第一篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點建議 發(fā)布日期：2006-12-22 新聞來源：

(四公司甬臺溫經(jīng)理部團支部 鐘銳)

一、人才標(biāo)準的問題

現(xiàn)在公司的人才標(biāo)準總體而言比較單一概括，一個表現(xiàn)在注重學(xué)歷、職稱，忽視全面的標(biāo)準。所謂人才應(yīng)當(dāng)是一個綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，包括能力、道德水平、團隊精神和對企業(yè)的忠誠度等。在甬臺溫有不少新分配的學(xué)生，有本科生、大專生、中專生等，可是最不安心本崗工作的，大多是本科生，他們到單位來，最基本的東西還沒有學(xué)會，就挑三揀四，小事不愿做，大事做不了，三天兩頭要換地方。更有甚者，沒有組織紀律性，預(yù)支公款回家后，就杳無音信。這些人就算理論知識水平再高，也不是企業(yè)所需要的人才。反之有些中專畢業(yè)生，可能在理論知識上有所欠缺，但是愿意吃苦，聽從指揮，扎根在工地，在實踐中學(xué)習(xí)和成長，相信經(jīng)過甬臺溫項目的鍛煉，會成長成為合格的人才。一個人只有適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境，接受了企業(yè)文化，融入了企業(yè)精神，對于這個企業(yè)而言，才具有人才的意義。另外一個表現(xiàn)在只注重塔尖人才，忽視塔底人才問題。企業(yè)的人才系統(tǒng)如同金字塔，塔尖固然是閃閃發(fā)光，最為引人注目。但是沒有塔底，一切無從談起。就好比在足球場上，前鋒總是最風(fēng)光的人物，很容易成為英雄，門將偶爾也能夠閃光讓人們記住，后衛(wèi)卻不是這樣，可能在100次防守中成功了99次，一次失誤就葬送了球隊的前程，成為眾矢之的。但是一個富有經(jīng)驗的教練卻深深明白，后衛(wèi)也是球隊成功的關(guān)鍵，所有場上的球員缺一不可。具體到我們企業(yè)，如果所有人都是項目經(jīng)理，那么只怕一個工程也干不了。在各自的領(lǐng)域中，一個好技工，一個好測量工，一個好試驗工，都和項目經(jīng)理一樣是人才，同樣是一個項目干好的保證。只重視塔尖人才，導(dǎo)致的結(jié)果就是塔底人才不能找到歸屬感，不是在本崗位上鉆研業(yè)務(wù)，而是想法設(shè)法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自棄，怨言不斷。

二、人才使用的問題

確定了人才的標(biāo)準，就涉及到使用的問題，以上的案例說明了兩個問題，一是破格提拔的問題，我們企業(yè)的人才使用過于僵化，在定職和提拔問題上，講究學(xué)歷、年限和資歷。這樣一來，人才體制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人騰出位置，才能有所作為。這是國家機關(guān)的作風(fēng)，作為已經(jīng)進入市場的企業(yè)而言，一個生氣勃勃的人才體制才是發(fā)揮人才最大作用的保證；二是人才的儲備。人事管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)對人才的情況建立專門的檔案，方便儲備和調(diào)用，在檔案中，對一個人才的成長軌跡有詳細的紀錄，例如參加過的項目、發(fā)揮的作用、特長、甚至性格等等。據(jù)我所知，我們企業(yè)還停留在自我管理階段，就是需要資料的時候，讓本人報一份，今年報了明年報，重復(fù)勞動，浪費人力物力，而且也沒有連貫性，最后當(dāng)需要調(diào)用人才的時候，只好憑印象、憑經(jīng)驗、憑運氣。而對于項目經(jīng)理部而言，每年的人才評估報告如同過場，套話空話多，沒有實質(zhì)內(nèi)容。這是因為人才評估報告設(shè)計不夠科學(xué)的原因，只是簡單告訴別人寫評估報告是很難得到真實的情況的，應(yīng)當(dāng)設(shè)計詳細的表格，把需要了解的內(nèi)容設(shè)計進去，下面的人可以很方便填寫，而上面的人也可以了解更多信息。

三、人才激勵的問題

應(yīng)該說，近年來，企業(yè)對人才激勵措施很多，大多是物質(zhì)方面的，但有時有些矯枉過正，例如最近給新分配大中專畢業(yè)生的見習(xí)待遇大幅度提高，這本來是一件好事，但是待遇是一個連貫系統(tǒng)，具有連鎖反應(yīng)，實際情況是，一個本科畢業(yè)生，在見習(xí)期間的應(yīng)付工資標(biāo)準為1600元；一年之后定職為助理級，工資標(biāo)準為1550元。經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工資的剛性理論表明，這種做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而會打擊士氣，不但打擊新員工士氣，也打擊老員工的士氣。另一個明顯的例子是技術(shù)津貼，先是在技術(shù)人員中實行，其他部門人員開始抱怨，又擴展到財務(wù)、物資、安質(zhì)，但是，當(dāng)人們開始抱怨以后實行的津貼，只是達到補償作用，已經(jīng)起不到激勵作用。

事實上，激勵體制是相當(dāng)敏感和復(fù)雜的問題，企業(yè)在人才激勵方面缺少科學(xué)系統(tǒng)的做法，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是激勵成本沒有降低，效果卻大打折扣。一個有效的激勵系統(tǒng)，至少應(yīng)該具有三個特點，一是差異性，就是只有達到這個水平的人方能享受這個待遇，人人有份，激勵也失去了意義；二是層遞性，就是達到一個層次是一個激勵，更高層次有更高激勵，而不是相反；三是穩(wěn)定性，至少在一定年限內(nèi)，這個標(biāo)準不會改變，就是任何人只要達到這個標(biāo)準就有激勵。只有這樣，激勵才能在人才發(fā)揮作用中真正起到推進劑的作用。

第二篇：關(guān)于企業(yè)引進人才和人才培養(yǎng)的幾點建議

關(guān)于集團公司人才引進和人才培養(yǎng)的幾點思考

集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養(yǎng)，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。集團公司要先應(yīng)有一個明確的集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒有明晰的集團公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經(jīng)營和發(fā)展方向有著明晰清楚的預(yù)期，再制定清晰、完整的集團公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時必須考慮到集團公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)向；而在制定集團公司規(guī)劃時，也同樣要考慮到集團公司現(xiàn)有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標(biāo)準來引導(dǎo)整個人才引進工作。在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應(yīng)性、人才流失可能性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發(fā)展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬

—1— 任職的崗位上，當(dāng)然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，來評價候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關(guān)注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇А?/p>

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。首先集團公司在引進人才時，應(yīng)不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡(luò)、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內(nèi)部，對優(yōu)秀的員工進行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競聘的方式，使內(nèi)部優(yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關(guān)。

二、對人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學(xué)的選才用才機制。建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學(xué)的定性定量的人才測評手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實現(xiàn)能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。

—2— 建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結(jié)果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標(biāo)準的人才在集團公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權(quán)、獲其利，實現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來加快培養(yǎng)，以進一步培養(yǎng)來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務(wù)、給待遇，讓他們在重要崗位經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。充分發(fā)揮人才市場配置人才資源的基礎(chǔ)性作用，通過舉辦各種綜合性和專業(yè)性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點崗位和關(guān)鍵崗位緊缺的專業(yè)，通過建立專業(yè)技能人才培訓(xùn)計劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓(xùn)，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創(chuàng)造激勵性的工作平臺。在集團公司當(dāng)前的形勢下引進、培養(yǎng)并留住人才，關(guān)鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

—3— 建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發(fā)展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質(zhì)激勵結(jié)合起來，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵，又要通過尊重人才的自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度。科學(xué)地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動人才的積極性。

（二）關(guān)心關(guān)愛，積極營造栓心留人的工作環(huán)境。首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務(wù)。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團公司要充分發(fā)揮職能作用，主動加強市場人才化建設(shè)，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導(dǎo)工會等力量廣泛參與人才建設(shè)工作，整合集團內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

其次要進一步明確人才工作責(zé)任機制。人才工作是一項系統(tǒng)工程，必須明確責(zé)任。集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)作為人才工作第一責(zé)任人，應(yīng)親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響在集團公司內(nèi)關(guān)心、支持人才建設(shè)工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機會、搭建平臺、形成機制等方面，不斷完善人

—4— 才的引進、培養(yǎng)、使用機制，推動人才引進、培養(yǎng)工作上新臺階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司崗位目標(biāo)責(zé)任考核，考核結(jié)果將作為衡量班子和主要負責(zé)人業(yè)績的重要依據(jù)。同時，對成績突出的單位和個人予以表彰獎勵，對不重視人才工作的單位和個人進行督查、問責(zé)和處理。

—5—

第三篇：關(guān)于企業(yè)引進人才和人才培養(yǎng)的幾點建議

關(guān)于集團公司人才引進和人才培養(yǎng)的幾點思考

集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養(yǎng)，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

集團公司要先應(yīng)有一個明確的集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒有明晰的集團公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經(jīng)營和發(fā)展方向有著明晰清楚的預(yù)期，再制定清晰、完整的集團公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時必須考慮到集團公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)向；而在制定集團公司規(guī)劃時，也同樣要考慮到集團公司現(xiàn)有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標(biāo)準來引導(dǎo)整個人才引進工作。

在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應(yīng)性、人才流失可能性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發(fā)展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當(dāng)然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，來評價候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關(guān)注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇А?/p>

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。

首先集團公司在引進人才時，應(yīng)不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡(luò)、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內(nèi)部，對優(yōu)秀的員工進行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競聘的方式，使內(nèi)部優(yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關(guān)。

二、對人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學(xué)的選才用才機制。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學(xué)的定性定量的人才測評手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實現(xiàn)能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結(jié)果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標(biāo)準的人才在集團公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權(quán)、獲其利，實現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來加快培養(yǎng)，以進一步培養(yǎng)來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務(wù)、給待遇，讓他們在重要崗位經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。

充分發(fā)揮人才市場配置人才資源的基礎(chǔ)性作用，通過舉辦各種綜合性和專業(yè)性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點崗位和關(guān)鍵崗位緊缺的專業(yè)，通過建立專業(yè)技能人才培訓(xùn)計劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓(xùn)，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創(chuàng)造激勵性的工作平臺。

在集團公司當(dāng)前的形勢下引進、培養(yǎng)并留住人才，關(guān)鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發(fā)展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質(zhì)激勵結(jié)合起來，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵，又要通過尊重人才的自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度?？茖W(xué)地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動人才的積極性。

（二）關(guān)心關(guān)愛，積極營造栓心留人的工作環(huán)境。

首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務(wù)。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團公司要充分發(fā)揮職能作用，主動加強市場人才化建設(shè)，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導(dǎo)工會等力量廣泛參與人才建設(shè)工作，整合集團內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

其次要進一步明確人才工作責(zé)任機制。人才工作是一項系統(tǒng)工程，必須明確責(zé)任。集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)作為人才工作第一責(zé)任人，應(yīng)親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響在集團公司內(nèi)關(guān)心、支持人才建設(shè)工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機會、搭建平臺、形成機制等方面，不斷完善人才的引進、培養(yǎng)、使用機制，推動人才引進、培養(yǎng)工作上新臺階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司崗位目標(biāo)責(zé)任考核，考核結(jié)果將作為衡量班子和主要負責(zé)人業(yè)績的重要依據(jù)。同時，對成績突出的單位和個人予以表彰獎勵，對不重視人才工作的單位和個人進行督查、問責(zé)和處理。

第四篇：人才培養(yǎng)相關(guān)建議

一、注重人才培養(yǎng)，提升能力素質(zhì)。人才不是萬能的，知識不是一成不變的，只有持續(xù)不斷的開展人才培訓(xùn)，才能保持其知識常新、思維常新、意識常新結(jié)合自身經(jīng)歷，建議以下政策措施：

（一）加大人才培訓(xùn)力度。

建立政府優(yōu)秀人才養(yǎng)專項資金，每年有計劃地面向我縣各行業(yè)，通過考試、考核選拔一批優(yōu)秀的中青年專業(yè)技術(shù)人才到國內(nèi)高校進行半年至一年的培訓(xùn)或研修；有選擇地確定一批人才培養(yǎng)計劃，與省內(nèi)外高等院校聯(lián)合舉辦在職或脫產(chǎn)研究生班，培養(yǎng)緊缺、急需的優(yōu)秀、復(fù)合型人才。聘請省內(nèi)外專家、學(xué)者來我縣講學(xué)，開展學(xué)術(shù)和技術(shù)交流活動。

（二）大力開展省內(nèi)、外高端培訓(xùn)。根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展對人才的需要，建立我縣人才省、內(nèi)外培訓(xùn)基地，加強與培訓(xùn)機構(gòu)的聯(lián)系。創(chuàng)新形式，豐富內(nèi)容，促進人才培訓(xùn)向常規(guī)化、系統(tǒng)化、多元化發(fā)展。建立著名高校培訓(xùn)基地，加強與國內(nèi)知名教育培訓(xùn)機構(gòu)的合作，建立新型人才輸送合作模式。開拓視野，提升能力水平，為澄邁外向經(jīng)濟發(fā)展提供復(fù)合型人才支撐。

（三）建立人才交流機制。越是交流，越覺得自己差距大。通過交流發(fā)現(xiàn)自身的差距，建議實行我縣人才互聯(lián)、互通機制。每年從我縣行政事業(yè)單位中，選派一批40歲以下有培養(yǎng)潛能的專業(yè)人才到縣內(nèi)大型、重點企業(yè)或發(fā)達地區(qū)掛職鍛煉或培訓(xùn)學(xué)習(xí)，同時從企業(yè)中選拔一批優(yōu)秀行政管理類人員到行政事業(yè)單位交流。通過這種利用外腦，借用外智的方式，既可以換位思考、開拓視野，又可以互相體驗各自工作方式、方法，以提高管理能力、服務(wù)水平，更好地為澄邁經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)。

二、合理使用人才，發(fā)揮人才作用。

人才作為第一資源，只有用好用活才能真正發(fā)揮作用，在合適的崗位上發(fā)揮作用，在合適的領(lǐng)域發(fā)揮潛能。建議如下：

（一）要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知識水平、思維方式和性格特征，樹立德才并重的人才觀。學(xué)歷雖然重要，但有才窮不久，無德富不長，德才兼?zhèn)湔卟拍艹删痛笫聵I(yè)?！膀E馬能歷險，犁田不如?！?，要學(xué)會量體裁衣，把人才放在最能發(fā)揮其特長的崗位上，實現(xiàn)人與崗的完美結(jié)合。

（二）要扶正抑短，博采眾長。要善于放大優(yōu)點、包容短處，做到揚長避短就會使效益最大化。此外，任何短處必定蘊藏著可用的長處。比如，性格倔強的人一定頗有主見；辦事緩慢的人往往踏實細致；我行我素的人通常富于創(chuàng)新，我們在使用時不能機械，要善于變消極因素為積極因素，讓人才的短處也能閃光。

（三）發(fā)揮人才的決策咨詢和參政議政作用。對政府重大行政決策、投資決策，組織相關(guān)人員進行調(diào)查研究論證，提出意見、建議和方案，作為決策參考。優(yōu)先推薦符合條件且個人有意愿的各類高層次人才擔(dān)任人大代表和政協(xié)委員。

（四）建立健全優(yōu)秀年輕干部脫穎而出的機制。要疏通干部“上”、“下”渠道，要破除論資排輩、求全責(zé)備的觀念，加大干部交流輪崗力度，通過多種形式，使年輕干部能在多種崗位上經(jīng)受鍛煉，增長才干。建立完善人才激勵競爭機制，建立“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，在“德才兼?zhèn)洹钡臈l件下大膽使用優(yōu)秀人才，委以重任。

第五篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學(xué)

企業(yè)的競爭，是產(chǎn)品的競爭、科技的競爭，而最終表現(xiàn)為人才的競爭。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。一個企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。

目前在員工的素質(zhì)看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動，實干精神強，但總體與上層決策人有關(guān)。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責(zé)能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會的、企業(yè)的等其他原因，能力沒有爆發(fā)出來。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻，某些時候甚至還給企業(yè)增加了負擔(dān)，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業(yè)而言，可有可無。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對企業(yè)的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴于通過提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在于決策者和經(jīng)營管理者自身素質(zhì)的提高。一個企業(yè)就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象。“一只虎帶領(lǐng)一群羊”和“一只羊帶領(lǐng)一群虎”的結(jié)果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。