第一篇：2014上半年行政、人力總結及規劃

2014年上半年工作總結及下半年規劃

尊敬的各位領導：

2014上半年在集團公司領導的大力幫助下，在各部門、分公司的全面配合下，行政、人力資源部全體工作人員不斷開拓進取，團結合作，加強人員招聘、行政、人力資源管理制度建設；把握人力資源動態，吸收優秀企業的人力資源管理思想和理念，進行行政人力資源管理改革與創新，基本的完成了今年年初制定的各項任務和目標，現將上半年工作的成績和不足總結如下：

一、制度建設

合法規范的管理制度是企業用人留人的起碼前提條件，2014上半年本部門規范健全了幾項管理制度：《公司考勤管理規定》、《公司保密制度及協議》、《入職離職程序》等人事管理制度、《公司員工外出、來訪人員登記管理規定》、《員工行為規范》、《員工獎懲制度》、《財務報銷及出差管理規定》等。員工從進入公司到調職離職，從獎勵表揚到批評處分，人力資源部都按照文件的規定進行操作，采取就事不就人的原則，為員工提供服務的同時，希望能達到各項工作的合法性和嚴肅性。此外，草擬制訂部門崗位職責，明確部門員工的崗位職責，讓員工清晰的知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、必備的崗位技能等。

二、招聘工作

根據集團公司的人才戰略和各分公司申報所需人員，2014上半年通過各渠道共獲取簡歷201份，面試47人，招聘員工9人，其中碩士1人，本科 2人，大專 6 人，同時建立了公司初級人才庫，儲備各崗人員53人，其中本科畢業32人專科畢業17人其他學歷4人，現基本滿足了集團公司的現階段用工需求，改善了集團公司的人員結構，人員配置更加優化。

2014上半年人力資源部門積極與各人才交流中心聯系，參加西青、河西人才機構組織的免費招聘會2場，參加社會自發人才市場雙選會4場，通過參加招聘會既滿足了公司的人員需求又起到一定宣傳公司的作用。

三、勞動關系、社保與薪資工作

在勞動關系方面，公司全員根據員工勞動關系的性質不同分別簽署了勞動

合同與臨時勞動協議，完善了企業員工入職登記，員工花名冊。

在社保方面，公司目前為6名符合參保條件的員工辦理了參保手續，為所

有參保人員及時繳費，同時為條件符合的員工繳納公積金。

對于薪資方面，我們嚴格造冊、核算、審批程序；通過調研市場同級別公

司的薪資水平，使薪資水平趨于合理，進一步規范和理順了集團公司的薪資政策。

四、積極完成領導交辦的一些臨時性工作。

2014年上半年人力資源部在取得成績的同時也存在著不足：

1、工作過程中存在執行不到位的問題，雖然已經具備了較為完備的工作計

劃與具體工作項目，但是在很多情況下不能按照計劃與方案完成領導要求的工作

任務。

2、對于集團個別崗位的人員缺口僅僅是做到了減小，離解決該問題還有差

距。

3、公司各項管理制度還未完善，需完善、修改、制定合理的貼合公司時效的制度方案。

4、培訓方面，還未建立整體培訓體系及制度。

根據集團公司2014年的戰略規劃和人才需求，針對2014年的整體工作情

況，人力資源部在2014下半年里著重把精力放在人才招聘、完善各項管理制度、員工培訓、崗位職責與工作流程、定崗定編、薪酬制度、員工手冊、績效考評

等工作上，全面推進人力資源工作的信息化，現將2014的下半年工作計劃匯報

如下：

一、招聘工作

進一步開拓招聘途徑和改進宣傳途徑，繼續做好與各分公司在用工需求方

面的溝通，充分了解崗位職責，做到人崗匹配，降低新入職員工的離職率，制定

完善的招聘計劃，保證招聘工作的有序性。

智慧農業集團公司下半年投產運營，在招聘方面，要針對性的制定招聘方

案，充分滿足公司用工需求，保證公司正常運營。

進一步拓寬渠道，進行校園招聘并加大力度，與更多的與企業生產、技術、管理方面專業對口的學校建立合作關系，以便獲得更好的學生資源和技術資源；農業集團的用工需求會更加緊張，促使我們要走出去進行招聘。

二、崗位職責、工作流程

崗位職責方面，完善部門負責人崗位職責包括：戰略管理、業務管理、日常

事務管理等方面;管理權限包括：工作權限、人事權限、財務權限等。人力資源

部組織指導各部門進行崗位說明書的編寫與整理。通過對以前崗位說明書了解、分析與實際結合，提供規范格式，經過集體培訓、探討，下發通知：要各部門根

據人事部提供的各部門主管《崗位說明書》與《行政人事部人事專員崗位說明書》范本及《崗位說明書》模板，由部門主管教導員工進行本崗位說明書的編制。經

過多次面談、溝通與修訂，與部分崗位人員共同探討職責內容、細化工作任務。工作流程方面，根據實際運作，與相關部門共同探討、編制部門工作流程，以后根據計劃對各部門流程進行了解、編制、修訂與完善

三、社保和薪資工作

時刻關注國家社保政策的變化，以便及時應對；保持和公司所轄勞動和社會

保障局的良好的關系，爭取更多的優惠政策和社保補貼；妥善辦理符合條件員工的參保工作和轉入事宜。

建立具有激發員工動能及潛力的薪酬寬帶制度結合培訓、員工晉升發展與績

效管理形成員工激勵體系，促進公司企業文化的建立

四、定崗定編工作

上半年已對集團以及各個分公司的崗位職責情況做了初步了解，考慮制訂崗

位職責表和崗位編制明細表，以戰略為導向，強調崗位與組織的有機銜接；以企

業的戰略為導向的同時，以現狀為基礎，強調崗位對未來的適應，明確公司的發

展方向和任務目標，以事為中心，因事設崗，因崗配人。

同時以有利于組織實現統一領導和指揮為原則，建立起嚴格的責任制，避免職能重疊和無人負責現象，保證全部活動的正常進行，保證責任明確，權責恰當，利益合理。做到人人有事干，事事有人管，保質保量，負荷飽滿。

五、培訓工作

根據集團及各部門需求編制《培訓計劃》，加強新員工入職培訓、崗前培訓、技能培訓、績效考核、晉升培訓、公共理論及專題培訓等。適當時派外培訓，引進新興管理理念與模式，提升整體管理素質與水平。

六、員工手冊

建立并完善員工手冊，手冊是對公司簡介、企業文化介紹、員工行為準則、工作時間、環境、考勤、薪酬福利及獎懲等規定進行集成，加強對員工實際指導意義;使員工手冊起到為企業管理保駕護航的作用。及時完善，發布、執行員工手冊相關規定及制度，進行全員培訓，讓員工簽收，讓員工手冊對公司企業文化、員工培訓開發及進行勞動關系管理上起到積極促進作用。

七、績效考評

建立集團及各部門績效考評制度與體系，由初步的定性考評逐漸過渡到定性定量全方位考評，為企業合理調配人員、職務升降、提薪與獎懲、員工職業生涯設計、教育培訓、自我開發提供依據，并保證公司有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正和民主，激發員工工作熱情和提高工作效率。

八、制度建設

在集團現有制度文件的基礎上，在原有管理制度制度基礎上，修訂、完善《公司固定資產制度》、《會議管理制度》、《采購管理制度》、《檔案管理制度》等關系公司人員基礎管理的相關制度規定;與各部門共同探討、修訂、完善后試運行1~3個月再完善。以后根據計劃對管理制度及規定、進行了解、編制、修訂與完善；各項管理制度需不斷完善，并要求具有可操作性，先試運行，修訂審批后嚴格執行，并根據公司實際運作，編制、修訂、完善部分緊急管理制度，九、積極完成領導交辦的其他臨時性的工作。

在2014的下半年行政、人力資源部會緊緊圍繞著集團公司的戰略目標，積極開拓，勇于實踐，為集團公司吸引人才，儲備人才，培養人才做出更大的貢獻。

第二篇：行政,人力提問

績效考核中心思想內容：？

1、把管理的焦點從人身上轉移到事情上面去；

2、管理的焦點是工作的過程和結果；

3、用過程答題態度，用結果代替能力；

4、產品結果有標準，作業過程有規范，管人有制度——制度要與利益有關

5、以人為焦點的對“能力、態度”的“考核”其實不是“考核”而是“考評”，叫“考評”

6、對事情的考核——事前有標準，結果除以標準（事前的目標），這就是績效！

7、事前沒有標準、沒有目標，就不要叫考核，而是叫總結（事后總結）

8、人事考評是對人的評價，言旁，憑嘴巴說

9、績效考核是對事的核對，把結果與目標（標準）的核對、核實

10、人事考評用于換崗、換人、入職之時

11、績效考核天天做——用于改進工作！

人員的流失問題怎樣應對？

當一個企業出現如此嚴重的人員流失問題，不關是薪酬一個方面，企業的人文關懷，工作環境等等都有關聯。第三步，在企業領導多活動與員工開開座談會或組織活動，了解員工離職的動機，解決報怨問題第四，增加激勵制度，在物質激勵的同時，也可以用一些非物質的激勵，比如家庭感謝信，領導灌輸信心，遠景畫餅、工會關懷等手段。

管理者的培訓作為一種福利政策，而并不是真正為了讓企業獲得多少實效，甚至于是否獲得了實效，獲得了多少實效無從考量，更有甚者，其實公司發一本不錯的管理類書籍也同樣可以達到某些培訓所達到的效果，那么培訓又如何顯示出其必要性呢？包括某些企業要消減開支都是從培訓這里下刀，這點您如何看待？

管理者把培訓當做福利政策也是從長遠角度考慮，是目前流行的企業十大留人法則中的一則，很多企業把教育培訓費用占到了支出費用的相當部分，這是從戰略角度出發的，是可持續性發展并且有穩健投資回報的。你說的不錯，發一本管理類書籍，或者從網上下載一本電子書，看了以后也都會有幫助，就像一個孩子拿來一本2年紀語文，難道家長不可以教么？難道孩子就可以因此而不去上語文課了么？ 員工和管理者往往缺的不是知識，而是意識，是態度。如果他們真正端正了意識和態度，他們就可以自學了，我們只需要給他們指點方向就可以了，就不用給他花大心思培訓了，我們也很高興這樣。就像黃飛鴻在美國開的醫館，我是開醫館的，但我不希望你們大家人人都得病啊。

對于一個企業而言，有關鍵人才，一般人才。怎樣評判？

結合崗位績效評估來確定。對于很多企業來說，每年都要對薪酬進行一次普調，調整的依據，就是從動態評估的數據里可作為依據。

針對企業經營者對待員工應該有怎樣的思維模式？

為了員工幸福的生活而努力奮斗，使企業成為員工最向往的工作的場所。

當企業的經營者擁有這種思維的時候，并能夠運用，企業不僅會發展，而且會發展得很好。企業員工中一般都會遇到什么樣的員工？怎樣使用？

有些員工需要靠制度約束，有些員工需要靠理念去引導，有些員工需要靠獎勵去刺激，無論是哪一種都要讓它能能融入到企業中，有些員工是要重用的，有些員工是要利用的，有些員工是要慎用的，如果靠理念引導的員工，制度對他們來說就自然遵守了。

如果靠制度約束的員工，文化就影響他的行為。

員工也分很多種的。有只想在企業領份工資給多少錢干多少事情的員工，有自己非常有想法但是和企業的戰略部符合的員工，有剛好和崗位匹配，但是能力無法得到大幅度提升的員工，也有能力非常強，但是不好管的員工

我們公司的用人理念是智者破格重用，賢者培養使用，能者合理錄用，庸者堅決不用。

把人才當成一個產品來經營。

就像一個產品而言，有定位，有定價，定策略

首先根據企業的特點，把企業的員工進行定位，可以根據崗位重要性先進行一次靜態的定位，再通過員工的工作表現進行動態的調整。

怎樣看待企業管理制度與企業文化的關系？

因此只有執行不到位的員工，沒有無法執行的制度。這樣說也是不全面的制度制定出來首先自身要評判其合理性和可行性。問問：能不能推動業務的進程，能不能有利于員工提高，能不能有利于效益的發揮，如果一個企業光有制度，沒有文化，要么執行軟弱無力，要么自然推動，一個企業光有文化，沒有制度，要么執行崩盤，要么執行有力。基本贊同！

目前管理界都很重視執行，您覺得一家企業的執行力如何培養

1、讓執行者在操作過程中更加容易

2、讓執行者在執行的過程中受益

怎樣看待目前一些先進的管理工具和管理體系？

世界上沒有什么東西是可以照搬照用的，SONY公司就因為強行引入績效管理而幾乎瀕臨危難，不同的企業不同的行業有不同狀況，中國又有自己的國情，所以我們制定的東西一定要適應自己。目前市面上盛行的管理工具和管理體系多是日本公司，歐美公司，臺灣公司的，可以做參考，我們在學習各家各派的時候可以取其精髓，拿來練做內功，至于最終練出何派武功還要靠自己修為，不能一味的迷信培訓。

中國式HR如何突破人情關？

胳膊拗不過大腿，做HR的抵不過老板以及老板的“老板”，既然要被強奸只好學會享受??把關系戶們放在可以產生效益的崗位上，如果這個人能力還可以，自己也愿意做事，很多時候可以事半功倍；如果他真的就靠關系戶這三個字，那么就愉快的把他當做走關系的成本吧??只要不壞事就行

HR的近幾年有何新思維：

管理營銷化的時代已經來臨，職業經營化的時代已經來臨，你是否還在固步自封，抱怨企業家對你職業的不滿，你還在郁悶自己不得重視嗎？

我們如何自己的職業做強、做精、做久、做大，21世紀社會發展、企業推進，需要我們反思的戰略主題。

長久以來，我們關注專業技術層面的研究和實施，把我們自己關在一個黑屋子里，我們通過引進西方的管理模式試圖來改變企業管理的現狀，推動企業高盈利，三十年的引進，似乎并沒有讓我們感到驚喜，而是反思。

第三篇：人力資源管理規劃

一、人力資源規劃概述

（一）人力資源規劃的定義

人力資源規劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規劃實質上是預測未來的組織任務和環境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規劃的主要內容包括5方面:晉升規劃：這是組織晉升政策的一種表達方式, 是人事政策的具體體現。補充規劃：補充規劃的目的在于合理填補組織中長期可能產生的職位空缺。培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。調配規劃：組織內的人員在未來職位上的分配, 是通過有計劃的人員內部流動來實現的。工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規劃是非常必要的。

（二）實施人力資源規劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規劃最具有戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制訂與人力資源戰略及計劃的制訂緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發展、人員的空缺都必須依據人力資源規劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也必須依據人力資源規劃中規定的政策實施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性, 而且在實施企業目標和規劃的過程中, 還能不斷調整人力資源管理的政策和措施, 指導人力資源管理活動。所以說, 人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規劃能夠確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下, 人力資源規劃的作用表現得并不明顯。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采取的技術不變、組織的規模不變, 這也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。而靜態的組織結構對當今社會而言, 其存在、發展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強競爭力的組織均以動態結構存在。而對于一個動態的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現, 因此就要分析供求的差異, 并采取適當的手段調整差異。由此可見, 預測供求差異并調整差異是人力資源規劃的基本職能。

人力資源規劃是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中, 人力資源規劃的作用十分明顯。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務、人員以及任務的調整, 不通過一定的計劃是無法實現的。例如何時需要補充人員、補充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下進行極有可能給組織的正常運作帶來紊亂。因此, 人力資源規劃是組織管理的重要依據, 可以為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據。

人力資源規劃有利于控制企業的人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務上、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候, 處于低職務的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預測未來企業發展的條件下, 有計劃地逐步調整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內十分重要。

人力資源規劃有利于調動員工的積極性。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展, 在人力資源規劃的條件下, 員工才可以看到自己的發展前景, 從而去積極地爭取。

（三）進行人力資源規劃應該注意的問題

由上我們知道, 人力資源規劃是整個人力資源管理的基礎, 甚至在一定程度上決定了企業的持續健康發展。那么在進行這項系統工作的時候, 人力資源管理者應當注意以下幾方面的問題:

1、人力資源規劃是一項應當引起組織所有員工關注的工作。人力資源規劃不只是企業人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的是企業高層領導的重視, 應當不遺余力地推動人力資源規劃的進行和調整。人力資源規劃的實際運作程序是, 各部門主管初步規劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發展策略與目標, 考核人員生產力與人事薪酬運算等因素, 與各部門協調并達成共識, 后向上呈報。

2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的共同價值觀, 培育一種創新、積極向上, 符合實際情況的人文環境。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透, 保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性, 具有符合本企業利益的人力資源特色。

3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃, 也是面向員工的計劃。企業的發展和員工發展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業的發展需要, 而忽視員工的發展, 則會有損企業發展目標的最終達成。一份好的人力資源規劃, 一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

總體來說，人力資源指在生產過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒有人力資源，其他一切資源都毫無意義。

人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調整，盡量開發他們的潛能，以支持組織目標實現的活動。它與組織中的生產、營銷、財務等一樣，是組織的一項必不可少的基本管理職能，是實現組織目標的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經營范圍包括專業承包；室內裝飾工程設計；會議及展覽服務等。是集室內設計、預算、施工、材料于一體的專業化設計公司。裝飾公司是為相關業主提供裝修裝飾方面的技術支持，包括提供設計師和裝修工人，從專業的設計和可實現性的角度上，為客戶營造更溫馨和舒適的家園而成立的企業機構，主要目的是通過專業的眼光和技術手段，讓客戶享受美的視覺和精神感受，讓客戶的生活更加豐富。主要使建筑物體現 堅固，實用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進行工作，擔任市場經理助理一職，負責輔助市場經理的日常工作，如整理單據發票等以及跟隨市場經理與甲方進行會談簽約等，也曾經進入工地負責看管電梯和倉庫和作為監工監督工人工作。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發現了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進行規劃與設計

（二）北京萊格裝飾公司存在的問題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認識不足，缺乏相關的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業業績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過去對教育和知識不夠重視，也對民營企業人力資源管理產生了極其嚴重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認人才是企業重要的生產要素而且是最稀缺的要素，因此，企業管理中對人這一特殊資產的保值增值意識淡薄；企業在進行資產評估時也不考慮人力資產的價值；只知固定資產的折舊以及設備的更新改造，而不知道或不顧人力資產也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開發和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體系與體制。只至現在，該公司甚至在組織結構上仍未設立人力資源部，可見經營者的觀念上并未從人事管理轉變到人力資源的管理上來。總的來說，企業對人的重要性的認識現在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發展性；企業人力資源還沒有被提到是企業發展重要推動力的高度去認識。企業沒有建立起與企業發展相適應的人力資源管理與開發機制，職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業員工僅為中學或小學畢業，本科學歷及以上的員工較少。這種員工素質的缺乏也在一定程度上限制了企業的創新發展。這決定著部分中小企業只能以人力資源的優勢提升利潤空間，將會降低員工應有的工資待遇，進而形成一定的惡性循環。在這種惡性循環影響下，企業原有的知識型和創新型人才也會大量流失。他們會在人才規劃的影響下放棄現有企業的工作，投入他們認為更具發展前景的行業中。由此看出，人才整體素質不高，人力資源大量流失是我國中小企業人力資源管理的主要問題。

2、資本結構失衡，核心競爭力弱

企業自身資金配置不合理，組織結構不清晰，導致企業盈利能力不高。企業資金配置的不合理，還會影響到現金流的管理，進而導致供大于求，產品積壓停滯，進而影響企業資金回抽增值。企業創新能力低，生產率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強，難以在眾多企業中占據有利地位。因此，企業必須在制度上加強創新，在生產上提高效率，并且進一步優化資金結構，建立科學管理、分明權責、清晰產權的現代企業制度，促進企業生產效益最大化。

3、沒有建立起符合現代企業制度要求的高管選拔機制。

有一個好的高管是公司解困與發展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質高、能力強、懂市場、想干事業的高管，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果公司沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面都不同，這種用人制度機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。

缺乏科學合理的人才管理模式是影響我國中小企業人力資源發展的主要原因。對于該問題的產生應該著眼于中小企業最初的創建或誕生階段。中小企業經營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔當企業實際決策者，而相關重要部門的人事則安排與自己有著一定關系的親屬。就是說，這種親情為導向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學和有效的發展。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標準和模式。但是這就需要企業實際決策者的親力親為，無論是日常管理工作的安排，還是企業戰略的發展之地，都需要實際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現在兩個方面。第一，這種事必親為的管理模式會使實際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業長遠規劃的相關內容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發揮，在這種管理模式下的企業經營將以實際管理者的個人意志為轉移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規模相對較小，實力較弱，與一些大型公司集團相比，還不具備很強的競爭能力。由于企業經營者的選擇是一種政府行為，使得企業經營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經濟干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現在“加官晉職”上。其結果是，企業經營者的時間和精力花在政府部門的多、花在企業的少，花在官場的多、花在市場的少。政治性激勵成為政府調動經營者積極性的主要激勵方式。另外，該公司現存的報酬制度也嚴重挫傷了企業經營者和科技人員的積極性。很容易理解，當企業高層經理人員還在受著“工資不得超過企業員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經營者將企業的目標結合，又怎能要求他們為企業貢獻出自己的全部才智。在責任和利益不能從制度得到對等的情況下，有可能企業領導采取了“堤內損失堤外補”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來增加自己的實際收入。在這種情況下，企業效率低下、經營和投資中浪費十分嚴重的現象普遍存在。可以說：我們有天下最便宜的企業家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業制度——大量虧損。

在按職能分工設置的企業組織管理體制下，科技人員的技術創新工作以及由此而給企業帶來的收益，被多層次的集權管理模式掩蓋在整個企業低效率的產出之中，不能得到相應的回報，最終也就導致了整個企業創新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問題分析理論

（一）企業人力資源規劃的關鍵因素

能否做好企業的人力資源規劃是能否做好企業人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業發展的整體效果的主要內容之一。人力資源規劃一是要考慮每個企業的不同發展階段，根據企業內、外部環境的變化，制定出適合當前企業發展的戰略性人力資源規劃。隨著時間的推移，企業不斷地發展、外部環境不斷地變化，要采取相應的措施對規劃作出調整。二是要考慮企業的外部環境，要看企業需要什么樣的人才進而制定人力資源戰略規劃，還要結合市場的發展動向以及人才市場招聘形勢，調整人力資源戰略規劃。

人力資源供求關系人力資源需求預測主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰略目標，第二是企業的組織結構和職位設置，第三是組織的管理體制和機制。人力資源需求預測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預測法。主觀判斷法通常適合企業短期的需求預測。一種是專家征詢法，根據產品的特征、企業的現狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環境變動速度比較小，組織規模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權威或者存在從眾心理，盲目的少數服從多數。另一種方法是德爾菲法，這種方法更能應對當前這個紛繁復雜的社會環境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業的預測小組，按照規定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進行預測的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預測問題，將問題寄送給專家，專家們各自以書面形式發表意見。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據反饋的結果重新進行考慮，對調查表中所列舉的每一個事件進行評價，結果修改完成以后再重新寄回。組織者對各方反饋的意見進行重新整理，再完成反饋。如此，循環往復，經過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數字化處理，得出結果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點，每個人的觀點都可以表達出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點，以便做出最優決策。另一類方法是定量分析預測法，這里是以工作負荷法來說明。工作負荷法就是以現有工作量推算未來工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。供給預測囊括了組織內外這兩類供給預測方法。組織內部供給預測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預測的方式，它是指對企業現有員工的工作情況進行系統的調查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。企業人員繼承法與財產、王位繼承類似，可以是部門內部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業績也不一定是最好的，但是他卻應該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預測要考慮宏觀經濟形勢，地區人力資源總體構成，當地經濟發展水平，教育水平；地區同行業的勞動力平均價格；勞動力的擇業觀；本地區同行業對勞動力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實現自身發展的目標，根據未來員工需求的數量和質量的預測，從組織內部選拔或從外部招聘員工的過程。

２、吸引更多人才應聘，是提高組織招聘質量的重要環節。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重損失。招聘分為內部招聘和外部招聘。內部招聘指的是從組織內部選拔適合的員工的一種招聘方式。內部招聘有四種主要來源一是內部提升；二是工作輪換；三是工作調換；四是內部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業根據自身的需要從組織外部招聘符合企業要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業中介；四是召開招聘會；五是網絡招聘，六是競賽招聘等。內部招聘為組織節約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質量比較可靠；有助于員工內部流動，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對于快速發展的企業來說是無法滿足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步決定是否被組織錄用。面試為組織和應聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應聘者是否具備企業所需要的多種能力，應聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結構化面試，也稱標準化面試，這種面試形式不僅融入了標準化測驗的優勢，而且規避了傳統的僅靠經驗進行面試的缺陷。因此，結構化面試的結果能夠為企業選人用人提供相對準確和可靠的信息。非結構化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標準的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。雖然非結構化面試這種形式給面試考官比較自由發揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結果進行有效的橫向比較等。一般來說，現在大多數的企業都是采取混合型面試方法，發揚兩種面試方式的優點，規避兩種面試方式的缺陷，為企業的人力資源的多方位開發和管理形成良性循環。

４、人員甄選，是衡量一個應聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據應聘者的數量和質量進行適時調整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預測決策模式；另外一種是復合預測決策模式。單一預測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應聘者中選拔合適的人才。根據組織內部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權平均的方法對應聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。復合預測決策模式是在一次招聘中，為多個性質不同的崗位聘用不同的求職者。進行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績效考核理論

１、績效指的是投入與產出比。投入的是能夠為組織創造價值的人力、物力、時間等企業資源，也是員工為實現企業目標而投入的情感，情緒等精神資源；產出的是組織或個人工作任務完成情況。在科學技術高速發展的新時代，企業必須轉變績效管理方式，保障企業在驚濤駭浪的市場中平穩前行。

２、目標管理理論認為企業給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業的使命和任務轉換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標的制定是企業高層和員工共同努力的結果。過度關注目標，有可能導致對實現目標的過程關注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導致結果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結果，不顧其他。實際工作中，有些部門為了完成本部門的目標，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現一些部門之間的權責劃分不清楚，出現部門之間推倭扯皮的不良現象。最不利的是，目標管理可能會使目標制定的時候更加短視，不能從企業長遠發展考慮，不利于企業的和發展和壯大

３、關鍵績效指標

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運作起著關鍵作用的主要衡量參數，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標的戰術目標。關鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯系，戰略的解讀可以把企業的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業的關鍵成功要素，就可以將其轉換成可量化可操作的關鍵績效指標。

４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數據源統計、總結而提出的績效管理的辦法它打破了財務性評價這一傳統評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰略為行為導向，指引著績效管理向公司戰略目標的實現。平衡記分卡這個評價體系能夠實現企業內外部、企業工作數量與質量、企業短期目標和長期目標、企業目標結果和動機的平衡。在財務維度上，企業作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發展的重要推動力，也是企業成立的出發點。所有的行為都是終歸于財務目標的實現。在顧客維度上，為顧客提供高質量的產品和服務是獲得利潤的前提，是企業能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業員工的同時可整體提升企業管理效率。但是它在實施過程中對企業的要求比較高，不僅要求企業要有長遠的戰略目標，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業給予它的員工的一種回報和答謝形式。

２、薪酬的構成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩定性，這是組織員工能夠在規定時間內按照組織相關要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發放給員工。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內部某一團體的生產成果，更有甚者整個單位的生產成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因為來自于個人的、部門的、企業的業績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據崗位的不同，職責的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補充性薪酬，就企業員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業補充醫療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業在設計薪酬體系時多為全員性福利，應注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學歷人才或者家庭困難的員工，這些優厚的福利更能吸引和留住優秀人才，彰顯企業的人文關懷，讓組織能夠不斷的發展壯大。為此，組織應當按時發放福利，這也是能夠彰顯企業穩定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當下，我國在很多企業中都存在的薪酬分配不合理、不公平現象，也存在企業對員工的激勵失衡的現象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。一是當員工認為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當員工認為自身的投入獲得比遠遠低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認為合理的理由彌補“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。

四、改進北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉變管理理念

1、樹立以人為本管理理念

現代人力資源管理模式有很多種類，但是總結起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統管理中，把人等同于機器、設備等生產資料。而現代管理中，要重視人的作用，一個企業能否做好人力資源的開發和利用是企業成敗的關鍵。企業要想實現轉型，在企業成熟期尋求突破，首先要轉變管理理念，實現個人發展和員工發展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業發生的重大事項實行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。

2、構建現代化公司治理模式

隨著當下市場環境下企業的競爭日趨激烈，ｊ公司構建現代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權分立的現代化公司制衡結構即股東大會和董事會及監事會三權分立制衡。企業股東大會掌握企業中重大問題的決策權、企業董事會掌握企業經營管理權、企業監事會行使對企業股東大會、企業董事會的監督的權利，這三種權利會形成相互制衡的狀態用以確保企業能夠正常運行。其次，民營企業應該盡快建立健全現代化管理理論指導下的公司監督制度。企業監事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業人士，而且本公司的董事、董事長、經理、總經理等高級職務人員不能擔任企業的監事會的成員。為了確保監事會的監督職權能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應該無條件的向監事會提供有關本公司經營相關的所有信息，以便于企業監事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。成立監事會以后在公司進行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業的總經理有必要如實報告給企業的監事會，如果監事會在監察企業的運營過程中，一旦發現重大問題監事會應向股東大會和董事會做出匯報

（二）做好人力資源規劃

該企業發展比較穩定，已經進入發展的成熟期，但是仍未制定人力資源規劃，沒有為企業拓展，尋求新的機遇做好后備人才準備。這對企業未來發展是不利的。制定人力資源規劃迫在眉睫。人力資源規劃立足現在，著眼于未來，圍繞主業和主導產品規劃，從公司內部環境看要考慮自身內部的要素和特征、發展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內外部環境、市場競爭、發展機會與可能面臨的挑戰。人力資源需求預測是人力資源規劃的重要組成部分。

（二）構建企業文化

企業文化是承載企業歷史，展望企業未來的文化形象，是企業前進的燈塔。企業構建企業文化，讓員工的價值與企業的發展實現完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業文化載體。2、挖掘企業歷史，形成獨特企業文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業協同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風化雨，并非一蹴而就。該公司機構設置簡單，人員構成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內部員工交流反倒較少。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業屬于中小企業，可以利用設置聯絡員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學習，形成人人能交心的良好的企業環境促進企業文化協作發展企業文化的構建是一個動態的過程，也是在企業和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業的發展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進激勵方式

采用單一的物質激勵方式已經不能夠滿足現代企業的發展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業制定出來的薪酬管理體系最直接目標就是為了讓本企業的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業的薪酬體系能夠對員工起到刺激和激勵作用。故而，公司應當注重以下幾個方面。1、提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。2、強化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質獎勵和精神激勵結合起來。一是對于完成個人階段性任務的員工進行書面或口頭表揚3、信任是企業獲取社會地位，得到同行肯定的體現，也是員工對企業的認可度的體現。信任也是企業實力的展示，它也是相互的，企業老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認同企業，心系企業，歸屬于企業，主動為企業發展而努力。4、結合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業生涯規劃，使員工能夠充分發揮自己的優勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態，促進企業的快速發展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。

（五）優化績效管理

績效管理是現代企業人力資源管理的重要組成部分，在促進企業實現可持續發展上起著不可或缺的作用。1、提高企業員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認識，對考核結果能有正確的態度。也能讓員工深入參與到考核中去，達到企業同員工之間互動，共同優化績效管理。2、合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。不僅對各項指標中的權重進行權衡，還要從企業實際情況出發。（1）分清指標主次：根據Ｊ企業特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權重應占比較大的項目。（2）績效指標要能夠精準反映企業不同部門和不同節點的運營情況同企業整體運行狀況。3、績效管理形成雙向溝通機制。讓企業員工和公司之間能夠進行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業的管理運營中去。4、績效考核結果及時有效的運用。將考核結果的應用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發揮激勵作用，產生最直接的影響。5、績效管理全過程要體現人本管理。人是為社會創造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業充滿認同和感恩，認為自己從屬于這個企業的員工才能發揮出員工最大的優勢，才能實現企業利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業同外部保持溝通，企業內部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實現理想的平臺與機會。績效管理強調的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現組織和員工的目標，最終實現企業和員工雙向共同發展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據阜陽經濟發展水平，二是要充分參考同行業薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結合公司發展現狀和未來發展前景。從公司的自身發展可以看出，公司的打拼現已初具規模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發展空間依舊勢頭強勁。但是從企業內部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產生不公平感，留不住新員工。從企業外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導致員工容易產生不公平感，導致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現有的員工同企業離心，對企業失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優渥的福利政策有利于吸引優秀員工主動來企業謀職；有利于穩定企業內部的員工隊伍；有利于提高本企業在員工心目中的地位以及在其他企業眼中的形象；有利于提升員工服務于本企業及對自身所在崗位的滿意度

第四篇：行政人力資源管理期末試卷

行政人力資源管理期末試卷

一、名詞解釋 人力資源：人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

人力資源管理：對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。

公共部門：是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體社會成員提供法定服務的政府組織。政府是公共經濟部門的最主要成員。

工作分析：是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。

職位評價：就是根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異，它是薪酬級別設計的基礎。

結構式面試：也稱標準化面試，是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。

非結構式面試：即不是非常規范的面試，與用人單位的意向有一定的關系。無領導小組討論：無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。

績效：從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

績效考核：績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

薪酬管理：是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

培訓：培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。

培訓評估：培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的價值和質量的過程。建立培訓評估體系的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也是規范培訓相關人員行為的重要途徑。

二、問答題

1、人力資源的特點？

人力資源是一種可再生的生物性資源。它具有社會性、能動性、時效性、稀缺性、無形性、內涵性、隱蔽性、抽象性、作用的不確定性、系統協調性、生活性、可控性、變化性與不穩定性、再生性、獨立性等特點。

2、傳統人事管理與人力資源管理的區別？ 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別主要表現在以下幾個方面: 1.在管理內容上,傳統的人事管理以事為中心,主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理,重點是開發人的潛能、激發人的活力,使員工能積極主動創造性地開展工作。

2.在管理形式上,傳統的人事管理屬于靜態管理,也就是說,當一名員工進入一個單位,經過人事部門必要的培訓后,安排到一個崗位,完全由員工被動性地工作,自然發展;而現代人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發。也就是說,對員工不僅安排工作,還要根據組織目標和個人狀況,為其做好職業生涯設計,不斷培訓,不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整,充分發揮個人才能,量才使用,人盡其才。

3.在管理方式上,傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源管理采取人性化管理,考慮人的情感、自尊與價值,以人為本,多激勵,少處罰,多表揚,少批評,多授權少命令,發揮每個人的特長,體現每個人的價值。

4.在管理策略上,傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠,屬于戰術性管理;現代人力資源管理,不僅注重近期或當前具體事宜的解決,更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發戰略措施,屬于戰術與戰略性相結合的管理。

5.在管理技術上,傳統的人事管理照章辦事,機械呆板;而現代人力資源管理追求科學性和藝術性,不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。

6.在管理體制上,傳統的人事管理多為被動反應型,按部就班,強調按領導意圖辦事;現代人力資源多為主動開發型,根據組織的現狀、未來,有計劃有目標地開展工作。

7.在管理手段上,傳統的人事管理手段單一,以人工為主,日常的信息檢索、報表制作、統計分析多為人工進行,很難保證及時、準確,并浪費人力、物力和財力;現代人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果,及時準確地提供決策依據。

8.在管理層次上,傳統的人事管理部門往往只是上級的執行部門,很少參與決策;現代人力資源管理部門則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,為單位的最重要的高層決策部門之一。

3、公共部門人力資源管理制度的地位和作用？

①、公共部門人力資源管理制度的確立，是國家政治制度與政治體制的重要組成部分。這是因為：任何一個國家爭取的建立和維護都必須獲得和擁有一批它所需要的人才；政府的人事任用是各種形態的政治組織爭相施加影響的領域；國家的政治體制改革必然會連帶地改革傳統的政府人事管理制度，使國家的人事制度與創新的政治體制相適應。

②、公共部門人力資源管理制度的確立是影響政府人力資源的構成和素質的根本因素。政府人事管理制度的核心是人事權的劃分與配置，而人事權的分配又集中體現在國家的用人制度上，包括政府人才的獲取來源、人才任用的標準和方式，人才成長發展的途徑和機會等。歸根到底就是，政府人事管理制度確定了什么人可以進入政府，以及怎樣進入政府。因此政府人事管理制度是行政機關能否合理使用人才，促進人才發展的關鍵。合理的人事權劃分，公平的管理環境和有效的管理機制，能促進政府公職人員隊伍整體素質和結構的優化。相反會降低政府的行政管理能力。

③、公共部門人力資源管理制度的確立，關系到社會的穩定和國家政權的穩固。一方面，政府人事管理制度決定了公民是否有平等的機會進入政府，擔任公職，是否體現代民主的精神。另一方面，不正確的選官用人制度必然導致政府用人上的嚴重腐敗，造成任人唯親、裙帶關系、結黨營私、山頭主義、以權謀私、賣官鬻爵等現象橫行于世；優秀人才受到壓制。當問題積累到一定的程度時，政府就會失去人民的支持，失去其合法性，國家政權就會處于不穩定中。

4、國家公務員制度的原則？

一、競爭原則：競爭在國家公務員制度中是公開、平等的。所有考試、考核、錄用等程 序都是公開進行的，并且所有參加報考的人員不受性別、家庭出身、民族、宗教等限制，并 逐步打破地域、身份的限制。任何人都可以通過競爭進入到公務員隊伍中來。

二、功績原則：功績是國家公務員在貫徹執行黨的基本路線中的工作實績。公務員的職 務升降、考核、任免、獎勵等，都以其在工作中的功績為主要依據。

三、法制原則：法制原則就是制定法律規范依照法規對國家公務員進行管理，國家公務 員依照法律、法規行政，并受法律保護。有關國家公務員考試、錄用、任免、升降等都必須 按照國家公務員法律規定。

四、黨管干部原則：黨管干部原則是社會主義國家人事制度堅持的根本原則，建立國家 公務員制度不是削弱黨對干部的領導，而是加強和完善黨對政府機關工作人員管理工作的領 導。通過把黨的組織路線、方針、政策按一定程序轉化為行政機關人事管理的法規，依此對 政府機關工作人員進行管理。

5、我國建立公務員制度的意義？

1、建立國家公務員制度,有利于實現分類管理.國家公務員制度改掉了傳統的人事管理制度的管理模式單一,缺少法制,缺少競爭機制等弊端,有利于調整人員結構,提高政治,業務素質,保證機關工作人員隊伍的優化,從而提高國家行政機關卓有成效地擔負起組織經濟建設和管理國家行政事務的職能部門,以適應社會主義市場經濟體制的建立和改革開放,發展社會生產力的需要。

2、建立國家公務員制度,有利于加強廉政建設.廉政建設的關鍵是提高隊伍素質和加強制度約束,國家公務員制度正是為廉政建設提供了保障機制.通過考試,考核,培訓,交流來提高素質;通過義務,紀律,回避,申訴,控告促進廉潔奉公;通過法制化的管理,防止人治現象。

3、建立國家公務員制度,有利于增強政府機關的生機和活力.建立國家公務員正常的退休制,實行部分職務聘任制,規定不同職務的最高任職年齡,采取辭職辭退等辦法,增強了機關的生機和活力。

4、建立國家公務員制度,有利于促進政府機關人事管理的科學化,法制化.我國公務員制度包括總法規《國家公務員暫行條例》,即將于2006年1月1日實行的《國家公務員法》和單項法規,構成了完整的國家公務員法規體系.為我國的人事管理逐步走上科學化,法制化的軌道奠定了堅實的基礎。

6、公共部門人員分類的作用？ 1）、系統、規范，為各項人力資源管理活動提供了客觀依據和具體標準，奠定了科學的基礎。

2）、有利于貫徹專業化原則，可以避免學非所用，用 非所長的現象，利于合理使用人才。

3）、有利于合理定編定員，完善機構建設。4）、責、權、利相統一，促進了同工同酬和能上能下 機構建設。5）、有利于人力資源管理的在職培訓和開發。

7、職位分類與品位分類的區別？ 品位分類：以職務或等級高低為依據的人 員分類管理制度。職位分類：是一種以職位為主要依據的分 類制度。

8、工作分析的作用？

工作分析是整個人力資源開發 與管理科學化的基礎，組織現代化管理的客觀需要，有助于實行量化管理，是管理者決策的基礎。工作分析是當前組織變革與組織創新的重要手段，是提高現代社會生產力的需要，對于人力資源管理研究者不可缺少。

9、工作分析的步驟？

1、確定工作分析信息的用途,直接決定了需要搜集何種類型的 信息及及其使用何種技術去搜集。

2、搜集與工作有關的背景信息。

3、選擇有代表性的工作進行分析.4、搜集工作分析信息.5、同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息

6、編寫工作說明書和工作規范。

10、工作分析的方法？

有觀察法，訪談法，問卷調查法，工作日志法，關鍵事件法等等。職位評價的方法

11、職位評價的方法？

有崗位參照法，分類法，崗位排序法，評分法，因素比較法，海氏評分法等等。

12、管理者的素質模型？ 完成任務的能力，人際交往的能力，個人素質能力，管理行為能力，領導藝術能力等等。

13、公務員考試錄用的原則？

1、錄用公務員，必須貫徹公開、平等、競爭、擇優錄取的原則，按照德才兼備的標準，采用考試與考核相結合的方法進行。

2、《公務員法》第24條規定，下列人員不得錄用為公務員：①曾因犯罪受過刑事處罰的；②曾被開除公職的；③有法律規定不得錄用為公務員的其他情形的。

14、公務員考試錄用的程序？

包括錄用考試的準備，筆試面試的操作，筆試面試的評判等。

三、論述題

1、試比較結構化面試與無領導小組討論，你認為哪種方法用于公務員面試更合適，請說出你的理由。

答：結構化面試是通過事前全過程精心設計，以交流與觀察為主要手段，來規范的測查考生的綜合素質與相關信息的能力型面試方法。它具有科學規范性、公平公正性、弱主觀性、測評內容廣泛性、備考的有效性五大特點。

無領導小組討論是面試中經常使用的一種測評技術，其采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。無領導小組討論的過程一般分為四個階段：第一階段，考生了解試題，獨立思考，列出發言提綱；第二階段，考生輪流發言闡述自己的觀點，一般為5分鐘左右；第三階段，考生交叉辯論，繼續闡明自己的觀點，或對別人的觀點提出不同的意見；第四階段；最終歸納得出小組的一致意見。這種面試形式具有很強的人際互動性和更直接的競爭性，對考生的能力考察的非常全面。我覺得無領導小組討論的方式更適合用于公務員面試。公務員是為人民辦實事的執行者，需要很高的應對突發事件的能力，對于臨時給予試題構思后給出自己的見解，有利于考察他們的分析能力和思維能力。

2、作為HR 管理者，您如何看待求職面試？

答：首先明確面試的目的：選擇人才、吸引人才、收集有關求職者能做什么的信息、收集有關求職者愿意做什么的信息、向求職者提供組織的相關信息、檢查求職者對應聘職位的匹配程度。

其次了解招聘崗位的勝任能力要求（通常包括知識、技能、經驗等因素）、績效期望，為滿足崗位的要求，求職者會在未來的工作中遇到怎么樣的障礙和挑戰？要克服這些障礙和挑戰，應聘者必須要具備的能力和素質是什么？通過這一系列的問題設計中，我們會對要招聘的這個職位了解得更多，對求職者的技能要求也會有更深入的認識和了解，才能更好的設計面試問題，更有效率、更具針對性的進行面試提問。只有清晰招聘崗位的要求，在提問過程中才能有的放矢，判斷標準才能相應明確。

再就是提前閱讀簡歷，為保證面試的有效進行，面試官應提前進行應聘者的簡歷閱讀，以更充分了解求職者的信息，對簡歷中的疑點進行相應的標識：比如應聘者工作銜接出現空擋的原因、頻繁轉換工作、最近的培訓進修情況、離開上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作績效等。

最后是面試官要熟練掌握面試方法和技巧，面試官應根據應聘者的應聘崗位的不同，進而選擇恰當而有效的面試方法。如果面試官可以，適當列出提問的問題，問題最好覆蓋到本崗位的核心勝任力。

3、影響績效的因素？

答：

1、工作環境。員工如果有一個舒適、健康、富有人性的工作環境，那么他的工作效率就會提高。

2、個人興趣。興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。

3、員工與崗位的適應性。每個人的性格都是不同的。不同性格的人所適合的崗位也就不同，4、公司的激勵。這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。

5、考核體系的影響。大多數公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。

4、試分析績效管理的目的？ 答：

1、提高決策層本身工作的規范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標,中層基層班組自然茫然,當然中層有也可實施，只是功效減半；

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位摩擦，提高組織運行效率，事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；

3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；

4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。

5、績效考核與績效管理的關系？ 答：1.績效考核 績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是企業為了實現生產經營目的,運 用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人 員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2.績效管理 所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

3.績效考核與績效管理的關系 績效考核與績效管理關系密切,績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組 成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料,以提高績效管理水平,增強針對性,最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是,二者還是存在著明顯的差異。一是,績效考核只是績效管理這一完整系 統的一部分;二是,績效考核注重結果,而績效管理注重過程;三是,績效考核側重于 回顧,而績效管理具有前瞻性;四是,績效考核注重成績的大小,而績效管理注重能 力的培養。

6、關健績效指標設計原則和方法？

答：原則：

1、關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性;

2、關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。

3、關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性;

4、關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。

5、關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。

方法：

1、確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;

2、確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段;

3、確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。

4、關鍵績效指標的分解與落實。

7、我國公務員績效考核的內容？

答：工作能力考核：這主要針對一般的任務性工作，如文秘的工作能力就該包括打字速度及 正確率，接電話的能力，整理資料、編寫演講稿等，該項考核是對任務的完成情況考核； 勤奮考核：工作努力程度； 品德考核：包括職業道德，人際關系，思想品德，政治立場等方面內容； 廉潔考核：是否有貪污腐敗行為； 績效考核：公務員工作對所在部門的貢獻率。

8、公共部門薪酬制度的特點？

答：

1、具有穩定性。工資是固定的，不會受其他方面的影響。

2、具有低工資，高福利的特點。公務員的福利待遇普遍是很高的。

3、一般是由工資、獎金、津貼、補貼、紅利、福利等組成。

9、請闡述你對高薪養廉的看法。答：我不贊成高新養廉的做法。

1、于理無據。腐敗，無論是貪污還是受賄，與殺人、放火、強奸一樣，都是犯罪行為，不信可以翻翻《刑法》，《刑法》對此是有明文規定的。

2、欲壑難填。這些年來腐敗分子可謂“英勇不屈，前腐后繼”。前面的倒下了，后面的勇敢地跟上。看來貪官的貪欲是個永遠也填不滿的無底洞。幻想靠滿足貪官的貪欲來解決腐敗問題，以為貪官多拿了錢就不腐敗了，這無異于緣木求魚，就像以為扯著自己的頭發能離開地球那樣荒唐！

3、引發攀比。按“高薪養廉說”，我們給官員高薪是這樣就可以讓他們不腐敗。這個先例一開，后患無窮。

4、自毀形象。

5、引發社會矛盾、10、如何進行培訓評估？

答：

1、制定培訓評估規劃。培訓評估的第一個環節就是制定培 訓評估規劃，一個完整的評估規劃包括以下幾個方面。一是選 擇培訓評估的方法，企業可根據各種培訓的不同特點選擇不同的方法，例如問卷調查，或者現場考試等方法，并且可以采用一種或者多種，也可以交叉反復使用。二是選擇培訓評估的方案，包括培訓評估的對象、實施者和地點，要明確在培訓不同階段 的評估對象及實施者，落實責任，要保證獲得所需要的信息是 充分的，又要盡量避免對培訓本身造成干擾。三是確定培訓評 估的時間和進度，要制定出一份詳細的培訓評估時間進度表，并 根據培訓課程的進度來安排培訓評估的時間。

2、確定培訓評估的時間。培訓評估需要安排合理的時間，也不是培訓的每一階段都需要詳細的評估，培訓評估時間可以圍繞上述反應、學習、行為、結果四個層面來分別進行。第一，觀 檢查學員的學習察學員反應的評估在培訓過程中進行。第二，結果的評估應在培訓中及培訓結束后進行。第三，衡量學員行 為的改變的評估通常在培訓后三個月進行。第四，衡量公司經 營業績變化結果的評估應在培訓后半年或一年進行。

3、培訓評估的主要方法。培訓評估的方法很多，大致上分為以下幾種。問卷調查法、現場考試法、觀察法、面談法、考核法等。

第五篇：人力行政部工作報告

人力行政部工作匯報

在即將過去的2011年里，人力行政部在公司領導的正確指導下、在公司各部門的大力支持配合下，人力資源行政部以認真的態度、嚴謹的作風、科學的管理等為工作重點，注重發揮人力資源行政部承上啟下、聯系左右、協調各方的中心樞紐作用，為公司圓滿完成2011各項目標任務作出了積極貢獻。現將行政部2011年的工作情況匯報如下：

一、2011完成工作任務情況

（一）人力資源工作

人力資源管理工作是公司人力行政管理工作中的重要項目，企業的核心在于員工，如何能夠更好地培養員工隊伍，如何能夠吸引高素質的人才加盟公司，如何能夠做到人盡其用，如何能夠正確合理地分配人力資源等，這些都是我們今后探求的問題，在2011年里，我們做了以下工作。

1、人員招聘

確保了公司各項工作的正常運行。2011年上半年我們采取到人才市場現場招、利用報紙媒體聘、人才網站上找等方法，共收到簡歷300余份，組織面試100多次，招聘新員工60余人，為公司的發展注入了新鮮的血液和活力。

2、考勤管理

2011年上半年，我們依據《員工考勤管理制度》《過失管理制度》等制度，考勤做到公正公平，不循序私情，為公司發放員工薪資報酬提供了可靠依據。

3、勞動合同管理

勞動合同重點工作是根據公司實際情況和管理模式規范和修正了勞動合同管理。人力行政部結合公司實際，與集團公司一同對有針對性的對法律法規中相關的條款進行了修正，對公司所有員工的勞動合同每月進行了徹底的梳理。對不規范、不符合要求的勞動合同重新簽定。在此期間，完善了社會保障管理制度。

4、員工績效考核工作

以業績為導向，既是公司的經營目標，也是人力資源管理的重要環節。對員工來說，要的是個人成就和個人發展。而這一切的基礎都取決于公司的經營業績。因此，公司對業績的考核，對考核目標的設定，對考核標準的選擇，對考核內容的要求將直接體現公司的經營理念和管理思想，并直接作用于企業對員工的激勵。在實踐中，公

司領導通過對部門負責人交流，幫助其理清楚思路，之后部門負責人和員工溝通，聽取其意見，綜合匯總后制定出適合本部門的績效考核方案。績效考核主要從崗位業績、員工素質、工作態度和領導能力（適用于班長）多方面的量化考核，規范了月度的基礎考核，加強計劃與過程控制強化了公司獎優罰劣、重在激勵的分配制度，并成為激勵人才成長的重要手段和管理方式。

（二）行政工作

1、進一步建立、完善公司各項規章制度、工作流程

行政工作是一項細致而繁瑣的工作，在認真、細致的同時，始終要把服務理念貫穿于行政工作，在2011年我們做了以下工作：

行政工作中，制度是根本，為了加強基礎管理、為公司領導和各部門員工創造良好的工作環境，人力行政部結合公司現狀，對部分原有的制度規定進行完善修訂，并建立健全新的工作制度流程。隨之制定了新的績效考核制度，并在考核實施過程中進一步的完善了相關內容。

新績效考核制度的建立，是商管公司在員工績效考核工作中邁出的重要一步，對于合理評價員工的階段工作業績及充分調動員工積極性有著重要的意義。在建立完善員工考核制度的同時，11年人力行政部在公司基礎管理、人事任命、員工活動和福利、人員管理等方面發文共20余份，并組織各部門制定完善本部門崗位標準化文件25余份。建立健全公司各項制度流程，為公司各項工作的開展創造了良好條件。

2、發揮職能作用，提高服務保障效能

兩次旅行不僅活躍了公司氣氛、愉悅員工身心，同時也豐富了員工業余生活。

9、11月份分別組織開展乒乓球和羽毛球比賽，員工在參加比賽的同時，增進了同事的了解，促進了團結。加強了員工之間的溝通，增強員工的團隊精神和集體榮譽感。

5、會議紀要和費用控制管理

組織召開公司的各種會議以及相關費用的結算工作，做好會議紀要的跟進，以及周、月度、工作總結的匯總。今年年初公司推行了預算制度，由財務部牽頭進行組織，對公司預算制度的推動作出了基礎管理工作，使各部門對資金管理加深了認識，為明年全面預算作出了很好的引導。

6、文件和檔案管理

檔案管理：完善公司檔案管理工作，建立書面和電子檔案的雙檔案，及時進行資料歸檔，確保了公司檔案管理的完整性。文件管理：人力行政部對各部門、公司、集團的文件和制度統一進行了梳理，從而確保了公司使用文件的有效性、規范性和統一性。

過去的2011年，在公司各部門的大力協助下，人力行政部基本完成了各公司交付的各項工作及要求，但仍存在著很多不足之處，在新的一年里，仍需完善工作細節、提高工作效率，更好地完成公司交給的各項工作任務。2012人力行政部主要有以下幾個方面的工作重點：

1、努力提高人力資源行政部人員的綜合素質，加強理論業務學習，強化服務與管理意識，制定相應的考核管理制度，明確分工，充分調動工作積極性，使公司后勤服務管理工作再上新臺階。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與績效考核提供科學依據；要擴大招聘渠道，從多方面進行人員的儲備，新員工入職后做好員工入職培訓工作，讓其能夠速度的融入整個團隊。

3、充分考慮員工福利，開展豐富多彩的員工活動，增強企業凝聚力。

4、嚴格控制公司人工成本，最大程度地降低公司各項成本開支，最大化地利用現有資源，把有限的資源科學、合理的調整運用到整個生產經營當中。

5、加強員工關系。平時加強與員工的日常溝通和交流，了解員工的思想動態，提升管理技巧和工作方法；要加強思想教育工作，平時做好員工價值觀的引導，讓員工的思想觀念能按公司的管理思路發展。要改變自己的觀念和工作方式，能多為員工辦實事，解決員工的困難事情，提升自己的親和力，要起到上情下達和下情上呈，起

到橋梁作用，能夠及時把員工信息收集后給高層管理者作決策。

6、要增強服務意識，提高員工滿意度。人力行政部部的工作性質要求就是兩個字---“服務”，只有先做好服務生的角色才能發揮管理者的功能，在服務的過程中參與公司的管理工作。做好綜合部工作，水平在綜合、靈敏在信息、權威在督查、形象在接待、瓶頸在運轉、評判在領導。因此，為做好2012的各項工作，綜合管理全體員工必須強化七個意識：一是愛崗敬業意識；二是服務至上意識；三是靈活變通意識；四是自立自強意識；五是分工協調意識；六是團結協作意識；七是廉潔自律意識。

以上是對2011年工作的一些總結及2012年工作的計劃，在今后工作中本部門將繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程，把各項工作做的更細致化，針對自身的不足加以改進，爭取做的更好。