第一篇：地產企業人才培養模式

地產企業人才培養模式

市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業生存市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業生存與發展的最重要的物質基礎，既是制定企業戰略的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，并加以改善，促進企業正確、有效地開發人力資源，合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。人力資源是企業生存發展的重要財富，對地產行業而言，人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，是提升企業品牌的關鍵一步。因而在地產企業發展中，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。在戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，諸多地產企業都進行了有益的實踐。

地產企業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了地產從業人員必須要具有十分扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。許多地產企業近幾年發展緩慢，原因固然很多，其中地產從業人員的專業素質底，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。

地產行業人力資源管理存在的主要問題：

1、人才流失現象嚴重 隨著企業的不斷發展及業務的快速發展，人才流失的問題越來越嚴重，而地產人才流動程度高居各行業之首，流動率超過60%。反應出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。

2、薪酬體系設計不完善，激勵效果不明顯

在地產企業，一般是強調薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優秀人才。但是，許多多元化地產行業人力資源部門對于低層次的一般員工和專業員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。而專業項目型地產公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發展空間、穩定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結構性也不適應戰略需要，不利于企業的長期發展。

3、績效管理效果不盡人意

有效的績效管理系統可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩定性以促進企業發展，越來越需要企業高層管理者的重視。

4、企業缺少文化建設

由于地產行業的運作動態性和短期性使得不少企業人力資源部門忽略企業文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數地產公司的企業文化存在缺失或者不夠健全的問題。沒有企業文化的影響，就談不上企業的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。地產業是個快速發展的行業，從我國房地產行業的發展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業集團方向轉變。對于以項目運作為主的地產企業，實質上還不算是一個企業集團，而對于大型地產企業而言，在企業不斷發展的同時，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。“人才問題”成為地產企業人力資源管理的核心問題。地產業務的整合性特點，使得對人才的復合能力要求大于專業能力。隨著中國地產行業整合的加速，地產行業開始出現越來越多的企業集團，對綜合型經營人才的需求更加旺盛。

地產行業人力資源管理具有自身特征。綜合型懂經營是人才競爭的焦點，專業化經營對人才需求增大。對現階段的地產企業而言，核心關鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關鍵人才的特質是具備綜合型經營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規劃設計專業知識和項目統籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經營決斷、市場把握、社會關系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養起來。隨著地產產業鏈分工的日趨專業化，企業對細分的“專業化經營人才”的需求顯著增大。包括一級地產開發經營人才、項目經營人才（住宅地產項目、商業地產項目、工業地產項目、商業物業項目）、物業經營人才（商業物業、工業園、綜合型大型社區）、金融投資運作人才、跨區域經營人才、國際化地產經營人才等。其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當前我國地產行業的人才培養機制普遍不成熟。由于地產企業以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經營人才在市場上奇缺，使很多企業都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經驗、能勝任的應聘者高薪，也不愿意自己培養。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產行業平均利潤較高的影響，地產行業人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產企業寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。

第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數的地產企業仍處于項目運作階段，人員規模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產企業也是從區域公司或項目公司擴張發展起來的。隨著規模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復雜。同時囿于關鍵人才的缺乏，理想的組織架構很難有效運行。因此，成功的大型地產企業集團從項目公司運營積累的組織模式成為標桿。

地產企業如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎資源——土地，與人類的需求有機結合起來，同時滿足政府對社會公共服務的管理需求，均衡各方利益、創造最大價值，已經成為大型地產集團的使命。而這一使命的實現，需要綜合型經營人才來完成。面對人力資源管理的現狀，一些大型地產集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現出地產行業人力資源管理的發展趨勢。

地產標桿企業人力資源管理特點 注重以企業文化建設來帶動人力資源管理。目前我國領先的幾家地產集團，非常注重企業文化建設。他們通過企業文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養和管理人才。

標桿地產企業文化建設案例：招商地產制定了明確的企業文化綱領，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責任、務實、專業”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導培養員工。同時以“品行端正、事業心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。

首創集團則強調文化的整合與文化的統一。主張人員“五湖四海”，但是企業理念絕對統一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規范絕對統一。形成了以“忠誠、合作、創新、效率”為核心價值觀的獨特企業文化。探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業戰略發展。良好的管理架構和組織模式，是大型地產集團能否發展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統，有利于發揮集團總部與各業務運作層面分工協作，實現科學決策和對市場的快速響應。合理的管理流程系統，有利于組織內部資源的充分發揮，以及業務板塊之間、區域之間的協同聯動。同時，地產巨頭也紛紛強調，隨著地產行業環境的不斷變化，未來的業務模式及擴張模式都需要進行創新與變革。因此，相應的組織架構與管理模式也需要持續優化和調整。組織模式創新典型案例：2000年萬科重新構建專業化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構調整為“戰略總部—專業區域—執行一線”的三級組織架構。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區域公司為業務管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經濟效益最大化，企業與員工行為規范化。招商地產則把董事會和經理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責戰略研究和內部交易協調。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業規劃部等一系列職能部門，向總部提供經營戰略的選擇和配套方案，監控和考核子公司實施經營計劃的情況。各子公司只是生產經營單位，資本項目投入等戰略性決策完全由總部負責。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。

關注“雇主品牌”建設，注重招聘具有“綜合潛質”的畢業生。隨著地產行業人才競爭的加劇，領先的大型地產企業集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業品牌和文化，建設“雇主品牌”形象。

地產企業品牌建設典型案例：中海地產的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產、萬科、中海地產等大型地產集團，開始注重從一流院校中選拔優秀畢業生，進行人才儲備培養。很多企業在招聘畢業生時，打破建筑、工程、地產等專業限制，以“綜合素質潛質”為選拔標準，注重考察思維能力、經營管理潛質、學習能力和職業品質。

加大人才培養力度，致力于創建學習型組織。一些大型地產企業集團開始構建系統的人才培養體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養方式。他們認為，內部培養人才，有利于企業文化的傳承，有利于組織的穩定發展，有利于打造配合默契的管理團隊。地產企業人才培訓典型案例：首創集團制定了高級人才儲備、培養制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位培訓和繼續教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復合型人才的培養力度；針對不同層次的員工，設立了系統的培訓教程；在人力資源部，有專門的培訓經理策劃各種培訓方案，并與許多世界知名的培訓公司建立了長期的合作關系。在培訓的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學府的專家進行交流和溝通。除了進行系統化的培訓外，公司也會為高級管理人員及業績出眾的員工提供海外學習和深造的機會。

招商地產打造員工的終身就業能力，建立了一整套的培訓體系，主要包括新員工的培訓、后備干部培訓、項目經理培訓、專題講座培訓。培訓內容有專業技術培訓、基礎管理能力培訓、領導力發展、管理案例、團隊訓練等。培訓形式有課堂脫產培訓、專題講座、國內外參觀考察、國外短期進修、EMBA、案例研討、務虛與交流等。另外，還專門設計了一套應屆畢業生培養體系，主要包括兩周脫產培訓、三個月脫產課堂培訓（到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業生安排一至二名導師，進行為期一年的輔導。

分析一流地產名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業管理能力同等地位，達成人力資源戰略定位，形成地產企業融資管控能力、專業管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。創造透明公開的企業文化理念。具體表現在以下幾方面：

第一，建立經濟、文化型的企業愿景。地產企業不僅提供房屋產品，還必須持續提供超越客戶期望值的產品和服務，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發展空間；注重建筑質量與文化高品質的產品，從建筑材質到住宅環境崇尚環保、自然、倡導建筑無限生活理念。

第二，建設超越型、學習型組織。萬科歷經二十多年發展，一直致力于建設學習型組織。在這一學習型組織中，倡導職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學習創造自我，擴展創造未來的能量。萬科倡導的學習是一種生活方式，認為競爭優勢是由個人和集體的不斷學習促成的，把學習融于生活中。

第三，致力數字化、人性化管理。成功的地產企業無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應的模式。萬科采取的數字化、人性化管理中，認為網絡時代的企業營運、發展和IT應是相互匹配的，而不是獨立各自發展的，行業相關性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網絡采購聯盟中城網、BBS式扁平化數字化管理、網絡投訴機制等等，數字化管理增加了企業持續競爭力，提升了客戶忠誠度，企業效益持續增長。

第四，注重企業內部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權體系。

成功的地產企業人力資源管理經驗表明，地產企業高層與員工間的溝通是非常活躍的，隨著企業的發展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內部網絡溝通平臺，實現一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領導與員工的距離，增進了相互間的感情，使領導及時了解員工的思想及理想，同時對企業有利的合理建議被采納。萬科打造網絡采購聯盟，形成行業戰略聯盟，實現虛擬運營效益，開行業先河。在分權機制上推行企業核心價值觀，分支機構的經營宗旨與總部始終一致，在實施目標管理上，持續集團優勢，并不斷創新優化，實現本土化，達到分權與目標管理的統一。

第五，建立媒介傳播誠信機制，實現企業與員工互相成就的發展平臺。

二、確立優勢人才的選撥機制。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，在經過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰略。戰略一：建立人才資質模式

萬科在2004年決定再開發一個更為完備的人才資質模型，新的人才資質模型，包含了通用模型、領導模型、項目發展、工程管理、規劃設計、市場營銷、客戶關系等七個方面。每一條標準都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質模型，包括職業操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情、持續創新等，而領導力模型則包括戰略思維、市場敏銳、關系能力、有效決策、組織執行、教練指導等標準。在模型啟動后，采取“邊學習、邊應用”的方式。在校園招聘中進行應用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質模型基礎上，有針對性地提出應聘崗位所設定的核心問題，根據應聘者回答的要點進行量化評估。

戰略二：保障績效管理系統穩步提升，促進公司業績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統，從以前只關注結果過渡到現在更多地關注過程，關注能夠最終實現目標的每個細微環節。

全員績效考核成為文化。把考評制度與考前培訓緊密結合起來，上至老總、下至員工都經過考核管理培訓，采用的方式主要有四類： 考核注重員工的職業生涯規劃； 考核的員工的工作業績，而不是考核人； 精心制作考核評議書；

在考核通知中告之員工擁有的權利。

上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發現自身的優缺點，制訂下一年度改正計劃。

績效考核體系中量化考核。確定考評小組構成及權限，統一考評原則、明確考評內容，通過引進平衡計分卡績效管理系統，在日常考評上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、年度考核。使企業要績效管理上從關注結果過渡到關注實現結果的各個細微環節上。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標。考評結果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務和工資的必要條件，與部門和業績直接掛構。

戰略三：多層面達成人力資源戰略定位。從公司層面，人力資源為公司發展提供持續的戰略支撐。從業務線層面，為員工提供專業的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、培訓支持、方法論指引等。從員工自身發展層面，為員工職業生涯作好規劃，為其成長提供增值服務。選擇適當的培訓模式及培訓方式

從地產企業管理咨詢項目實踐來看，地產企業人力資源培訓模式有咨詢型模式、系統型模式、過渡型模式。

咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內部顧問。盡管受到現有工作的限制，咨詢仍然是培訓者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應對力，還能提高個人的滿足感和能力。內部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經營運作和培訓服務相結合來完成的。系統型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施培訓。在實踐中，步驟的多少和具體細節會有差異，但通常包括以下幾個方面：

①制定培訓政策 ②確定培訓需求 ③制定培訓目標和計劃 ④實施培訓計劃

⑤對計劃的實施進行評估、審核。

過渡型模式把培訓設計為公司戰略和學習的雙環路。內環是系統培訓模式；外環是戰略和學習。遠景(期望設想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的理解的解釋)，都必須在對目標的關注之前確定。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當的啟示意義。他保留了系統模式作為培訓指南的誘人之處，同時又將培訓放在了一個更廣泛的企業背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應與其戰略發展相適應。

地產企業選擇恰當的人才培訓模式，還應采用適合企業特點的培訓方式。為了達到培訓目的，其方法應結合企業經營實際，除傳統的培訓方法外，還要注重靈活生動，使培訓真正被員工接受，做到入耳入腦。不同的培訓方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產企業管理咨詢項目培訓模塊中，針對集中培訓采取了不同的方式，對理論性較強、專業知識類課程，新入職員工采用面授輔導培訓，由咨詢師講授房地產基礎知識。對實務性、需要互動產生效應的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。(1)集中培訓

集中培訓可以促進學習的競爭，創造學習的氣氛，可以同時培訓許多人，充分利用師資力量。集中培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、角色扮演法、辯論法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的選擇一種或擇多種配合使用。

①講授法。就是指講授者通過講座、專題等形式向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法是培訓中應用最普及的一種方法，其優點在于：有利于受訓者系統地接受新知識；容易掌握和控制學習的進度；有利于加深理解

難度大的內容；可以同時對許多人進行教育培訓。其不足之處：講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；學習效果易受教師講授的水平影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓者之間不能討論，不利于促進理解：學過的知識不易被鞏固。

②演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法用于教學同樣優點與缺點并存。其優點為：有助于激發受訓者的學習興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；有利于獲得感性知識，加 深對所學內容的印象。其缺點為：適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更；演示前需要一定的費用和精力做準備。

③案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點并存。案例法的優點：它提供了一個系統的思考模式；在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處：每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求：案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

④角色扮演法。角色扮演法是指先設置某一管理情景，指派一定的角色，卻沒有既定的詳細腳本，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發地即興進行表演。角色扮演法適合人際關系的培訓，有利于增加受訓者

對了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學會善于從交往對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。在寧波咨詢中地產企業在現場銷售使用了該方法，由分別由學員扮演客戶經理、主管、接待員、客戶家庭成員組合，進行實景模擬對話，使受訓者身臨其境地體驗商務情景。角色扮演的好處：能激發學員解決問題的熱情；可增加學習的多樣性和趣味性；能夠激發熱烈的討論，使學員各抒己見；能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。角色扮演的不足之處：觀眾的數量不宜太多；演出效果可能受限于學員過度羞怯或過深的自我意識。⑤辯論法。

辯論法就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點的公開競賽。辯論的目的主要是為了訓練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。辯論的優點有：能夠激發學員參與的熱情：能為學員提供動態學習的機會與經驗；能夠為學員提供生動、活潑、熱烈的學習氣氛；能夠提高學員在具有一定壓力的情形下獨立思考問題和隨機應變的能力。辯論的不足之處：議題的研究與準備需耗費相當的時間；學員的個性差異可能會影響辯論的程序與效果。(2)在職培訓

在職培訓的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職培訓的方法有以下幾種：

①輪換制度。就是把有培養前途管理層人員，橫向的在組織機構的同一層次上，從一個部門調換到另一個部門，比如說一個策劃人員的培養可以通過先到銷售部然后再回策劃部這個輪換形式，使其一開始先從現場來感性了解房地產市場，掌握第一現場資料，對策劃水平和思路是一個很好的提高方法。通過輪換形式使被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續經歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經驗：其次，受訓者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。

②技術比賽。技術比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術比賽應該多開展，可以有禮儀比賽，成交業績比賽等。

③電話培訓。一般是請某個主管用電話向員工提出事先準備好的問題，然后把各種回答進行比較。可以對職員的服務態度和業務水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給部門領導及當事人，以便于總結經驗。

地產企業咨詢實踐中，組建項目團隊時對客戶方可培育對象有意識地安排進入咨詢項目組，跟隨項目團隊一起工作，親身體驗咨詢項目不同階段、不同模塊的操作過程，階段性地安排部門人員到項目組輪崗，是在職培訓的具體運用。(3)外出研修

外出研修可以采取出國考察、到外地考察或到其他房地產企業學習的方式。這種培訓方式的優點是職業性強，可以深入學習，特別是到先進發達地區和國外，可以體驗到新的、體現時代特征的知識的沖擊，對于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用。

但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。但在培訓過程中也要注意避免出現以培訓為名，休閑活動過多的問題，這樣既浪費企業大量的錢財，又可能形成不良的風氣，容易使一些人利用職務之便貪圖享樂，腐化墮落。對這類培訓應在事后對考察進行認真審核評價，做到學有所得。(4)自我學習

就是引導職員自學，這是對集中培訓和在職培訓進行補充的一種形式。它的優點是比較系統，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但是完全靠自學，缺乏必要的指導，會影響學習

效果。為了促進自學，地產企業應建立考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學習的輔助手段。

地產企業人力資源管理的戰略定位，是解決地產企業人力資源管理問題的根基，一流地產名企的人力資源戰略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統的管人，發展成為與地產企業資本、管控相提并論的三大核心競爭力。人力資源管理的真實意義在于它是連接企業、業務主線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。把“人力”的因素提高到企業發展戰略地位加入改善、鞏固，與管理資本運營般地對待“人力”，從該意義而言，地產企業的資本與人力管理的“資本”是構成地產企業發展的動力。

在地產行業，面臨著宏觀調控的強化，行業競爭格局的加劇，境外財團的涌入，地產企業的人力資源管理面臨著挑戰和機遇。從系統經營的角度講，階段性地適應公司發展的人力資源管理戰略顯得尤為重要。

第二篇：企業人才培養模式分析

企業人才培養模式分析

企業人才培養模式分析顯示，人才的流失現象非常的嚴重，人才培養模式需要“三加工”模式。

DDI對2006-2007年中國的主要大企業進行了調查，發現包括北京李寧體育用品有限公司、柯達、SAP、格雷斯中國有限公司等企業，在過去12-18個月內人才流失增加了38%.其中73%的雇員是從前一份工作辭職過來的，24%的雇員已經有過3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年離職。這些企業都難以期望新聘員工長期留任。他們對新聘員工作了一個預期任職時間的估算：工作1-2年內最可能跳槽的是獨立貢獻者、其次是專業人士和基層領導，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。而中層領導和高管則相對比較固定，會有5-10年的留任期。

員工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少發展的機會、別處有更好的工作機會在員工和HR的權重中排到前三名。薪酬過低、缺少獎勵和認可也位居前列。

員工到底需要什么？加薪？升職？工作環境？很少有企業的領導者會經常這樣問員工：你對現在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣啊？它一直都很結實啊！DDI大中華區董事總經理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創意和樂趣的工作文化、學習和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。表面上看，缺乏晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創意和樂趣的工作文化、學習和成長的機會是導致跳槽的根本原因，但實際上企業又考慮員工需要什么嗎？員工喜歡做什么？擅長做什么？企業都沒有深入地了解，換句話來說，企業沒有結合員工的自身特點為員工作出職業規劃，員工在企業的發展沒有目標，缺乏歸宿感，必然會導致員工對企業的認同度和忠誠度降低。這才是員工流失的根本原因。雖然有些企業為員工做了職業規劃，但那是從企業自身的角度出發而沒有考慮員工的自身特點做出的職業規劃，不是真正意義上的職業規劃，只有把員工的個人的職業規劃和企業的員工職業規劃結合起來，才是真正意義的企業員工的職業生涯規劃。

人才培養需要“三加工”模式

鑒于企業核心員工的流失，對企業造成的危害和損失，帝王職業顧問首席顧問李見明先生提出人才培養的“三加工”模式，徹底解決企業核心員工的流失。

所謂“三加工”是指人才培養價值鏈上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指學校教育的培養模式。對高等學校的人才培養質量，有兩種評價尺度。一種是學校內部的評價尺度，另一種是學校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。社會對高等學校人才培養質量的評價，主要是以高等教育的外顯質量特征即高等學校畢業生的質量作為評價依據，而對高等學校內部的教育教學活動不太關注。

社會對畢業生質量的整體評價，主要是評價畢業生群體能否很好地適應國家、社會、市場的需求。學校對人才培養質量的評價，主要是以高等教育的內部質量特征作為評價依據，即評價學校培養出來的學生，在整體上是否達到學校規定的專業培養目標的要求，學校人才培養質量與培養目標是否相符。而這種培養模式是以學校本身為自我中心的培養，缺乏對學生適應企業需求的技能的培養。在大學生的就業力方面也缺乏有效的指導，雖然近幾年也有些學校開設了大學生就業指導課程，但也只是從宏觀層面的指導，對微觀技術方面的深度指導還是相當欠缺的。在就業觀念上，為了提高就業率，學校提倡“先就業，后擇業”，混淆了大學生的就業觀念，沒有用職業規劃的思想指導學生，造成大量的學生職業迷茫，為學生進入企業留下了后遺癥，這也是導致企業人才大量流失的一個根本原因。學校培養出來的人才，不能很好地與市場接軌，不能適應企業對人才的需求，相當于一個粗坯，所以把這種培養模式叫粗加工模式。

深加工是指企業的人才培養模式。由于學校對人才培養缺乏與市場接軌，企業招聘大量的畢業生由于缺乏技能，不能直接在崗位上得到有效的使用，企業根據公司發展的戰略和崗位狀況分析培訓需求，成立內部培訓機構或者建立企業大學利用內部培訓講師或者花高昂的費用外聘培訓師對人才進行培養，以適應企業的發展需要，但出乎企業意外的是：工資加了，人才也培養成可以很好地使用了，卻大量的跑了，為別的企業做了嫁衣。導致人才流失主要有以下兩個方面的原因：一是有些學生進入企業本身就很迷茫，不

知道自己喜歡做什么？適合做什么？在學校“先就業，后擇業”的就業觀念的指導下，迫于就業壓力，把進入企業作為一個跳板，在進入企業之前就注定要流失的；二是企業本身在招聘技術方面也存在問題，不清楚自身究竟需要什么樣的人？即使知道自身需要什么樣的人，在人才選拔方面也缺乏人才測評評估技術，選人不準。在人才的任用上，也是根據公司的發展需要，一廂情愿地把人才配置到符合公司發展需要的崗位上，而沒有考慮人才是否喜歡、是否適合這個崗位。一言以蔽之，企業為員工做的職業規劃是從企業本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業的員工職業規劃和員工個人的職業規劃結合起來，沒有達到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養模式叫深加工模式。

精加工是指職業生涯規劃機構的培養模式。職業規劃機構注重人才的內職業生涯，如性格、興趣、能力、價值觀等內在的氣質因素，會為人才理清適合什么樣的行業、什么樣的職位、目前什么樣的狀況、優勢在哪里、劣勢在哪里、差距在哪里等等，結合外部職場環境指導人才做好自身的職業規劃，根據崗位勝任力的特征模型，指出差距，有針對性的培訓充電，讓人才少走彎路，縮短成功兩點之間的距離，把個人職業規劃和企業的需求結合起來，利用企業的平臺，打造個人精彩的成功人生，所以把這種人才培養模式叫精加工模式。

綜上：粗加工是學校從自身考慮、深加工是企業從自身考慮、精加工是個人從自身考慮。如果人才培養不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養采取“三加工”模式：對學校而言，提高了就業率；對企業而言，找到了合適的員工，為員工的發展提供了平臺，增加了員工對企業的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業發展方向和發展平臺，實現了個人的職業規劃和組織的職業規劃統一，找到了自己的歸宿；對職業生涯規劃機構而言，推動了個人職業規劃和組織職業規劃的完美統一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。

第三篇：人才培養模式

人才培養模式

“人才培養模式”是指在一定的現代教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養目標和人才規格，以相對穩定的教學內容和課程體系，管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。對于“人才培養模式”這個概念我國很多學者都對其下過定義。1998 年在教育部召開的第一次全國普通高校教學工作會議上，時任教育部副部長的周遠清同志曾對這一概念作出過闡述，他認為所謂的人才培養模式，實際上就是人才的培養目標和培養規格以及實現這些培養目標的方法或手段。

簡介

它具體可以包括四層涵義：[1]

（1）培養目標和規格；

（2）為實現一定的培養目標和規格的整個教育過程；（3）為實現這一過程的一整套管理和評估制度；（4）與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

如果以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式（教學內容和課程+管理和評估制度+教學方式[2]和方法）

人才培養模式改革的內涵、制約與出路

隨著教育體制改革的深入以及社會教育需求的多樣化發展，自20世紀80年代以來，人才培養模式問題逐漸成為中國高等教育的重要議題。但時至今日，人才培養模式的改革與創新依然是高等教育發展的薄弱環節。我們有必要認真研究人才培養模式的內涵、困惑及其改革創新的出路，為高等教育的發展及人才培養提供應有的服務。

一、人才培養模式的提出及其內涵

人才培養模式是高等教育領域的基本問題，有人才培養，就有人才培養的模式。但我國高校、學界及教育行政部門提出并討論人才培養模式，則是近20多年、特別是近幾年的事。高校提出“人才培養模式”這一概念最早見于文育林1983年的文章《改革人才培養模式，按學科設置專業》中，其內容是關于如何改革高等工程教育的人才培養模式。之后，也有一些高校和實踐工作者繼續討論醫學及經濟學等各類人才的培養模式及其改革，但都未明晰何為“人才培養模式”，對其內涵的把握較為模糊。由于高等教育實踐的需要，理論工作者也逐步開始關注這一問題，并試圖界定其內涵。劉明浚于1993年在《大學教育環境論要》中首次對這一概念作出明確界定，提出人才培養模式是指“在一定辦學條件下，為實現一定的教育目標而選擇或構思的教育教學樣式。”教育行政部門首次對“人才培養模式”的內涵做出直接表述，是在1998年教育部下發的文件《關于深化教學改革，培養適應21世紀需要的高質量人才的意見》中，指出“人才培養模式是學校為學生構建的知識、能力、素質結構，以及實現這種結構的方式，它從根本上規定了人才特征并集中地體現了教育思想和教育觀念。” 20世紀90年代以來，隨著人們對人才培養模式關注度的增強，相關的研究迅速增多，形成了以下幾種較為典型的界定：人才培養模式是人才的培養目標、培養規格和基本培養方式（周遠清）；是學校為學生構建的知識、能力和素質結構，以及實現這種結構的方式（鐘秉林）；是指在一定的教育思想和教育理論指導下，為實現培養目標（含培養規格）而采取的培養過程的某種標準構造樣式和運行方式（龔怡祖）；是教育思想、教育觀念、課程體系、教學方式、教學手段、教學資源、教學管理體制、教學環境等方面按一定規律有機結合的一種整體教學活動，是根據一定的教育理論、教育思想形成的教育本質的反映（劉紅梅，張曉松）等等。這些觀點有一些相同的含義，即基本上都是指在教育思想、教育理論指導下的一種關于人才培養的方式。但也存在著分歧：在培養模式的指向上，存在強調培養目標還是強調素質結構的差異；在培養模式的屬性上，有些學者認為應該是一種靜態的“方式”，而有的則認為是一種動態的“過程”，更多的學者認為是靜態與動態的結合；在人才培養模式的外延上，少數學者認為包括整個教育管理活動，一些學者則把人才培養模式限定在“教學活動”中，此外，更多的則持中間立場。

筆者認為，人才培養模式既不能限定在教學過程中，又不能泛化到高校的整個管理層面；它是一種結構與過程的統一，是靜態的樣式與動態機制的統一體。這是因為，人才培養模式不僅僅關涉“教學”過程，更關涉“教育”過程，它涉及到了教育的全過程，遠遠超出教學的范疇。但人才培養的過程又不是毫無邊際的，在現代大學中，有許多與人才培養無直接關系的管理活動，如后勤管理、大學科技園管理等。人才培養模式是教育各要素如課程、教學、評價等的結合，但這個結合又不是一個呆板的組織樣式，而是一個動態的、強調運行過程的結構。是在一定的教育思想指導下，為實現理想的培養目標而形成的標準樣式及運行方式。它是理論與實踐的接壤處。人才培養模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培養之道，是理論的具體化；同時又具有可操作性，是人才培養的標準樣式，但它又不是具體的技術技巧或實踐經驗的簡單總結。它是一個諸多要素組成的復合體，又是一個諸多環節相互交織的動態組織。這其中涉及到培養目標、專業設置、課程體系、教育評價等多個要素及制定目標、培養過程實施、評價、改進培養等多個環節。人才培養模式是有層次的。最高層次是主導整個高等教育系統的模式，如素質教育模式、通才教育模式、專才教育模式；第二級的人才培養模式是各高校所倡導、踐行的培養模式；第三層次則是某專業獨特的培養模式。我們主要探討第二層次即高校層面的人才培養模式。

二、人才培養模式創新的制約因素及困惑

目前，我國高校的人才培養模式已不能適應社會的發展，難以培養創新創業型人才，亟待改革。但是，改革的進程卻又面臨著諸多束縛、制約及困境。1.理念的束縛

人才培養模式是教育思想的具體化。只有在一定的教育思想指導下，人才培養模式才有意義，甚至可以說才有人才培養模式可言。否則，就只能是一些教育要素毫無章法的拼湊。

在高等學校中，教育思想表現為“大學的理念”。大學理念對人才培養模式的制約、束縛主要表現在三個方面。

第一，計劃經濟時代所形成的辦學理念的慣性束縛。改革開放前相當長的一段時期內，我國逐漸形成了一個與計劃經濟相適應的政府直接管理、封閉與集中統一的高等教育體制。在這樣的體制中，高校沒有自主性可言，按照政府的規定辦學，難以形成自身的理念。當前，我國高校已經有了相當大的自主權，制度已有變化，但思想卻依然表現出極大的慣性和惰性，一些高校只是重視硬件建設而忽視軟件建設，重視規模擴大而忽略理念提升，沒有探索和形成自己的辦學理念，以至于跟風似的人云亦云。第二，適應社會發展的新興辦學理念缺位。現代社會，科技革命更加迅猛，全球化更加明顯，信息流動更加迅速……身處這樣的社會中，高校需進行相應的變革，需要調整人才培養模式，以突出人才的國際視野、信息素養、學習能力及全面素質，但是，不少高校卻沒有及時變革自我，特別是在理念層面。目前高等教育領域還沒有形成學術自由、國際化、通識教育等理念。而多樣化、以人為本、終身學習等理念，則基本上停留在學界，還沒有被高校很好地付諸實施。

第三，缺乏對高校教學整體改革的理性思考。長期以來，高校缺乏戰略思考，缺乏對人才培養模式的頂層設計。大學到底培養什么樣的人才，怎樣去培養這樣的人才，沒有很好地、系統地進行思考。高校似乎在忙忙碌碌辦學，但真正如何辦學，如何育人，育人的體系如何建立健全，如何真正引導教師的長遠發展并以教師的創新帶動學生的創新，如何真正滿足師生的旨趣，這些問題都沒有去進行認真的規劃設計。現在形成了一個怪圈，受評價、資源因素的影響太大，高校圍著政府轉、教師圍著領導轉等怪現象愈演愈烈，反倒把真正的育人根本任務置于不起眼的位置。

由于理念的制約和困惑，各高校的人才培養模式或者呈現出趨同化，沒有與自身的條件、定位相結合；或者紛紛把各種“好的”詞匯都拉進來，進而組合成所謂的人才培養模式，顯得毫無主導思想，甚至各思想之間還是相互沖突的。這樣的人才培養模式只能是一些被懸置的裝飾，而不可能被很好地付諸實施。2.制度的羈絆

人才培養模式創新的一個重要制約是制度，這主要表現在兩個方面。

一是學校內部權力的失衡與錯位。隨著辦學自主權的擴大，高校已經有了較大的權力。可是，高校內部卻存在行政權力與學術權力的不平衡。目前多數高校依然按照行政管理的思維和模式管理大學，按照行政組織的結構設計大學的內部構造。學校多數事務也都由“行政部門”進行管理，各教學單位基本上都是在遵循行政部門的安排和要求運行。行政權力還通過隱蔽的方式，帶著面紗以虛化學術權力。如我國大學，像西方大學一樣，也成立了校級學術委員會，以決定學校的學術事務。可是，其組成人員多數是由學校、院系以及職能部門的負責人，很少有“布衣教授”參與，他們更多地是從行政的角度考慮問題，而忽視了學術考量，虛置了學術權力。人才培養模式的改革是一項重要的學術事務，需要教師的積極參與。但是，學術權力的缺失，阻礙了教師主動性、積極性的發揮，沒有教師的積極參與，人才培養模式改革創新只能流于形式。

二是高校評估制度不完善。對教學和科研的評價失衡，對科研的評價具體、實在，而對教學的評價則空洞、不具體。目前，我國對于高校的評估以政府主導的行政性評估為主。行政性評估中影響最大的莫過于學科評估及本科教學工作水平評估。但基本上與教學模式的改進無多大相關；對于“真正的教學”的評價指標則不具體，對改善大學內部教學的影響有限。另外，教學評價還存在單一化、數量化的傾向，忽視了教學特色、個性化教育教學模式的評估。

學術權力的不足弱化了教師改革人才培養模式的動力和能力；高校評估制度的單一化，使得高校容易采取趨同的人才培養模式，評估的數量化則導致各校普遍重視科研，而忽視難以測量的教學，更容易忽視無創新人才培養模式的改革與創新。3.資源的約束

雖然近年來國家一直在大力推動人才培養模式的改革，也有不少的高校提出了諸多新的培養模式。可是，它們往往陷入表面化、口號化，或者僅僅是培養模式要素的局部改變，而不是整體變革。這與人們對于培養模式理解的偏差有關，與制度的束縛有關，同時也與教育資源的匱乏相關： 首先表現為教育經費不足。教學改革需要相應的經費保障，但高等教育大眾化以后，教育經費嚴重不足。自1998年始，我國高等教育大規模擴招，高校規模迅速膨脹，而高校所能獲取的資源卻沒有得到相應的改善，以至于高校普遍負債運行。即使獲得了一些貸款，也主要用來購置校園、修建“大樓”、增添設備，而用于人才培養模式改革上的經費則很少。

其次表現為師資建設較弱。目前，我國高校師資隊伍存在的一大問題是，受思想觀念和評價體系的影響與制約，教師真正投入教學，潛心教學改革，真正研究教育教學這門“大學問”的不多。教師沒有從事人才培養模式改革的外動力和內驅力。從外部來講，學校對教師的考核重顯性成果。科研硬指標，教學軟指標。科研成果容易測量，產出也立竿見影，而教學的好壞則難以評價，況且育人的周期本身就長，人才要真正到社會上發揮作用也不是短期內能見效的，而且還會受到很多動態因素的影響。這導致教師覺得教學改革的推動似乎應該是高校領導的事，是教務處、人事處的事，自己沒有能力推動教學改革，投入與回報也不成比例，得不償失。從內驅力來講，教師似乎對教學沒有足夠的熱情，教學成為了例行公事，而不是自己神圣的職責。做不做改革，是不是真正為了學生的全面發展，好像激勵與約束的機制都失效、失靈了。所以，教師能上課堂、能講課好像都了不起了，至于認真研究學生，研究教學問題，從學生內心深處的需求出發，注重他們的興趣、愛好、特長、個性發展則似乎是一種奢望。

再次表現為課程資源不足。課程是人才培養的核心要素，是人才成長的載體。人才培養模式的改革要以優質、豐富的課程資源為基本條件。可是我國高校的課程卻存在嚴重的不足。中國大學在課程廣泛性方面做得最好的是北大和清華，但都僅在3000門左右。而美國多數高等學校都幾乎達到人均一門（次）課程。即5000人規模的本科院校要開設5000門（次）左右的課程。資源不足對于我國當前人才培養模式的創新，是一個極大的限制。

三、人才培養模式改革的出路

人才培養模式的創新，雖然與政府的評價及社會其他因素有很大關系，需要政府與社會做出相應的改變。但是，最根本的出路還在于高校自身的努力，高校應勇于和善于承擔起教學改革、人才培養模式創新的主體性責任。

1.樹立以學生為本的核心理念，做好頂層設計

人才培養模式的創新，要樹立以學生為本的核心理念，以學生的需要出發，一切為了學生，并以此為最高追求，做好頂層設計，整體建構人才培養模式。

以學生為本，就要以學生發展為著眼點，遵循人才成長的規律。研究人才成長的條件，改善教育條件與教育環境。人才成長需要一定的條件，包括有效的創造實踐、內外因綜合效應、競爭與合作、共生效應等等。這涉及到一系列復雜的因素，如活動與環境、競爭與合作、期望與激勵等。高校要重視對這些復雜因素的研究，在此基礎上，改善教育條件，創設理想的教育環境。研究人才成長的過程，采用科學的教育方法。人的成長是分階段的，各階段的主要任務不同，其培養方法也不同。人的發展除了具有階段性之外，各類型人才、各層次人才的最佳發展年齡是不一樣的；人的各項素質的發展都有自己的關鍵期，等等。在教育過程中，高校要深入探索人才成長的這些規律，使人才培養有科學的依據。

以學生為本，就要真正追尋學生的興趣、特長，將他們的優點發揮到極致。面對生源的多樣性和差異性日益明顯的特征，如何推動所有的學生走向成功，是高校面臨的一個重大問題。通過對課堂教學的大量觀察，我們發現，在課堂上，學生的眼睛“不亮”，學生與教師之間缺乏交流。這是由于教育教學不符合他們的興趣，沒有滿足他們的需要，學生學習是被動的。心理學研究表明，只有符合了學生的知識結構、學習風格、學習興趣，教學才能對學生起到積極的作用，學生才能夠在已有的知識結構上繼續建構自己的心理圖式。不研究學生、不針對學生的教學是單向的、無意義的教學。教師要改變傳統的教學方式，做一個專家型教師，去探究、追尋學生的興趣和基礎，去激發學生的熱情，推進個性化教育，師生共同建構學習的愿景，最終使得學生成為自主的學習者，高校教學要從以教為主轉向以學為主。此外，以學生為本，還要實現幾個重大轉變：以知識傳授為主轉向以能力培養為主；以單一課堂教學轉向校內校外全方位育人；從傳統的教學方式轉向現代信息技術教育；等等。

人才培養模式是一個整體，需要做好頂層設計。在以學生為本的理念指導下，弄清楚理想的培養目標是什么。不同層次、不同類型的高校，人才培養的目標、規格是不一樣的。要制定科學可行的人才培養方案，包括與之配套的專業、課程、教材、教學方法、評價體系等，使之成為一個和諧統一的整體，而不是這些要素的簡單組合。所設計的人才培養模式，要能實現高校與社會之間的良性互動，以使得人才培養模式的更新有不竭的動力。新培養模式及培養方案制定后，還要與原有的培養模式進行比較，找出改革的重點、難點，并積極實施新的培養模式。

2.建立多方協商的機制，形成理想的人才培養模式

目前，我國高校人才培養模式的形成并不是多方協商的結果，政府以及學校行政權力影響過大，而教師、學生及社會組織沒有機會參與。形成理想的人才培養模式則須建立社會、教師及學生和高校多方協商的機制。

確立以社會需求為導向的方向性。現代大學，已經走出象牙塔而融入了社會，已經從社會的邊緣走向社會中心。身處社會中心的高校，必然要采取一種“社會需求導向”的發展模式，改變社會在人才培養模式形成過程中缺位的現象。這就需要完善我國社會用人需求的信息系統，因為“我國人才市場反映高校畢業生供給與社會用人需求的管理信息系統十分薄弱，統計指標與數據長期處于粗放狀態”。對于高校而言，則要主動地聯系行業組織、地方政府、社會中介等，獲取相關的社會需求信息，并及時把社會需求的預測反映到人才培養模式中。

確立教師在人才培養模式創新中的主導地位。教師是人才培養的主體，理應是人才培養模式決策與設計的重要參與者。可是，目前高校的人才培養模式基本上是由學校教學指導委員會領導、教務處統籌規劃、各院系教學領導具體設計的。教師在人才培養模式的制定中，往往沒有機會參與，而只是人才培養模式的執行者。要改變這種自上而下的路徑，確立教師的重要地位。在人才培養模式形成的過程中，學校可以在考察社會需求的基礎上，征求教師的建議，也可以由教師在實踐的基礎上提出人才培養模式改革的設想，學校加以匯總并對照社會需求，形成較為合適的模式。

賦予學生改革的話語權。傳統的觀點認為，學生是高等學校智力不成熟的過客，不能參與學校事務的管理。可是，學生是人才培養的對象，是學校的“產品”，而這種“產品”是自己生產自己。學生應該對人才培養模式有自己的評價權、選擇權。高校在制定人才培養模式的過程中，要通過問卷調查等方式，讓學生發表自己的看法，賦予他們在人才培養模式形成上的話語權。在對學生充分了解的基礎上，注重個性化培養模式的制定。在人才培養模式實施一段時間之后，更要調查一下畢業生對它的評價，使得人才培養模式的改革有堅實的基礎。通過建立多方協商的機制，各方的利益都能得以表達，所培養的人才也就更接近于人們的期望，人才培養模式也就較為理想了。

3.整合與優化教育資源，奠定人才培養模式創新的物質基礎

高校是典型的資源依賴型組織，資源不足對于高校人才培養模式的創新是一個極大的限制。在資源缺口不能迅速解決的情況下，整合與優化資源是一條理想的路徑。實現校內外課程資源的共享。目前我國高校內部，跨院系、跨層次的課程共享率低。學生的選修，基本上還限定在本院系。本科生與研究生之間資源共享的比例就更加微乎其微了。至于高校之間，我國已經建立的一些大學區，但除了圖書資料及部分選修課有共享之外，包括課程在內的其他方面的共享沒有什么進展。人才培養模式的創新，需要整合校內的課程資源，打破門戶之別，學校統籌安排，營造共享文化，加強共享管理，改進共享技術，解決共享過程中可能存在的知識產權、收益等利益之爭。對于高校間，則要形成更加合理的機制，充分利用網絡、地域的優勢，加強合作。以麻省理工學院為主牽頭而成立的開放教育資源聯盟便使很多高校在網絡上共享了教育資源，我國政府通過網絡也在推動精品課程的建設。除了網絡資源外，利用地域優勢，實現校際資源共享空間很大，充分利用別校的優勢專業、優勢課程，本校學生既可受益，也可節省出盲目求全發展所花費的資源，以加強優勢學科、專業的建設。

加強教師資源的共享。當前高校師資存在兩種情況：第一，隨著擴招的推進，高校紛紛出現了師資數量整體不足，且存在學科和地域的結構性差異。第二，師資素質不能適應人才培養的需求。這就需要加強師資資源的共享，取長補短。在解決師資結構性矛盾的問題上，杭州的做法有一定的啟發意義。2005年開始，依照《下沙高教園區師資互聘管理辦法》，杭州下沙高教園區14所高校開始實施師資互聘。即使是一所高校內部，也可以整合資源，形成教學團隊，促進教學研討和教學經驗交流，開發教學資源，發揮教師隊伍集體的力量。高校內部，還可以實現科研團隊和教學團隊共同發展。通過科研內容積極向教學內容轉化、科研成果向教學成果及時轉化、科研方法與教學方法的滲透、教學問題與科研問題的雙向延伸等，都能促進人才培養的靈活性、柔性、多元發展。對于師資總體數量及師資素質而言，則可以積極引進政府、企業人員作為兼職教師，補充教師數量，同時解決教師實踐經驗不足的問題。

加強教學設施的共享。目前，高校內部各院系的教學設施基本上不對外，其他各教學單位一般不能使用，這導致了很多教學資源的閑置與浪費。除了院系間資源的共享外，還要加強對產業界設施的利用，開展更多的富于成效的、深度的合作。

第四篇：人才培養模式（本站推薦）

學校堅持以培養高素質技能型人才為主線，依托校企合作開放性辦學平臺（包括研究院所），積極探索“校企合作、工學結合、頂崗實習”人才培養模式改革，從辦學實踐出發, 經概括、歸納、綜合，形成“雙主體、三段式、六步驟、六遞進”的“2366”專業工學結合人才培養模式。

“雙主體”即以學校和企業為兩個實施主體。

“三段式”即將整個人才培養期劃分為“以驗帶學”、“以訓促學”和“以習強學”三個階段，達到“練與教、做與學、導與做”的三合一。

其中，“以驗帶學”階段，主要在學校進行實施，輔以新生入學后的企業參觀學習，對專業基礎和公共基礎課程采用驗證性、應用性實驗方式，以校內專任教師為主，在實驗中來熟練基本技能，掌握基礎性知識，實現“練中教、教中練”合一。

“以訓促學”階段，主要在學校和合作企業雙重環境進行實施，專業必修或選修課程采用實用性、綜合性項目載體，以專兼教師為主，在教學模擬生產性實訓中，促進專業知識和技能提高，實現“做中學，學中教”合一。

“以習強學”階段，主要在學校進行實施，以生產性任務為載體，以企業兼職教師為主導，在企業的輪崗實習、頂崗實習中，強化崗位勝任能力和職業就業能力培養，實現“做中導、導中做”合一。

“六步驟”即依據三年學制中的六個學期為實施節點，以實踐教學組織實施為主線，細分為參觀體驗、基礎訓練、專項實訓、綜合實訓、輪崗見習、頂崗實習六個步驟環節。

“六遞進”即按照學生認知規律，對應“六步驟”實踐操作過程，將職業能力培養設計成由低到高的遞進層次，形成集認知能力、基本技能、專項技能、綜合技能、國家職業資格初級或中級技能、國家職業資格中級或高級技能于一體的目標培養體系。

專業“2366”人才培養模式圖見下圖所示。

專業“雙主體、三段式、六步驟、六遞進”人才培養模式圖

培養模式：一條主線、三個體系、五段循環，簡稱“135”模式，即以培養高素質技能人才為主線，優化理論教學體系，強化實踐教學體系，內化素質教學體系，實施“五段循環”（見圖“135”模式）

圖 “135”模式

一是“優化理論教學體系”，理論教學中注意實踐教學必須掌握的知識、需要引用的結論。

二是“強化實踐教學體系”，根據崗位能力要求，注重實驗課程、課堂實踐教學和課外實踐教學建設，提高實踐教學的課時比重，使之與理論教學大致相當，構建基本技能實訓、專項技能實訓、綜合技能實訓、系統應用實訓、崗位適應實訓等五環節實踐教學體系。三是“內化素質教學體系”，即通過德育教育、人文素質教育與職業道德養成，使學生在獲得相應職業領域的職業能力和素質基礎上，具有可持續學習和發展的空間。注重在教學過程中對學生素質的培養，同時又將德育、思想素質、人文素質、職業規劃課程模塊納入課程體系，如學校將拓展培訓、學生技能比武活動納入到教學計劃中，并且積極開展第二課堂，全面提高學生素質。

遵循學校“一條主線、三個體系、五段循環”的“135”模式。專業建設指導委員會通過對學校各專業及對應崗位群的需求調研、崗位能力分析、人才培養論證，制定了以職業崗位為課程目標，以職業標準為課程內容，以培養中等素質技能人才為目標的人才培養方案。

第五篇：人才培養模式

8、十七大對新時期黨的教育方針是如何闡述的？

堅持育人為本、德育為先，實施素質教育，提高教育現代化水平，培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人，辦好人民滿意的教育。

9、什么是人才培養模式？

是指在一定的教育思想與教育理論指導下，為實現培養目標（含培養規格）而采取培養過程的某種標準構造樣式與運行方式，它們在實現中形成一定的風格或特征，具有明確的系統性與規范性。從人才培養模式的內涵、特征上分析，它規定了教學內容選擇、整合的方向，同時也制約了教學方法和教學手段的選用。從外延上講，教學內容、教學方法、教學手段是培養模式的組成部分或者說要素。如果說培養目標是導向性要素。那么教學內容、課程體系就是實質性要素，教學方法和教學手段是憑借性要素。