高其工作的積極性。當然,需要說明的是,一個項目的工作不是靠一兩個人就可以做好的,而是靠全體項目成員共同努力而達到我們的共同目標，而項目骨干是能起來主導、示范的作用。1.首先強調團隊意識，這在中國人中尤其重要，大多數人都是“寧為雞首，不為鳳尾”，團隊意識極弱，所以團隊意識極其重要。所選定的項目骨干一定要有一種“甘為儒子牛的”大局精神。

2.要明確目標、職責和權限。要制定團隊的行為規則，而且必須取得每一名團隊成員的支持，這是關鍵，要用大家自己制定的規則管人，而不是靠關系的拉攏，短期的私人關系通常是不可靠的。必須做到大家互相信任、相互理解才能夠達成長期原合作關系，才能夠對工作產生積極的因素。

3.項目骨干的工作態度、個人能力也是很重要的、同時需要有具有很強團隊合作精神、協調能力

三、執行力

要求項目成員對任務的執行力度必須是足夠的重視，對上一級所布置的任務堅決的執行，只有執行力強的團隊，才是有生命力、有活力的團隊，也只有這樣的團隊，才是我們項目工作中所需要的團隊。1.所謂執行力，就是通過運用恰當的能力達到預期的結果。這就要求首先知道需要什么能力，然后再強調運用能力的執行過程。

2.要求項目成員對來自工作上的任務要求必須堅快執行，不能有推卸、拖延等對工作要求不執行的現象。

四、對于客戶的溝通，做到服務客戶、關注客戶

作為維護類項目，客戶就是我們的上帝、客戶是我們的衣食父母，必須與客戶有良好的溝通、不斷加強服務意識、關注客戶，在符合公司的利益的情況下，盡可能地滿足客戶的需求，能使客戶對我們所做的工作感到滿意、認同。客戶對我們工作的認同就是意味著項目的成功，否則，就是失敗！

1.項目經理作為公司與客戶間的溝通橋梁。負責具體事務且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。

2.針對普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現實，必須替客戶預想一些問題，并做好相應預案。對客戶經常提出的“無理”變更要求，應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，積極設法尋求雙贏的解決辦法。

3.另一個重要方面是與客戶的溝通、交流，使客戶深入了解我們所做的工作，使客戶對我們工作的理解及支持，得到客戶對我們的理解及支持，項目開展過程就會更順利、效率就會更高。

4.對客戶不能缺少關注，需要及時了解客戶的需要，了解客戶對我們工作的看法，給予客戶高度的關注，遇到客觀原因造成的難題時，多積極思考各種方案及建議并將方案及建議提供給客戶參考，做到急客戶所急、想客戶所想。

五、進度、質量過程控制

在維護工作中，進度、質量過程控制是整個維護項目的核心部分，是項目成功與否的最好體現，關系到整個項目成敗。

1.由于各種不可控制因素而對項目的各項工作造成影響并拖延工作進程的情況，項目要求各駐點負責人進行分析跟蹤，如故障搶修、應該急發電、網絡優化調整、臨時專項工作等工作。并要求做好相應的應急方案，對進行當中的工作對進度進行過程控制、跟蹤。

2.建立一套完善有效的監測體系和嚴格的系統定期自查制度，如公司的三級質檢、部門的二級質檢、項目內的突擊質檢等。力爭在用戶投訴前／在故障發生前，及早發現問題排除隱患，以此來保證項目維護工作的質量。

3.制定相關的規范，實行項目進度、質量管理的規范化，對項目成員實行激勵機制，使工作質量和效率不斷地提高，以確保維護工作的進度和質量。

六、成本控制管理

成本控制的成功與否，關系到項目的利潤及項目存在的必要性，所以成本控制是一個極重要的環節，通過開源和節流，使項目的凈產值（項目總產值—成本支出）去到最大化。開源是想方設法增加項目的產值，節流是控制項目的成本支出。

1.在項目經營中，開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入等；節流就是控制項目經營成本。2.在成本控制的過程中，制定每月開支的計劃、在項目實施的過程中，對成本的支出進行階段性的控制，使成本開支合理分配、合理使用。

3.根據部門的要求完成財務各項報表，如項目的預算、計劃、各項開支情況、開支明細表、產值統計表、項目收入表等。通過項目的各種報表分析，可以計算出項目的收益率、項目凈收入等指標，從而使部門對項目的決策做出判斷。

4.要提高項目資源的利用率，不斷總結、改善工作方式，提高工作效率，杜絕因客觀原因而浪費資源的情況，在項目生產過程中做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。

七、項目人員的培訓、更新

基站維護作為通信行業的一個項目，具有發展速度較快、具有一定的期限期、不穩定性等特點，難免會出現技術的更新、提升、人員的不穩定，人員的變更等諸如此類的事情，如何在項目人員不穩定，常變更的情況下完成項目的各項工作及完成相關的指標呢？答案是通過專業技術培訓，提高在職技術人員的專業技能水平，同時不斷為項目注入新鮮血液，不斷進行人培訓、更新，以適應基站維護項目的實際需要。1.結合項目實際情況制定詳細的培訓計劃，并進行培訓的目標管理，配合公司進行定期的人員招聘、培訓、考核，以備不時之需。

2.通信行業的發展速度是日新月異的，專業的知識技能也隨著移動業務的不斷發展而不斷的更新，所以，必須要對項目技術人員進行不定期的培訓、測試，以適應業務發展的需要。

3.通過各種的學習、在工作不斷積累、提高技能水平、提高服務意識，在激烈的市場競爭中取得一席之地。4.對項目這樣的臨時性團隊，要讓項目成員有一種項目雖然是暫時的，但通過對項目的參與使技能得到提高，并且得到項目管理團隊的關心。使他們得到必要的培訓機會，對各方面的知識技能都可以得到很好的升值、并豐富了工作經驗，在大家共同努力下完成了項目的目標，使項目能夠無限期地延續下去，使項目成員都有一種集體的榮譽感、成就感、歸屬感。

第五篇：關鍵員工離職分析

M公司成立于2000年，由國內某大型專業出版社與歐洲某跨國傳媒集團合資成立，創立初期發展較快，在很短的時間內就有數個合作出版項目展開，分別與國內幾家不同的出版機構合作。至今已有六種國際知名期刊在國內出版經營。但是在國內市場上其出版的刊物仍未打出知名度，尚未形成競爭優勢。在刊物的內容方面，以版權貿易的方式，分別引進集團在國際上幾本著名刊物的版權；廣告則依托于各刊運營總監所管轄下的廣告人員；發行則委托國內知名的第三方發行公司作為其發行總代理。

M公司采用集團控制和領導下的總經理負責制，總經理助理及總經理秘書為其左右手，下設財務總監、行政人事總監、各刊運營總監、發行部總監和設計制作總監。公司的中外方持股比例為 60：40，董事長孫中華由中方出任，總經理John由集團委派。John是公司日常經營的主要負責人。John于1996年來到中國，曾負責集團在中國的各個項目，于2001年接受集團委派擔任該公司的總經理。該公司的管理層和員工分別來自出版社和近幾年的招聘。組織結構圖如下所示

業務開展前期，公司資金主要來自集團總部的輸入，因此對各部門營收要求較低，各部門均以大規模的人員擴張來達成業績。經過幾年的經營，集團的資金投入減少，逐漸對各部門提出了更高的營收指標，對各部門的經營與管理壓力加大。另外，在2005年底，集團對John提出了新的要求，要求在三年內把M公司打造成國內雜志出版領域具有領先地位的出版公司。

John在多方壓力下，對公司進行了重大調整，調整過程中出現了不少問題，其中一個問題就是員工離職。2006年開始，M公司內人員流動率很高，超出了以往任何一個時間段。而且這種趨勢正有逐步惡化的危險，若不加以控制，果斷采取措施，會給公司造成巨大損失。在近幾個月中，又出現了幾件令John很難解決的事情。如何處理好這幾件有關離職的事件

成為擺在John面前的一個亟待解決的問題。

（一）愛將去留

王剛自1998年開始就跟隨John左右，是發行方面的核心人物。在此之前，王剛已在雜志的發行行業從業二十余年，無論是從業經驗還是業內的人脈都有著深厚的功底，在國內的雜志發行方面既是John的部下、又是John的老師，John對國內期刊發行市場的了解基本上都是出自王剛。

2001年，John就任公司總經理時，王剛被任命為該公司的發行部總監，領導著發行部十幾名員工。如前所述，公司有六份不同的雜志，每個雜志都有一個運營總監，他們分別負責各自刊物的內容編輯和廣告經營，而這六份雜志的發行工作則統一由發行部負責。

發行在雜志的總體經營中占據著非常重要的位置，是雜志經營的基礎，也正因如此，發行部總監與各刊的運營總監之間接觸最多，矛盾也最多。在集團不斷加大營收壓力的情況下，各刊針對發行部的意見也越來越多，矛盾不斷激化，最終矛盾的焦點指向了發行部總監王剛。在發行方面，各刊的運營總監都希望發行部能夠根據自己的要求做出調整，而王剛認為各刊的運營總監并不了解發行，他們的意見及方案發行部不能接受。對此，曾有人提出更換發行部總監的要求，John沒有接受。

上個月，John收到了一份由三刊運營總監聯合署名的文件，提請在發行部增設發行推廣總監，并提出了一名候選人——Jessica。John很清楚他們的目的，是想通過這個辦法逼走王剛。但是，John還是接受了這個建議，在發行部增設了發行推廣總監。現在，發行部有兩個總監，頓時辦公室里猜測四起，都在暗地里傳說王剛即將被解雇這樣的消息。雖然這個消息還沒得到證實，王剛還是覺得有必要與John私下進行溝通。他連續幾次通過郵件的方式要求與John面談。John也覺得很為難，對一個已經跟了自己這么多年的老下屬，John覺得這一次的面談很難開口。

（二）處罰**

就在這個敏感時刻，廣州辦事處前臺文員的離職引起了一場不小的**。

上周，John接到了一個來自廣州辦事處原前臺文員的電話，說是在其離職后收到人事經理的處罰通知，指責其在離職前私自格式化公司電腦，造成重要資料丟失，嚴重影響公司運行，將被扣除其500元工資并處內部警告。她覺得這個處罰有問題，多次找人事部經理但仍未能得到有效解決，所以打電話給John申訴。

同時，她反映新來的辦公室主任Mary，一上任就多次要求她將原來的辦公用品、訂票和快遞服務等供應商都換成Mary幾個朋友的公司。前臺文員認為以前的供應商已經有了長期的合作，他們的信用一直良好，為了工作方便，她不愿意換。此后，她經常受到排擠，不得不以出國留學為由辭職。但是，在辦離職手續的那一天，Mary大聲宣稱她私自處置電腦資料，還在辦公室內向她大吵大罵，后被同事勸住了。

事情的脈絡是這樣的。

半年前，廣州辦事處的辦公室主任Lily隨同丈夫移民加拿大，這個職位就一直空著。Lily是公司的老員工，當時負責公司與集團投資總部的聯絡。三年前，投資總部搬到了上海，Lily就負責組建了廣州辦事處。

四個月前，新到任的人力資源總監親自到廣州招聘了一個辦公室主任Mary。Mary三十剛過，據說以前在一家臺資企業做過總經理助理，結婚生子后一直賦閑在家。現在，兒子送到幼兒園后無事可做，因此，對于薪水等要求不高。雖然前段時間John也聽到過廣州辦事

處的員工對她的不良反映，但人力資源總監說這個人比較有能力，再者，廣州離北京畢竟很遠，并未來得及處理。現在，Mary已經轉正了。

前臺所反映的事情與其他一些員工的反映基本相符，John三個月前在廣州也見過Mary。在接到電話之前，John并沒有看到本應由他簽字才能生效的處罰通知書。之后，John找到人事經理，看到了有人力資源總監簽字的處罰決定，也看到了所謂的其他同事的證明。處罰決定認為前臺私自格式化公司電腦，造成公司資料丟失；而同事的證明卻是在Mary的要求下出具的，且均證明只是前臺電腦操作不當，進入了安全模式而已。這個處罰決定明顯缺乏證據支持。

一方面有人力資源總監的處罰決定，一方面是基本能夠判斷的事實。如果對Mary進行處理將是對人力資源總監的否定，后面又不知牽扯著中國人什么樣的關系網在里面；但不做處理又怕前臺對此進行申訴或仲裁，真是左右為難。

（三）嚴酷的事實

與王剛的面談在即，另一件讓John更加頭疼的事情又發生了。

集團曾經寄予厚望的一本時尚生活類雜志，在這幾年并沒有取得公司所希望的市場回報。因此，在去年，集團就要求John將它的運營總監Christiana換掉。

上周，人力資源總監報告說找到了合適的人選。在幾次深入的面談之后，John決定聘任Katherine為這本雜志新的運營總監。這些事情除了人力資源總監外，沒有其他人知道，John也沒有和Christiana談及此事。

昨天上午，John在公司的辦公室召開了一次總監級別的會議，會議的議題就是Christiana的解雇。會議開得很倉促，會上Christiana也沒有發表任何意見，只是面色由原來的緋紅變得慘白。會后，Christiana僅用了三個小時就把所有的東西收拾好，向公司遞交了辭職信后就默默地離開了公司。

但是，意想不到的事情是，就在開會的前十幾分鐘，Christiana所在部門的同事剛剛為她慶祝完她三十五歲的生日，大家分吃了一塊蛋糕，并且說好，下一個生日會讓Christiana一邊慶祝業績、一邊慶祝生日。John事先并不知道這個情況。

Christiana是個開朗的女人，一張好看的笑臉曾是她們部門里的驕傲，其他部門的同事都會羨慕這幫女孩子有個愛說笑的“頭兒”。

今天上午，人事部收到了這個部門幾乎是一半的員工的辭職信。為此，公司其他很多部門員工也在議論紛紛。John接到人事部門匯報后，一時不知如何是好。

案例分析：孫虹鋼

JOHN最后的機會：趁機大洗牌

假如我是集團領導，可能已經炒了John的魷魚。不過，如果要給他一個機會，現在倒也合適，就看John能否充分利用當前的混亂局面，做出“建設性破壞”的動作來。

M公司當前的人員變動，是公司管理問題的集中爆發，表面上看是溝通問題，其實是John的腦袋里漿糊較多，在公司目標、業務鏈管理、人員使用方面都有嚴重失誤。

發行部總監王剛，是個階段性作用已經發揮盡致，應該及早更換的角色。

國內平面媒體的發行，傳統思維是“渠道為王”，其實已經過時。現在的期刊經營，必須是“讀者導向，廣告客戶導向”。期刊運作，首先是根據目標讀者的需求生產內容，然后通過發行實現“到達－吸引－留住－動員”目標讀者的目的，除直接取得發行收入外，更重要的是把讀者“賣”給廣告商。在這樣一個業務鏈當中，發行部門的主要職責已經從渠道經營及維護，升級到讀者經營，品牌推廣的層面。而王剛這樣用傳統方式做渠道二十幾年的人，在思路上是很難適應變化的。雜志剛開始做，王剛的渠道關系很有用，幾本不同定位的雜志做起來之后，需要不同的發行渠道和推廣活動配合，王剛的資源優勢消耗殆盡，知識、經驗方面則不能勝任了。

John可能也意識到王剛的問題，但他有些感情用事，不愿意對自己的老師和親密愛將下手，雖有一些不得以的動作，但目的模糊，方法笨拙，不僅不能解決實際問題，還可能讓王剛在情緒上產生大的逆反，最終危害公司利益。

實際上，每個人對公司都是發揮階段性價值的。作為職業經理人，必須要清楚公司在各個階段的目標是什么，用什么樣的人的哪些能力、資源，對達成公司的階段目標最為有利。這種時候，不能因為個人情感而優柔寡斷，那會給員工帶來誤導。

在Christiana的問題上，同樣反映出John的管理弱點——他顯然沒有把公司對于業績的目標期望完全地、清晰地、準確地傳達給相關團隊。一幫因為業績不佳要被公司開掉老大的人，居然對即將到來的危機懵然無知，還在慶祝什么生日。這說明，他們根本不清楚公司對他們到底有多不滿，而Christiana也沒有把足夠的業績壓力傳達到整個團隊——否則，她不會有那么好的人緣——以至于那伙人要和她共進退。實際上，Christiana已經把自己的團隊培植成了自己的嫡系小圈子，這和公司的文化肯定是不兼容的，而John在此之前居然毫無察覺，也確實笨得可以。

作為管理者，傳達正確的壞消息，尤其是讓中層經理和普通員工都清楚公司的目標和期望，是基本的功課。最糟糕的局面，就是總經理心急如焚，而員工還覺得公司可能對自己挺滿意。

至于Mary和剛剛被解雇的廣州前臺之間的沖突，都是為了個人私利。廣州前臺不愿意更換供應商，甚至不惜為此和老板沖突，膽子也忒大了。兩個人的行為都說明，M公司的管理漏洞其實是在縱容員工做違反道德的事。而且，一個前臺尚且如此，公司其他部門呢，恐怕更嚴重的問題還在水面以下。

所以，M公司的問題，需要通過一場徹底的洗牌來解決。客觀來說，當前的離職潮是個好機會，如何John加以利用，或許還能挽回，否則，他自己也該下課了。

給John提的建議如下：

1，根據廣州前臺的投訴進行調查，找個理由把Mary辭退掉。那個前臺當然不能再找回來用，可以按照提前終止勞動合同，給她一些補償了事。這樣是告訴所有人，任何企圖利用公司為自己謀私利的事，都是公司不能容忍的。

2，Christiana和她的團隊集體辭職，正好是個考驗新總監Katherine的機會。其實，既然Christiana的業績不能達到集團要求，此人當前在職場上不會有很好的身價，她那伙人賭氣辭職之后，未必能馬上找到更好的新東家。要求Katherine私下找Christiana團隊中的每個人個別談話，從中一定可以找出跟風起哄的不堅定分子，各個擊破之。同時，退一步說，以現在的職場供應情況，在一周內搭起個臨時班子，也很容易。

3，至于王剛，爵以賞功是最好的原則。雖說現在發行的重點不是渠道，但傳統渠道的維護還是有用的。可以出錢讓他去讀EMBA，脫離第一線，只做一些渠道維護的事。同時，給Jessica新成立一個部門，為各期刊提供定制性質的發行推廣服務——比如說定向訂閱、夠影響力的活動、讀者俱樂部等等。留著王剛，對Jessica還能保持壓力。同時，也看王剛是否能夠明白自己的處境，真的去給自己充充電。

4，最最重要的是，John必須非常非常清楚公司的階段性目標，并且要所有經理人員一樣清楚，他必須把績效導向、結果導向、讀者導向的壓力傳達給所有人。不能再糊里糊涂。

最后要提醒John的是，那個新上任的HR總監，在根據公司的期望選人方面，恐怕有欠缺，未必能夠勝任。John最好找幾個高參，經常給自己提提醒