第一篇：企業品牌管理為何加強重視員工培訓

企業品牌管理為何加強重視員工培訓

企業發展建設中離不開品牌的管理，企業品牌管理是一個系統工程，任何企業的的品牌管理體系，都是將企業管理的各個層面從品牌視角進行規范整合。員工行為的規范在品牌管理體系中的表現意義有多大呢？

通常來講，企業的品牌建設與企業品牌管理二者之間相輔相成，密不可分。企業的品牌管理是對“品牌”建設有效促進。一個企業的品牌離不開員工的行為規范，一個企業對員工行為規范的重視程度離不開員工的整體培訓。

舉個例子來說，假如你在購物中心里售貨員不搭理你，你不感到懊惱嗎？

當你打電話給航空公司詢問去某地的機票價格，而辦事人員卻極不耐煩地答復你，你不生氣嗎？

作為顧客，你在酒店里拒絕了服務員極力推薦的葡萄酒而遭到白眼和冷遇時，你的胃口還能好得了嗎？

顯而易見，這些都是低劣的管理導致的問題。如果你致電聯想或海爾的售后服務部門，感覺會大不一樣。

企業品牌管理，請不要忽視員工。

放眼商界，管理有方的“老店”蒸蒸日上，如同仁堂、招商局，“新秀”也聲名鵲起，如海爾、邯鋼。而那些管理不善的組織則江河日下，有的已經銷聲匿跡了。企業品牌管理建設以企業員工為基本出發點，在重視企業員工的利益下，將企業員工與企業品牌建設相輔相成，這無疑是很好的品牌營銷手段。

員工作為企業行為的執行者，其在工作中的言談舉止、接人待物直接代表和影響著企業的形象，是企業品牌管理的一面旗幟。因此，員工的工作行為是企業品牌系統中至為關鍵的一部分。尤其是在服務行業，員工行為不規范不僅會導致企業形象受損、聲譽劇跌，還常常直接造成了客戶資源的流失。長此以往，此問題若不能及時覺察和糾正，企業的末日也就不太遙遠了。這絕非危言聳聽，古今中外的商家因“店大欺客”導致門可羅雀最后關門大吉的案例比比皆是。希望在服務行業的企業能夠完善相關的行為規劃，提高服務意識，完善企業員工的行為規劃建設。

所以員工行為是否規范決非小事或是員工個人的私事，企業品牌管理建設者必須將之作為謀生存求發展樹品牌的大事常抓不懈。

首先，企業應當建立起一套適合自身發展、適應市場競爭需要的人性化的員工行為規范標準，做到“有法可依”。但此標準要隨著組織內部及外部環境的變化而定期調整和修正。

其次，企業應不遺余力地在全組織上下貫徹實施已定的行為規范，包括招聘員工時嚴格把關，新進員工培訓及員工日常的工作中的落實，做到“有法必依”。

第三，極為重要的是，企業品牌管理建設層必須在以身作則的前提下做好監督工作，有獎有懲，做到“執法必嚴，違法必究”。相關的獎懲制度可以作為員工行為規范的附件。

需要特別指出的一個關鍵問題是：管理層在組織中實施員工行為規范時必須使員工從思想上認識、理解其重要性和必要性，從而真正接受，才能轉化為自覺的行動并且能夠長期保持。更嚴格的說，應當將行為規范作為組織文化建設的重要組成部分來看待。否則的話，行為規范的實施極有可能流于形式。員工當面會“演戲”給管理者看，而背后行為照舊甚至會因心理因素產生“惡性反彈”現象，行為比以前更肆無忌憚。這樣的后果就很可怕了。

還有一點要得到足夠的注意。常言道“江山易改，本性難移”，這用在企業品牌管理戰略發展上面就有些絕對。而真實的情況是，管理者剛開始貫徹執行員工行為規范的時候往往會產生這種錯覺。但愿大家不要為其所迷惑，發揚“愚公移山”的精神，堅持不懈地去做下去，建設一流團隊和卓越品牌就不是夢想。

企業品牌管理，千萬不要忽視員工。

第二篇：企業員工培訓為何成為負擔

企業員工培訓為何成為負擔

為防止員工培訓完就離職，公司決定與所有員工簽訂培訓協議。然而規定一出，員工就炸開了鍋，他們認為公司的培訓不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進展。一邊是員工拒簽培訓協議，一邊是董事長強硬要求。培訓為何變成了負擔?

導讀：為防止員工培訓完就離職，公司決定與所有員工簽訂培訓協議。然而規定一出，員工就炸開了鍋，他們認為公司的培訓不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進展。一邊是員工拒簽培訓協議，一邊是董事長強硬要求。培訓為何變成了負擔?

我是一家公司的人力資源總監，公司董事長非常注重培訓工作，并經常組織員工參加培訓，這些培訓要么是請外部講師到公司講課，要么是派員工外出學習。為了防止員工培訓完就離職，董事長決定對所有的員工簽訂一個培訓協議。協議規定：

員工接受培訓的第一年離職的，賠償培訓費用的80%，第二年離職的賠償培訓費用的60%，第三年離職的賠償培訓費用的40%，第四年賠償20%，第五年則不需要賠償了。任何人如不簽訂培訓協議，一律不得享有晉升、加薪等權利。

此規定一出，員工炸開了鍋，不少員工紛紛抗議，認為公司培訓的很多內容都是虛無縹緲的人生心態之類的東西，不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進展，現在竟然還要用這樣的培訓綁住自己。他們拒簽協議。董事長要求人力資源部找這些不聽話的員工談話，并想辦法讓他們簽署協議，不然就清理出公司。面對這樣的情況，我該怎么辦?—趙麗麗 廣州拓安公司人力資源總監

補上&;感情&;這一關

該公司與員工簽訂培訓協議既合法也合理，為什么會引起員工的劇烈反彈呢?顯然，在中國人心里，擺在&;法&;與&;理&;之前還有個&;情&;，該公司要做的事是補上&;感情&;這關。首先，公司支持員工培訓，是要鼓勵員工不斷提升自己從而提升業績，促進公司發展。這個良好的出發點，要跟大家明確，宣導到位，讓大家充分感覺到公司是為員工著想的，在公司是有奔頭的。

其次，要建立信任的氛圍。我相信，員工反對的一大理由是：感覺不被公司信任。不被信任，員工就會計較，會計算自己服務一年為公司賺多少。一計算，員工的心就跑了。所以公司在訂規矩時，要多征詢員工意見，講明白公司的期望。同時也要明確表示，培訓協議表面看似對員工不利，但實際上能使公司在員工培訓上毫無后顧之憂，從而加大對培訓的投資，更有利于員工的發展，是一件雙贏的事。這樣的協議，并不是為了約束那些與公司共同成長的人，而是規避一小部分人鉆空子的風險。

再次，要讓員工感受到培訓的價值，培訓后能將所學用于工作中，感到自己能力的提升與效率的提高，甚至體現在績效上。

此外，公司也要明確什么樣的培訓才需要訂立培訓協議，讓員工權益與責任相當。如果是崗前培訓、安全培訓等本屬公司責任的職業培訓，或者小金額的培訓，則不宜簽訂培訓協議。

總之，對員工的管理既要合理合法，還要把感情工作做到位，讓員工真正參與到管理規范中來，體會到自己就是企業的一員，與企業共同成長是自己的權利也是義務。—嚴正 和邦咨詢首席顧問

正向傳遞培訓激勵的能量

激勵要達到效果，本質是從受眾的內在需求和動機出發，并適當制造其價值或感受上的稀缺性，使受眾期望獲得該激勵。實施激勵的一個有效重要手段是：正面傳遞。建議該公司如下操作：

其一，明確員工真正的內在需求。既然員工認為公司提供的是虛無縹緲的培訓，浪費時間，還要他們付費，那么，HR應該充分進行詳細的需求調查，并結合公司發展規劃進行培訓采購。事實上，大多數員工在培訓上很難提出相對具體的需求，但我的經驗顯示，那些根據&;那么，按照剛才您說的，我可以概括為：XX技能的培訓是您目前想要的，是嗎&;最后確定的培訓內容，會讓員工積極參與。因為他們感覺到自己的意見受到重視，甚至感覺培訓是為他們定做的。

其二，充分宣講實施該培訓規劃，和公司的戰略有何關系，與員工未來發展的結合點在哪里。

其三，制造一定的稀缺性。即使是全員參與的培訓，也要變成&;今年只有這一次&;、&;這個講師在本城市今年只講這一次&;等等。

其四，正面傳遞。為感謝員工勤于學習，并為公司做出貢獻，&;本次培訓費用由公司先行統一墊付，并且自培訓實施起，公司為培訓后工作滿1年的員工支付20%培訓費„„工作滿4年的支付80%，工作滿5年的，培訓費用全額由公司承擔。&;如此一來，培訓協議就由賠償性內容轉變為正面的福利性內容。

其五，正向激勵。這是正面傳遞的具體落實。將&;參與培訓并獲得良好成績，可獲得晉升、加薪的權利，且是本公司晉升和加薪的核心條件&;寫進關聯績效考核，遠比&;任何人如不簽訂培訓協議，一律不得享有晉升、加薪等權利&;有效得多。本案例就是將獎勵在感受上變成了處罰，自然引起員工的巨大抵觸。

—張錦喜 嶺南創業管理學院院長

兼顧戰略目標與工作績效

建議人力資源總監先找出一個折中方案，與董事長和員工分別進行深入溝通，使他們正確認識培訓的作用，打破公司目前的僵局。

在知識經濟時代，培訓是實現企業戰略目標所不可或缺的重要手段。本案例中，董事長只關注是否進行了培訓、培訓成本支出，卻并未真正關注培訓的效果、培訓對公司戰略目標實現的支撐程度。而員工只關心培訓內容是否與自己的工作對口，認為人生心態、企業文化等方面的培訓沒有實際意義，浪費時間，其實，這也是不正確的。人生心態與企業文化等方面的培訓會影響員工對待工作的態度、對企業的認同度和忠誠度，進而間接影響工作績效的提升。因此，培訓內容的確定需要綜合考慮員工實際工作，以及企業戰略發展的需要。緊接著，考慮長遠的發展需要，人力資源總監應著手考慮在公司內部建立完善的培訓體系。這樣做的目的是：確保培訓既能滿足公司戰略發展需要，又能保證員工業務技能與工作績效不斷提升。

此外，鼓勵員工參加培訓應多采用正面的激勵方式，這體現在培訓效果評估的應用方面。比如，員工經過培訓，工作業績顯著提高后，可得到升職、加薪、更多的年假、參與本專業更多的培訓機會等，從而提高他們參加培訓的主動性與積極性。

—袁燕華北京仁達方略管理咨詢有限公司高級咨詢顧問

第三篇：為何要重視新員工培訓

為何要重視新員工培訓

也許很多企業都認為新員工只要讓他呆在某個班或某個組里呆幾天就能熟練工作了，但是，很多管理層都沒有注意到，新員工能否接受崗位工作，與企業效益有直接關系。新員工培訓與發展，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程。員工逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。

職場中，員工們經常受到的職前教育不過是一種膚淺的、關于自己的公司的文化、政策、規程所作的介紹而已，再多的不過是向新員工分發一些手冊，或者帶他們在辦公樓或廠區走馬觀花地兜上一圈。

對于畢業生來說，剛剛踏入社會，他們就像一張白紙一樣，不同的企業文化繪著上不同的色彩和圖像。從一個校園學子轉變成為企業人，如果想追求員工和企業的雙贏，企業就必須重視新員工培訓、系統地規劃新員工培訓。

而對于那些從另一個單位進入本企業的新員工來說，他們要從一種組織文化進入到另一種組織文化。他們會擔心自己是否適應新的工作，是否會得到上司的賞識，是否會與同事們融洽相處，他們在公司的未來發展前景如何等。

對企業來講，新員工在剛來企業的一個過渡期內將會依自己對企業的感受和評價來選擇自己如何表現、決定自己是否要在公司謀發展還是當跳板，而公司的企業文化、管理行為將會影響新員工在工作中的態度、績效、人際關系等。

新員工面臨哪些問題？

第一：是否會被群體接納？每個人都會有這樣的感受：進入一個新環境，是否會被這一個小群體接納？只有這種心態消失，新員工才能投入工作中去，發揮自己的才能。

第二：公司承諾是否會兌現？為了能吸引優秀的人才，不少企業在招聘時許下美好的承諾，而一旦員工進入公司，便出現了虛假的情況，或者要求于員工的條件過多、給予員工的過少。其實員工更加關心自己的工資、福利、假期、發展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他們才可以從心理上接受企業的文化、融入公司的群體中，否則他們會表現消極，即使是積極的，他們也是在準備工作經驗假以時機而跳槽。

第三：工作環境怎么樣？這里所說的工作環境既包括工作的條件、地點，也包括公司的人際關系、工作風格等。同事們是否會主動與新員工交往并告訴他們以必要的工作常識和經驗？第一項工作有人指導嗎？他們是否完全明白了自己的工作職責？為了完成工作，他們得到了必要的工作設備或條件嗎？這些問題都直接關系到新員工對企業的評價和印象。

通過職前培訓活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚了企業的組織結構和發展目標，從而有利于新員工適應新的環境。

新員工培訓應包含的內容

一、公司概況

有效的新員工培訓方案首先應讓員工全面了解、認識公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。一般來說，公司概況應包括如下信息：

1.工作場所與設施；

2.企業歷史、使命與前景規劃；

3.企業的產品、服務及工作流程；

4.企業的客戶和市場競爭狀況；

5.企業的組織結構及重要人物。

二、職位說明及職業必備

企業需要向新員工描述出職責崗位工作行為，并做出示范，制定日程安排，并在規定的時間內讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問題并給予必要的指導。對于績效考核、晉職、加薪等規定也要詳加說明。

三、法律文件與規章制度

法律文件是指帶動合同、公司的身份卡、鑰匙、考勤卡、社會保障等方面基于法律和有關規定而簽署的文件。

規章制度是新員工工作和行為的準則，有關員工工作和人事管理方面的規章制度必須讓員工了解，這些通常載于內部刊物或員工手冊中。如何使新員工成為你的“企業人”？這一問題所需求的信息包括加強團隊協作精神、內化企業經營理念、增強員工對企業的忠誠感和歸屬感等活動所傳達給員工的信息。

如何培養新員工的歸屬感

企業越來越重視對新員工的培訓，培訓投入也逐年上升，但每年新進員工的離職率居高不下又讓不少企業頭疼。產生這種現象的一個主要原因是企業對新員工的導向培訓沒有做好。成功的導向培訓能引導、幫助新員工正確、客觀地認識企業，培養員工的歸屬感。

一、導向培訓與員工的歸屬感

新員工導向培訓，是一個企業將錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃自己職業生涯、定位自己的角色、發揮自己的才能的過程。新員工導向培訓應將培養員工的歸屬感放在首要地位。

員工的歸屬感是指員工對所在組織從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對組織的忠誠、承諾與責任感。本質上來說，員工的歸屬感主要是他們對組織的一種態度、一種心理取向。態度含有認知、感情與行為傾向三個成分。歸屬感作為一種態度也包括這三個成分：認知主要指員工對自己在組織中所處地位的感受，以及他們對組織所奉行的目標、宗旨及所尊崇的價值觀和文化的高尚性的認識與接受程度；感情成分便是基于這種認識而產生的對本組織的熱愛；其行為傾向當然是這種認知與感情衍生出來的。

新員工導向培訓對于培養員工的歸屬感意義重大。通過對剛被招聘進企業、對企業情況了解甚少的新員工進行引導，使之對新的工作環境、人員關系、工作職責、規章制度、企業文化以及組織的期望有所了解，使其盡快地安下心來，融合到企業的基本價值觀與信念中去，使其感受到被尊重、被關注，進入職位角色，形成歸屬感，創造優良的績效。所以，及時、規范、全面的導向培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節，它既是選才招聘的后續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。

二、新員工導向培訓時面臨的問題

1．是否會獲得應有的尊重

得到別人，尤其是與自己接觸頻繁的上司和同事們的認可、接受和重視，這是人的基本需要之一。

剛進入一個陌生環境的新員工，對此往往特別敏感。這不僅關系到新員工這種重要的個人需要的滿足，而且他們還會根據組織對他們個人是否熱情與重視，推斷組織對員工的總體認識與價值觀，而這對他們歸屬感的建立、鞏固與深化影響甚大。

2．工作環境怎么樣

這里所說的工作環境既包括工作的條件、地點，也包括組織的人際關系、工作風格等。新的環境是吸引新人的，還是排斥新人的？同事們是否會主動與新員工交往并告訴他們必要的工作常識和經驗？第一項工作有人指導嗎？新員工是否完全明白自己的工作職責？為了完成工作，他們得到了必要的工作設備或條件嗎？上述問題直接關系到新員工對組織的評價和印象。

3．組織當初的承諾是否會兌現

有不少企業為了能吸引優秀的人才，在招聘時許以美好的承諾，而一旦員工進入公司，便出現了虛假的情況，或者是要求員工的條件過多、給予員工的過少。相對于員工的工作準則、企業的歷史及目標來說，員工更加關心自己的工資、福利、假期、發展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他們才可以從心理上接受企業文化，融入到企業的群體中，否則他們會表現消極，即使是積極的，他們也是在準備工作經驗假以時機而跳槽。

三、導向培訓中增強員工歸屬感的具體做法

歸屬感是否能夠培養出來，工作使命感和積極性是否能夠建立起來，在員工與新工作發生接觸的前期階段就會決定了。因而新員工與企業、與同事、與自己的工作建立情感鏈接，是導向培訓的一個重要部分。

1．由老總介紹企業的歷史沿革、業務現狀及發展前景

在導向培訓的第一堂課上，最好由企業的老總親自給新員工介紹企業的發展歷史、業務現狀以及發展前景，他們因此會對自己將來的工作、生活都充滿了信心，迫不及待地想加入到企業的建設中來。即使企業目前存在種種不完善，從另外一個角度來說，他們會相信這些不完善為他們提供了更多的發展空間，因而會產生強烈的歸屬感。

2．由人力資源部介紹企業的組織結構，人事制度，企業文化

對企業的組織結構、人事制度、薪資福利等與員工利益密切相關的內容作詳細的說明，是最受新員工歡迎的環節。人力資源部在介紹這一方面的內容時，應盡量詳細、具體，讓新員工除了對薪資福利的發放標準有初步印象之外，還應當對人力資源部的具體職責，如績效管理、職業生涯規劃等有所了解，以便人力資源部后續工作的順利開展。

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等方面的內容，是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，是影響一個企業進步與否、發展快慢的關鍵因素。對新員工實施企業文化方面的培訓，不僅可以增強員工的歸屬感，而且可以使其更快地融入到企業中來，激發其工作熱情。

3．增強新員工對組織的積極情感

新員工與新環境的情感接觸，從他到職報到那一刻開始已經啟動。新員工入職第一天，在顯著位置上放一個歡迎新員工的條幅；幫助新員工安排好工作的準備，包括：辦公座位，辦公用品、姓名牌、名片、出入卡、內部通訊錄、緊急聯絡表、電話、電腦、甚至臺歷等，能夠給予員工一個舒適而親和的環境，使其更快得到自己受接納的感受；告知最基本和即刻需要用到的信息，如：辦公區的布局，最常用的電話和電郵的使用指南，復印、傳真、打印等辦公設備的使用、茶水間、餐廳、洗手間的使用等；送給新員工一件公司的紀念品，如印有公司標志的水杯、T恤衫、鋼筆或小計算器等；致新員工的歡迎信——可用公司的“行話”或“俚語”準備一封生動幽默的歡迎信(可體現企業文化和親和力)；盡量指定“專人”負責某位新員工的第一天，能給予新人極為溫暖的感覺，對新環境產生歸屬感。

另外，導向培訓本身是否設計得全面系統、科學有條理，是影響新員工對公司印象的一個因素；而在執行上，培訓計劃是否清晰、簡明并第一時間讓新員工了解，培訓各個階段各種材料準備是否充分，培訓的組織是否高效，同樣影響新員工對組織的判斷。

4．采用“伙伴制”

就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為“結對子”的“伙伴”，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協助和指點；而被選上做“伙伴”也是企業對優秀員工的一種認可和榮譽，對其額外的付出，企業也要給予一定的獎勵。這種一對一的“貼身全程服務”很能顯示企業的親和力和凝聚力，也是將企業文化得以傳播和加強的可靠途徑，有效促進了新員工的角色轉換。

5．新員工入職聯誼活動

舉辦一個新老員工的聯誼活動，邀請公司的每一位員工前來與新員工見面。上一屆的師兄、師姐或公司各部門的主管現身說法，向新員工介紹如何正確定位，適應新環境，消除剛剛參加工作的茫然感。師兄、師姐或部門主管的現身說法往往會取得較大的共鳴。通過聯誼活動，設定一些主題節目，既增強企業與新員工之間的親和力，使其盡快融入組織的大家庭，感受到企業文化的關鍵所在，又可以使組織正面了解新員工的個性特征，為今后人員的使用、規劃方面提供一些原始資料。

6．幫助員工制定職業生涯規劃

幫助員工制定職業生涯規劃，不僅符合人生發展的需要，而且立足于人的高級需要，即立足于友愛、尊重和自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，幫助其實現職業生涯目標。這樣，必然激起員工強烈的為企業服務的精神，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。首先要為新員工介紹職業生涯發展的相關知識，然后采取比較靈活的方式，在輕松的氛圍中，通過公司高層管理人員、優秀管理人員、專業人員的經驗介紹，使新員工存在的心理、環境差異穩定過渡，盡快完成角色的轉換，明確自己的職業發展方向和目標，從而激發其高昂的工作積極性，產生強烈的組織歸屬感。

第四篇：企業80后員工管理培訓

企業80后員工管理培訓

文/杭州華略企業管理咨詢首席顧問 蔣小華

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贏在80后：

《中國企業員工敬業指數調查報告》顯示，與其他年齡段的人相比，上世紀80年代后出生的年輕人盡管初入職場，但卻表現得最不敬業。而且多數管理者表示，面對80后他們有些手足無措?? 的確，當今世界的管理理論誕生時“80后”還沒有出生，如今已成為未來的生力軍，他們正值就業年齡，如果我們仍然沿用傳統的管理哲學，這無疑是拿一把舊尺丈量姚明的身高、測算劉翔的速度、計算李宇春的財富，是注定讓人難以理解的，然而就是他們創造了足以令世界側目的成績。

可以說，誰掌握了“80后”誰就是未來企業的贏家。面對80后，作為管理者們要懂得哪一些基本的事實呢？應當做哪一些調整呢？

首先，不是80后改，而是60、70后改。

千萬別妄想用你的觀念去改造你的員工，因為他們拒絕接受傳統。事實上，社會的車輪永遠在向前滾動，未來是屬于80后的。那些企圖用自己的經驗與思想去說教的人，只能是費力不討好---80后不愿意總聽到你的啰叨！你唯一能做的是認識這一群人，并試著走進他們的中間，而且要不斷地改變自己的思想與行為，用他們能接受的方式與他們交流與工作。可能你真的不愿意接受這樣的事實，但它的確已經存在了，看看身邊的那些大人與小孩們的相處，你就會明白到底是怎么一回事了。

重領導少管理---魅力>權力。

面對80后下屬，作為管理者，放下你的權威及所謂的“尊嚴”，要積極與他們交流與溝通。他們通常不會因為你的年齡與資歷，去絕對地服從你，他們會根據自己的判斷，去接受你的某些觀念與行為。那種命令式的軍式化管理方式對他們并不產生真正的作用，即使表面選擇順從，在他的內心深處早已產生極度的反抗，終會有一天會到達忍無可忍的地步，出現火山爆發的情景。若想實現較好的管理，只有真正發揮自身的魅力，去吸引你身邊的80后。web2.0時代,其權力的核心已經從上層向下層轉移，只有積極關注下層，你才可能獲得所謂的權力。

多聆聽少說教---別指望洗腦他們。

我常接到公司老板或經理人的邀請電話，去給他們80后員工做培訓，對于那些抱著給員工洗腦想法的培訓，我的回答通常是NO！因為這種完全洗腦式的培訓已不適用于80后，他們拒絕被洗腦。因為在web2.0時代，80后吸收了大量的信息，他們完全有著自己的判斷，更愿意相信自己的判斷---別妄想你可以“忽悠”他們。即于這種情況，你唯一能做的就是靜心聆聽他們的聲音，從他們心聲中加以引導，甚至鼓勵他們大膽去嘗試他們自己的想法。他們不需要被洗腦，而需要提供較好的平臺，給予充分的肯定與激勵。當你抱著服務他們的心態，你會發現管理80后其實并不難。

要結果少指揮---只要你想，他們就能！

80后是聰明的一族，也是非常自信的一族，千萬別以為你的經驗就是真理。如果你總是強調你的經驗，總是用你的經驗指揮他們的話，結果會很糟糕。我曾見過屬下故意破壞上級的指揮，以引起上級對他們的重視，因為只有證明你是錯的，他們才會是正確的。對80后一族，管理者們要多強調你要的結果，至于過程由他們自行決定，太多的干涉只會令情況變得更加糟糕。

常激勵少批評---激勵要即時與分明！

也別指望他們會對你掛在嘴邊的“年終獎金”感興趣，他們只關注現在做好了會得到怎樣的激勵，無論是物質還是精神層面。他們從來不知道什么叫做忠誠上級與公司，在他們心里未來總是模糊的，每天工作的感覺才是重要的。所以，與其吊長遠的“金磚”不如把“蘿卜”放在眼前。薪水固然是基礎，但每天工作的快樂感覺才會激發他們真正的執行力。

總之，尊重、聆聽、欣賞、鼓勵是管理者在面對80后一族要用的關鍵詞---這樣才可能成為未來的真正贏家！

為80后造夢：

假如你與年輕人進行思想上溝通，尤其是80、90后一代，在他們身上你會發現一個詞，叫“迷茫”。于是，你自然就會看到他們出現工作沒有干勁，生活沒有意義的現象。很多60、70后的管理者“武斷”認為他們是“跨掉”的一代，沒有前途的一代。難道60、70后一代與生俱來就比他們高明嗎？仔細想想，我們這一代并非高明，而是被逼無奈。

當我們從學校走向社會時，就意味著我們的父母就完成了他們的使命，未來全靠自己去打拼，甚至也給我們加上了承擔家庭重擔的責任或“光宗耀祖”的使命。然而，想想現在80、90后的父母，他們不會要求子女必須完成什么使命，更有甚者，他們怪自己無能，不能給子女提供舒適的環境，還得讓子女外出工作---60、70后一代一定覺得很可笑，但這是社會現實，如果你是管理者，你必須重視這個問題。

事實上，人之所以迷茫，大部分源自沒有夢想。60、70后一代從學校走向社會時，長輩們賦予我們使命，隨著閱歷的豐富，我們逐漸樹立了自己的夢想，清晰了自己夢想。我們因為長輩賦予了使命，有了夢想而努力工作，而80、90后一代，長輩們就沒有賦予使命了，甚至從某種意義還“剝奪”了某些使命。在我們看來，他們就成跨掉一族，沒有希望的一族。作為管理者如何幫助80、90后一代和你一樣具有工作的干勁呢？

想一想，45年前，馬丁·路德金“I HAVE DREAM”這一句話至今影響著我們這一代人；10年前馬云“讓天下沒有難做生意”這一夢想影響著阿里巴巴近2萬名員工，甚至成千上萬的中小企業。我告訴我的團隊我們要構建中國式哈佛商學院，讓中國現代企業管理思想成為世界級管理思想，讓中國企業成為成為真正意義的世界級企業。于是，我發現他們熱血沸騰，激情四射。有一次，一網友留言說：什么方法最省錢又最能打造高效團隊？我說，沒有，如果一定有那就是夢想！

大雁之所以會在失去領頭雁時，他們會自動自發地選出新的領頭雁繼續向前飛行，那是因為他們懂得一個最基本思想---如果我不和團隊共同飛行，面臨著會是挨餓與死亡；解放前，老百姓心甘情愿追隨毛主席干革命，是因為“打土豪、分田地、建立新中國”這一夢想的力量。當今，80、90后沒有溫飽的生存壓力，他們要的是自我實現的成就感，尤其是面對“自我意識”極為強的一族。

如果你是管理者，你是否給他們造夢呢？如果沒有，請立刻行動；如果有，請盡量清晰化與經常化；如果都有了，請隨時隨地傳播。因為人因夢想而偉大，夢想讓人努力、執著，這個夢無論大與小、長與遠，只要能與他們需求接近即可。當然，你可以與你企業或部門結合。從某種意義上講，作為領導的你，你的使命就是為團隊塑造夢想，并幫助其實現這一夢想。

課程大綱：

課程說明：

《中國企業員工敬業指數調查報告》顯示，與其他年齡段的人相比，上世紀80年代后出生的年輕人盡管初入職場，但卻表現得最不敬業。而且多數管理者表示，面對80后他們有些手足無措……

當今世界的管理理論誕生時“80后”還沒有出生，如今他們已正值就業年齡，如果我們仍然沿用老的管理哲學，這無疑是拿一把舊尺丈量姚明的身高、測算劉翔的速度、計算李宇春的財富，是注定讓人難以理解的，然而就是他們創造了足以令世界側目的成績，探索成功背后的管理秘籍顯得十分必要。

傳統的管理模式逐漸地走向衰落或終結，例如作為西方管理鼻祖通用汽車的破產，就意味著以大工業規模化時代為背景、以泰勒科學管理為靈魂、以精英官僚體制為主要特點的傳統管理模式已到了窮途末路。未來“80后”和職場新人，幾乎是同一群人。可見誰掌握了“80后”誰將是未來企業的贏家。課程收益：

1.解決管理者對80后管理成效的困惑，讓您真正了解80后。2.面對80后的群體，讓管理者懂得如何領導和激勵他們。3.如何有效的融入到80后的群體中并有效開展工作。

課程時間：一天 課程提綱：

前言：到底誰的問題？

一、認識80后---8090后聲音：不是我改，而是你改

1.你是不是常看到…… 2.70后與80后特征沖突； 3.8090后經典語錄分析； 4.8090后的“缺點”與優點。

二、從web2.0尋找管理入口---8090后聲音：我要民主與自由

1.我們處在一個什么時代？ 2.21世紀管理面臨大挑戰； 3.管理2.0時代的特征與趨勢； 4.10倍速理論的應用。

三、重領導少管理---8090后聲音：不是你有權力，而是你有魅力

1.領導是什么？

2.管理者與領導者的區別； 3.領導者應該做些什么？ 4.領導他人，管理自己。

四、多聆聽少說教---8090后聲音：拒絕洗腦，我的地盤我作主

1.有效溝通策略；

2.親和力：不戰而屈人之兵； 3.同理心溝通。

五、要結果少指揮---8090后聲音：只要你想，我就能

1.員工和企業是什么關系？ 2.獲得結果：2BC原則； 3.如何收獲結果？

六、常激勵少批評---8090后聲音：激勵要即時與分明

1.激勵關鍵：即時性；

2.激勵策略:創造感動、制造危機； 3.迫使進化：沒有緊迫感、就沒有行動。

七、做教導性管理者---8090后聲音:不只是工資的增長

1.領導“三忌”與“三問”； 2.別讓猴子跳回你的背上； 3.“離場”管理。

八、抓招聘少培養---8090后聲音：找對人做對事

1.人才浪費與人才缺失；

2.外企“掠奪”人才的7種方式； 3.慧眼識鷹：48字真經； 4.人才復制四步曲。

九、重創新推變革---8090后聲音：挑戰先例、質疑傳承

1.突破管理思維； 2.管理創新的本質； 3.分解創新管理問題； 4.谷歌嶄新的管理模式。

講師介紹：

現任戰略與執行研究院院長，華略企業管理咨詢有限公司董事長兼首席培訓師，清華大學、浙江大學EMBA班特約講師，多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜志專欄撰稿人，2007年獲“中國管理咨詢行業十佳杰出人物”，2009年榮獲“全球500強華人講師”，被業屆譽為“最佳執行教

練”，出版著作：《為結果而戰：打造以結果為導向的執行模式》。

他，實戰型管理咨詢培訓專家：五年大型外資企業及六年中國民營企業管理實戰，積累了豐富的管理實戰經驗，同時本著“術有專攻”的學習態度，一直在企業管理領域不斷學習、實踐與總結，并探索企業戰略執行能力與團隊執行力提升的“道”、“術”、“器”，更是積極地以學員為主體，以培訓效果作為最高價值地引導與啟發學員，憑借多年的管理實戰經驗和數百場演講培訓心得，在執行力訓練與戰略執行咨詢造詣斐然。

他，資深的財經作者與商業觀察家：洞察企業的管理大勢，把脈商業的發展方向，習慣于將一些新的財經視點與管理心得記錄下來與大家分享，如今已列入國內各大網站如新浪、搜狐、騰訊、網易、阿里巴巴等名人博客，在互聯網上擁有相當高點擊率。現已成為多家財經媒體的專欄作家。其寫作獨具慧眼、別具匠心、一針見血地指出背后的實質，往往能夠給人極大的啟發，深受廣大讀者的喜愛與好評。

他，一位積極的管理夢想者與實踐家：他有一個夢想，就是建立中國式哈佛商學院，為中國式管理添磚加瓦。期待中國式管理模式照亮全球，引領世界企業的發展。目前，中國沒有真正意義的世界級企業，也沒有真正意義上的世界級管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國經濟能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此，他積極努力著、探索著。同時，他更是一個實踐者，將所學到管理思想積極應用到實踐當中去，除了開創自己的公司，還堅持幫助更多的成長型企業提供咨詢與服務，80后管理，其實并不難：

一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以回避。他們是“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉的一代”，可以指責他們，但不能對他們視而不見！他們將是你明天的面包、工作、職位的買單者和簽字者，是老板和管理者們命運的決定者！

很多企業管理者抱怨：“真搞不懂80后的員工怎么回事？我們對他們已經夠忍讓的了！對他們好也不是，壞也不是！他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎么做，他們才滿意?”而80后員工則抱怨：“為什么領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊？天天叫我干這干那，干完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?”

用傳統的管理模式去規范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80后的培訓班。盡管培訓內容并非那樣有針對性，卻吸引了為數不少管理者。

? 對待80后的“三個轉變”

萬科有高層曾感嘆：“遇到80后，我十幾年的管理經驗要清零了!”有些企業管理者開始患上80后管理恐懼癥。因此，為適應80后員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質充裕和互聯網成長起來的80后進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動呢？是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的(可能是平等的)基礎上建立自己的影響力？

一、魅力提前、命令退后

80后員工對糧票和自然災害沒什么概念，對動蕩的認識僅停留于想象，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。

他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等級退后

他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以采用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決于企業老板在觀念和行為上能不能真正作出改變。

三、理解萬歲、拋開成見

80后既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80后，由于是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使80后們產生了強烈的心理落差。最后覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感饑渴。

管理者對80后員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒遇到能懂我的上司?”面對80后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80后員工的真正需求。

? 管理要訣“十化”

一、企業文化要人性化

面對80后員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化： 一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是，快樂文化：80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。四是，平等文化：80后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。

五是，獨立文化：80后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化

80后員工認為，員工與企業之間是純粹的雇傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：“2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層干部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最后進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以后，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80后逐漸接棒。”但切忌洗腦型培訓，因為80后員工對此很反感：“都是聰明人，忽悠我會不知道?”

三、應對跳槽要職業化

80后員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80后員工要合理定位，一旦確定后就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。”中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著采用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過于含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制采用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80后員工的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可采用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

五、壓力管理要專業化

80后員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力并不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以采取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。

六、情緒管理要理解化

80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、夸獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以采取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎勵要即時化

80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80后員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

八、日常管理要彈性化

80后員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當采用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。

九、凝聚團隊要漸進化

80后員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，采用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80后員工有機會管理上級。如：替上級解圍、征求上級意見、與上級建立友誼并贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是，因勢利導，讓80后員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。

十、管理機制要透明化

80后員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，并按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80后員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

第五篇：企業員工培訓管理規定

員工培訓管理規定

一、日常管理規定

1、端正態度，努力學習，完成培訓計劃中的各項任務。

2、學員培訓期間需將手機上交，授課參觀訓練時，由區隊長負責統一保管。參訓前將總值班室電話留給家屬，如有特殊情況家屬聯系總值班室，總值班室再通知集訓隊工作人員。

3、培訓期間，學員要求統一著裝。

4、學員宿舍不準留宿客人，不準將房間鑰匙交給他人使用。

5、午休時間不得進行影響他人休息的活動。

6、宿舍的內務與衛生要求整齊、清潔和安全。

7、遵守作息時間，熄燈后，區隊長負責查鋪，并將查鋪情況上報，集訓隊如發現未按時就寢者，扣除相應平時表現分。

8、嚴格遵守就餐時間，保證在規定時間段內就餐完畢，超過規定時間，食堂不再提供用餐。

9、統一帶隊進入餐廳，就餐時，保持良好秩序，不得喧嘩，按順序排隊，遵守用餐規定。

二、教學管理規定

1、嚴格按照作息時間按時操課，不準無故曠課、遲到、早退，入場時按規定位置就座。

2、上課專心聽講，遵守課堂紀律，不得攜帶、閱讀與教學無關的書報、雜志等，未經教員允許不準隨意出入教室。

3、尊重教員，教員授課時，學員應服從教員的安排和指揮，學員提問或發言應舉手示意，不得隨意打斷教員授課。

4、教室應當保持安靜，課間休息時，不得在走廊、教室內打鬧或大聲喧嘩、嬉鬧。保持室內衛生，不準隨地吐痰，不準在教室內吃零食及亂扔紙屑、雜物，教室內不得吸煙、打牌等。

6、愛護公共財產，不準在門窗、桌椅及教室內外墻壁上涂寫、刻劃或隨意張貼；不準用腳踢走廊和教室的墻壁，不準蹬踢課桌椅；教室內的課桌椅不得隨意挪動或搬出。

7、節約用電，最后離開教室的人應隨手關燈和門窗。

三、訓練管理規定

1、服從命令，聽從指揮；勇敢頑強、吃苦耐勞。

2、嚴格遵守訓練場規定，嚴肅認真，不得嬉笑打鬧。

3、舉止端正、精神振作、姿態良好。不準背手、將手插入衣袋，不得搭肩挽臂。

四、請假、銷假和考勤管理規定

1、參訓期間原則上不得請假，確因特殊情況請假者，應逐級申請，上報公司領導審批（集訓隊領導無權審批），未經公司領導批準不得外出。

2、請假返回后，應及時銷假。培訓期間不假外出，或逾假不歸者，均以曠課論處。平時表現成績將全部扣除，并將情況上報公司，由公司實施處理或處分。

3、學員參訓期間由區隊負責人協助教員嚴格執行考勤制度。