第一篇：關于企業人才培養的思考

關于企業人才培養的思考

隨著企業“做大做強”發展方針的提出與實施，人才結構優化問題逐漸暴露出來。對員工素質的要求越來越高,而企業的好壞與員工的整體素質有著直接的關系。企業之間的競爭歸根到底就是人才的競爭,人才的競爭也是企業培訓的競爭,企業要想獲得優于競爭對手的唯一途徑,就是比競爭對手學得更快,重視培訓、重視員工全面素質的提升,只有通過培訓員工不斷使其更新觀念,增加員工文化知識和工作技能,員工才能適應社會的發展,符合企業發展的需求,從而提高企業核心競爭力,最終實現企業與員工“雙贏”。在這種情況下，加強企業自身人才培養是解決人才結構問題的有效方法。

企業人才培養，不能簡單地認為就是對員工工作技能的培訓，而是“招－育－用－留－舍”一系列人力資源管理工作的籌劃與實施。對于一個提供工程咨詢、設計服務的企業來說，我認為應該根據企業實際情況來落實上述工作：

“招（人）”，是企業人才培養的第一步，也是非常關鍵的一步，它基本可以決定日后是否能夠“育得成、用得好、留得住”，而不是流失或者最終無奈舍棄。由于目前我庫是以招聘應屆畢業生以及有一定工作經驗但仍待進一步培養的人士，因此“招”需要從企業發展需求和應聘對象職業規劃兩方面著手。在招聘新員工之前，需要根據企業已有人才結構和發展需要決定人才需求。“育（人）”，新進員工能否成為企業發展所需要的人才，這一步起關鍵作用。不論是新進的應

屆畢業生還是有一定工作經驗的人士，都需要適當的培訓以適應新的工作及環境。特別是對于應屆畢業生，在學校掌握了基本的理論知識，但對于工程實踐經驗幾乎為零，甚至有不少來自不對口專業，更加需要相關培訓和指導。根據一些大設計院的經驗，一個應屆畢業生從學校進入單位以后，為其指定一個工作經驗豐富的老員工當其“師傅”，在一定的時期內，由該名老員工指導其工作，手把手教，這樣新進員工可以較快的適應新的工作，完成角色轉變。當然，在“育”的過程中，應該對每一名新進員工優勢與不足有較全面的了解，將企業人才需求和員工個人發展潛能相結合，努力培養出既順應員工自身發展要求又可滿足企業生產需要的人才。同時，“育”不但要作好工作技能的培訓，還應該結合實際加強職業道德、人際交往能力等方面的培養，全面適應工作實際需要。

“用（人）”，一個優秀的人才，就應該在最適合他的崗位上發揮最大效益，所謂“知人善用”正是這個意思。經過學校教育和企業培養，每一名員工根據自己的興趣愛好以及技術特長，基本成長為一名能勝任相應工作的職員，這個時侯對每一名員工崗位和工作恰當分配顯得極其關鍵。“用人之長而避其之短”應該是用人的基本原則，是以“他能干什么”為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。以從事工程咨詢、設計的技術人員來說，不同的專業基礎、不同的興趣愛好造就每一名員工會有不同的優勢，如能在同一個項目中安排員工完成各自所擅長的工作，這樣既有利于調動員工工作積極性，也有利于企業人力資源利用最優化。特別是從事財務工作的人員，要

運用和掌握財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合企業發展的步伐。

“留（人）”，在企業人才培養各環節中，它的成功與否直接決定前幾個環節是否有效。同時，不論是何種原因引起的人才流失，在人們不清楚原因的情況下，都會造成多種猜忌和傳言，這些將對企業精心塑造的形象帶來損失。而企業優秀人才的流失，更會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和員工的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。

由于種種原因，我院在人才流失方面曾經有著慘痛的經歷。盡管近來在院領導的努力下局面有了根本改觀，但“痛定思痛”，我們仍應該在企業人才培養中做好“留”的文章。企業發展穩定、合理的薪酬和福利、良好的晉升機會、充滿樂趣的工作、學習和成長環境等都是吸引人才的重要因素。一個健康發展而且內部穩定的企業，是留住人才的根本。如果一個企業內部管理混亂，人心渙散，將不可避免地出現優秀人才流失的，因此必須營造穩定、發展、和諧的企業氛圍；追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，甚至是某些員工決定去留的關鍵因素，因此企業應該提供公平合理、有市場競爭力的薪酬福利。在目前消費指數高漲，員工生活壓力增大的情況下，可以根據企業實際情況適當提高員工工資待遇，在薪酬分配方案改革時注重保護企業與員工利益并重；發展空間是任何人特別是優秀人才考慮的重點因素，他們追求個人發展和成就感，因此企業應該為優秀的員工提供良

好的晉升機制；團結、和睦、友好的工作、生活環境是員工工作效率發揮狀況的重要影響因素，而建設優秀的企業文化則有利于形成員工共有的態度，增強員工的忠誠度，因此企業也應該注重創造良好的工作環境。總的來說，“留”涉及企業方方面面，如能做好該項工作，有利于穩定企業軍心，并最終促進企業發展。

“舍（人）”，在企業人才培養中，不論是企業還是員工個人，最不希望看到的事情都是“舍”的發生。對于企業來說，“舍”意味著招募、培養成本的流失，不忍發生；對于員工個人來說，“舍”意味這是企業對自己能力的否定，難以面對。但是，“精簡高效”是企業發展的基本條件，也曾經是國企改革的一個重點。對于企業內部人員配置，設計部門應該根據承擔設計任務的需要并考慮長遠的人才結構優化而進行人員調整；其它綜合管理部門也應該根據工作需要進行適當的人員安排。不要出現“因人設職”，或者“在其位不謀其職”，甚至“在其位而無職可為”的情況，公開、公平、合理的人員淘汰既可以減小企業經營成本，又可以保證所有員工的心態平衡，以促進企業和諧發展。

成功的企業人才培養，對員工而言，找到了自己職業發展方向和發展平臺，在獲取物質利益的同時實現了自己的人生價值；對企業而言，培養了合適的員工并發揮最大效益，為企業的健康發展奠定了基礎，實現了企業和員工的雙贏。

總而言之：企業發展，人才是關鍵，在全國上下第三次思想大解放活動開展得如火如荼的大好形勢下，如能以此為契機，做好企業人

才培養和人才結構優化工作，我院的發展定會百尺竿頭，更進一步！

第二篇：關于企業人才培養與開發的思考

關于企業人才培養與開發的思考

（廣西博白縣水利供水有限公司 廣西博白 537600）

摘要：人才作為核心資源，已成為企業實現持續快速發展和提高核心競爭力的關鍵。人力資源與開發的關鍵是對人才的培養與開發，企業只有不斷挖掘人才的潛能，提升人才的工作能力和創造力，才有可能確保企業在激烈的市場競爭環境中永葆活力。本文就當前供水企業人才培養開發的必要性，存在問題及對策進行具體論述。

關鍵詞：供水企業；才人培養；培養機制；對策

隨著我國經濟的快速發展及企業體制改革的不斷深入，供水企業面臨著前有未有的競爭。企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其是對企業發展起決策性作用的高級管理人才以及掌握著一定技能技術的高級人才。因此，人才的培養與開發就成為企業亟待解決的關鍵問題。近年來國家相繼出臺了一些培養高素質人才的政策，大力倡導尊重人才、尊重知識。但是目前供水企業在人才的培養與開發上還存在人才資源開發的投入不足、人才資源開發方式過于陳舊與人才布局不合理等問題。本文以某供水企業才人培養與開發為研究對象，旨在通過對供水企業人才培養與開發現狀進行分析，提出適合企業人才培養與開發方式，從而為企業及其他行業對人才的培養與開發實踐提供理論指導。

一、供水企業人才培養與開發存在問題及原因分析

近年來，隨著體制改革的深化和供水企業的快速發展，企業開始重視人才的培養與開發，加大了對人才的培養與開發投入了大量的資源，并取得一定成效。但是隨著日益變化的市場環境，企業在人才的培養與開發上還存在著諸多問題，主要有：重使用輕培養，對人才開發意識單薄；人才結構失衡，缺乏系統的人才規劃；概念確定不清，人才選用機制不健全；人才培養方式單一，系統針對性不足；人才激勵機制不健全；人才培養的創新氛圍缺失。企業人才培養與開發存在問題的主要原因是，一是人才培養與開發觀念滯后，內驅力不足；二是人才隊伍沒有形成規模，缺乏完善的人才培養機制；三是人才基礎管理體系不健全。

二、供水企業人才培養與開發策略探討

結合供水企業自身實際以及針對現階段企業對人才培養與開發存在問題，提出對人才的開發與培養方法主要是引進高學歷、高技能的管理人才和高技能型人才，并通過合理的激勵機制，發揮高技能人才的最大效用。同時還要在企業內部培養一批結構合理、體系完整和重點突出的人才隊伍。

（一）更新人才培養與開發觀念，加大對人才培養與開發力度

在企業高速發展的時期，要想快速培養和開發人才，最重要的是明確培訓的業務定位，并且要優化企業的培訓組織機構，明確培訓職責與分工，優化人才培訓流程，進一步提高培訓效率和資源的重新整合。

企業應更新人才培養與開發觀念，摒棄重使用、輕培養的落后觀念，真正樹立“人力資源是第一資源”的觀點，充分認識到人才是一種可增值、可創造企業核心價值的資本，把人才戰略納入企業總體發展戰略，并充分利用企業內部的媒體積極宣傳人才培養與開發的重要性。

企業要明確人才培養與開發的方向與重點，加大對人力資源的投入，重點是對人才的培養。供水企業要結合自身的特點，積極拓寬人才培養與開發渠道，努力提高人才隊伍的綜合素質。其次是企業要強化人才培訓基地的建設，完善人才培養與開發的課程開發和教學計劃，制定出適合供水企業人才培訓的新模式，逐步形成完善的教育培訓體系。

（二）加強人才的選拔、人用及管理

企業在人才的選拔和人用上要始終堅持公開公平公正的原則，從傳統的單一人名制向企業內部競爭上崗、民主推選和市場化選聘的模式轉變。為確保企業內部人才合理變動流通，企業應對那些年老的或不稱職的職工要構建合理的退出機制。對于人才的考核應堅持以人為本，多方面促進其成長的原則，對人才實行動態管理，強化績效考核機制。構建職工的績效考核檔案，把人才的業績和崗位薪酬、人才的責任心與敬業精神有機結合。積極營造留住人才的良好環境，一方面給予高管理經驗人才與高技能人才較高的政治待遇，一方面要給予高級人才較好的物理待遇。此外還要加大對臟累險崗位專業技術人才的補貼力度。

建立外部公平的寬度薪酬體系，且要持續保持激勵效果。企業實行寬帶薪酬等級可以打破傳統的級別思想，人才即使沒有得到更高的職位，只要注重提高自身的專業技術和專業能力，在實際工作中不斷提高績效也能獲取更高的報酬，企業要鼓勵人才充分發揮其才能，促進人才績效薪酬和企業整體業績的共同發展。

（三）構建健全人才職業規劃路線，確保暢通的人才成長通道

建立人才個人職業發展檔案，為人才規劃一條適合其核心能力和價值觀的職業道路。使用內部晉升制度，通過在職培訓、輪崗、工作任命等方式從企業內部培養和選拔人才，引領職工將職業生涯規劃與職業技能提升有機結合，實現企業人才的培養與開發得到進一步提升。

對于企業新員工的培訓，可強化定制班的過程管理，制定新員工的培養計劃，做好培養周期與培養資源的匹配，確保企業業務的發展需要與員工的技能相吻合，此外，還要加強對新員工的社會公德、職業道德與企業文化培訓。對于專業技術人員的培訓，可構建跨部門、跨專業的生產技術公關平臺，從而促進各專業技術人才的業務交流與合作，實現共同進步。同時企業還可利用廠商資源來拓展技術人員的培訓渠道，建立并完善專業技術人員的培訓機制，增加對專業技術人員培訓的資金投入，開展管理人員的梯隊建設。

（四）實行民主集中制，構建健全的決策制度

構建健全的決策制度，實行民主集中制，需要企業的決策者敢于打破常規，摒棄陳舊落后的思想觀念，解放思想、大膽創新；此外，還需要決策者具有靈活的應變能力，總結經驗和吸取教訓的基礎上還要虛心聽取各人才的心聲。同時，企業的各級領導都要強化理論水平，定期組織各級人才分析企業發展現狀與市場形勢與走向，確保各人才都有?C會發表自己的見解，然后對各種意見和建議進行匯總篩選，提高決策水平。

當前企業進入快速發展的關鍵時期，企業對人才提出了更新更高的要求。如何構建人才培養與開發體系，打造適合供水企業發展的人才隊伍，為供水企業的可持續發展提供強有力的才人保障和智力支持，已成為供水企業面臨的新課題。本文通過對現階段供水企業人才培養與開發存在問題分析與解決策略提出筆者見解，但人才的培養與開發是需要企業、個人以及社會共同的努力，才能確保企業在日趨激烈的市場競爭環境中獲得持續發展的動力。

參考文獻：

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第三篇：企業人才培養材料

企業中，最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學

企業的競爭，是產品的競爭、科技的競爭，而最終表現為人才的競爭。這已經成為企業界不爭的事實。一個企業的成敗興衰主要決定于這個企業擁有的人才的數量和質量，不難看出，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權。

目前在員工的素質看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創造了企業中40％的效益，這些人的文化素質高，對企業忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業把企業當成自己的事業，創造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關。第二種是大約20％的人創造了企業中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業的目標或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發揮出來。

第三種是大約20％的人創造了企業中20％的效益，他們是有培養和發展潛力的人,只是由于家庭的、社會的、企業的等其他原因，能力沒有爆發出來。

第四種是大約30％的人可能只創造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業中約占10％，他們談不上對企業作貢獻，某些時候甚至還給企業增加了負擔，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業而言，可有可無。這種人雖然在企業中所占的比例很小，但對企業的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質水平，客觀上跟不上企業業務不斷發展的需要，企業要持續發展，必須有賴于通過提升員工素質予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業員工的整體素質，應從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質。提高員工素質的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經營管理者自身素質的提高。一個企業就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業在公眾中的行為印象。“一只虎帶領一群羊”和“一只羊帶領一群虎”的結果是不一樣的，提高員工素質的前提必須是我們的決策者以及經營管理者首先全面提高自身的素質。

第四篇：淺談企業人才培養

淺談企業人才培養

“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會”--杰克·韋爾奇的確，當企業發展到一定階段之后，要想在競爭激烈的市場中求得持續發展，企業必須有正確的戰略、良好的組織管理能力、富有職業道德的人才團隊，而人才無疑是整個公司發展的基礎。

擇良才培養，通過優秀團隊的分工協作、富有成效的市場戰略執行，企業才能良性發展。作為國內領先的網絡設備供應商，深信服的人力資源培養主要針對研發人員、客服人員、市場人員三類。2008年，公司正式與國際知名人力資源公司合益合作，制定了科學的人才素質模型。通過明確公司戰略對人才能力的要求標準，深信服在人才招聘中選取能推動公司戰略發展的人才進行培養。深信服對入職員工一般實施三階段的培訓計劃：

職業規劃

對于新入職的員工，公司將根據崗位特征而進行不同的技能與文化培訓。人力資源部門出臺規范的制度流程、組織專業的講師隊伍、開發具有針對性的課程，對新員工進行基礎知識、產品知識、職業化塑造、企業文化等全方面的培訓。

具備基礎的崗位技能與職業方向后，公司將根據個人在工作中表現的志向與能力趨勢，初步規劃出個人的職業發展規劃。對于研發人員，深信服提供了技術專家、技術高管雙通道發展道路。技術專家主攻技術開發與創新，解決技術難題；技術高管善于把握項目方向與產品規劃，帶領團隊完成開發任務；同理，針對客服人員、市場人員，深信服也提供了業務方向、管理方向兩類人才培養方向。

即將業務工作分解成核心素質、專業崗位素質、領導力素質三點，對合適的人施以不同的培養方式。如通過導師制，讓同類型的人才對口培養，快速提高。對于主攻技術路線的人才，公司通過系統的技術培訓、實際的項目經驗積累、技術牛人之間的學習等，不斷強化技術型人才的崗位能力與成就自豪感；對于走技術管理類路線的人才，在積累了相當的技術能力之后，公司將會培訓其帶領研發團隊，領導項目運作，與客戶、市場同事溝通等，積累其對項目、產品的把控能力，不斷提升其領導力。

以上職業發展規劃并非一成不變的，通過選才、培養、任命、使用、教育提高的閉環過程，公司與個人不斷調整職業發展方向，讓公司與個人選擇最優的發展道路。

情商培養

調查顯示：高績效需要的素質中67% 是情商，33%是智能和技術技能。深信服不僅重視崗位技能的培養，對于員工的綜合素質更是看重。對于情商的培養，深信服尤其注意“以客戶為中心”的宗旨。我們的研發技術再先進，如果開發的功能是客戶不需要的，一切都沒有意義；我們的客服工程師技術再過硬，如果不尊重客戶，也不能給客戶帶來好的體驗……

將為客戶服務的宗旨植根于各項制度流程中、日常工作規范中，只有這樣，我們產品、服務才能獲得客戶的認可。為此，深信服每項產品開發，研發人員必須拜訪客戶、研發部門內部必須進行溝通與評審；客服人員每項服務實施，事前必須制定規范的實施計劃，考慮各種可能發生的狀況，只有這樣，我們解決方案、實施服務才能取得效果……通過規范的流程將形成良好的工作習慣，良好的習慣有助于積累優秀的職業素質，進而推動公司戰略的高效執行。

豐富的培訓方式

德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其檢驗不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。無論是培養管理型人才、還是培養業務精英型人才，通過實際工作與項目運作積累員工的優秀經驗、團隊合作與規范習慣，將成功的素質固化并推廣開來，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進而打造成功的公司。

對于員工培養，深信服首現通過一對一的導師輔導制。在員工初步確定自身的職業規劃后，通過選取優秀的導師，將成功的經驗、優秀的習慣、過硬的技術快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養員工良好的溝通能力與團隊協作意識。

而公司每月均會組織1~2次針對部門全員的培訓，培訓內容涵蓋最新的產品知識、技術經驗、管理技能等。具體而言，研發部門會組織產品開發研討會，大家會了解目前客戶的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規范的編碼等；客服部門會匯總遇到的產品問題、新的服務要求、高效的服務方式、優秀的實施方案等……

深信服培養人才并不拘泥于培訓方式，在實際工作中，人才培養遠不止如此。如研發部門建立了公用技術文檔、公用代碼資源庫，員工可以在積累的經驗資源上迅速提升；客服部門建立了CRM客戶服務信息資源庫，便于員工迅速了解客戶網絡實施與設備問題，客服部門會定期開會分享成功的項目實施、疑難問題解決經驗；市場部門會分享典型的客戶需求，將成功的銷售經驗、項目運作傳播開來……

通過定期的部門培訓，建立共享的資源庫，分享經典的管理與項目運作視頻，通過視頻會議系統、語音會議系統等多種方式，公司可以將優秀的崗位技能、工作習慣、成功經驗在團隊中復制，進而打造團隊工作的規模效應。

如此，公司才能不斷培養與提高人才的素質，在不斷優化的工作流程與制度管理下，富于職業化素養的團隊才能做出高績效，進而推動公司戰略的前行

第五篇：關于電網企業人才培養的研究與思考

關于電網企業人才培養的研究與思考

文/陸為

摘要：如何培養與“堅強智能電網”、“特高壓電網”建設和發展相匹配的高素養、高技術、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網企業人力資源管理者面前刻不容緩的主題。本文基于多年管理實踐，在對電網人才現存問題分析的基礎上，提出因企制宜，靈活創新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，建立可量化的、培養、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制等觀點，為電網企業人才培養提供參考建議。

關鍵詞：電網企業；人才培養；成長路徑

國家電網公司將建設“堅強智能電網”、“特高壓電網”作為未來五年的核心發展目標，給我們電網運行維護企業提出了嶄新而富有挑戰性的課題。智能電網是將信息技術、通信技術、計算機技術和原有的輸、配電基礎設施高度集成而形成的新型電網。建設堅強智能電網不僅是一項高度復雜的系統工程，又是需要解決眾多的技術難題的工程。而建設特高壓電網又是發展智能電網的強大物理基礎，大容量、遠距離輸電是它的最大特點，對各種技術要求、設備配備、電網的建設和特性提出了更高的要求。如何培養與“堅強智能電網”、“特高壓電網”建設和發展相匹配的高素養、高技術、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網企業人力資源管理者面前刻不容緩的主題。

筆者多年在電網企業從事人力資源管理，在日常人才選拔中經常遇到如何評價、衡量人才，具備什么樣的技術水平是合格的人才，確定什么樣的目標是企業所急需的人才等等問題。同時也經常有職工問：“為什么選他（她）？我為什么不行？做到什么樣才合格？“所以，如何判斷人員的勝任能力，用怎樣量化的標準去評價、衡量和選拔人才，做到公正公平，已成為電網企業管理工作中的難題和亟待解決的瓶頸問題之一。

筆者基于多年的管理實踐，在分析天津高壓供電公司（以下簡稱“我公司“）人才培養現存問題的基礎上，借鑒我公司人才培養的經驗，提出人才培養的研究與思考。

一、天津高雅供電公司人才現狀和存在的問題

1.缺員問題

目前，我公司核心專業人才儲備整體狀況與建設“堅強智能電網”、“特高壓電網”發展要求相比，存在很大差距，突出體現在公司發展急需的各類高水平生產技能人才嚴重不足，這在一定程度上已成為制約公司發展的瓶頸。我公司從2000年開始，在保障安全生產的前提下，通過推進變電站無人值班改造和內部人員挖潛，將富余人員用于近幾年新投運的變電站。這一措施雖在一定程度上緩解了缺員矛盾，但面對電網建設飛速發展所帶來的人員需求驟增的現狀，缺員形勢依然嚴峻。今后大量新變電站、線路的投入運行，將會進一步加劇我公司缺員的壓力。

2.年齡老化問題

除變電運行、繼電保護、自動化專業以外，其他專業的平均年齡均在40歲以上。尤其是輸電專業，平均年齡為46歲，45歲以上的職工共57人，占本專業總人數的57.6%，職工隊伍已經步入老齡化。在一些勞動強度大、勞動條件艱苦的生產一線班組普遍存在人員年齡老化問題，這不僅在一定程度上制約了該專業的發展，同時也給我公司的安全生產帶來一定的隱患。

3.高技能人才短缺問題

公司現有高級、中級職稱人員共178人，占總人數的16.2%。核心專業現有的技師、高級技師僅占總人數的12.7%；高技能人才儲備不足，特別是具有高超技能、能夠在實際現場解決生產運行和設備維護檢修中技術難題的高級技能人才尤為短缺。

4.文化程度偏低人員仍占較大比例

近年來，隨著每年接收大學畢業生數量的增加以及職工參加后續學歷教育，公司職工整體的文化層次逐年提高。但截至目前仍有54.6%的職工學歷在中專及以下，其文化程度還有待進一步提高。

5.人才斷層問題

近些年來，較多高級技術、技能人員年齡達55歲以上或即將面臨退休。2004年以前每年新增大學生平均5～6人，目前，其中大多數人員或上調至市公司機關本部和兄弟單位，或辭職考研、出國留學，該年齡段的人員已所剩無幾。而2004年以后每年平均二十多人分配到公司工作的大學及以上學歷的人員年齡普遍較小，技術、技能不夠成熟，工作中很難獨擋一面。新老人員之間出現了“斷層”，人才資源結構性失衡已成為制約企業發展的突出問題。

6.人才成長路徑不清晰，職業發展通道不暢

由于系統，清晰的職業發展制度未能建立，技術和生產技能員工不能明確自己未來的成長路徑和發展通道，對未來前景很不明朗，這就嚴重影響了員工的工作積極性，導致工作效率不高、員工進取精神不足。

二、關于電網企業人才培養的研究與思考

分析公司人力資源現狀，認為只有采取重點和加速培養公司中堅力量和新員工，使其成為與“堅強智能電網”、“特高壓電網”發展相匹配的高技術、高技能、高效率人才，才能彌補缺員、人員老化、人才斷層等給公司發展帶來的影響，從根本上解決存在的問題。經研究和思考，提出如下解決方案，與大家共勉。

1.制定人才能力標準

根據公司電網發展、各個專業技術要求和生產一線操作需要，設置不同專業、不同崗位、不同層級所必須掌握的專業知識、操作技能、規章制定和素質水平課程，并制定在不同時期內達到不同標準的評價等級。

2.明晰員工成長路徑

根據電網企業特點，將崗位序列進行劃分，形成行政管理、經營管理、專業技術和生產技能類四類員工職業發展序列。在每個崗位序列內設置合理的不同層級崗位，并明晰相應的任職資格和能力水平，以滿足員工多層次、多類別發展的需求。同時在不同崗位序列之間設置崗級等高線，并打通序列間的橫向通道，明晰員工成長路徑，拓寬員工的職業發展空間。

3.“師徒結對”，制定目標清晰、個性化培養計劃

在明晰員工成長路徑的基礎上，結合考慮公司人力資源狀況，根據公司發展和管理需要，按照不同層級、不同序列崗位要求和員工自身條件，在職業發展導師的幫助下，“師徒結對”，有針對性地建立員工個人培養計劃。

通過這種方式，不僅讓員工對自己未來的前景有較清晰的預期，并指明了努力的方向，即員工可以知道自己未來可以達到的能力水平，以及為實現此目標需付出的努力，而且職業導師的輔導與幫助，保證了培養過程的質量與效率，也使優良的工作素養和技術經驗得以傳承。

4.因企制宜，靈活創新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”

根據不同員工培養的需要，積極探索員工培養的有效方式，結合企業人力資源自身特點，將培養重點放在利用自己的“本土”人才，創辦一系列獨具特色的現場培訓、技術比武、技能競賽、內部經驗交流等模式，同時采取技術講座、技術問答、事故預想等方式，在解決生產難點、問題的同時，還可以提高員工分析和處理問題的能力。充分發揮核心人才的示范和引領作用，鼓勵他們立足崗位，改革創新，做好“傳幫帶”。通過發揮專業核心人才的技術排頭兵作用，提高本專業領域員工的研究水平和技能，進而建成良好的專業人才梯隊，提升公司專業技術競爭能力。.按照以上方式，加快了人才成長步伐，營造出“以老帶新、以新促進、有效傳承、互幫互學”良性培養氛圍，有效盤活人力資源，激發新老員工的工作激情。

5.建立培養、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制

從投入產出角度，人才培養的目標在于能夠有效使用，為企業創造價值，而要實現持續創造價值的目的，必須將培養、使用、考核和待遇“四位一體”聯動，才能發揮應用的管理價值，實現長期良性循環的目標。

因此，企業需要建立與培養體系相配套的用人、考核和薪酬機制。

（1）員工個人培養和成長情況作為企業用人的依據。根據員工個人培養計劃的執行情況、員工的業績表現，結合職業導師的評價，成績優秀的員工優先納入企業后備人才庫，進入“人才蓄水池”，具備了使用的前提條件，再根據公司管理和發展需要，從“人才蓄水池”中優先選拔使用。

（2）加強人才培養考核。建立職業導師的“雙向選擇”制度。對于公司中所有符合職業導師條件的人才予以公布，員工根據專業要求和自身需求，首先申請導師，導師再選擇學生，確立“師生”關系。對于連續兩年無人選擇的導師取消導師資格。

對于導師輔導情況采取“月度過程記錄，季度考核”，根據員工個人培養計劃，將職業導師的輔導情況進行過程記錄，“一月一檢查，一季度一考核”，促使導師盡到培養責任，確保培養效果。

加強員工培養方案的執行情況考核。員工每項培養計劃都需事先明確評價標準，事后對執行情況給予評價、打分，并將考核結果與員工使用、待遇、培養掛鉤。

對于“技術帶頭人、管理專家”等核心人才，簽訂目標責任書，明確具體的工作任務和責任。

（3）建立“物質與精神”并重的激勵機制。

對于有特殊貢獻的“技術帶頭人、管理專家”等，享受特殊津貼，發放榮譽證書。

上級單位、國網系統內技術比武、技能競賽獲得榮譽者，給予一定的物質獎勵，并在個人培養考核中加分。

設立“員工最佳進步獎、自學成才標兵”等榮譽稱號，給予表彰。

6.建立量化的“能者上”機制

從員工進入公司開始，建立員工能力水平檔案，記錄每個階段成長情況。根據量化的員工成長檔案，結合職業發展規劃和設計，選拔成績優秀、各級公認的員工到高一層次或更適合其發展的崗位，為其搭建成長的舞臺，充分做到不拘一格降人才，公平公正，有據可查，有章可依。通過機制的建立，引導員工努力鉆研學習專業知識，不斷提高技術水平和操作技能，走崗位成才之路，快速成為高技術、高素養、高技能、高活力的人才，為電網發展提供有力的人才保障。

三、結束語

電網企業的可持續發展，需要人才的持續供給；青年員工希望看到清晰的發展目標、確實的發展空間；成熟員工希望能夠人盡其才，才盡其用；高層管理者希望擁有一批高素養的管理者、高技能的員工隊伍??

而這些目標的實現，都需要人才培養體系及其他配套的人力資源管理機制承載，因此，“有序培養新人，激活老員工熱情，建立一支結構合理、水平高的員工隊伍”是人力資源工作者的重點和難點工作。

基于多年的人力資源管理實踐，筆者提出了在加大崗位序列的基礎上，為員工建立清晰的發展路徑，給員工以希望，給員工以發展；尤其是充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，最大限度地挖掘現有人力資源潛力，發揮老員工的積極性，激發老員工的榮譽感，并以制度化的考核、待遇機制確保輔導過程控制；并提出建立培養、使用、考核和待遇“四位一體”聯動機制，確保培養效果的實現。這些辦法在筆者所在企業將逐步得到有效的實踐檢驗，在此為電網企業人才培養提供參考和建議。