第一篇：2013年物業公司人力資源盤點報告

013年物業公司人力資源盤點報告

光陰如梭，到**物業工作已6個月，非常感謝公司提供給我一個成長平臺，讓我在工作中不斷成長，為進一步了解公司人力資源工作，以下是2013年上半年年中盤點，具體內容如下：

一、人力資源基本狀況分析

1、招聘渠道分析

目前公司采用的招聘渠道有：網絡、現場、貼招聘啟事、就業局登記的人員資料、員工推薦等方式進行招聘。網絡招聘簡歷質量高，選擇面廣，相對適合中高層人才招聘，現場招聘效果不是特別明顯，具體要分時間段，年后現場招聘會相對效果好，返鄉人員較多，平時現場招聘效果不佳。員工推薦，本土人士居多，崗位合格率高，穩定性強。

1.1招聘過程中存在情況

公司為服務性行業，招聘所需職位為保潔、協管、協管班長、物管員、收費員、管理處主任、維修人員等職位，其中保潔、協管職位人員流動較大，人員流動較大主要存在原因：a、老員工在公司上班時間較長，自身發展空間小；對比其他公司薪酬待遇較低（協管班長、保潔）；b、新員工剛入職初期對工作崗位、公司文化、同事、領導逐漸熟悉，工作時間、休息時間及薪酬待遇都會影響員工離職，綜合部應對新員工進行跟蹤回訪，畢竟新員工進入公司還處于徘徊期，在此期間能適應該環境的新員工就能留下，相反會離職；下表是2012年1月-6月員工離職、新進人數統計表；

2013年1月-6月員工離職、新進人數統計表

2、公司人員分析

截止2013年7月12日物業公司現有員工245人，其中高層管理人員3人，中層管理人員10人，員工231人，分別占比例為0.12%、0.41%、94.3%。其中各客戶中心和各部門人員統計情況，綜合部6人、財務部5人、維修部13人、綠化8人、**53人、***47人、***25人、***11人、第二管理處49人、商業物業管理處27人。詳細情況如下表：

重慶市江津區**物業管理有限公司員工構成情況表

3、現狀分析

3.1員工分布結構：綜合部、財務部、維修部、綠化4個部門員工人員相對穩定，各個客戶中心員工以協管和保潔人員居多，協管和保潔相對流動較大，導致招聘工作困難； 3.2在崗人員能力評估：

3.2.1基本符合崗位者71%，該類員工能夠完成本職工作，但完成質量和效率不高，部門負責人應對其工作要求進行詳細講解和監督，加強員工工作的計劃性，加強業務引導，給予員工必要的幫助，提高工作質量和效率。3.2.2可持續發展者21%，該類員工能較為出色的完成工作，且本人有能力有意愿進行更高層的工作和注重個人發展，工作認真，責任心強。對其可適當給予難度較高的工作鍛煉機會，觀察其表現，適當的時候可以提供發展平臺，幫助員工成長。

3.2.3不符合崗位要求8%，該類員工本職工作完成困難，需得到同事幫助和負責人的不斷監督下完成，責任心不強，工作效率低，主動性較差，公司員工老齡化，存在著過一天算一天的心態，工作完成情況不重視，對其工作態度和結果，部門負責人要明確向其提出改進要求和時間，努力改變工作現狀。3.2.4員工年齡結構：公司員工多以中老年為主，基層員工年齡偏高，未對公司樹立品牌打下基礎，我司是服務性行業，員工的老齡化導致服務質量較低。3.2.5薪酬：近期多名老員工（協管、協管班長）離職，對比其他公司薪資較低,導致人員流失。

3.2.6員工進入工作崗位后，沒有對新員工進行培訓，對公司文化和崗位責任認識不足，上崗后對新員工關注度不高，導致員工離職。

3.2.7主動淘汰。公司根據崗位實際情況，選擇淘汰部分不合格人員，招聘更優秀、更適合崗位的人才加盟。

二、制度完善及執行情況

制度完善及執行

目前，公司各項規章制度在逐漸完善中，各項規章制度還需完善，尚未設定的規章制度需制定并試行，在試行過程尋找不足并加以修正。未設定的制度方面員工在開展工作時按照約定俗成的“規矩”辦事，沒有明確的制度與流程，一旦發生爭議，無書面的依據界定，根據這一情況，建議：制定公司的規章制度，組織員工學習，試運行一段時間后，員工無意義，若發生推諉扯皮現場，直接按照公司規章制度執行。

三、酬薪和福利

今年薪酬制度相較去年有所變化，考慮薪酬的合理性和競爭性，各部門員工薪酬有不同層度的提高，突顯寬帶薪酬優勢，但公司部分員工薪酬不具備競爭力，不能有效的留住人才。從招聘失敗的一些例子來看，薪酬不合理是導致員工離職的重要原因之一。

福利方面，合理優化福利待遇，提高了各項福利費用，目前公司員工全年福利1700元，夏季發放高溫補貼和清涼飲料，冬季發放烤火補貼，員工福利在招聘過程中對求職者來說也是一大亮點。

福利標準見下表：

2013年半年人力資源費用統計表

2012年半年人力資源費用統計表

四、培訓

1、是目前中作中的弱點，須大力加強并作為工作重點。目前公司現狀：a、公司的培訓還沒有完善的制度，沒有對應的外部培訓和內部培訓；b、對于員工希望得到的相關技能培訓不能逐步實施，得不到技能方面的提升；c、新員工入職、轉崗及晉升并未有相應培訓，新員工入職后，未及時對其進行入職培訓，沒有系統的對公司和職位了解；員工轉崗或晉升沒有其他新職位培訓，不能使其迅速適應新崗位，降低工作效率。

2、建議：a、建立培訓體制，使培訓正規化、系統化，對于內部潛在的師資力量要挖掘和鼓勵，使其價值最大化；b、定期與各部門負責人溝通，找到各部門員工的業務弱點，找準培訓需求，針對性的進行培訓；c、搜集培訓機構相關信息并了解培訓機構的資質、師資配備、專場課程、培新費用、開業地點及時間等，便于培訓時提供參考；d、對于新進員工，按入職流程，在入職時需對其進行入職培訓，讓其對公司有個系統的全面了解；對轉崗人員，須讓其了解新崗位的工作職責；對晉升人員進行晉升培訓，使其順利了解并適應新崗位的工

作盡快擔起負責人的角色；e、針對管理層管理能力需要進一步提高的情況，專門制定系列培訓課程。以提高管理能力；或采取外部培訓，學習其他公司的管理方法，學以自用；培訓需學為所得，學有所獲。

五、績效管理

公司今年從2月開始實行績效考核，但從績效管理結果來看可謂收效甚微，績效考核的不順利嚴重阻礙了績效管理工作的進行。

績效考核存在的問題，首先績效考核表的考核指標上設計不恰當，我們設計的績效考核指標僅僅是按照我們自己的想法來設計，未與各考核人員及中下級人員進行充分溝通，不能把考核指標落到實處，管理者按感情和感覺打分，導致評分上的偏差，從而變為人管人，而不是制度管人。同時，員工對績效考核工作不認同的，認為這是形式，是扣錢的工具。

績效考核工作，需從自我入手，從業務入手，熟悉業務流程，了解各崗位各工序的關鍵工作節點，以及各項工作的重點和難點，把各崗位的工作職責和相關考核指標進行正確提取，需要提升什么即考核什么，要求什么即考核什么，從而制定考核標準，量化指標并進行考核。客觀公正公平的考核才能對各崗位員工的工作起促進作用，使其績效提升；再輔以對管理者意識的培訓，相信績效管理工作會逐步走上正軌。

六、總結

通過2013年半年的工作，所收獲的經驗就一句“用心做事”，想做好工作，要有高度的責任心，認真負責的態度，努力做好每件事，多學習專業知識，提升自己的專業技能“在工作中成長，在成長中學習”。

人力資源部2013年7月14日

第二篇：公司人力資源盤點報告

公司人力資源盤點報告

前言：

人力資源盤點報告分為八個部分，第一部分是對人力資源基本狀況分析，第二部分是人力資源管理制度盤點，第三部分是人員流動方面盤點，第四部分是用工狀況盤點，第五部分是對培訓狀況盤點，第六部分是能力盤點，第七部分是對考核和薪酬狀況分析，第八部分是人力資源管理建議。

盤點提要：

?.人力資源基本狀況分析

?.人力資源管理制度盤點

?.人員流動方面盤點

?.用工狀況盤點

?.培訓狀況盤點

?.能力盤點

?.考核和薪酬狀況分析

?.人力資源管理建議

一、人力資源基本狀況分析一．思路

綜述中首先分析公司的員工，從年齡、學歷，崗位結構比例等方面分析人員結構特點，然后，具體分析PM、PG情況。歸納總結目前人員的基礎情況。

二．主要內容

在對人員現狀分析匯總如下：

全體人員情況為：

?.年齡結構：一支年輕的團隊，年齡結構合理。

?.崗位結構：部長，PM，員工的比例中，員工所占的比例偏大。

?.學歷結構：學歷結構以本科學歷為主體。整體素質比較高

?.用工形式：用工形式比較簡單。

PM員工情況為：

?.年齡結構：比較年輕的管理團隊。

?.學歷結構：本科學歷

?.專業結構：1名為計算機專業，都無管理類專業背景

?.工作年限：PM工作年限較短，平均為3.5年

PG團隊情況為：

?.年齡結構：主要是輕壯年，較為年輕的業務團隊。

?.學歷結構：以本科為主體，人員教育素質教好。

?.工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。

三．公司人員盤點

1．全體人員結構圖

部長，PM，員工的比例中，員工所占的比例偏大。

2．全體人員崗位分類圖

管理部人員比例不大。

3．全體人員年齡結構圖

年輕的團隊，年齡結構合理。

4．全體人員學歷結構圖

學歷結構以本科學歷為主體。

5．關聯公司人員結構圖

E-LINK工作的員工占16%比例。

6．公司人員性別比例圖

女員工占23%比例。

二、PM情況分析

1．PM年齡結構圖

比較年輕的PM管理團隊。

2．PM工作年限圖

PM工作年限較短。

3．PM專業結構圖

1名為計算機專業，都無管理類專業背景。

三、PG情況分析

1．PG學歷結構圖

PG學歷結構以本科為主體，人員教育素質教好。

2．PG專業結構圖

PG以計算機類專業為主。

3．PG年齡結構圖

較為年輕的PG團隊。

4．PG目前本企業工作年限

工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。二、管理制度盤點

一．總體狀況

公司的各項管理制度、流程等都無明確的書面文件，基本狀態是按照約定俗成的“規矩”來進行，沒有明確的流程以及設計合理的表單。一旦發生爭議，無書面記錄的依據。

二．目前具體執行規定盤點

1．薪酬福利制度

無明確的薪酬制度，工資標準的制定沒有依據

現有福利情況：加班打車報銷、生日禮品、節假日福利禮品，但只限于端午、中秋。

沒有午餐、交通等各類補貼，也沒有大連市規定的職工可以享受的采暖補貼。無其他節慶費。

對于所有福利公司都沒有相關制度說明其發放原則及標準等。

2．招聘及錄用、離職管理制度

招聘流程、錄用制度不健全，無基本的崗位說明以及錄用條件說明。對于員工的離職管理，公司無明確的流程和制度。而員工的入職和離職的過程是企業用工風險存在最多的地方。

3．勞動合同管理制度

公司無健全的勞動合同管理制度，對勞動合同的訂立、試用期轉正、勞動合同的變更、續簽、解除、終止無具體流程及表單。

如，無試用期轉正相關書面審核手續。

勞動合同簽署后下發無員工簽收程序

勞動合同的內容：勞動合同中的工資并非工資總額

違約金具體執行標準不明確。（新法中規定不允許設置違約金項目）

合同中的附件條款以及補充協議敘述不明確

劃死勞動合同中的備選條款或注明“無”

4．工時、考勤以及休假

工時：實行每周五天，每天8小時的標準工時制。

公司為員工報銷平日加班打車費，相當于承認員工加班，應支付加班費或予以補休。

考勤：上下班實行打卡制度。但考勤審核不嚴格，根據各部門報上來的請假單等為依據容易有舞弊現象。

休假：公司對國家規定各類假期的具體執行不清或不規范，如婚假、陪護假等

5．勞動安全和紀律

員工日常管理制度不健全，作為勞動合同的附件，員工的日常管理顯得尤為重要，對違紀等級的界定不僅僅涉及的是員工的獎懲及日常管理問題，更是關系到勞動合同具體執行的問題。

《勞動合同法》首次把勞動安全列為了勞動合同的必備條款中，因此公司應建立健全相應的勞動安全制度。

6．人事關系方面

由于個人原因無法按時轉移，影響公司交費的，公司雖予以補繳，但是由個人承擔滯納金。用口頭約定的方式有來約定存在一定的風險。

7．實習協議：

與學生本人簽訂兩方協議，不符合實習生使用的規定。對于突發事故，如交通事故等沒有防范措施。

三、亟需建立健全的規章制度

1．招聘錄用管理制度：規范招聘錄用的各個環節，盡量減少用工風險，員工的錄用環節是最重要的環節，直接影響到接下來的育、留、離等模塊。

2．培訓管理制度：建立健全培訓管理制度，最大限度的提升員工的技術及管理

能力。

3．薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高員工的積極性。

4．福利制度：完善、明確的福利制度對員工很大程度上是一種激勵，也能最大

限度吸引人才保留人才。

5．績效考核制度：提高員工績效，激勵員工。更有效的促進企業戰略的實現。

6．工時管理制度：

7．假期管理制度： 規范用工時間，實現更有效的公司管理，避免用工風險

8．考勤管理制度：

9．人事調動制度：作為勞動合同的附件，科學合理的調動制度可以規避勞動爭

議和用工風險。

10．勞動合同管理制度：作為和勞動合同關系最密切的制度，其流程和表單的

設計直接影響到企業的用工規范化合法化。

11．勞動安全與工傷管理條例：勞動安全首次被列入勞動合同必備條款，可見

其中要之處，企業亟需建立健全相關規定。

12．日常準則及處罰條例：與員工日常管理最為密切的制度，勞動合同相關條

款的執行直接依附于對勞動紀律的界定。

13．勞動爭議處理辦法：在企業遇到勞動爭議問題時，為員工和企業都提供最

快速最有效的解決途徑和方法。

14．員工離職管理制度：員工離職的環節也是最重要的一個環節，涉及到的法

律條款最多的一個環節，也是勞動爭議最易發生的一個環節。健全員工的離職管理制度，能有效地避免用工風險。

三、人員流動方面盤點

一．人員流動概述

?.2007年新入職員工共27人，都為正式員工。主要是采取大連在線網絡招聘的形式。

?.當年入職當年離職人員為4人，06年入職離職人員為5人，05年入職離職人員為4人，04年入職離職人員為6年，03年入職離職人員為1人。屬于企業發展過程中正常的人員流動，但工作2到3年離職人員較多，應引起重視。

二．2007年人員入職情況

2007年新入職員工共27人，都為正式員工。主要是采取大連在線網絡招聘的形式。2007年上半年新入職人員情況如下：

2007年新入職員工情況統計表

新入職員的人事關系未轉入，不符合人事管理相關規定。建議調查關系未轉入原因，并明確告知員工具體轉入期限，若確實無法轉入，最好不予錄用。

三．招聘渠道分析

長期使用大連在線和校園招聘，招聘渠道比較簡單，隨著公司業務發展狀況，建議加強人員招聘的計劃性，預見性。適當嘗試和拓寬招聘形式。重點是做好招聘需求分析。

四．離職情況

2007年上半年共離職21人，正式員工7人，非正式員工2人，實習員工18人。當年入職當年離職人員為4人，06年入職離職人員為5人，05年入職離職人員為4人，04年入職離職人員為6年，03年入職離職人員為1人。屬于企業發展過程中正常的人員流動，但工作2到3年離職人員較多，應引起重視。離職人員情況如下表：

2007年離職人員情況統計表

四、用工狀況盤點

一．用工狀況概述

?.都為正式員工，都已經交納保險和簽訂勞動合同。

?.用工形式比較簡單。但要在入職時把人事檔案等相關手續辦理好，規范用工管理。

二．勞動用工情況

由于公司存在著先上崗后辦理入職手續的不正常現象，管理部門相關人員

需要為員工梳理勞動關系。這部分人員情況如下表：

理順勞動關系人員情況統計表

五、培訓工作盤點

一．培訓發展

自2007年2月至2007年11月公司內訓及外訓情況如下：

二.培訓情況分析

1．公司缺乏培訓規劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓主要針對新員工培訓，和日語方面的培訓。可界定公司提供的專業技能培訓，對于日語培訓，建議簽訂培訓協議。

2．培訓的種類比較單一，針對管理人員，沒有管理技能培訓，建議對于PM，增加關于項目管理、領導力方面的培訓。

3．公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標，工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。

4．人員流失隱患大。員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人職業發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致。

4．培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業競爭力及內聚力的作用

5．培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡單,不能夠滿足現代的要求

6．晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發展也不利，缺乏晉升通道。

六、能力盤點

一．總體情況

公司需要從三個方面全面提升能力，技術能力、管理能力、市場能力。

二．主要結論

1．技術能力：目前研發人員主要從事應用層面的編碼，總體研發能力較弱，2．如果公司需要自主開發產品，則可以通過外部招聘迅速提升研發能力。

3．管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理藝術，缺乏系統管理手段和方法。

尤其在項目管理能力、領導力開發方面可以針對管理層加強培訓。

4．市場能力：需要在市場開發能力、市場維護能力、營銷能力等方面全面提升市場能力。缺乏市場開拓的目標不明確；缺乏市場開拓的勇氣；技巧，缺乏營銷手段、策略；對競爭對手缺乏深入細致的了解。

七、考核和薪酬狀況盤點與分析

一．考核狀況

1．公司目前實施項目經費獎金發放辦法，該辦法的計算辦法，存在PM和

PG之間的工資差距很大的問題，而且存在往往日本客戶很滿意，但根據獎金計算方法，BUG率很高，所以按照該計算方法，獎金不多，這樣就需要部門人為的根據大家的付出調整項目獎金，而且客戶的滿意度不僅僅受到程序編寫品質、交貨期、開發流程、新人教育的影響，還受到對式樣書的理解程度的影響。現在項目獎金僅僅作為安慰，沒有實現激勵感，是對不能實行加班費的安慰。

2．項目經費獎金發放辦法，僅對于項目的考核，缺乏科學的考評指標，無

法正確進行引導人員向公司所需要的方向發展。需要更為全面科學的評價標準使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產生滿意感。

二．薪酬狀況

1． 福利體系構成為基本工資、績效工資，沒有體現出采暖、車補等方面的福利補助。可把薪酬福利體系構成為基本工資、績效工資和福利補貼三個部分。規范薪酬管理。

2．PM和PG之間的薪酬差距較大，缺乏內部公平行，可以通過職級的重新設計，增加職級，增強職位晉升梯度。可以在薪資方案，薪資調整時間，職位晉升梯度上進行重新設計，以提高薪酬吸引力和激勵效果。

八、人力資源管理建議

一．思路：

人力資源中存在的問題總結，針對性地給出具體改進辦法。

二．人力資源狀況總結

1．在對人員現狀分析匯總如下：

全體人員情況為：

?.年齡結構：一支年輕的團隊，年齡結構合理。

?.崗位結構：部長，PM，員工的比例中，員工所占的比例偏大。

?.學歷結構：學歷結構以本科學歷為主體。整體素質比較高

?.用工形式：用工形式比較簡單。

PM員工情況為：

?.年齡結構：比較年輕的管理團隊。

?.學歷結構：本科學歷

?.專業結構：1名為計算機專業，都無管理類專業背景

?.工作年限：PM工作年限較短，平均為3.5年

PG團隊情況為：

?.年齡結構：主要是輕壯年，較為年輕的業務團隊。

?.學歷結構：以本科為主體，人員教育素質教好。

?.工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。

2．公司的各項管理制度、流程等都無明確的書面文件，基本狀態是按照約定俗成的“規矩”來進行，沒有明確的流程以及設計合理的表單。亟需建立健全各項規章制度；

3．工作2到3年離職人員較多，應引起重視。人員流失隱患大。員工普

遍希望在公司成長的同時，看到個人職業發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致；

4．培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企

業競爭力及內聚力的作用，公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標，工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。針對管理人員，沒有管理技能培訓，建議對于PM，增加關于項目管理、領導力方面的培訓。

5．公司亟需從三個方面全面提升能力，技術能力、管理能力、市場能力。

三．主要結論

初步提出如下人力資源管理的建議：

1．規范人力資源管理制度，流程，表單

2．規范部門職責，崗位職責，崗位權限和資源

3．設計崗位梯度。職業生涯發展的雙通道，技術類職位梯度，管理類職位

梯度

4．提煉企業文化，指導員工思想和行為

5．健全激勵機制

6．設計績效管理制度和與之相匹配的薪酬方案

7．健全培訓制度，加強對PM的項目管理、領導力的提升

第三篇：人力資源盤點

人力資源盤點的步驟

（一）成立人力資源盤點工作小組

人力資源盤點工作小組由總經理和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總經理擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。在進行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關資料數據。

（二）制定人力資源盤點計劃

人力資源盤點是對組織人力資源現狀的認識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎，也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進度計劃，保證人力資源盤點工作及時、順利地進行。要樹立預算管理意識，做好人力資源盤點預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效率地完成人力資源盤點工作。

（三）收集、整理資料信息

在進行正式的人力資源盤點前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。資料信息可以通過查閱現有的檔案資料、發放調查問卷、訪談等途徑獲得。

（四）統計分析相關資料

人力資源部負責對收集的資料進行分析，并且將以上獲取的數據整理為ＥＸＣＥＬ數據、圖表或其它電子數據庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。

（五）撰寫分析報告

在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對以上數據進行統計分析，制作《××××公司人力資源環境描述統計分析報告》，由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準。

作為人力資源供給、需求預測的基礎，《人力資源環境描述統計分析報告》應該根據需要分別采用表格數據、趨勢線數據、數據結構圖、分類數據等形式輔助說明，同時要對相關的數據資料或圖表進行解釋。

人力資源盤點的內容

為全面掌握企業人力資源現狀，依據盤點工作側重點的不同，可以將人力資源盤點分為人事信息盤點、人力資源能力盤點、人力資源政策盤點、人力資源心理狀態盤點。

１．人事信息盤點

人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》（部門－年齡維度、職位－年齡維度）、《人力資源數量分析表》（部門－數量維度、職位－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來。

進行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進行白描式的記錄，還要進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。一方面，可以借鑒國內外組織行為學以及心理學領域相關的研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業的特點、組織文化等特殊因素，進行相關的統計分析。例如，統計分析特定類型員工群體的離職和晉升數據，統計分析各層管理人員提升與離職的情況等。

２．人力資源能力盤點

人事信息盤點主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助于直觀認識企業人力資源的結構，但是并不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要。

要找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業維度、職位－專業維度），并將技術與能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力盤點不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力盤點要及時更新，才能符合企業發展的需求。

３．人力資源政策盤點

只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助于現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。

４．人力資源心理狀態盤點

一些企業在進行人力資源盤點時，往往只關注員工人事信息以及技能信息系統的建立，而忽略了更根本的員工心理狀態的記錄與分析。實際上，個性測試、心理測驗是人力資源盤點的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利于做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特征、行為偏好等情況（例如，對員工進行職業人格類型測驗、職業能力傾向測驗等并記錄分析），通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。

人力資源盤點方法

根據人力資源盤點內容的需要，可以采用文獻查閱法、問卷調查法、訪談法、觀察法、潛能測評法、業績調查法等不同的方法。

１．文獻查閱法

人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和盤點有關的數據信息，并整理編報。

２．問卷調查法

人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。

在人力資源盤點工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據。人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息。

３．潛能測評法

潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等。

４．業績調查法

通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更準確地把握員工能力，還可以運用３６０度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。

人力資源盤點不是一勞永逸的工作，要依據組織戰略發展定期進行。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的檔案管理制度（員工績效考核檔案、培訓檔案、人力資源流動統計檔案）等。作為人力資源管理系統的重要組成部分，人力資源盤點要與其他人力資源管理模塊相結合，比如適合企業戰略、流程的職位分析以及在此基礎上形成的職位說明書以及職務規范，就是進行有效的人力資源盤點的基礎。此外，還要考慮外部因素以及內部因素的影響，對國內外政治經濟社會環境的發展趨勢、人口結構的變化、科學技術的進步、同業競爭狀況等進行科學的分析與判斷。

人力資源盤點實務

本人曾到一家建筑公司做人力盤點的顧問工作，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年

歷史。在人力評估訪談過程中我發現一些有趣的現象，往往公司依現有人力狀況承包下適當工作量的公共工程，但不是無法如期完成，就是工程實際人工成本費用超出原訂預算金額許多。問題出在鋼骨焊接工人的工作上，在編制上有三十名焊接工，實際上也有三十名焊接工，但每次實際在現場工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品檢及報表填寫的工作或監督外包廠商的施工焊接工作等。有時為趕工程進度，施工單位必須從公司外雇用大批臨時有專業執照的焊接工人來協助趕工進度。最后工程款的結算總是高出預算許多。

從工程進行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我發現關鍵在于焊接工的年齡，據焊接單位主管的說明是，焊接工在四十歲以后做焊接工作時手容易抖動，這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關，若焊接時手抖動會造成焊接點起氣泡，使焊接品質產生問題。了解焊接工作需要的體能與工作品質有關，體能又與年齡有關，當然每個人的體能并不一定與年齡同步變化，但施工單位主管必須找出一個可以掌握的標準做為人力調配的依據，目的在降低問題品質的發生率。從該公司焊接工人的年齡分布來看，確實有一半以上的焊接工年齡超過四十歲。或許這就是問題所在，也就是公司必須面對需要解決的問題。

另外一家傳統食品加工業的老板，近幾年來感覺生意愈來愈難做，因此想轉投資高科技的光電產業，他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員，希望將他們能轉到新成立的光電制造工廠，一方面減少原食品工廠的人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業文化及忠誠度高的員工進駐新公司的籌建。那些人員可以轉任？那些人員無法轉任？這位老板面臨他傳統食品加工廠的人力盤點問題。

由此看來現有人力不一定等于現有有效人力，現有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點應協助公司在人力規劃上早做應變措施。

許多人力資源管理從業人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部的業務項目之一。這是不對的，“人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時(如擴廠、遷廠、投入新產品、退出市場、裁員或關廠等)，針對公司整體資源進行盤點評估中的重要一環。當然也有公司將人力盤點與人力規劃當做經常持續性的工作，或許隨時配合公司經營目標的建立及修改，每季做一次人力規劃報告。

通常在公司的經營策略方向未確立前，資源如何分配對公司現在與未來的發展最有利，所有與公司經營有關的內外資源均應列入考量及檢驗。“人力盤點”及“技能盤點”是屬于人力資源部的資源盤點的工作之一。因此“人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資料角色，另一方面在公司經營策略確立后，接著新的人力及技術需求自然會出現，因此“人力盤點”及“技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規劃政策。

“人力盤點”及“技能盤點”應該合并來做，主要是先要確定公司營運上現在及未來所需要

那些技能？現有人力是否具備這些技能？若目前人力沒有足夠的技能或現有人力的技能未來不再需要，該怎么辦？

人力資源部應按公司營運需求的急迫性、優先級，制訂有效的人力規劃政策，當然一方面要符合公司營運需求提供公司足夠的、有效的及低成本的人力資源，另一方面要照顧現有員工的權益及發展。

公司在做人力規劃及預測時，要考慮下列因素：

1、外界的挑戰：國內外政經社會環境的發展趨勢、科技進步的程度、同業競爭的狀況。

2、公司經營決策：經營目標及策略(如銷售、產品及生產等策略)的方向確立，訂定各項營運功能對人力需求的順序時間表。

3、人力變動因素：員工流動率、缺勤率，退休、開除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時數等等因素列入考量。近三年的人力異動平均比率。

4、人力來源及人力成本:掌握最便捷、最適合及成本最低的人力資源，評估各項招募管道的可行性及成本分析。

5、技術技能需求：工作分析、技能類別性質、技能等級標準、技能訓練、技能評鑒考核、技能證照等。

6、工作量分析：從公司預定的年產量或營業額或銷售量去推算需要的直接人力，再以競爭者的模范標竿做為計算間接人力的參考，加上人力變動因素的考量求出實際公司運作需要的人力。

7、工作重新設計或安排:升遷、調動、改組、訓練或外包等。

“人力盤點”應根據上面因素來設計人力盤點的實施內容，首先要設計員工個別的人力盤點調查表，表中除員工個人、所屬工作單位及目前負責工作內容等基本資料外，應包含員工的專業知識及專長技術類別、在加入公司前的工作經驗及在加入公司期間的職務變動經歷與工作經驗、與公司工作相關的技能及工作年資、專業證照、教育程度及訓練紀錄、工作績效考核成績及主管面談紀錄、個人事業生涯規劃、個人重大傷病紀錄、性向測驗報告、主管對于

員工個人企圖心及創意能力表現的評語及語文學習能力等等資料。表中填寫的年齡及年資常做為公司考量人力替換的依據，年齡較大或年資較長的員工，若無法再運用其技術專長或再教育訓練，公司可能鼓勵這些員工提早退休。若學歷低或無法再教育訓練的員工，公司可能考慮資遣。

當收集到的員工個人調查資料輸入計算機后，依技術專長分類，多少人己達技能標準等級？各技能等級還缺多少人？多少人可用內訓來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什么時候需要雇用那些技能等級的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？多少是需要有足夠經驗可立即上線工作的人？多少是需要有些經驗的人雇進公司再訓練？公司現有此類技術的人員流動率如何？是否有員工短期內將要退休？經過計算機依決策者需求輸出分析資料，一方面提供公司高層主管做進一步決策參考，另一方面人力資源部依公司營運需求制訂有效的人力資源規劃及執行方向。

由人力資源部在企業網絡上設計人力盤點調查表，分成三個部份：

1、個人基本資料、學經歷及員工個人掌握的個人信息例如個人考上某計算機軟件執照或自己在外接受技能訓練獲得證照或個人事業生涯規劃等屬于個人才知道的信息，由員工個人負責填寫輸入。

2、員工直屬主管負責填寫輸入該員工的技能水準評鑒，工作表現及學習能力等評語或發展潛力評估等。

3、人力資源部負責填寫輸入該員工的技能等級資料、訓練紀錄、升遷調動及調薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等個人紀錄等。

人力資源部每月或每季主動要求員工及其直屬主管更新計算機資料，因此人力資源部可以隨時提供公司高階主管最新的人力盤點信息。

第四篇：物業公司人力資源控制程序

物業公司人力資源控制程序

人力資源控制程序

1.0 目的合理開發、儲備、利用人力資源，配置相應人員，培訓提升全員工作 能力，完成公司發展戰略的人力需要。

2.0 范圍

公司全體在職員工以及崗位需求人員。

3.0 職責

3.1 主管副總負責組織人事、勞資、培訓、考核工作的全過程，各相關

部門配合落實。

3.2 人力資源部職責：

3.2.1人力資源部編制公司定崗定編計劃以及崗位需求人員招聘計劃，按

公司發展需求組織招聘符合標準人員。

3.2.2人力資源部負責公司員工培訓的統籌安排制定公司《年、季度培訓

計劃表》，各部門配合落實并負責本部門員工的崗位常規培訓，保存好相關記錄。

3.2.3人力資源部負責制定公司員工全年、半年及月度績效考核方案，各部門配合組織實施，并由公司“考評領導小組”統一領導，保存相關記錄。

3.3 各部門負責提供崗位需求人員招聘計劃，填寫《崗位需求人員招聘表》、《年、季度培訓計劃》。4.0 工作程序

4.1 人事：

4.1.1人力資源部根據每年公司的發展狀況，編寫《定崗、定編計劃》，并報總經理批準后組織實施。

4.1.2各部門提出崗位需求并填寫《崗位需求人員招聘表》上報主管副總審核，經公司主管副總批準后由人力資源部組織實施。

4.2 培訓

4.2.1人力資源部根據崗位需求，按《職責職位說明書》配備人力資源。

4.2.2人力資源部根據各崗位的工作特點，組織編寫《年、季度培訓計劃表》，并對管理人員、員工，（內訓、外訓等形式）組織實施培訓。

4.2.3對新入職員工由人力資源部按其各崗位特點編寫《新員工培訓計

劃》并對其進行《員工手冊》、《管理制度》、《人事規章》、《勞動

法規》的培訓，并進行培訓考試，成績記入本人《培訓檔案》。

4.2.4各部門按工作需求及崗位特點組織本部人員進行相關專業的崗位培 訓。

4.2.5各崗位外訓，由各部門按相關專業培訓通知，報主管副總審批后，由人力資源部統一備案，報管理者代表批準后實施；外訓結束后，由人力資源部將相關資料統一存檔。

4.2.6 員工上崗前需對其“教育、培訓、技能、經驗”進行確認，如未能符合崗位要求需經總經理批準后方能上崗。

4.3 考核

4.3.1人力資源部制定《年、月績效考核方案》報主管領導審核后，各部

門配合組織實施。

4.3.2當公司出現重大人事變動時，由人力資源部提交《人事變更報告》

至內部評審會議審議、處理。

4.3.3公司人員出現：1）辭退人員2）員工離職3）員工內調時，須報總經理批準后實施。

4.4 工作計劃

4.4.1 由人力資源部根據工作實際制定相應《全年、半年、月度考評方案》

及《周工作計劃表》，并報送管理者代表、主管副總經理審批；工作計劃獲準后，由人力資源部組織實施。

4.4.2人力資源部應對各部門的工作進行記錄，并據此編制《月度人力資

源工作的調研報告》，并對各部門考評中存在的問題采取糾正措施，要求責任部門糾正。

5.0 記錄管理

5.1《定崗、定編計劃》（保存叁年）

5.2《全年、半年、月度考評方案》（保存叁年）

5.3《新員工培訓計劃》（保存叁年）

5.4《在職員工培訓計劃》（保存叁年）

5.5《月度人力資源工作的調研報告》（保存叁年）

5.6《人事變更報告》（保存叁年）

6.0相關文件

6.1《內部質量審核程序》QP-02

6.2《管理評審控制程序》QP-03

6.3《人力資源部培訓工作大綱》WI-0901

6.4《職責職位說明書》WI-0902

7.0 附件

7.1《崗位需求人員招聘表》Fm-0901

7.2《年、季度培訓計劃表》Fm-0902

7.3《月、周工作計劃表》Fm-0903

7.4《月度員工績效考評表》Fm-0904

7.5《月度管理人員績效考評表》Fm-0905

7.7《月度考勤匯總表》Fm-0907

7.8《員工請假審批表》Fm-0908

7.9《員工轉正審批表》Fm-0909

7.10《特別休假申請表》Fm-0910

7.11《員工離任離崗手續辦理流程表》Fm-0911

7.12《員工辭職審批表》Fm-0912

7.13《崗位增補申請表》Fm-0913

7.14《職工調動通知單》Fm-0914

7.15《培訓簽到表》Fm-0915

7.16《崗位員工招聘面試評分表》Fm-0916

7.17《月度“績效考核”評分匯總表》Fm-0917

7.18《年月培訓計劃》Fm-0918

7.19《培訓計劃》Fm-0919

7.20《員工培訓檔案記錄表》Fm-0920

7.23《年月管理人員績效考核分數匯總表》Fm-0924

7.24《年月員工績效考核分數匯總表》Fm-0925

7.25《員工離任離崗資料移交清單》Fm-0928

第五篇：人力資源盤點盤點什么（寫寫幫整理）

人力資源盤點，盤點什么？

人力資源規劃，就是在預測未來組織任務和發展環境的基礎上，明確組織未來發展對人力資源管理的要求。人力資源規劃的基礎工作，是對組織現有人力資源狀況進行徹底盤點，從盤點中發現問題，并在規劃中予以適當的處理。對于人力資源規劃，盤點既是基礎，也是核心。同時，人力資源盤點是一項系統工作，有它內在的分析思路和邏輯，因而必須根據每個組織的特點，從組織存在的問題出發，進行有針對性的個性化的盤點。而要確定整個人力資源盤點的內容，可以從以下兩個角度進行框架性的考慮，并盡可能地根據組織的需求明確盤點的內容。首先，從靜態和動態兩個方面明確盤點內容。

單從人力資源管理的角度，盤點內容包涵兩個方面，即靜態的內容和動態的內容。靜態內容也是常規的人力資源盤點所涉及的基本要素，其中包括人員數量、結構、能力素質等，另外還包括人力資源產出和費用，即投資回報率。這些內容是相對較為固定的要素，在一定時間內不會因人為的因素而發生改變。動態內容則是指對人力資源管理過程的盤點，即組織是如何通過各種機制、措施和政策對現有的人力資源進行管理，并使之產生最大效益的。對這一部分內容的盤點，主要是考察相應的管理舉措是否合理、是否適合組織發展、是否能為組織發展起到實際的作用。可以說靜態的內容是組織發展的基礎和結果，而動態的內容則是對人力資源進行配置和整合的杠桿。組織發展亦靜亦動，盤點自然不能厚此薄彼，但這兩方面的具體內容會因組織特點不同而有所不同。

其次，從人力資源實現價值的過程進行盤點。

人力資源（或人力資本）是組織賴以發展的核心資源（或資本），其發揮價值的同時也就成就了組織價值。人力資源的投入、過程和產出，是一條完整的價值鏈。在這條價值鏈中，“投入”的是人力資源的數量、結構、薪酬回報及其素質能力。“過程”則是實現資源（資本）增值的過程，盡管這個過程是借助其他資源和載體實現的，但在組織條件允許的范圍內，有效的人員引進、培養、激勵和退出等制度及措施，無疑是價值創造和增值的關鍵所在。“產出”表現為組織最終的發展和收益，對此可采用勞動生產率和投資回報率一類的指標，進行衡量和測評。完整的人力資源盤點，應該考察人力資源價值實現的整個鏈條，系統地回顧與分析人力資源投入、增值管理活動和價值產出各個環節，缺少了任何一個環節都會導致盤點的失真，不能有效反映組織存在的問題。