第一篇：壓貨式營銷還能走多遠

壓貨式營銷還能走多遠

在某市場上，業務員A迫于公司任務壓力，繞經銷商轉圈圈，使出渾身解數，就差一點跪下了。。求的是經銷商再壓一車貨，完成本月銷售。業務員A終于按即定目標完成，松了一口氣，可下個月怎么辦？除壓貨，沒有別的辦法。誰讓公司定那么高的任務！

上述情景就是“壓貨式”營銷的真實寫照！是我們眾多廠家，包括品牌廠家所犯下的嚴重性錯誤。壓貨式營銷簡單的說：就是論結果成英雄，只關注銷量結果，不重過程，簡單粗暴式通過轉移庫存達成考核指標。從營銷角度來講，壓貨式營銷不在營銷范疇，而只是一種歪曲的銷售行為。就是這種歪曲，湮滅了新生代營銷人員覺悟營銷真正內涵的積極性；吭了多少優質的經銷商的錢財；消費者掏同樣的錢，而享受不到新鮮、可靠的產品，得到的只是一瓶瓶臨保質期的垃圾。可以見得，壓貨式營銷危害性極大，在營銷界造成了惡劣的影響后果。作為營銷界的一員，不忍心看到這一目目，有必要給各位提個醒，望眾多兄弟走正確的營銷道路，避免重蹈覆轍。說的對與不對，僅供參考。壓貨式營銷的危害性

打擊客戶做市場的積極性：做市場本身就是一個系統性工程，需要正確的辦法、平常心心態、持續的投入來拓展渠道。廠家只論結果成英雄，讓業務員功利心太強，無心指導客戶做市場。他們認為，做市場是出力不討好的工作，費時費力，渠道做好了，乘涼的是后來人。

歪曲了業務人員的正確價值觀：面對上層領導的層層壓力，業務人員猶如在刀尖上跳舞，那有心思做市場，想著走捷徑，只能壓貨或串貨，培養不了業務人員實實在在做渠道的習慣。業務員只會打款、發貨，身上沒有一點含金量。業務人員在市場上的價值不單單是做了多少銷量，更重要的是為客戶、市場創造更大的價值，讓市場因為你而變得精彩。

嚴重損害了公司股東的利益：上屆業務人員為了完成指定任務，塞了經銷商一庫貨，賣也賣不掉，怎么辦？最終還得公司買單，加大促銷力度甩貨，直接導致公司費用率的提高，而且是冤枉錢，不該花的錢。

在品德上站不住腳：上屆業務人員不干了，經銷商天天看著庫存著急，只能讓下一屆業務人員來處理，費了不少勁，折騰來去只為上屆業務人員擦屁股，后來者出力不落好。這不是吭人家嗎？

讓渠道喪失了自信心：貨壓給了經銷商，經銷商會自上而下的層層壓貨，最終渠道亞飽和為止，折騰壞了各級分銷商，對產品失去了信力；KA渠道產品日期太差，賣場領導很有意見；促銷員個個喊著任務太重，完不成。整的渠道沒有了信心，還玩啥？

讓產品失去活力：壓貨會直接導致產品日期不新鮮，讓消費者造成產品滯銷的假象，影響產品動銷能力；面對庫存大的壓力，經銷商一般會采取折讓、促銷方式來消化庫存，長此以往，經銷商促銷費用遠遠大于拿到手里的返利，產品價格體系無法穩定，產品會越賣越死。

跳出壓貨式怪圈，看招！

第一招：考核指標量化、細化：以前公司業績考核只考核銷量，現在按銷量、市場占有率、生動化表現等幾大指標按權重量化，鼓勵業務人員除了關注銷量，更要關注渠道的建設度，從結果為先到過程管理。

第二招：加強業務隊伍思想教育工作：公司業務領導層面首先要摒棄壓貨思想，樹立起營銷正確的價值觀，在團隊中樹立標榜形象，在會上要經常教導員工們樹立正確的價值觀：營銷只能步步為贏，落實渠道建設，而沒有捷徑可言。一旦發現業務人員壓貨，必懲。

第三招：培訓常態化，把業務人員變成專家：我不建議業務員培訓一些什么大師級、不著邊的光盤，不是說他們不好，而是針對性太差，虛的東西太多，業務員在戰場上根本用不上。公司上級可以整理一下親歷市場經驗的課件給員工講或者員工之間頭腦風暴式的討論，針對性會更強一點。教會業務人員怎么做渠道建設、品牌管理、生動化陳列，列出標準化條例，讓業務人員動作標準化。這樣下來，業務團隊的素質整體提高，在經銷商面前就是專家，可以教客戶怎么做渠道。

第四招：銷量指標不要定到天上去：好多廠家訂任務指標，不考慮市場大環境、同期間銷售數據分析，在辦公室拍腦門定任務。結果是任務高的離譜，說啥也完不成，直接導致業務人員動作變形，發生壓貨現象。所以，銷量指標是個導火索，控制好，要有彈性。

第五招：上報經銷商庫存報表，形成制度化：經銷商報表包括數量、金額、貨齡、原因等方面。報表可以反應：貨齡一旦超過公司的指定期限，可認定為處理期商品，并說明原因所在，責任人是誰。報表形成制度化，擬定一個提交周期，經銷商蓋章確認上報公司。

第六招：控制費用流向，減少處理庫存費用：經銷商商品一旦形成滯庫，經銷商必然要求廠家出一定的促銷費用支持，業務人員沒事天天就胡編亂造打簽呈，替經銷商申請處理費用。公司領導層要減少處理費用預算，把好簽呈關，防止業務人員鉆空子，責任到人，出問題由責任人承擔。

第七招：渠道建設標準化體系建立：按渠道類型制定相應的規章制度，形成管理工具，著重過程化管理，不斷強化業務人員的動作過程是否正確，比如：可口可樂的線路化管理，KA大賣場日常管理規范，員工手冊等。

以上七招，我想足以制敵，摒棄壓貨式營銷的錯誤模式，關鍵在于企業領導人在思想上要有轉變，把簡單、粗暴式的銷售變成富有真正內涵的營銷，進而打造成企業核心競爭力，讓產品力真正的變成品牌力。

在目前各行業高、精、尖營銷策略橫行的時代，壓貨式營銷還能走遠嗎？

一覽設計英才網

第二篇：思想有多遠就能走多遠

思想有多遠就能走多遠

尊敬的各位評委 各位工友們大家下午好：

我是來自我們轉向架焊接車間的一名電焊工，我叫姜維，我今天演講的題目是《思想有多遠就能走多遠》。

首先，我ewing大家講一個小故事，可能很多人都聽說過：從前有一位記者到大西北的一個偏遠的小山村去采訪，當他來到一個小山坡時，看見一個應該上小學年紀的娃在放羊。他就問娃：你為什么不上學而在這里放養啊。娃說：為什么要上學？記者又問：那你為什么要放羊啊？娃說：養長大可以賣錢，有了錢可以蓋新房子。記著再問娃：那有了房子呢？娃有點不耐煩地說：娶媳婦生娃？記者最后問：生完娃那？娃說：放羊。

其實我講述的這個故事很自然，思想決定著行為。而行為能夠造就人的一生，就人的活動層面來講是完全正確的，人的活動分為心理活動和機體活動兩種。而心理活動反應的是一個人的思想，機體活動反映的是一個人的行為。

在我們身邊就有著這樣的一位杰出人物，他就是中華技術大獎和全國五一勞動獎章獲得者李萬軍同志。在1987年剛剛步入工作崗位的他，那時在他的字典里就沒有一個“服”字。同年進廠的有20幾位電焊工，而最終留在這個崗位上的卻不到五個人，那時生活非常的艱苦但就憑一股不怕苦的精神，每天超額完成正常的工作量。也就是樂于吃苦的精神，他被公司選送參加了長春市電焊工比武大賽。他的表現非常出人意料，在場的評委都驚呆了。評委問他：你怎么焊的這么快這么好呢？李萬軍毫不謙虛地說：我就是來拿第一的。是的，當成績發表時，李師傅榮獲第一名。

在工作中他更有一種較真的緊，記得那是在動車組剛剛試制階段，因為構架體環口部位焊接位置難控制，既影響質量有影響生產進度。李師傅為了打破這一瓶頸，吃飯時從沒吃飽，喝水時從不干多喝。經過他的努力，研制出：《環口焊接七步法》他是現代工人的楷模，他是現代工人的亮點，他的事跡源遠流長，可以讓我們回味無窮。謝謝大家，我的演講到此結束。

第三篇：“司法解釋”可以走多遠？(精)

“司法解釋”可以走多遠？

《最高人民法院關于審理商品房買賣合同糾紛案件適用法律若干問題的解釋》（以下簡稱《解釋》）從六月一日開始施行了。就其內容而言，打算購買商品房的人毫無疑問在許多方面又踏實了許多。無論是對商品房買賣合同效力的不輕易否定，還是把商品房銷售廣告納入合同內容，也無論是在房屋質量和面積誤差的處理問題上，還是對商品房買賣合同解除條件和擔保貸款合同解除條件的明確方面，可以說都突現了該《解釋》對商品房買受人合法權益的傾向性保護，尤其是關于五種情形適用懲罰性賠償責任的內容，通過增加商品房出賣人的懲罰性責任，無疑能夠使守約買受人的合法權益得到更充分的保障。正如最高人民法院副院長黃松有在接受記者采訪時所言：“《解釋》的起草和制訂，始終體現了在對雙方當事人平等保護的前提下，注重對買受人這些處于弱勢地位群體的合法權益的保護，體現了以人為本的精神。”筆者相信，《解釋》的公布和實施，對統一商品房買賣合同糾紛案件審理中的法律適用，保護守約買受人的合法權益以及制裁有違誠實信用的違法經營行為具有十分重要的現實意義。

但是，作為最高人民法院的司法解釋，其突破制定法對商品房買賣合同那種普遍一般的規范，又不免使筆者產生了一些疑慮，甚至是擔心，而且其中的一些突破已在經意與不經意間，給商品房買受人埋下了新的隱患。

按照最高人民法院1997年6月23日發布并于同年7月1日施行的《關于司法解釋工作的若干規定》第九條規定：“對于如何應用某一法律或者對某一類案件、某一類問題如何適用法律所作的規定，采用‘解釋’的形式。”由此可見，解釋是有前提的，即相關法律和相關法律規定的存在。而之所以法律或法律規定需要解釋，一是因為法律調整的對象在司法層面是具體的，法律規定的效力要落實到具體的人和事上；二是法律的發展要求它必須不斷適應現實生活和人們認識的發展變化，法律規定不能成為疆死的教條；三是因為法律和法律規定的缺漏本身是難以避免的，司法還需要通過解釋從法律的原則甚至立法精神出發，在法律適用上進行拾遺補缺。如公布實施的這一 《解釋》，盡管其首先列出了民法通則、合同法、城市房地產管理法、擔保法等相關法律，但從條文體現的許多重要內容看，卻已然脫離了解釋上述相關法律和其中具體法律規定的范疇，而成為最高人民法院結合民事審判實踐對上述相關法律或法律規定的“修改”，具有了立法性質。如《解釋》第二條規定：“出賣人未取得商品房預售許可證明，與買受人訂立的商品房預售合同，應當認定無效，但是在起訴前取得商品房預售許可證明的，可以認定有效。”這一內容就具有“修改”的意味，對出賣人完全獨立的后一個行為與前一個行為不加區分，使買受人因無效合同而可以行使的權利主張成為不可能。這條解釋使得買受人對于商品房預售許可證明這一出賣人的適格要件變得難以把握，出賣人也盡可以不辦理商品房預售許可證明，混一天是一天，只要不打官司，也就沒有誰來確認商品房預售合同的效力，如此給商品房預售管理帶來混亂也就并非杞人憂天。又如《解釋》第十一條規定：“對房屋的轉移占有，視為房屋的交付使用，但當事人另有約定的除外。房屋毀損、滅失的風險，在交付使用前由出賣人承擔，交付使用后由買受人承擔；買受人接到出賣人的書面交房通知，無正當理由拒絕接收的，房屋毀損、滅失的風險自書面交房通知確定的交付使用之日起由買受人承擔，但法律另有規定或者當事人另有約定的除外。”這里顯然已把標志所有權轉移的房屋產權登記排除在了交付成立要件之外，取而代之以“轉移占有”，而這被上述最高院領導明確表述為“交鑰匙”。甚至連“書面交房通知”這樣的擬制交付也被確認了效力，由此將《民法通則》第七十二條規定和《合同法》第一百三十三條規定的除外情形徹底忽略不計。如此傷至法律筋骨的“解釋”，真不知最高法人民法院憑何下得了手。

規范市場經濟是一個持續、漸進的過程，不能任意地打破交易人的預期。之所以市場經濟的健康發展依賴于社會的法治化程度，就在于法律能給交易人以最穩定的預期，如果法律可以不按法定的程序去更改和變化，那么屬于市場經濟規律的那條“生物鏈”就會被打亂，焦慮和緊張感會使交易充滿了不信任，從發展的眼光看這都是十分有害的。在一定程度上講，類似最高人民法院這樣的司法解釋已遠非裁判權的附屬，而已在“中國特色”的語境中“被單列為一種權力，一種通過解釋形成具有普遍法律效力的一般解釋性規定的權力”（張志銘〈法律解釋操作分析〉P238）。但這樣一種可以打破交易人基于法律所預期的權力在合理性、正當性甚至合法性的道路上到底能夠走多遠？這個問題或許值得我們認真深入地去進行思索。在我們欣慰于最高人民法院這一《解釋》給商品房買受人帶來更多的安全感的時候，我們確有必要認真地考慮一下法律自身的安全，切不可因目的之追尋而迷失在眼前的快意之中，從而忽略法律成長中那些更接近本質的觀照。

第四篇：企業文化決定企業能走多遠

企業文化決定企業能走多遠

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網站看到過這篇文章，當時認為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應承擔的企業管理責任推給身邊人；將其企業管理水平和業務發展速度不能相應并進的無奈召告天下；再則學學《我的第一張大字報——炮打無產階級司令部》，發動一場企業?文革?，讓背離其價值觀的中高層人頭落地。但對于一個在中國家電業馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢的地方小企業，運作成中國電子工業五強的企業家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現在，公司有要求高層認真學習該文，并聯系我們自身情況反思時，我又有了一些新的認識。

關于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強者，它勇敢、堅毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因為它們經歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點上，鷹和人一樣，和企業一樣，都只有少數的、優秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經歷創業已步入穩健成長的企業，進一步發展必然面臨諸如項目公司走向品牌企業，家族式管理步入職業化專業管理，一人公司升格股份制企業等重生關，我們能一次甚至數次經歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠？

事實上，任何公司做到一定時間，做到一定規模以后，就會很自然的產生獨特的企業文化，無形的文化又會自然而然的衍生一層層無形的網，將企業的方方面面慢慢固定。網雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團隊管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結果不想經年累月未曾修正的文化卻產生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實地執行?授權給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規模不斷擴大的企業？各種流行的管理學說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業要能根深葉茂、永續發展，我認為就必須用先進的企業文化來影響企業，必須去除企業文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業。TCL的諸侯勢力在其它企業里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個歷史發展的主線，做為商業王國的企業和國家在這一點上又高度的相似。企業內部為什么會形成諸侯文化而難以克服？為什么會形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，從而毒化企業的組織氛圍呢？這一切和作為企業最高領導人的老板的文化以及過度集權是很有關系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個企業不夠開明。當其他人不能很好的通過正常途徑實施管理行為或團隊中有弄權者的時候，就會出現爭取各種企業資源，拉幫結派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權重的現象，這就是小山頭和小團體產生的原由。其實，權力欲是人的正常欲望，尤其對于企業高層管理人員而言，沒有足夠的權力，不足以行使職權，也不足以通過正常的管理途徑管理團隊。比如二級公司總經理，一方面要他發揮潛力，真正為企業負起責任，另一方面又多方制衡，不予充分授權，要淋漓盡致的發揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時索要象征皇權的劉備佩劍，因為沒有這個授權他連關、張二人都管不了，何談駕馭這個龐大的團隊？很多人說授權后的監督很重要，其實被授權人的品質如何才是關鍵，因為監督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰上用錯了人，他將權授給了他錯愛卻不可大用的馬謖，而堪當大任的王平卻只是監軍，最后權力錯用，監督失效，招致了失敗。其實，不管什么事業，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業以?叢林法則?取代企業文化，這也是錯誤的。無論是李東生因為一個重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強權的?鷹派?領導者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動物，它們僅以生存為第一目的，其對目標的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業來說尚可理解，但發展到一定規模后的企業還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因為，鷹或者狼之類的文化，都是反潮流和反文明的。以華為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學院演講時說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實上我是依靠西方的管理模式，不然也難發展到52個國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠都是存在的?。

一家企業的偉大與否，不取決于它短暫的業績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個人缺點的同時能更好的發揮個人所長，由于個人與企業目標一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結山頭的土壤了，也唯有這樣的企業，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領袖領導眾人，促動別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會之所以長期發展與存在，首先是因為它尊重人性，而偉大的企業，也無一不是建立在這點基礎之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實施企業文化戰略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領命而作，但個人觀點如文章所言，十分不屑很多企業讓員工學狼、狗、螞蟻等等之動物精神，資本已經夠臟了，人學動物實非大道。）

第五篇：企業文化，能支撐海爾走多遠

企業文化，能支撐海爾走多遠

企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨著時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。

短期文化：過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因為網絡規劃與布局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業績好及業績差的員工，分別從其個人優秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。這種“個人主義文化”在新產品開發方面表現很突出：新產品開發只是產品開發部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

罵人文化，減低員工忠誠度企業文化建設成功的一個顯著標志，就是企業能夠將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式沒有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核后，紛紛離開企業。集團無法將企業的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業的核心價值觀念相背離。

第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業部長趙瑞杰的離職等。

優秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養自己所就職企業的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規避海爾不成功的做法；第三方面，優秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續發展的人才基礎。

投訴文化，輕視顧客滿意度

顧客滿意度是由企業所提供的商品或服務水準與顧客事前期望的關系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產品與服務兩個方面入手。

海爾集團目前做得較好的就是服務，確切地說，在安裝服務方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務供應商以及售后經理的考核指標方面得到證實。服務供應商的主要考核指標是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當電器出現故障時重新修好所需要的次數以及服務的準時性。而衡量上述三個方面的執行效果的信息來源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務員的電話訪問情況。售后經理的主要考核指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售后經理還是服務供應商都以自己不被投訴作為最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售后經理培養新人的時候，會教導新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經。

所以，無論是售后經理還是服務提供商都沒有動力去調查顧客到底期望得到什么服務以及所需要的服務隨著時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調查顧客對產品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競爭力。

賣點炒作，輕視廣告文化建設

盡管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業文化烙印。

一個不爭的事實是，中國的家電企業普遍沒有自己的核心技術。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內容來看，以炒作外觀及附加功能為主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，并且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣點進行反復炒作。這種做法，在中國處于物質缺乏、追求數量及品質的時代是無可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因為消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術到底在什么地方，是質量還是服務抑或是技術？進而對海爾的品牌產生信任危機。

單贏傾向：經銷商始終游移

在對待經銷商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續了在短缺經濟時代的文化傳統。更多的時候是將經銷商視作“借助海爾品牌發財的工具”。同時，受指標壓力的影響，只要經銷商能回款，對于經銷商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現方面，卻很緩慢，給經銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨著經銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網絡的問題方面亦沒有充分考慮經銷商的利益。因為建立新的網絡有回款，為了這筆回款，即使兩個網點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經銷商形成利益共同體，經銷商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經銷商的支持，終端的建設效果會大打折扣。

無論如何，海爾集團是很多國內企業學習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業。但是，經濟在飛速發展，企業的市場環境在不斷變化，海爾的企業文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。

xiexiebang.com范文網(FANWEN.CHAZIDIAN.COM)