第一篇：淺談激勵在基層員工中運用劉正祥

淺談激勵在基層員工中運用

煉鋼廠

劉正祥

摘要：企業的發展需要員工的支持，員工是企業賴以生存發展的根本,尤其面對國內外市場競爭日益加劇的情況,企業在提高產品質量、加大產品技術含量的同時,必須十分重視對員工積極性和創造力的激勵,把員工激勵作為一項長期的持續的工作來策劃；通過建立系統公正的績效評價體系，利用績效評價結果激勵員工，為員工創造溫馨的環境，調動員工的主動性、積極性和創造性。

關鍵詞：員工業績激勵

正文：

企業的發展需要員工的支持，員工是企業賴以生存發展的根本，尤其面對國內外市場競爭日益加劇的情況，企業在提高產品質量、加大產品技術含量的同時,必須十分重視對員工積極性和創造力的激勵，把員工激勵作為一項長期的持續的工作來策劃。管理者應該懂得，員工的主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用，管理學的行為學派認為，要搞好一個企業，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發。一些調查表明，人們在平常工作時候表現出來的能力只是其整體能力的30%,如果通過激勵作用,可以發揮到整體能力80%-90%,甚至超能量的發揮。因此,只有通過各種有效措施,最大限度的激勵員工,才能充分地挖掘和發揮他們的內在潛力,人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發，對提高勞動生產率的作用是不可低估的。而要取得員工支持，就必須對員工進行激勵；使員工自覺自愿地為實現企業目標而奮斗,只有這樣才能有效的完成企業的遠景、不斷地提高企業的市場競爭力。這樣,企業也能在激烈的競爭中扎穩腳跟、有所建樹。

如何調動每個成員積極性，充分發揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使企業既達到最佳的活動水平，又要使置身企業之中的成員產生滿意感受，是成功的管理者追求的目標。

一、合理有效激勵機制模式的設定

（一）激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求；如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：

首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。

其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。

（二）物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制

“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為“物質”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

二、利用績效評價結果激勵員工

（一）建立系統公正的績效評價體系，提高績效評價的效度和信度

一個良好的員工績效評價體系有著極其重要的意義；只有建立一個完善的員工績效評估體系，才能保證并激勵員工積極性、創造性；建立員工電子檔案保證績效評價長效性。

車間是分層評價：車間對作業區，作業區對員工。

車間根據公司、廠部關鍵性指標及車間為完成公司、廠部指標分解的指標，按各作業對此指標影響大小設定權重。

員工自主設計自己的工作目標并與部門達成一致，績效目標的設定是一個自下而上的過程，目標是經過員工討論和部門達成一致的。

關鍵績效指標是是對公司、廠部績效指標的分解，并能很好對廠部績效指標支撐，并隨企業戰略演化不斷修正。它是對崗位重點工作行為的反映，而不是對

所有工作活動的反映。因此，關鍵績效指標是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘，是企業戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

關鍵績效指標分定量和定性指標兩類。定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，如鋼鐵料消耗、保留率和內控符合率等等；而定性指標則是那些難以用數學手段進行計算的指標，如安全管理、全員設備管理、標準化作業、5S管理、技術創新、員工工作態度等等。

分崗位設定關鍵性指標，一般為5-7個，對每個目標都應賦予其權重，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面，權重按崗位對此指標影響大小，設定權重大小，同一個指標對不同崗位它的權重可能不一樣，并且不同崗位對應關鍵指標可能不同，對每個目標都應有可衡量的標準，對定量指進行量化評價，對定性指標制定評分標準進行評價。

每月（季度）對員工進行績效評價，并與月（季度）獎金掛鉤；年終對員工進行年度評價，將評價結果與評優掛鉤。

（二）將評價結果與員工溝通

溝通是一種向員工反饋績效評價信息的機會。如果沒有溝通，評價工作的結束就只完成了部分的工作，這里面隱藏著許多有待決絕的問題，有必要通過績效溝通來完成。

如果沒有評價結果的溝通，員工就不能確定績效評價的結果對他們會意味著什么。員工無法知道自己的工作是否得到了上司的認可，就會亂加猜疑，影響工作心情。如果沒有考核結果的溝通，管理者就無法知道績效評價是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制。

一個成功的績效面談來自于事前雙方的精心準備。管理者的準備工作主要包括：收集并熟悉面談資料、擬定面談計劃、預備一份提示性的注意事項表、將面談計劃通知相關的員工。而員工的準備工作主要包括：填寫自我評估表、準備好個人的發展計劃、準備好向考核人員提出的問題、妥善安排好自己的工作接受面談。

要創造和諧的面談氣氛，慰問員工的辛勞，使員工放松心情。然后，進入主題，清楚地說明面談的目的和作用。告知考核結果，并給予具體的解釋，進行正

面和反面的反饋。通過雙向交流溝通，并關注溝通時的細節和反應，管理者應對理想的表現給予強化。同時，聚焦于工作表現和今后的發展，共同制訂工作改進計劃和下期工作目標，確定今后發展所需采取的具體措施。最后，確定面談的內容，形成面談記錄，以鼓勵的話語結束面談，整理并檢討面談結果，思考管理者在下屬今后工作中的角色。

（三）績效評價結果的合理應用

1、績效評價結果作為獎金發放的依據。

每月（季度）根據評價結果，對員工進行獎金分配，通過獎懲以實現有效的激勵，提高員工的績效。

2、績效評價結果作為崗位調整依據。

根據評價結果，可以判斷員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績效考核結果的連續跟蹤，建立績效檔案，通過考核期內的總體表現情況，進行相應的崗位調整，實現員工與崗位之間的最佳匹配。

3、績效考核結果作為員工晉升的參照。

根據評價結果，把結果作為員工輪崗和晉升的先決條件，真正對員工產生激勵作用。

4、績效評價結果為員工培訓提供信息。

根據評價中發現的員工實際績效與標準績效的差距，制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，從而提高培訓的有效性，使員工素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打好堅實的基礎。

三、為員工創造溫馨的環境

（一）為員工創造一個良好的工作環境；良好的工作臺環境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發員工的自豪感；惡劣的工作臺環境會使員工感覺差人一等，產生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性；如鋼廠過去吹氬操作室密封性差，轉爐出鋼后，煙塵會大量流入操作室，嚴重影響員工身心健康，在去年技改中，車間多方申請，終于對吹氬操作室進行密封性改造，本次改造后，吹氬操作室環境大為改善。

（二）形成尊重員工勞動的氣氛，不能輕易否定員工的勞動成果；須知，培養員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了；對員工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評；批評應該對事不對人，不要進行人生攻擊，應多采用三明治策略，讓員工能更好接受。在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。

（三）給有一定能力的員工提供一個發展空間；讓企業員工能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智；一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務；一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導；現在員工可以通過合理化建議、自主管理、先進操作法、技術密秘、專利來發揮自己才能，對員工進行物質和精神獎勵，另在季度、年度績效評價中給予加分，提高員工積極性。

（四）提倡以人為本的理念，關心員工生活。

以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把企業員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。

以人為本的思想是企業管理的靈魂，只有真正關心員工，實事求是地幫助員工解決生活、工作的困難，解決員工的后顧之憂，才能使員工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力，如員工生病住院，車間領導都會到醫院探望，對重大疾病員工，車間發動捐款，幫助員工減少負擔，讓員工體會到企業大家庭的溫暖。

結束語

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需

求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。

員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證企業的持續、健康發展。

第二篇：激勵理論在青年員工管理中的運用

激勵理論在青年員工管理中的運用

近年來，隨著公司不斷的壯大，管道事業的蓬勃發展，局分職工，各類市場化用工中的青年員工比例不斷增加，承擔著很大的一線施工任務和管理任務，發揮著越來越重要的作用。重視對青年員工的培養和引導，科學地、創造性地運用激勵理論，充分調動青年員工工作的積極性和主動性，開發他們的能力和天賦，使青年員工在工作中取得優異成績具有極其重要的作用。

就業競爭的壓力使青年員工逐漸回歸了理性、務實，他們關心公司的建設與前景，努力做好本職工作的意愿比較強，具備了一定的道德水準與職業操守，渴望進步，渴望體現自身價值并得到認同；他們的自我意識很強，往往急功近利，一旦現實情況與理想不吻合，極易出現思想不穩、情緒低落等心態消極情況，這不僅會影響公司的健康發展，還會影響到青年員工的健康成長。對此，公司應當很好地運用激勵理論，從青年員工的切身需要出發，加強和改進對青年員工的管理。

一、注重青年員工的內在需要

美國人本主義心理學家馬斯洛在1943年出版的《調動人的積極性的理論》著作中，提出著名的“需要層次理論”，其中第一層生理的需求即內在需要，對于推動人們的工作等行為是最強大的激勵。

項目部和機組都需要青年員工短期內獨立頂崗，而青年員工在見習期至工作一到兩年間獎金系數偏低，使青年員工的收入與工作投入脫節，致使在參加工作初期就缺乏工作動力和對工作的認同感；根據

施工生產實際，在工期不緊或是工程任務不多的時候為青年員工安排適當的休假；加強勞動保護，尤其是在工作環境比較惡劣的施工一線，提供必要的勞動保護工具，采取有效的安全防護措施，打消“不安全感”；盡力幫助青年員工解決個人婚姻、臨時住房、孩子入托上學等實際困難，以便讓他們在一線安心工作。

二、關注價值需要，進一步完善公司用人機制

青年員工一般都有強烈的進取心和濃厚的成就感，希望自己在各自專業上取得成績，希望自己的工作能力與付出能得到領導、同事的認可，希望自己能夠通過努力拼搏盡快成長起來，希望單位能夠為自己提供一個良好的職業生涯規劃；同時，青年員工作為社會的一個層面、公司的一個群體，自身有著這樣或那樣的缺點和不足，但既不能因此“一棍子打死”，也不能因此“放任自流”，而應善于發現他們的優點、發掘他們的潛能，合理培養、大膽提拔、適時使用、嚴格管理他們，積極正確地引導他們積極作為。因此，要著力注重對青年員工的使用管理，重點是加快年輕優秀人才的選拔使用，盡快建立一個優勝劣汰、獎罰分明、公開公正的選人用人機制，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅決杜絕憑個人印象、好惡和遠近親疏來選人的不良現象，在公司內部形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風氣，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”，使那些德才兼備的優秀青年人才能夠及時脫穎而出，用非所長的青年員工能夠在公司內部合理流動，無所事事而又不安于現狀、甚至損害公司和他人利益的極個別青年員工得到及時清退。

三、關注發展需要，做好青年員工的培訓和教育工作

青年員工都會關注自己未來的成長進步，希望得到接受繼續教育和在崗培訓的機會，并把這樣的機會看作是公司對自己的肯定、信任和栽培；他們又真切地希望公司能夠不斷發展壯大，以使自身也能得到更多的實惠。因此，為了幫助他們盡快成長成才，為了進一步增強他們對公司的感情，為了更好地實現公司與青年員工的共同發展，既需要建立一個科學的培養青年員工的再教育體系，加大對青年員工專業技能的繼續教育和培訓力度，把學習和培訓貫穿于青年員工的整個工作過程，使他們在學習中工作，在工作中學習，不斷激發他們的創新能力；又需要引入科學的方式方法，幫助青年員工制定好個人的職業生涯規劃，使他們明確奮斗目標和路徑，量才發展，量才施為，從而把人力資源的潛能充分發揮出來，為公司的建設做出更大的貢獻。對公司來講，有投入才會有產出，只有幫助青年員工制定出合理的職業生涯規劃，并通過繼續教育和培訓不斷提高他們的素質，才能有效地把人力資源轉化成發展公司經濟的資本，也才能進一步增強公司騰飛的活力。

四、發揮團隊感和榮譽感的導向作用

需要保持和鞏固公司青年工作的傳統，有針對性地加強相關正式組織的建設，尤其是直接從事青年工作的和直接與青年員工打交道的正式組織，以便更好地發揮它們應有的溝通青年、疏導思想的突出作用，對青年員工的思想教育要有針對性。

工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供

同事間社交往來機會的職業會受到重視。建立良好的人群關系，加強領導與青年員工互相信任，互相尊重，做到批評中肯，表揚獎勵公正。另外，創造良好的工作環境保障的身體健康和精神愉快。例如，開展青年員工座談會，優秀青年員工屏蔽，各項技術比武，組織青年員工參加公司的文娛活動，通過一系列舉措增加青年員工的團隊感，使之與整個團隊的關系更融洽。總之，在理解青年的基礎上，通過情感交流激起共鳴、消除隔閡；在尊重青年的基礎上，用事實循循善誘、因勢利導、化解癥結，不斷提高教育效果。

一方面要堅定青年員工的理想信念，需要結合青年員工的思想實際，增強青年員工對工作的認同感，對公司的榮譽感，根據不同情況，對癥下藥，正確引導他們；另一方面是加強公司的歷史文化教育，公司的發展壯大，并非一朝一夕之功，其中蘊含著許多值得大書特寫之事。在新的時期，需要不遺余力地引導青年員工了解本公司的光榮歷史和優良傳統，學習“愛國、創業、求實、奉獻”的大慶精神、鐵人精神，學習“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻”的管道人精神。激勵與增強青年員工的榮譽感，自覺承擔起肩負的重任與使命。

結束語：合理、靈活的運用激勵理論，提升青年員工的管理水平，充分調動他們的工作積極性，培養其團隊感和榮譽感，使之能快更好的融入公司。準確全面地了解青年員工的滿意狀況及潛在的需求，然后憑借這些可靠的依據去制訂并實施針對性的激勵措施，留住人才，最終提升公司的經營績效。

第三篇：在餐飲業中如何激勵員工

在餐飲業中我們要如何激勵員工

內容摘要：1.基本條件(1)創建良好的工作環境(2)工作內容要有一定挑戰性(3)提供培訓的機會。2.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)激勵性的薪酬政策的制定(2)設置具有激勵性質的福利項目。3.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)目標激勵。(2)鼓勵競爭。(3)營造良好的酒店文化。

參考文獻：《餐飲企業基層員工激勵》作者：任玉 石磊 于杰《餐飲企業人力資源管理》 李勇平主編

餐飲業的人才有其特有的特點，比如從業人員的整體素質偏低，過高的員工流失率，薪酬水平普遍偏低，廚房的非正式組織，培訓的不足等。通過對人才內在的激勵，從而達到人才自我主動發展，使企業可持續發展。

激勵可以調動員工工作積極性，提高酒店績效

科學合理的激勵必將產生可喜的生產效應。企業有了好的績效才能生存。我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅取決于員工的個人能力，而是取決于其激勵作用發揮的如何。以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。

激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。酒店管理中引入激勵機制不僅是酒店現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

激勵是通過企業設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行業規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的規范組織成員的行為，以有效的實現企業及其他成員個人目標的活動體系。美國企業家艾柯卡說過，企業管理無非就是調動員工積極性。而調動員工積極性正是激勵的主要職能。

激勵首先要了解人的行為動力及影響行為的各種因素。人的行為動力的產生需要內驅力，吸引力和壓力。內驅力包括員工的需要和行為動機。需要就是一種不滿足之感，用過這種不滿足之感從而產生求足之感。以此來催生行動。動機可以起到驅動、導向和控制的功能。我們無法控制人的動機，但可以了解人的動機，針對人的動機，采取措施，影響人的行為。外部的目標如能滿足人的需求，對人有利，就會產生吸引力，人就會產生趨勢行為，促進行動。壓力又可分為內在壓力和外在壓力。外在壓力是規章制度等，內在壓力是自我約束。外部的壓力歸根到底要靠內部的自我壓力起作用，人才能產生自覺行動。

因此我們的激勵可以動力，壓力，保障，環境為出發點。

基本激勵

(1)創建良好的工作環境。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環

境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總感覺環境不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

(2)工作內容要有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。如流水線上的工人。每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。

(3)提供培訓的機會。目前的時代是知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知如果不及時補充新知識，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他們對培訓的需要已變得越來越強烈。針對員工的這一需要，建立符合職工需要的培訓體系就很顯得十分重要了。

制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入酒店工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在酒店里，報酬的高低甚至可以代表員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

(1)激勵性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激勵性，保證其公平性是必須的。對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的合理需要難以得到滿足。所以應采取彈性福利制度以解決這個問題。

3.制定激勵性的薪酬和福利制度

人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

(1)目標激勵。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是工作結果的體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有科學恰當的目標才會產生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在酒店內創造一個公平的競爭環境。對于酒店中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于酒店里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在酒店內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使酒店形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已經成為現代化酒店精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的酒店，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業文化塑造的酒店。當酒店的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與酒店融為一體。員工會為自己的酒店感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

通過以上方法我們可以①降低基層員工流失率。員工隊伍的穩定是企業持續發展的關鍵

因素，餐飲企業員工的流失會造成相關費用的增加，給企業帶來經濟損失，引起員工隊伍的不穩定。目前，員工流失的主要原因是激勵機制不夠健全。構建激勵機制可達到降低并控制員工流失率的目的；②調動基層員工積極性。餐飲企業只有充分激勵員工，提高他們的積極性、主動性和創造性，企業的核心競爭力才能顯現出來；③促使實現企業和員工雙重發展目標。增加餐飲企業對員工的職業生涯發展普遍關懷，提供的培訓機會。激勵機制建設以餐飲企業和基層員工個人共同發展為目標，可以幫助員工創造接受新知識、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質水平，提升其終生就業能力。與此同時，得到充分激勵員工，其自身素養得到提高，工作和服務質量有所改進，企業的核心能力也得到了提高，有利于促進企業發展目標的達成。

第四篇：激勵理論在員工薪酬管理中的運用

激勵理論在員工薪酬管理中的運用

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激勵的目的

現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。那么我們的薪酬激勵作用應達到以下幾個方面的目的：

首先，具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

三、建立薪酬有效激勵的措施

（一）提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。

（二）設計符合員工需要的福利項目

員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

對企業而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。企業在設計福利項目時，我們要用動態的觀念理解和認識員工的動態需求。不是企業要給員工提供什么福利？而是要知道員工的真正需要的是什么？企業福利設置的四標準：一要看員工是否喜歡；二是要有競爭性“人性、貼心、創意”；三是能夠體現公平原則；四是最終達到激勵作用。所以企業提供的福利項目并非多多益善。應根據員工的不同年齡、性別、素質的員工以及不同行業、不同市場環境提供細化的適合的福利項目。最好的辦法是采用自助式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這種方式是一種達到企業和員工雙贏的方案：員工可以靈活的選擇并且員工清晰了解自己的權利和義務，這樣一來可以達到激勵員工的作用；企業控制成本，將省下來的一部分資金作為業績獎勵，最終達到雙贏。

（三）實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。

增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有：

（1）加大績效工資（獎金）和福利的比例。

（2）加大漲幅工資（浮動工資）的比例。

（3）靈活的彈性工作制度。

（4）把員工作為企業經營的合作者。

（5）能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。

（四）注意與員工溝通薪酬

企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。關于薪酬的支付方式到是否應該公開還是保密，這個問題一直存在比較大的爭議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。

（2）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。

（3）發布文件詳細向員工說明工資的制定過程。

（4）評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。

（5）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（五）支付薪酬上要滿足層次需求

雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短獎勵工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。

第五篇：負激勵在企業管理中的運用

負激勵在企業管理中的運用

摘 要 正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。

關鍵詞 負激勵 企業管理 正激勵引言

眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。負激勵在企業管理中的作用

2.1 負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。

2.3 負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白

領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負激勵的正效應

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。

2.5 負激勵的執行不能產生偏差

在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。

2.6 在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7 正確把握負激勵的力度和尺度

現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個

以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質負激勵與精神負激勵相結合以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結語

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。