第一篇：逼走員工的方法

推薦HR逼某員工自動辭職采取13種狠招

某員工，在公司業績不咋地，還不得HR歡心，所以HR這時候得想法子讓他自己辭職，那下面13種狠招，HR一定要學好了。

1、公司無意間把某員工的崗位調來調去，頻繁切換，似乎顯得此人多余。最終，讓某員工在不同崗位間，感到無法適從，主動離職。

2、突然強加給某員工看某員工看似幾乎無法勝任的任務，讓某員工知難而退，或者出盡洋相，最終以“能力不足”收場走人。

3、調任某員工從事與專業和性格不相干，可能恰恰相反的工作，哪怕這份職位看起來有些“虛高”。最終，接手后，發現難以適應和協調。以“不適應工作”撒腿走人。

4、公司領導刻意忽視某員工的業績，忽視某員工的感受，忽視某員工的建議，忽視某員工的加班。把某員工的合理表現視為無關緊要，讓某員工感覺到沒有以前重要了，或者沒有其他同事一樣重要了。

5、專門針對某員工設定新的考核標準。拔高要求，抬高任務，同時不給某員工資源和條件，甚至克減某員工所能調動的資源，讓某員工無法完成公司“高標準、低成本”的工作，知難而退。

6、經常給某員工分配一些別人不愿干的垃圾型任務、或者一些投入大、產出少的工作。讓某員工變成一個辦公室端茶倒水的“保潔員”。

7、挪動某員工到大家不愿去的辦公室位置。給某員工特別挑選一個角落或者隱蔽，不被人容易注意的位置。或者給某員工一個噪雜、辦公硬件不完善的辦公角落。

8、給某員工的任務設定不合理的期限。在某員工原有的工作上，給某員工加上一個不可思議的完成期限要求，讓某員工去刻意去做一些“違背科學”的事情。

9、公司對某員工的評價越來越嚴厲，不近人情。對某員工的批評越來越多，表揚越來越少，橫挑眉毛豎挑眼，落井下石，吹毛求疵。

10、公司另外派人來“幫助”某員工一起工作。表面上是來幫助某員工，實則是來學習某員工、交接某員工、監督某員工，繼而取代某員工的。

11、非充分理由減少、克扣某員工的薪水。當某員工看不到工作的意義的時候，也就到了該離開這里的時候了。

12、對某員工宣布一些公司經營的負面消息，暗示裁員的可能。如經濟危機、部門機構重組等等。事實上，這些都是借口。公司一般沒有人專門對某員工說，如果公司想留住某員工，縱然如何經營困難，也會給某員工預留其他崗位。

13、當某員工表達辭職的時候，沒有人攔某員工或勸阻某員工。即使有人噓寒問暖，表面挽留，但是批準簽字的手，飛快地簽下“同意”，生怕某員工反悔。

第二篇：業績逼走質量或成安信

業績逼走質量或成安信“毒地板”真相

2012年02月23日09:39廣東出版集團姜燕我要評論(1)字號：T|T [導讀]一篇爆料網貼讓安信“毒地板”事件持續發酵。雖然在政府質檢部門檢測結果未公布之前，安信地板是否甲醛超標尚難下定論，但安信地板與萬科分別緊急召開的發布會上，對相關問題的解釋卻疑點重重。

一個署名“浙江李曉燕”的爆料網帖讓安信“毒地板”事件持續發酵，萬科等多個知名開發商深陷其中。

在政府質檢部門檢測結果尚未公布之前，安信地板是否甲醛超標尚難下定論。但安信地板與萬科分別緊急召開的發布會上，對相關問題的解釋卻疑點重重。梳理安信地板的發家史，“誠信”曾為其創始人盧偉光贏得了巴西木材商的信任，也一步步將生意擴大。與此同時，凱雷(微博)等資本的注入，上市的欲望從未停歇，但面對金融危機及國家房地產調控政策的影響，業績壓力也與日俱增，如何向投資者拿一份漂亮的財務報表或許迫使安信地板為了沖銷量，時常扮演“價格屠夫”的角色來搶占市場，在業界同行看來，這難免導致偷工減料、以次充好的可能。

安信地板如何進入眾多知名品牌開發商的合作名單中？從萬科承認的2009年安信的采購價為107元/平方米中可見一斑，業內人士向時代周報記者表示，即使是2009年，這個價格也是低于成本價的，正規廠家生產很難做到。

公務員蛻變成“森林大王”

盧偉光和夫人陳潔，原本一個是公務員，一個是中學的語文教師。1994年，盧偉光攜父親資助的30萬元資金在溫州市區人民路開了家28平方米的安信地板專賣店，這也是溫州第一家地板專賣店。三年時間，盧偉光完成了資本的原始積累，并于1998年將公司遷往上海，進軍地板制造業。

時代周報記者從工商部門查詢的資料獲悉，1998年，盧偉光成立了上海安信地板有限公司，當時的注冊資本僅有100萬元。1999年，盧偉光又成立了上海愛威思特木業有限公司，注冊資本為800萬元。

然而，1998年，國家在12個省頒布了禁止砍伐森林的一紙通令，讓正處在上升期的盧偉光遭遇了第一次事業瓶頸，因為做地板的國內原料被一刀切斷。這也意外讓盧偉光開始了全球化之路，盧偉光首先把目標盯向了巴西市場。1999年春節前夕，他從巴西預訂了很多木材，但春節絕大部分裝修工程都停工暫歇，沒人買貨，盧偉光就無法從存貨中套現來支付訂貨的款項，而他的儲備資金也用完了。當時印尼盾暴跌，大部分供應商都轉向印尼采購，如果按照原來約定的匯率訂貨，貸款利率加上匯率損失，折合起來要虧損1500多萬元，如果毀約，盧偉光在巴西的渠道和信譽則毀于一旦。最終，盧偉光發動全家借錢付清了木材款，雖然損失1500萬元，但盧偉光獲得的回報是巴西業界風傳“上海安信講信用”。

2002年，盧偉光收購了兩家巴西木地板工廠，但他很快意識到，光有工廠遠遠不夠，必須打通產業鏈，由地板生產商升級為木材供應商，擁有森林才能解決后顧之憂。但是，巴西法律嚴禁外國人購置森林、土地。

2003年，盧偉光把他的第二個兒子選在巴西出生，并加入巴西國籍。他作為監護人直接取得巴西的綠卡，合法擁有了購買森林的權利。2004年，盧偉光投資約1億元，分兩次購買擁有永久砍伐權的巴西森林，總面積超過1000平方公里，由此獲得了“森林大王”的稱號。

巴西收購森林是盧偉光拓展版圖的第一步。2005年，他在中俄綏芬河邊境置地60畝建造新工廠，投資額達8000萬元。因為俄羅斯森林擁有量占全世界的40%以上，可以提供的原材料數量龐大。

5年上市未果對賭壓力大

但綏汾河邊境的木材加工廠投產后，安信必須要保證一年近5億元的采購投入。盧偉光又一次遭到資金瓶頸。2006年，盧偉光嘗試性地發布了一則尋求國際資本的融資廣告。頓時，幾十家全球性的基金和私募找上門來。

2006年，成為安信脫胎換骨的一年，凱雷投資集團宣布投資2750萬美元，安信成為第一個獲得國際戰略投資的中國本土地板企業。

工商資料顯示，當年6月7日，安信偉光（上海）木材有限公司在上海工商局青浦分局正式注冊，營業期限到2056年6月6日止，為外國法人獨資，其注冊資金為2750萬美元，這正是凱雷投資的數額，注冊資金均由一家名為

WeiGuang Holding Group Limited 的公司出資，后者注冊地為英屬維京群島，法人代表同為盧偉光。當時市場傳言，凱雷約占20%的股權。

2007年，按照凱雷的要求，避免出現過多的關聯公司，愛威思特和安信地板被相繼注銷，業務并入了安信偉光。從此，安信上市被提上了日程。由于打算在2008年初上市，為了做上市前的擴資，在凱雷的引薦下，在2007年9月和10月，Davidhill和羅素投資集團旗下磐石基金，先后投資857萬美元和1250萬美元，凱雷追加投資250萬美元。至此，安信從海外融資達5107萬美元。與此同時，盧偉光和凱雷達成了業績“對賭協議”，但雙方始終沒有對外透露協議內容。

2008年突如其來的金融危機使安信的出口受到影響，美國、韓國市場下降了50%左右，安信香港上市的步伐推遲。2009年，經濟開始復蘇，安信一直在關注著外部環境的變化，希望選擇最合適的時間上市為投資人帶來最佳效益。凱捷咨詢顧問劉爭向時代周報記者表示；“地板業是房地產行業鏈條中的一個環節，最近兩年的房地產宏觀調控，地板業受到的沖擊和壓力比開發商要大，對成本波動敏感。銷售量減少，利潤水平降低。即使每年保持一定增長，但原本很多產品是要賣出去的，現在積壓在倉庫，對財務成本壓力大，盈利下降，投資回報率不高的話，股東不會愿意上市。對賭協議有業績要求，加之外部調控，競爭對手大自然等的市場份額趕超，對安信的管理層可能造成很大壓力，逼著它想一些其他辦法，否則活不下去。如果銷售利潤有保證，誰都不會去做假損害自己的品牌。”

盧偉光在接受媒體采訪時稱，“無所謂誰輸誰贏”，對賭已經結束，安信完成了業績，盧偉光及其家族占開曼群島注冊的安信國際51%左右的股份，凱雷完成了債券股持股30%多，其余股份由磐石基金和Strong Media投資基金持有。

招標容易變成低價競爭

在爆料帖中，爆料人稱，2010年1月至2011年11月萬科采購安信實木復合地板總計56萬平方米，面層厚度標志為0.6mm的柚木和櫟木兩個品種，但安信提供給萬科的復合地板實際厚度不到0.3mm，平均售價僅為115元。“2011年10月份工廠送往‘上海國家建筑材料和裝飾裝修材料質量監督檢驗中心’檢測的用于生產實木復合地板的基材，甲醛釋放量高達2.5mg/L，是E0級地板甲醛釋放最高限量≤0.5mg/L的5倍，可是盧偉光董事長卻要求用這些不合格材料。”

萬科集團副總裁周衛軍在媒體溝通會上表示，2008-2011年，集中采購三年合同累計差不多5.6億元，份額第一的是圣象，第二是北美楓情，第三是安信。圣象是2.1億元左右，北美楓情是1.7億元左右，安信地板是1.3億元左右。“我們在2009年進行的全國集團招標，在那個時候安信中標價格確實如帖子所提到的107元，那個價格是2009年價格。我們在去年年底又進行一次全國招標，我們定期要招標，2011年底招標，安信投標價格也不是117元，是高于這個價格。”結果是，2011年底的招標中，安信并沒有中標。

中山市嘉利木地板有限公司董事長兼副總經理孫書昆告訴時代周報記者：“雖然原材料漲價，但這兩年產品的終端價變化不大。即使是2009年，115元也連成本都夠不上，還要等半年到一年的回款，發票稅額還有11個點左右，換了我們肯定做不了。地板商要么虧本賺銷量，要么就是偷工減料。E0等級、0.6mm厚皮的話，萬科如果取得價在150元/平方米，都算是低的，柚木一般在180-200元/平方米都算是低價了。按照E1等級的話，價格也是不合理的，至少在150-180元/平方米。安信沒有必要用低價拼市場，技術含量方面也不是落后的廠商，這次看到這樣一個價格讓人吃驚。”

“在膠水方面，三聚氰胺改性膠和酚醛膠每噸的價差有幾百元，一個平方米上的價差不到10元。厚度0.6mm的實木復合地板跟2mm厚度的成本差距每平方米幾十元到一百多元不等，2mm厚的不含安裝價，常規價格也要在250-320元/平方米。這些都會對降低成本有很大幫助。厚度一般沒有硬性規定，只要是按照標明的，就不違規。0.6mm的厚度非常薄，表面很容易劃傷，撞擊試驗完全沒有辦法做，如果做了，不但漆爆了而且連皮也破了。一般都被用在預算不高的工程上，很多會流于價格的考慮，很難說采購時是否嚴謹了。即使是0.6mm厚，砂磨后很多商家會越做越薄。” 孫書昆說。

周衛軍給出選擇安信地板的原因，一是質量，從跟安信合作來看，萬科沒有發現安信地板有甲醛釋放量超標或者其他幾個指標不合格的情況。第二，行業知名度，安信一直處于市場前十大地板供應商的位置。第三，經濟標，合理競價，雙方共贏，在質量達標的前提下，選擇合理低價的競標供應商。

“招標時候，各家競爭的時候比較狂熱，容易給開發商錯覺，我可以選用最高的標準。但開發商不能說，我有這么多投標者，能不能給最低的價格。有可能企業覺得開發商投標不理性了，不打算中標的情況下，報個不負責任的低價，開發商這時候拿了一個完全不應該的最低的價格，那問題一定會出現了。萬科給出了E0等級的要求，可能卻給了最低的價格，這也應該承擔責任。如果是不可能的價格，還成交這么大量的話，誰都會擔心里面有問題。”一位行業協會的副會長向時代周報記者表示。

該副會長指出：“開發商面對調控，會把資金壓力轉嫁到供應商身上，不夠穩定的供應商可能會做偷工減料。招標是最正規的做法，但很容易變成低價競爭，大家賣白菜價，明顯價格低的會有優勢。戰略合作是很好的做法，實際上把供應商當成自己的一部分，供應商的責任也延伸到下游去，但是如果地板價格壓到115元/平方米，再簽戰略協議，里面問題已經出現了。如果材料價格上浮非常大，房地產商真正把供應商當成戰略伙伴去協商，共同消化增長幅度的話，才是真正的戰略聯盟，否則的話，就是用一個大量訂單讓供應商就范，逼迫壓價，越知名的開發商議價能力越強。”

安信為了走量不惜犧牲質量

安信地板官方網站“工程案例”、“工程合作”欄目中曾經使用過安信地板的開發商合作伙伴關系名錄已應開發商要求刪除。但是“安信大事記”里，仍記錄著“2008年8月，安信地板相繼與萬科集團、綠地集團、復地集團、東渡國際、富力地產、重慶龍湖、河北開元、中海地產、上海城投、江中置業、寶龍集團等中國房產百強企業結成伙伴關系。2009年6月，安信地板成功中標中海地產2009-2010木地板（實木地板、多層實木地板和強化地板）供貨連安裝集中采購合同，該合同涵蓋中海全年的所有項目。2009年8月17日，安信地板與萬科集團正式簽署戰略合作協議，安信地板順利中標萬科集團2009C級標準裝修房多層實木復合地板工程項目。”

安信偉光合約管理部總經理兼新聞發言人胡婭告訴時代周報記者，安信地板去年的銷售額大約7億元，銷售渠道很多，有的直接出口，有的面對賣場、專賣店消費者，有的面對開發商，其中工程這塊占到20%左右，以后可能還會增長。“戰略合作用詞不準確，可能是我們有過合作，具體合作方式不一樣。我們參加招投標，如果中標就合作，要看開發商采取什么方式。開發商為什么選中我們，我不能代他們來回答。” 公開資料顯示，安信地板近年來曾經多次在全國多個地區同步發起“裸利價”風暴，或者“0”利潤廠價直銷活動，多個城市市場占有率名列前位。一位地板行業業內人士在接受時代周報記者采訪時表示，安信地板一直有“價格屠夫”的稱號，在招標采購中優勢明顯。“不僅是國內，前幾年在國外安信也把市場價格砸得不像話，砸得同胞沒法做。我們就不跟他競爭，等他砸完，規范一點以后我們再進入。不管是砸市場，還是降價，說到底都是為上市沖銷量做準備，出口多在報表上會好看。2009年前后，安信在美國市場上的價格至少比我們低了1/10。”

去年，美國硬木地板商聯盟正式向美國國際貿易委員會和美國商務部提出申請，要求提起對中國的實木復合地板反傾銷和反補貼調查，指控中國復合地板傾銷幅度高達242.2%，全國共有169家涉案企業。“為什么會有反傾銷？美國指責一些地板商在中國賣得貴，在美國賣得便宜，總有人低價競爭連累到我們。我們只好應訴。安信剛準備上市那會，運營非常規范，口碑和品牌都不錯，如果安信為了走量，不惜質量，對安信上市也是個考驗，事件如果往不利方向發展，上市會受到影響。”上述地板行業人士說。

安信質量把關拷問

2月19日，安信在其官方網站發布《2011年安信地板主要產品國家檢驗報告》，報告公布了實木復合地板、強化地板、實木地板等三類產品23個主要品種的28份檢測結果。

結果顯示，所有產品所涉及的檢查項目均符合檢驗標準。但關于近期爭論焦點“甲醛超標”一事，多份產品報告均未針對此項進行檢測。如海棠木實木復合地板、櫟木(仿古)實木地板、櫟木實木地板、香脂木豆實木地板等檢測報告均不包含“甲醛釋放量”一項。除此之外，其他產品檢測報告所涉及的“甲醛釋放量”一項，均符合E1或E0級相關規定。

萬科稱，產品進場時有嚴格的檢查及飛行檢查，也不存在飛行檢查中通風報信行為。但多位接受時代周報記者采訪的業內人士認為，地板商將公司的產品樣本拿去檢測機構檢測，出售的產品是否能夠與檢測的樣本保持一致，并沒有辦法規避，抽檢很容易滋生尋租空間，使得產品順利過關。但是如果開發商自己有檢測抽查，不可能發現不了問題。

孫書昆說：“如果萬科地板復檢確實有問題，但抽查沒有查出問題，可能性太低了，因為都是從工地上抽出來地板送檢。只能懷疑它沒有送檢，或者要求別人去檢，甚至檢測費由別人出。”

滬上一位開發商告訴時代周報記者：“很多開發商都是總部集中采購，每個項目公司都會用戰略伙伴的產品，因為是總部領導決定的，一旦中標后，很多項目公司不想惹麻煩，得罪總部，就直接把產品拿來用，不會再去檢查是否合格。所以如果沒有檢出問題，要么就是沒有價差，要么就是抽檢的人被供應商買通。” 日前，凱迪社區一位網友稱，安信在山東臨沂設立基材工廠叫做協成木業，實則是安信總裁兄弟控制，這個臨沂基材廠的90%以上甚至100%都是供應給安信上海和蘇州工廠的，此山東工廠生產的基材無論是甲醛含量、甲醛釋放量、多層地板基材的膠粘牢靠性等各項指標均達不到國家標準。“目前市場上的安信強化地板，有50%甚至更多的產品都不是蘇州安信、上海安信工廠自己生產的，都是江蘇、浙江、湖南、湖北等地的小廠家加工號換上安信包裝。”

對此，胡婭稱：“臨沂廠生產的基材合不合格，我不能評價。我只能說我們采購的原材料是嚴格把關的。江浙、湖南的貼牌，其他人違規操作，我不清楚，我只知道我們自己的產品沒有問題。”

上述行業協會副會長表示，如果說基材廠本身是安信老總控制，迫于領導壓力，下面的生產廠商接收了不合格的基材生產，是符合邏輯的。

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萬科：“壓價致質量下降”無事實依據

2月20日下午，萬科企業股份有限公司就網上有人發文質疑安信偉光（上海）木材有限公司向萬科樓盤提供質量不達標產品公開回應。

萬科總裁郁亮在接受采訪時表示“如調查發現產品質量確實存在問題，萬科將承擔全部責任”。

同時，萬科方面表示，從目前所調查的情況看，公司的采購系統在管理控制上是有效的，不存在系統性風險。但另一方面，不斷升級改進的空間也是永遠存在的，這次事件也將是促進萬科升級改進采購管理的一個契機。

萬科董事會秘書譚華杰在會上表示，萬科管理層在16日下午獲悉署名為“李曉燕”的網絡文章內容之后，立刻召開緊急會議。公司初步判斷，公司的采購管理、質量控制體系是有效的，出現系統性風險的可能性極小。但網上“爆料”中所謂“內幕”有多少真實性，公司沒有能力100%的進行驗證。為消除該信息可能給客戶造成的疑慮，公司決定迅速啟動緊急調查程序。具體的措施包括：立刻暫停采購安信地板，對已采購未安裝的安信地板全部封存，邀請質檢機構對采購的所有批次安信地板進行復檢，要求安信木材對相關質疑作出全面說明，約談了全集團所有涉及安信地板采購安裝的員工。

對于網絡所傳的關于公司員工“通風報信”的情況，萬科方面表示，對于爆料網帖中包含的信息，公司已經進行了核實，可以判斷，網上“爆料”中郵件截圖所包含的信息，不能說明相關萬科相關員工存在與安信人員不正當的往來，文中所述關于飛行檢查的溝通為正常的工作聯系。

譚華杰表示：“我們和安信地板采購工作的相關人士進行了談話，安信木材公司也全面配合我們的調查，目前沒有發現表明員工存在舞弊行為的證據。我們在內部也啟動了調查程序，要求所有參與過安信地板采購工作的員工配合公司調查，目前也沒有發現存在異常情況。”

會上，萬科執行副總裁周衛軍對萬科精修產品的地板采購情況進行了介紹。據了解，萬科對地板的集中采購始于2008年。由于萬科的業務規模巨大，任何一家單獨的供應商都不可能滿足萬科的采購需求，所以公司歷來是與多家供應商共同合作。

事實上，安信并非萬科唯一的地板供應商，也并非最大的供應商。2008年后萬科與圣象、北美楓情、書香門第、巴洛克、大自然、大莊、德爾、宏耐、吉林森工金橋等木地板供應商都進行過合作。從采購比例來看，萬科集團近3年的集中采購金額累計5.53億元，其中安信地板的采購額為1.31億元，在萬科地板采購的總量中，大約只占23.7%，低于同期圣象的37.5%和北美楓情的30.3%。針對有關“萬科壓低采購價格導致質量下降”的傳聞，周衛軍表示，這種說法并無事實依據。萬科在供應商選擇中并非只考慮價格，而是將產品質量作為是首要指標。在采購招標中，萬科對抽檢質量不合格的執行“一票否決”制度，直接取消其入圍資格。只有在質量達到要求的大前提下，才會以合理低價作為選擇標準。

據周衛軍介紹，萬科內部的采購并不是一個部門說了算，而是商務、技術、經濟“三權分立”，相互協作，相互制約。

第三篇：新進員工指導方法

新進員工指導方法

□ 如何使新進人員有賓至如歸的感受

當新進人員開始從事于新工作時，成功與失敗往往決定其受雇的最初數小時或數天中。而在這開始的期間內，也最易于形成好或壞的印象。

新工作與新上司亦與新進雇員一樣地受到考驗，由于那工作需要他，不然他就不會被雇用，所以主管人員成功地給予新進雇用人員一個好的印象，亦如新進人員要給予主管人員好印象同樣的重要。

□ 新進人員面臨的問題

1． 陌生的臉孔環繞著他。

2． 對新工作是否有能力做好而感到不安。

3．對于新工作的意外事件感到膽怯。

4．不熟悉的噪音使他分心。

5．對新工作有力不從心的感覺。

6．不熟悉公司法令規章。

7．對新工作環境陌生。

8．他不知道所遇的上司屬那一類型。

9．害怕新工作將來的困難很大。

□ 友善的歡迎

主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態度。

使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要微笑著去歡迎他。

給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。□ 介紹同事及環境

新進人員對環境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。

當我們置身于未經介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。友善地將公司環境介紹給新同事，使他消除對環境的陌生感，可協助其更快地進入狀態。

□ 使新進人員對工作滿意

最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。

這并不是說，故意使新進人員對新工作過分主觀，但無論如何要使他對新工作有良好的印象。

回憶一些當你自己是新進人員時的經驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。

□ 與新進人員做朋友

以誠摯及協助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環境而造成的離職率。

□ 詳細說明公司政策和法規

新進人員常常因對公司的政策與法規不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的公司各種政策及規章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么。

□ 以下政策需仔細說明

1．發薪方法。

2．升遷政策。

3．安全法規。

4．休假規章。

5．員工福利措施。

6．工作時間及輪值規則。

7．曠工處分辦法。

8．冤屈申訴的程序。

9．勞資協議。

10．解雇的規定。

11．在職雇員行為準則。

上述政策務必于開始時，即利用機會向新員工加以解釋。

□ 如何解釋公司政策

對新進人員解釋有關公司政策及規章時，必須使他認為對他們是公平的一種態度。假如主管人員對新進人員解釋規章，使他們認為規章的存在處處在威脅著他們時，那他對他的新工作必不會有好的印象。

所有公司的政策及規章都有其制定的理由，主管人員應將這些理由清楚地告訴他們。

假如把公司的政策及規章制定的理由一開始就詳細地告訴了新進人員，他將非常高興而且承認他們的公正與其重要性。除非讓他知道制定政策的理由，否則他勢必會破壞規章，同時對政策也將表示不支持。

新進人員有權利知道公司的每一項政策及規章制定的理由，因為當一個新進人員在參加一項新工作時，他是著手與公司建立合作的關系，因此愈是明白那些理由，則彼此間的合作是愈密切。

去向新進人員坦誠及周到地說明公司政策及其制訂的理由，是主管人員的責任，這是建立勞資彼此諒解的第一個步驟。

□ 給予安全訓練

1．配合新進人員的工作性質與工作環境，提供其安全指導原則，可避免意外傷害的發生。安全訓練的內容是：

(1)工作中可能發生的意外事件。

(2)各種事件的處理原則與步驟。

(3)仔細介紹安全常識。

(4)經由測試，檢查人員對“安全”的了解程度。

2．有效的安全訓練可達到以下目標：

(1)新進人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。

(2)建立善意與合作的基礎。

(3)可防止在工作上的浪費，以免造成意外事件。

(4)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。

(5)可減少人員損害補償費及醫藥服務費用的支出。

(6)對建立公司信譽極有幫助。

□ 解釋給薪計劃

新進人員極欲知道下列問題：

1．何時發放薪金。

2．上下班時間。

3．何時加班，加班工作能賺多少錢?

4．發放薪金時，希望知道在保險、公共安全等不同的項目上已扣

除多少？

5．額外的紅利如何。

6．薪水調整情況如何。

7．薪金在何處領取。

8．如何才能增加工資所得。

9．人事部門負責處理的事務為何。

10．休假、請假的規定。

因此把公司給薪制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會。

□ 升遷計劃說明

幾乎不可能有人會滿足最初工作或原來職務而不思上進的。所以工作上晉升的機會對新進人員而言是十分重要的，也務必于人員初進公司時即加以說明。但切記不作任何肯定的承諾，以免將來所雇用人員不適任時，而導致承諾不能兌現的困擾。以下是適當的說明內容：

1．對新進人員解釋，單位內同事們已有些什么成就，同時他們遵

循些什么方法在做。

2．很坦白的告訴他，晉升是根據工作表現而定的。

3．使他了解，若要有能力處理較難的工作，必須先有充分的準備

功夫。

4．提供一些建議，若要獲得升遷的機會，必須做哪些準備。

5．很清楚地說明，晉升并不能由偏袒或徇私員而獲得。

6.升遷之門對好員工是永遠開著的。

第四篇：員工考勤制度處理方法

員工考勤制度處理方法

1、凡幼兒園安排的各項活動（集會、學習）遲到一次扣款5元，早退一次扣款10元，病事假扣款15元，無故缺席扣款30元。

2、上班遲到早退一次扣款10元，超過30分鐘按曠課一節扣款20元，并扣發一個月10%的全勤工資。

3、曠課一天扣除2天日平均工資，并扣發一個月全勤工資；曠工超過2天（含2天）以上者，扣發一個月全勤工資，并扣除實際曠工天數兩倍的工資，按合同規定給予紀律處分。

4、病事假扣除日平均工資，病事假一天（半天折半）、兩天、三天分別扣發一個月全勤工資的10%、30%、50%；病事假三天以上扣發當日工資和一個月全勤工資；病事假經過批準，時間在兩小時以內且不影響工作的不扣工資，但每人每周不超過一次，超過部分則按請假的時間比例扣款。

5、凡星期五請假者，星期六算作請假，凡一周請假超過兩天（含兩天）者，且與星期

六、星期日相連，星期

六、星期日也算作請假天數。

6、法定婚假，喪假原則上發給基本工資，超假必須辦理續假手續，并按事假處理，下列情況視為曠工處理

（1）未辦請假手續而誤課、誤工者；

（2）請假未經批準而離崗者；

（3）逾期未歸而未辦理續假手續者；

（4）未請假私自調課或請人頂上課者；

（5）各單位組織活動缺席者（含教師外出聽課，培訓學習，參加會議

等）。

第五篇：員工分類方法及其分類管理

員工分類方法及其分類管理

2010-04-30 22:55:39 作者：佚名 來源：《管理學家》 瀏覽次數：76 網友評論 0 條

欄目主編王圓圓： 盡管從泰羅開始，我們就一直在提倡“科學管理”，但是“經驗管理”從來沒有讓位給這種新的管理主義。究其原因，還在于“經驗管理”很順手、很簡單、很符合邏輯，它所關注的“成本”更直觀、更現實，而“科學管理”關注的“績效”更模糊、更遙遠。以員工管理為例，我們一般將員工按照高層、中層和底層，男性和女性，核心和非核心，技術類和非技術類等常規標準進行分類管理。但是，這些大家都習以為常的分類方法科學嗎？有沒有更好的分類方法可以借鑒？

企業與企業的惟一區別就在于人力資源，人力資源與人力資源的惟一區別就在于對員工的管理方式。因此，當我們經常以“競爭對手擁有更優秀的人才”來掩飾業績差距的時候，一定要深入思考“我們能否將一個平凡的員工打造成優秀的人才”？要打造出優秀的人才，需要對員工進行科學的分類和管理。

常規分類方法

◎職能分類法

職能分類法是指把企業中所有職能依據工作性質、權責大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級，以此作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據。該分類方法的最大優點在于以“事”為中心，因此被大多數企業采用。

職能分類法下的員工管理主要依據職能的橫向以及縱向分類標準。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不同職能進行科學的橫向劃分以及在同一類別的職能中進行科學的績效評估就成為職能分類法的關鍵所在。

◎品位分類法

品位分類法是將品(官階，等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據，以職務或級別高低來確定待遇。品位分類法更多地應用于公共部門的人力資源管理過程中，比如法國將其公務員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特征；而德國則分為簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。在業務比較單

一、已經形成明顯的核心競爭力或者是組織結構比較簡單的企業以及企業內部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實用的。比如以銷售為主導業務的企業，可以根據市場執行情況，分為總經理、區域市場經理、門市經理三個等級。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據。但是以“人”為依據而不是以“事”為依據的品位分類法，最終還是無法得到企業界普遍采用。因為，“事”作為企業有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的。

◎混合分類法

總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業單位中應用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規模、集團化運作的企業中運用得尤其頻繁。

市場價值導向的分類方法

◎基于人力資本視角的分類法

D.Lepakt和S.Snell從人力資本理論視角出發，認為人力資本的特征主要是價值性和稀缺性。按此標準，可以將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。

核心員工：高價值－高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業的核心能力密切相關，能夠為企業戰略目標做出卓越貢獻，比如微軟的研發工程師就屬于此類。

獨特員工：低價值－高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習得的知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢獻是至關重要的，但不與企業核心能力直接相關，比如企業的法律顧問等。

通用員工：高價值－低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為執行企業的戰略目標貢獻價值，與企業核心能力相關，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計、營銷人員等。

輔助員工：低價值－低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對于企業來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻價值與企業核心能力間接相關。

對于這四類員工的管理，應有所區別。必須注重核心員工的內部開發和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，企業可以考慮適當授權鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設崗、量身定制，根據員工的特點建立以培訓開發結果為導向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關系，注重合作、聯盟關系的維護即可。這一類員工最好采取團隊方式進行管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關注圍繞崗位需要來考察任職者的專業特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產效率和價值。因此，在招聘環節，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執行嚴格的招聘流程；在培訓開發環節，要讓員工在短期內熟悉業務，盡快上崗；在考核環節，必須圍繞近期績效，建立內部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業都將其輔助員工外包管理，投入較少。

◎基于波士頓矩陣的分類法

波士頓矩陣是一種極為有用的戰略管理工具，有助于理解多元化業務和幫助管理者建立資源分配決策的優先目標。有些學者從這一視角出發發明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業的貢獻”，縱軸是“企業對員工的控制力”，可將企業的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

明星類員工：貢獻大－控制力強，包括研發人員和市場開發人員等。

問號類員工：貢獻大－控制力弱，主要來自于戰略部門的員工。

金牛類員工：貢獻小－控制力強，包括一般秘書、辦事員、行政服務人員、車間操作工等從事事務性工作的員工。

瘦狗類員工：貢獻小－控制力弱，包括由于外包業務形成的后勤人員、保潔員等。

對于明星類員工，要進行整體管理（holistic management），即為他們提供富有挑戰性的工作，創造良好的工作環境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過實現共同愿景來達成他們的職業發展需求，使他們產生“主人翁意識”；對于問號類員工，要更多地關注他們的工作環境，在管理過程中應該將他們視為超越伙伴關系的戰略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務，比如為他們提供培訓機會，提供溝通、交流的平臺等；對于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營銷觀念，把他們視為內部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意；對于瘦狗類員工，實質上就是企業將非核心業務通過外包給合作企業來完成，對于這類員工的管理主要通過企業和合作企業之間的市場機制和合同管理來實現。

上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因為員工忙碌并不等于創造了價值，即便創造了價值，這種價值的本質與公司的核心能力是否相關呢？科學確立分辨各類員工的標準，是實施這兩種員工分類管理方法的關鍵。

人本管理導向的分類方法

以人性為中心、按人性的基本特征進行管理，就是“人本管理”。這種管理方式能夠實現員工與企業的雙贏，因此也是最有可能成功的管理方式。

◎基于企業和員工價值觀匹配的分類法

馬云始終強調“對于阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業文化的員工是其最大的財富”。研究證明，員工價值觀在所工作的企業得到實現的程度與企業價值觀通過員工貢獻價值的實現程度匹配較高，就會對企業與員工產生積極促進作用，反之則不然。按照這一標準，可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價值觀匹配的員工；第二類是與組織價值觀不匹配的員工；第三類是與企業價值觀弱相關的員工。

與企業價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標、經營理念相一致，希望在實現自我職業理想的同時達到組織發展的目標，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業“主人翁”意識。對于這類員工，要給予充分的信任，建立授權機制。

第二類員工指的是那些為了實現自身職業理想、經濟利益等目標，不惜違反企業制度，甚至是損害企業利益的員工，必須將這類員工清理出企業。2002年，馬云在創業初期，給自己的公司立下了這樣一個規定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個客戶發放回扣。幾個月后，公司的銷售冠軍公然違反這項規定。盡管他的年銷售額占到整個公司年銷售額的70％以上，馬云仍然毫不猶豫地開除了他，理由是：“價值觀不相同的員工，我們一律不留！”

第三類員工是那些價值觀與企業價值觀有所不同，但不會造成沖突的員工，大部分是由于他們對企業缺乏深入了解而形成的。對于管理者來講，他們是游離的，需要通過專門的培訓、無形的企業文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業價值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊。

◎ 基于員工特性的分類法

基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責程度、外傾程度、神經質程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責程度高的人富于勝任感、條理性、責任心、事業心、自律性、審慎性，做事有條理、有計劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團隊里經常是領導者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環境，很容易結交朋友，能熟練地應付社會環境，積極參加團體活動。神經質程度高的人具有情緒不穩定和難以調節的特征。開放程度高的人想象力活躍、自發接受新觀念、發散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強調競爭、往往具有利他性。基于大五人格理論，可將員工按照這五個維度劃分為五類，分別管理。

第一類：盡責程度較低的員工，主要是違反企業規章制度者和不勝任崗位工作者。對于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因為留下這類員工會引起其他員工的不公平感，影響企業氛圍，危及整個企業的利益。對于后者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業，既耽誤企業業務進度，也耽誤個人發展。因此，要么設法提高他們的勝任能力，要么勸退他們。

第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競爭機制，在規范競爭中激發他們的潛力。要給他們設置具有適當挑戰性的任務，因為這可以激發他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性。

第三類：神經質程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對企業的不合理現象向上級反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業氛圍。對于第一種抱怨，管理者要進行認真調查并予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現象。這種抱怨其實是企業持續改進的催化劑，是企業發展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態度。對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉化。必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延。

第四類：開放程度較高的具有領袖氣質的員工，要設法發掘他們的領袖能力，培養企業接班人。這主要通過授權給此類員工管理一個完整的團隊的方式來實現。例如，柳傳志培養出的楊元慶（聯想集團）、郭為（神州數碼）、朱立南（聯想投資）、陳國棟（融科智地）、趙令歡（弘毅投資），已經成為聯想系的聯合艦隊馳騁商海。

第五類：宜人程度較高，工作認真負責，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對于此類員工，管理者要在企業規章制度范圍之內，維護他們的合法權益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識到，這一類型的員工是企業的中堅力量，他們勤懇地執行任務，優化企業氛圍，即使他們不具備領袖能力，但對于企業的穩定具有重大作用，必須高度重視。

特殊意圖的分類法

上面的分類方法，都是針對企業全體員工的常規分類管理模式。但是，在企業管理過程中，對于核心員工、中高層人員的管理日益重要。隨著社會分工越來越明細，企業越來越注重培養在某一領域的核心競爭力，與企業核心競爭力相關的員工也將得到更大程度的重視與關注。基于這一實踐背景，本文著重搜集并整理了一些優秀企業的具備特殊意圖的員工分類管理方法。

◎ Google的離職意愿程度分類法

據2009年5月20日的聯合早報網、臺灣聯合新聞網報道，為防止優秀人才流失而影響競爭力，搜尋引擎龍頭Google公司開發出一套人力評估演算公式，測評旗下2萬名員工的跳槽潛力指數，并按照指數大小實施分類管理。

2009年，人才流失問題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括廣告業務主管阿姆斯壯（Tim Armstrong）、顯示器業務主管羅森布拉特（David Rosenblatt）等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽到熱門新創公司Facebook與Twitter。其中，還包括Google中國區總裁李開復的離開。

據此，Google執行了這套名為“留才A計劃”的演算公式，以協助Google留住優秀工程師、設計師與業務高手。通過搜集所有員工的訪談、升遷與薪資資料、問卷調查，以及同事間的互動報告，輸入電腦后運用獨門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機率。并對離職指數較高的員工依次開展員工培訓、協助評估人才的主管會議，以及正式員工溝通。

◎微軟以獲取優秀員工為目的的分類法

一般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工（vendor employee）。這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件和資質已經達到要求甚至超出要求，但是企業或部門今年沒有正式員工（full-time employee）的指標和預算，只能暫時提供非正式員工職位；二是員工本身的條件和資質還不能達到要求，但企業認為在未來的3～6個月，經過一定的培訓和熟悉業務可以達到要求，那么在這段時間會先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。第三類是外包業務、臨時性項目的員工（subcontract employee）。

對于非正式員工，企業以V-的前綴作為標識，其電子郵件別名（E-mail Alias）即V-打頭，可以訪問企業大部分的網絡資源，但在待遇和福利方面會有所差別。要想成為微軟的正式員工,首先要進行至少兩輪以技術為主的面試，以決定你的技術背景、項目經驗和編程水平。如果通過，則進行一至兩輪以商業為主的面試。如果通過，則再進行一輪由部門主管舉行的面試。通過之后，由部門和集團主管進行最后一輪面試。通過如此嚴格的篩選之后，正式員工將得到微軟“無微不至的關懷”。至于第三類員工，一般是企業的外包項目的合作伙伴，這一類員工隨著項目終結而消失，對他們的管理主要是按照嚴格的勞動協議進行。