第一篇：9位企業家談如何用企業文化留人

9位企業家談如何用企業文化留人

2013-11-2

5下面讓我們看看9位企業家為建立優秀團隊和留住人才提出的建議：

1.不要停下招聘的腳步

Placemeter創始人及CEOAlexandre Winter說，“人才招聘是一個持續的過程，并非解決一時之需”，他建議招聘時不需對工作進行具體描述。“雇傭深諳技術、產品或是商業的人，但只青睞那些令你眼前一亮的人。”對個人的職業生涯做出考慮也是至關重要的——使他們適應新的工作職責并留心他們所處的階段和他們前進的方向。Winter稱，對聰明睿智的員工犯的錯誤之一便是短時間內給予他們太多任務，從而讓他們江郎才盡。

2.鼓勵員工以企業家身份思考

Caroline Ghosn CEO及聯合創始人稱，“在創業中，每個人都需要像雇主和創業人那樣進行思考，”他鼓勵大家深思，‘如果我來經營這家公司時會如何行動?’“要使每個人都感到自如舒適，并使得整個團隊從他們整體的智慧中獲得的益處大于個體的總和。”

雇傭并培養“全人”也是至關重要的，她說。“我們對隊友的健康、個人需求及狀況鼓勵進行開放式對話。”這也許包括對剛做母親的員工建立一項富有彈性的工作日程或是派一名開發人員到編碼訓練營。“最終，這使得員工更加快樂健康，在工作中更富有成效，并提高了工作效率。我們極為關心綜合人才的成功。”

3.切記你的員工便是你的生意

“在公司生命周期的任何階段，招聘是你所能做的最重要的事情。”

Skillbridge的創始人稱，“牛人與泛泛之輩的區別在于成功與平庸——創始人從一開始就在這方面投入的精力甚少。”他還說，在創業中，你的第六個雇員應該成為招聘人員，因為他可以花時間招聘到其他優秀員工。

4.以身作則

“作為公司領導，你的員工會參照你的所作所為——企業文化從你開始，”Unroll.me聯合創始人Jojo Hedaya稱。“如果你早到、并總是專注、樂活，這給團隊的其他人營造了向上的氛圍。”對公司及其使命滿懷熱情、設定目標和期望并兢兢業業，你的團隊也會以你為榜樣。“我總是堅信，一名優秀的領導會付出很多，但同樣也回報頗豐。” Hedaya稱，“我總是對團隊解釋，我們是一個家庭，心中擁有同樣的目標和價值。我們是兄弟姐妹，為對方做任何事都在所不辭。”Hedaya告誡說這并不僅僅是融入團隊的的竅門——還需要團隊人員適應。每個人應該自得其樂，樂享自己所為，如果你覺那些很優秀的開發者很難和團隊相處，那么你最好炒了他們。

5.性格舉足輕重

Baldwin Denim位于堪薩斯城，經營mom-and-pop商店要和顧客打好交道。“我們想要雇傭十分優秀的人才，健談而陽光，首要并且至關重要的是他的性格，”Matt Baldwin稱，他說Baldwin的員工留任率很高，且公司高管經常是由內部提拔。“我們的員工應具有同我們的品牌一樣的品質——名副其實、品質優良并專注于每個細節。”

6.不要低估自由職業者

對于一些企業來說，自由職業者的作用非同小可。“我樂意說我有一批自由職業者，這意味著我雇傭了優秀的人才，而不是用我們遙不可及的高薪來吸引他們，”Guesterly的主創人Rachel Hofstetter稱。此外，電子支付等技術使得支付和文書工作變得更為容易。“因為我們是新創辦公司，發展較快，彼此都惺惺相惜。Hofstetter還推薦招聘大學生和剛畢業的研究生——他們專業性強、渴望求知、薪水要求低并熱情飽滿。另外，在技術領域想要尋求幫助時，這些年輕人很有可能在最前沿的技術方面游刃有余。

7.傾聽你的內心

如果認為某人是個奇葩或對他有所懷疑時，采取信任——你可能會有保留意見。另外，如果你對目前一名員工的業績有所懷疑時，不要擔心，順其自然就好。有句創業諺語：緩慢雇傭，快速解聘。“企業文化需要付諸行動，并非自然形成的，”Sketchfab公司的聯合創始人及CEO稱。

8.給予員工所有權和靈活性

“我們確實鼓勵這里的每一個員工都身心快樂，”GinLane Media公司的首席執行官Emmett Shine稱。他的企業尋求有抱負、自主性強且具有創新精神的技術人員，這些人不會被傳統的企業吸引。“這使得我們的管理結構不能過于龐大和復雜——鼓勵我們的團隊成員對其創造擁有所有權并認可他們在創造中的作用。如果這需要休息一天或一周來共享天倫之樂或是外出旅行也沒什么不好。一名快樂的員工要比缺乏靈感或壓力山大的人更賦有創造性。

9.努力創建并維護企業文化

“可以說，作為一個新創業公司或是菜鳥公司，你所做的最重要決定在于你所雇傭的員工。”BuzzMob CEO Jeff Jackel說。“而且這個決定在雇傭第15名員工時的重要性不亞于招聘第3名員工。”他強調，在關鍵的起始階段，每個

雇員應該很好地適應并提高企業效率與文化——如果不能，那么他們不是合適人選。

雖然創建并培養企業文化的責任主要在于CEO，但這項任務將永無休止。“企業文化這一微妙要素在企業中的重要性不容低估也不容忽視。”Jackel稱，他無論如何每周要抽一天的時間專注于企業文化。“很多很好的產品和服務由于在企業文化方面的缺陷而導致失敗。如果你不斷地培養企業文化，如同你著手公司業務中的其他方面一樣盡力，那么你的企業定會卓有成效且員工神采奕奕。”

第二篇：寶名國際：用獨特企業文化留人

 本報訊（記者宋長星錢培堅）很多企業把開展琴棋書畫等文體活動作為企業文化的主旋律來唱，但上海寶名國際集團的企業文化卻時刻體現人本關懷，用總裁吳冠昌的話說，企業要用待遇留人，但更要用情感來留人。

 寶名集團是一家房產銷售企業，300多員工大多數是年輕人，屬于典型的“三高”群體，就他們擁有的知識和能力，去任何單位待遇都不會低，為此，寶名集團工會在開展企業文化活動中，特別注重創造和諧的勞動關系，體現企業的溫暖。

 每到周末午后，公司工會都要以下午茶的形式開展工會活動，上至集團總裁、總經理，下至普通員工，在這里都是平等的工會會員，大家在輕松愉快的喝茶中交流。員工無論是工作上的建議，還是生活中的問題都可以談，經營者則把企業的規劃、設想以探討的形式與職工交流。不少問題，諸如良好的銷售建議、職工上下班的班車問題，都是通過午后茶的形式解決的。

 公司領導還倡導用人、容人、培養人，絕不允許隨意裁人。凡是員工不能勝任企業安排的工作崗位的，可以轉崗，轉崗之前工會要聽取員工想法。

 在寶名，管理層有一個明確的觀點，一個企業要想成為和諧企業，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，只有這樣，企業上下才能相互了解、相互理解。為此，寶名集團每季度都召開一次管理層與員工溝通會，大到公司投資計劃、福利分配、中層人員聘評，都在溝通會上得到交流。

 如今，盡管人才競爭很激烈，但寶名的骨干人才幾乎沒有跳槽的，因為企業的以人為本，使勞資真正有了“理解萬歲”。

第三篇：企業家與企業文化[范文模版]

企業家與企業文化

研究企業文化的人都知道：“企業家的思想是企業文化產生的主要來源之一，企業領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級管理人員會通過日常談話、企業特殊慶典、儀式展示企業自身的文化理念；同樣，企業日常運作中高級管理人員的頻繁更迭會削弱企業文化力量，改變企業的文化。”可見，企業文化的設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。

一、企業家在企業文化建設中的地位

企業家是企業的核心人物，他在企業中這種權威性的領導地位和權力實施過程，成為傳導他的經營思想、人格、風格等最有效的載體和通道，實現著他在企業文化形成和發展中的決定性作用。

1.企業家是企業文化建設的創造者。沒有企業家的倡導，企業文化建設就不會被提到企業工作日程上來。企業家作為企業文化的創造者，首先從自我塑造開始。企業家是企業的焦點人物，是企業的榜樣人物。企業家的言行會直接影響到員工的行為。所有員工無時無刻不在接受企業家榜樣的輻射作用。企業的員工會以企業家為中心履行他們的職責和任務。

其次，企業家在創造企業文化過程中，必須使企業文化得到企業核心層的認同。它包括企業的核心領導層的認同和企業核心員工的認同。在企業文化創造的初期，企業的經營理念和管理哲學很難被大多數員工的認同。因此企業家必須對企業文化有足夠 的了解，利用企業內各種手段，在員工中做好企業文化的 宣傳工作，使員工的個人價值觀和企業的價值觀達到有機的統一。

再次，企業家必須具有正確的文化觀念。企業家文化觀的確立，是企業文化建設的第一步。企業家的價值觀、理想和信念會影響企業文化，所以企業家樹立正確的價值觀對企業文化建設是非常有利的。

最后，企業家創建的企業文化必須與實踐相結合。企業文化不僅僅是一種企業提倡的和信奉的價值理念，而是必須付諸實踐的價值觀念。企業家所信奉的價值理念來源于實踐，同時對實踐有指導作用，從而達到知行合一。

2.企業家是企業文化建設的組織者。企業家是企業經營活動的領導者和組織

者，當然也應當是企業文化建設的組織者。企業家通過自己的權威和榜樣作用，創造一種企業文化建設的氣氛，給員工一種更直觀的感覺，有利于員工接受企業文化。同時還得告訴員工什么是企業文化，為什么要建立企業文化和怎樣建設企業文化等。讓員工明白領導者的意圖有利于員工行為朝企業所期望的方向發展。然后，企業家要構建一定的企業文化建設的組織網絡。組織網絡的建立要從企業的實際出發，一定要避免為裝點門面而設置。同時也要明確專職人員的工作責任。最后，企業家還要組織開展學習培訓活動。企業文化不是自然而生的，是在長期的經營實踐中形成的，一定的學習培訓是十分必要的。我們知道企業培訓一方面是為了提高企業家和員工的技能道和素質，另一重要方面是傳遞組織文化，將員工的價值觀與企業的經營理念有機結合起來，使其兩者達到合理的統一。美國總統肯尼迪在旅日考察后的專家意見座談會上談到：“一個總經理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”

二、企業家對企業文化的影響

我們必須明確企業家首先是企業文化的修煉者。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化修煉之外。企業文化中強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化中強調誠信，企業家就不能明里一套背里一套。企業家應該成為企業文化建設的表率。

事實上，很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用于約束別人，而企業家本人逍遙于外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙空文。

作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和沖突，如部門制度和公司制度的沖突，生產一線部門與后勤保障部門的協作問題，甚至于一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。

同時，企業家通常要以企業首腦的身份，參加各種會議，接待重要客戶。企業家的社交直觀地向外界輻射著自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節

展示著企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露著企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導著身邊的員工，最終形成一種集體的文化美德。

三、辯證認識企業家在企業文化建設中的作用

當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位無條件的擴大化。在我看來，企業文化建設是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家在企業文化建設中發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員在企業文化建設中的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的一個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成并堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，而并非完全依賴某個企業領袖。

(結束)

第四篇：企業文化與企業家

企業家對企業文化的形成與發展的影響

黃元慶蘭州大學管理學院

【摘要 】企業家在企業文化中的作用問題一直是學術界研究的熱點問題，各種研究都有，但是企業家對于企業文化的五大要素的分別作用還沒有人研究過，本文就企業家對企業文化的五大要素的分別作用來分析企業家對企業文化的影響。

【關鍵詞 】企業家企業文化企業文化的五大要素

一、相關定義及內涵

企業文化理論作為一種新的管理思想，是 20 世紀 80 年代初期首先在美國出現的。它是美國學者針對 20 世紀 70 年代在國際經濟競爭中，美國的企業競爭力每況愈下，而日本的企業咄咄逼人的形勢，進行日美兩國企業管理比較研究的產物。美國人稱企業文化為“公司文化”，日本人稱其為“社風”。不同國家、不同企業對企業文化有不同的理解與表述。《公司文化——公司生活的禮節和儀式》的作者曾經對數十家美國公司調查研究，最終得出結論 ：在美國的企業中，厚重的文化幾乎總是取得成功的驅動力量。他們認為構成企業文化的要素有五項 ：（1）企業環境 ：是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素 ；

（2）價值觀 ：指組織的基本思想和理念指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為；

（3）英雄人物 ：指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用，把價值觀人格化且本身為職工們提供了楷模 ；

（4）禮節和儀式 ：是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現該企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。是公司中日常生活中的慣例和常規，向職工們表明他們期望的行為模式 ；

（5）文化網絡 ：組織內部的聯系方式，是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

威廉〃大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。企業文化的定義多種多樣，這次我們采用的定義是：企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業家是指一個創新者或者開發者，他能夠識別并抓住機遇，并將這些機遇轉化為具體的能通過工作或市場行為實現的想法，然后通過消耗時間、精力、資金和技巧來增加價值，在實現其思想的過程中承擔市場競爭的風險，最后從這些努力中實現報酬。

二、企業家在企業文化的形成和發展中的作用。

企業家處于企業組織結構最核心的地位，企業家的領導地位決定了其個人意志、精神、道德風格等文化因素在企業中備受關注，更容易得到員工的廣泛認可和傳播，并形成自覺追隨。一個成功的企業家，所在的企業的使命、企業的價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深的打上了企業家的個人烙印。下面，我們從企業文化的五大要素的形成和發展來分析企業家在企業文化的形成與發展中的影響。

1.企業家對企業環境的影響

企業家決定了企業的性質、企業的經營方向，同時企業家擔負著維持企業社會形象的重要責任，企業家的形象表現了企業最直觀的社會形象。在企業創業初期，企業家決定了企業的發展方向，在企業的發展過程中，企業家不斷的修正企業的發展戰略，在企業成熟時，企業家還要敢于打破陳舊，不斷超越自我。

2.企業家對企業價值觀的影響

企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。

企業創建初期，企業家由創業的沖動逐漸升華為一種創業的信念，基于這種信念，企業家會不自覺的用這種信念套裁、網羅員工，擁有這樣共同的信念的員工形成了最初的企業核心群體，核心成員不斷地提煉積淀的文化信念，是企業價值觀的起源。在企業的發展過程中，企業的創建者或者長時間的領導者的個人假設會憑借其權利因素將自己的創業理念和信念在企業中進行加強的傳播，并逐步內化為全體員工的共同信念，形成企業價值觀的主體。這是企業家掌握相對權利的強勢對弱勢的影響力，是硬性的制度的制約。

3.企業家對企業的英雄人物的影響

企業的創始者或者優秀的領導者往往由于其優秀的行為原則，強大的個人魅力形成積極地示范效應，特別是企業家自身的文化行為作為一種非權力強制因素會形成強大的影響和號召，從而成為員工的自覺行為。優秀的企業家本身會有一種影響力、號召力和感召力，會很自然地成為員工學習、效仿的榜樣，能夠有效地傳播企業的價值和行為準則。

4.企業家對企業的文化儀式的影響

企業家可以明確企業的日常生活中的慣例和常規，再結合企業的價值觀的同時，形成擁有企業自身特色，能夠傳達一些共同意愿和精神的日常活動和管理，有助于形成以中不同于其他企業的氛圍，對于加強員工的凝聚力和歸屬感很有效。

5.企業家對企業的文化網絡的影響

企業家會通過具體的規定，在企業中開展獎勵活動或者聚會等，來進行文化的傳播，在無形中逐步形成具有企業自身特色的企業文化儀式。一些非正式的企業文化活動可以協調員工之間的關系，并利用非正式的途徑對企業文化進行傳播，同時還給員工一個表達愿望的方式。

三、如何發揮企業家的作用，來加強和推進企業文化建設

企業家是企業文化的設計者、倡導者、推動者和傳播者。一種企業文化的起源于公司的創始人和領導者的創業意識、人生哲學、經營理念息息相關。企業文化反映企業領導者特定的價值觀念和領導風格。發揮企業家的作用，可以有效推動和加強企業文化建設。

（1）廣泛宣傳企業家必須根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，通過建立共同愿景來形成企業的凝聚力和向心力，激發員工的熱情，調節員工之間的關系，為企業的生存和發展提供長久的動力。

（2）企業家在結合自身的價值觀對企業日常活動進行規定的時候，應該結合企業的實際情況，并不斷聽取員工的意見，不斷完善日常規范，最終形成獨特的企業文化。

（3）企業家要身體力行，忠實嚴守企業的價值觀，必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀。同時，新一代的企業家要敢于揚棄就文化，發展新文化，跟隨外部環境的變化，逐步完善企業的文化，要敢于冒險，敢于摸索。

（4）企業家本身要積極參與社會活動。企業家代表企業積極參加社會活動、公益活動，能夠在活動中推廣企業形象，形成良好的企業外部環境。

（4）

【參考文獻】

1、楊云非：企業家在企業文化成長中的作用[J].現代商業，1994,1365072、劉光明:企業文化[M].北京：經濟管理出版社,第四版,2002年

3.張建彤:企業家與企業文化建設[J].社會發展論壇,1999第4期

4、包蕾：論我國中小企業的文化建設[J].當代經濟2010年12月（上）

第五篇：企業文化就是企業家文化

企業文化就是企業家文化

一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風行一時的《聯想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老板文化，或者說是企業家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

有人曾經打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。

考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為“經營之神”的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷〃克洛克不是把企業宗旨“質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經銷店發現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的”質量至上“的企業文化。

企業家是企業文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。”我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。“講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。

也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特征，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，并能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落后于日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。”在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。