第一篇：中學后勤服務社會化的實踐探索與思考

《中共中央國務院關于深化教育改革全面推進素質教育的決定》明確指出：“加大學校后勤改革力度，逐步剝離學校后勤系統，推動后勤工作社會化，鼓勵社會力量為學校提供后勤服務，發展教育產業。”兩年多來，后勤工作社會化在高等學校推進很快，隨著高校大量擴招，辦學規模迅速擴大，各高校包括一些名牌高校都借助社會力量投資興建了大量的學生公寓，改擴建或新

建了學生食堂等，從根本上解決了學生進校后校舍不足，食宿條件較差的問題，后勤社會工作有聲有色，全國已經分別在上海、武漢和西安召開了三次后勤社會化改革工作會議，涌現出了一批后勤工作社會化典型，形成了一整套后勤工作社會化的經驗。然而，同樣處于快速發展中的高中階段教育，后勤社會化工作才剛剛起步，雖然不少學校已經在兩年前就已經進行了嘗試，見到了成效，積累了經驗，但由于種種原因，特別是由于中學規模小、收費低導致的投資風險比高校大，回報相對較低的原因存在，中學后勤工作社會化一直受到人們的冷遇，各地推進后勤社會化工作的面遠不如高校廣，效果遠不如高校好。中學推行后勤社會化有沒有可能性與必要性？中學后勤社會化的形式有哪些？在中學實施后勤社會化需要注意哪些問題？都是值得深入思考、實踐與探討的問題，現結合學校兩年多的后勤社會化實踐就以上幾方面問題淺談自己的觀點。

一、中學后勤工作社會化必要性與可能性

目前，各級政府特別是欠發達地區的市縣級政府，對高中階段教育的投入嚴重不足，但高中階段教育卻面臨兩大發展機遇，一是全教會召開后的高中階段教育需要大規模發展的機遇，二是創建各級示范高中的機遇。要擴大辦學規模，學生進校，首先必須有教室上課，必須保障最基本的教學條件，近幾年高中階段教育隨著高校大規模擴招發展很快，進入到××年，一個學校一年的高中招生人數可能就相當于年以前一個縣區一年的高中招生總數。但教學用房、教輔用房卻仍然停留在原有的規模與現狀上，因此，擴大辦學規模，適應群眾對上高中的需求，必須保證最為基本的教學用房及教輔用房的數量，也要保證最起碼的教學條件，包括實驗條件、實踐場地等，同時還要保證學生招進來有吃的地方，有住的地方，這無疑需要大量的投入。創建各級示范高中不僅要求教學用房及教輔用房數量充足，同時對教學設施也有具體要求，甚至要求很高，如實驗條件、電教條件、場館設施等要達到國家Ⅰ類或省Ⅰ類標準，這無疑也需要大量的資金投入。因此，高中階段教育在其發展過程中遇到的最大問題不是生源數量不足的問題，也不是師資數量缺乏問題，而是缺少硬件建設中啟動資金問題。不難看出，在中學面臨大發展的絕好機遇面前，誰的硬件先上了規模與檔次，誰就抓住了主動，誰就贏得了進一步發展的基礎，困擾學校發展的錢的問題就會最先得到解決，誰就會最先步入良性發展的快車道，誰就是高中階段教育大發展中的最大贏家。但啟動資金從哪里來？政府投入，數量有限或根本不可能；多收費，政策不允許，社會不答應；向金融部門貸款，貸款政策有變，不再提供信用貸款，只提供擔保貸款或質押貸款，但學校固定資產不能提供擔保。怎么辦？唯一的辦法，就是通過各種方式或手段向社會融資，吸引社會資金對學校硬件設施先期進行投入，把學校的后勤讓社會辦起來，把辦學條件先改善起來，把現代化設施先裝配起來，把學校規模先擴大起來。向社會融資，讓社會資金參與學校的后勤建設，把學校的后勤從學校的工作中剝離出來，這就是后勤社會化。

二、中學后勤工作社會化的形式

如何把社會資金吸納到學校的后勤建設中來，既要讓社會在學校改善辦學條件中發揮巨大作用，又要能調動社會投資者的積極性，是一個很值得探討與思考的問題。高中階段教育不同于高等教育，學校規模較小，特別是住宿生少，收費比高校低得多，學生經濟條件更為參差不齊，學生畢業后去向不明確，家長不愿意更多的投入，學生的消費層次及水平也較低等。因此，中學后勤社會化工作，由于投資回報較低，風險較大，推行速度遠不如高校快，推進難度也比高校大。但只要后勤社會化采取的形式對投資者有吸引力，讓投資者有利可圖，中學后勤社會化工作還是大有文章可做的。目前，中學推行后勤社會化較為成功的形式主要有以下幾種。

⒈教職工集資教職工集資，顧名思義就是把教職工手中的存錢以學校的名義借過來，讓其發揮作用，學校按銀行的貸款利息給集資者以回報，學校陸續從今后的收益中還本付息，由于集資事實上是教職工的一項福利，因此，教職工集資的積極性高，參與面廣。這種融資方式最大的特點是融資速度快、數額多，不需要簽訂任何協議，投資者基本上不承擔任何風險，工程建設者也無后顧之憂，但這種融資方式不適合面向社會，否者會有非法集資這嫌。教職工集資主要用于教學樓、綜合樓等教學用房或教輔用房的建設，也可用于學生公寓、食堂餐廳的建設，還可用于達標升級的其它硬件建設，如建設計算機教室、語音室及各種場館，添置實驗器材、電教器材，以

實現電教器材或實驗器材Ⅰ類達標等。

⒉建筑商墊資學校根據辦學需要建設有關建筑，建筑工程資金全額由建筑商墊資，學校事先與建筑商商定投資回報形式（主要是墊資款的利息），通過有資質的單位結算，學校根據雙方商定的協議還本付息。這種融資方式的最大特點是操作起來十分方便，還款時間可長可短，特別是計息時間可以推遲到建筑工程結算時，學校

可以減輕利息負擔，但學校必須完善各種手續，并聘請有資質的質量監理公司參與工程建設的全程質量監理。建筑商墊資主要用于教學用房和教輔用房的建設，也可用于學生公寓、食堂餐廳及其它教學設施的添置和場館的建設。

⒊社會投資社會投資就是社會經濟實體、經濟暴發戶、私營企業，甚至是國營企業，以贏利為目的參與學校的后勤建設或服務，向學校投資。社會投資的具體形式十分靈活多樣，概括起來有以下幾方面：①有償租賃，投資者投入一定資金對學校現有的后勤設施進行改造或重新裝修，提高服務質量與服務檔次，學校若干年后收回管理與經營權或直接向經營者收取租金，有償租賃主要適合于學生公寓及食堂餐廳的經營與管理。②學校在校園規劃區內劃定地皮，由投資者按學校要求建設后勤服務設施，學校只負責圖紙的設計及全程質量監理，資金全額由投資者支付，所有建筑手續全部由投資者辦理，學校全方位做好服務，若干年后所有資產及經營權、管理權全部收歸學校。學校與投資者雙方要商定回收年限，若學校需要在投資者經營時限內收回，雙方要商定房產及有關設施的處置方式。這種方式主要適合于學校的食堂餐廳及學生公寓等長期有穩定收入的設施建設。③投資者在校園外土地上建設后勤服務設施，向學生提供后勤服務。投資者按學校要求設計圖紙，取得合法的建筑手續，并承諾接受學校管理，學校負責工程質量的監理和組織有關服務對象。最后如何處置有關的房地產及服務設施，一般有兩種辦法：一是投資者自己投資、自己管理、自己經營、自己收益，除非出現經營管理問題，學校不再建設相應的設施，投資者長期經營，房地產學校不回收；二是待學校經濟條件允許后回收，回收時請房地產評估事務所進行房地產價值評估，學校按評估價回收，并辦理房地產移交手續。這種投資方式主要適合于學生食堂餐廳、浴池、學生公寓、多功能體育場館等服務設施的建設。

⒋私人入股所謂私人入股就是以類似股分制形式融資進行后勤服務設施的建設，當然它又不是真正意義上股分制，也不需要成立董事會。具體的操作方法是：學校根據需要取得合法手續建設后勤服務設施，施工與監理全部按有關規定確定，建設資金來自于私人入股的股金，股息從向學生提供服務按規定收取的費用或經營中獲得的收益中支出，學校按還款能力若干年后退還本金，服務設施可以由學校管理經營，也可以由股東確定專人管理經營，若交學校管理，學校必須以協議形式保證最低股息，每股多少錢由學校根據需要資金多少確定。這種融資的最大特點是融資數額可大可小，十分靈活，融資速度快，學校還款周期長和還款壓力小，特別適合在學校教職工內部進行，但私人入股只能適用于有穩定收益的學生公寓及學生食堂餐廳等服務設施的建設。

三、中學后勤工作社會化中應注意的幾方面問題

⒈后勤服務推向社會，可以說是毫無意義的，后勤社會化是以吸收外來資金為前提的。因此，嚴格意義上說，“后勤服務社會化”的提法是不準確的，正確的表達方法應該是社會化辦后勤，或后勤社會化，社會化建設后勤服務設施。當然，后勤服務除了要有必要的硬件，也需要有必須的內部服務設施，這都需要很多投資，社會投資進行內部設施添置，并與服務聯系在一起，這是必要的，也是充分調動投資者積極性的需要。

⒉投資學校后勤的社會人不是慈善家，而是地地道道的商人，總是要以贏利為目的，有利可圖，獲取利潤是商人追求的目標，因此，學校吸引社會資金辦后勤，必須考慮到投資者的經濟利益或社會利益，必須讓投資者有利可圖。

⒊無論是學校自身辦后勤，還是社會辦后勤，總是學校的后勤，不僅要納入到學校的管理，更為重要的是無論后勤投入來自哪里，無論是后勤服務是社會還是學校，后勤總是學校工作的一部分，后勤服務對象總是學生，因此，政府相關部門要一視同仁，不能區別對待，特別是工商、稅務等，要讓投資者享受學校辦后勤的一切待遇。

⒋社會化辦后勤，不是永遠的，它是一種權宜之計，它是學校在資金遇到困難又要發展，又要抓住機遇條件下的權宜之計，不是學校永恒的主題，一旦條件成熟，學校將要把后勤納入到自己的管理與服務之中，因此，無論何種后勤社會化形式，都要在考慮到學校的財力、考慮到投資者利益的前提下，選擇適當的時機收回所有權，并在后勤社會化的開始就以協議的形式確定下來，以保障學校經濟利益。

實施后勤社會化需要注意的幾個具體問題

⒈投資者所建設的各種后勤設施，必須安全可靠，比較穩妥的解決辦法是，從鉆探、圖紙設計、申報計劃、招投標、施工，學校都要全面參與，要聘請質量監理部門進行全程質量監理，考慮到參與后勤投資的多數為建筑商，實施招投標可能會挫傷投資者積極性，一般不進行招投標，但必須得到有關部門的批準，除此之外，學校必須全面參與管理，學校更應該聘請資質過硬的監理人員，確保后勤設施的質量。也只有質量合格，無任何安全穩患，有有關部門出具的質量安全許可證方能投入使用。

⒉社會投資形式，后勤服務及管理方式，終止協議的責任與處理，將來資產歸屬，資產移交時資產價值的確定等，在具體實施后勤社會化之前都要明確，特別是在校外建設的后勤服務設施，在將來資產移交時，房產、服務設施、地產等如可評估等，學校在此這前，一定要集思廣益，充分的思考，對可能預見的問題，都寫入到有關協議中去，并與投資方簽定有法律效力的文書，確保將來不留下任何后遺癥。

⒊后勤社會化所遵循的兩個原則，一是投資者有利可圖，收回投資有保障；二是有利于學校改善辦學條件，有利于學校的管理。社會化投入所建立的設施，到底交給誰來管理，由誰來向學生提供服務，這要看是否有利于學校的管理，是否能夠向學生或學校提供優質的服務。因此，后勤社會化所建設的各種設施交由學校來管理，由學校來向學生提供服務是最為理想的，如學生公寓，應該由學校統一安排學生住宿，由學校按規定收取公寓管理及住宿費，由學校直接與投資方結算投資者的回報，簡單講，社會投入建設設施，學校投入服務與管理。當然，這里也存在一個問題，服務質量與收益是緊密相連的，投資者離開了服務，收益除非學校明確給予保障，否則不一定能調動投資者的積極性。

⒋學校后勤社會化，實際上也是一種吸引社會化投資的開放，能否吸引到投資，關鍵是看投資環境，除了社會大環境要利于投資者投資外，學校還要做好服務，想為投資者所想，要在政策允許范圍內組織服務對象，幫助投資者解決實際問題。

⒌中學后勤服務社會化畢竟不同于高校，不能高收費，暫時也不能培養成本收費，學生的經濟條件也不允許學生高消費，因此，中學后勤服務社會化，不能走高校的“企業化、產業化、專業化、集約化”模式，更不能像高校那樣成立各種服務公司向學生提供成人化的全面的服務，應突出解決經費問題。

第二篇：中學后勤服務社會化的實踐探索與思考

《中國共產黨中央國務院關于深化教育改革全面推進素質教育的決定》明確指出：“加大學校后勤改革力度，逐步剝離學校后勤系統，推動后勤工作社會化，鼓勵社會力量為學校提供后勤服務，發展教育產業。”兩年多來，后勤工作社會化在高等學校推進很快，隨著高校大量擴招，辦學規模迅速擴大，各高校包括一些名牌高校都借助社會力量投資興建了大量的學生公寓，改擴建或新建了學生食堂等，從根本上解決了學生進校后校舍不足，食宿條件較差的問題，后勤社會工作有聲有色，全國已經分別在上海、武漢和西安召開了三次后勤社會化改革工作會議，涌現出了一批后勤工作社會化典型，形成了一整套后勤工作社會化的經驗。然而，同樣處于快速發展中的高中階段教育，后勤社會化工作才剛剛起步，雖然不少學校已經在兩年前就已經進行了嘗試，見到了成效，積累了經驗，但由于種種原因，特別是由于中學規模小、收費低導致的投資風險比高校大，回報相對較低的原因存在，中學后勤工作社會化一直受到人們的冷遇，各地推進后勤社會化工作的面遠不如高校廣，效果遠不如高校好。中學推行后勤社會化有沒有可能性與必要性？中學后勤社會化的形式有哪些？在中學實施后勤社會化需要注意哪些問題？都是值得深入思考、實踐與探討的問題，現結合學校兩年多的后勤社會化實踐就以上幾方面問題淺談自己的觀點。

一、中學后勤工作社會化必要性與可能性

目前，各級政府特別是欠發達地區的市縣級政府，對高中階段教育的投入嚴重不足，但高中階段教育卻面臨兩大發展機遇，一是全教會召開后的高中階段教育需要大規模發展的機遇，二是創建各級示范高中的機遇。要擴大辦學規模，學生進校，首先必須有教室上課，必須保障最基本的教學條件，近幾年高中階段教育隨著高校大規模擴招發展很快，進入到××年，一個學校一年的高中招生人數可能就相當于年以前一個縣區一年的高中招生總數。但教學用房、教輔用房卻仍然停留在原有的規模與現狀上，因此，擴大辦學規模，適應群眾對上高中的需求，必須保證最為基本的教學用房及教輔用房的數量，也要保證最起碼的教學條件，包括實驗條件、實踐場地等，同時還要保證學生招進來有吃的地方，有住的地方，這無疑需要大量的投入。創建各級示范高中不僅要求教學用房及教輔用房數量充足，同時對教學設施也有具體要求，甚至要求很高，如實驗條件、電教條件、場館設施等要達到國家Ⅰ類或省Ⅰ類標準，這無疑也需要大量的資金投入。因此，高中階段教育在其發展過程中遇到的最大問題不是生源數量不足的問題，也不是師資數量缺乏問題，而是缺少硬件建設中啟動資金問題。不難看出，在中學面臨大發展的絕好機遇面前，誰的硬件先上了規模與檔次，誰就抓住了主動，誰就贏得了進一步發展的基礎，困擾學校發展的錢的問題就會最先得到解決，誰就會最先步入良性發展的快車道，誰就是高中階段教育大發展中的最大贏家。但啟動資金從哪里來？政府投入，數量有限或根本不可能；多收費，政策不允許，社會不答應；向金融部門貸款，貸款政策有變，不再提供信用貸款，只提供擔保貸款或質押貸款，但學校固定資產不能提供擔保。怎么辦？唯一的辦法，就是通過各種方式或手段向社會融資，吸引社會資金對學校硬件設施先期進行投入，把學校的后勤讓社會辦起來，把辦學條件先改善起來，把現代化設施先裝配起來，把學校規模先擴大起來。向社會融資，讓社會資金參與學校的后勤建設，把學校的后勤從學校的工作中剝離出來，這就是后勤社會化。

二、中學后勤工作社會化的形式

如何把社會資金吸納到學校的后勤建設中來，既要讓社會在學校改善辦學條件中發揮巨大作用，又要能調動社會投資者的積極性，是一個很值得探討與思考的問題。高中階段教育不同于高等教育，學校規模較小，特別是住宿生少，收費比高校低得多，學生經濟條件更為參差不齊，學生畢業后去向不明確，家長不愿意更多的投入，學生的消費層次及水平也較低等。因此，中學后勤社會化工作，由于投資回報較低，風險較大，推行速度遠不如高校快，推進難度也比高校大。但只要后勤社會化采取的形式對投資者有吸引力，讓投資者有利可圖，中學后勤社會化工作還是大有文章可做的。目前，中學推行后勤社會化較為成功的形式主要有以下幾種。

⒈教職工集資教職工集資，顧名思義就是把教職工手中的存錢以學校的名義借過來，讓其發揮作用，學校按銀行的貸款利息給集資者以回報，學校陸續從今后的收益中還本付息，由于集資事實上是教職工的一項福利，因此，教職工集資的積極性高，參與面廣。這種融資方式最大的特點是融資速度快、數額多，不需要簽訂任何協議，投資者基本上不承擔任何風險，工程建設者也無后顧之憂，但這種融資方式不適合面向社會，否者會有非法集資這嫌。教職工集資主要用于教學樓、綜合樓等教學用房或教輔用房的建設，也可用于學生公寓、食堂餐廳的建設，還可用于達標升級的其它硬件建設，如建設計算機教室、語音室及各種場館，添置實驗器材、電教器材，以實現電教器材或實驗器材Ⅰ類達標等。

⒉建筑商墊資學校根據辦學需要建設有關建筑，建筑工程資金全額由建筑商墊資，學校事先與建筑商商定投資回報形式（主要是墊資款的利息），通過有資質的單位結算，學校根據雙方商定的協議還本付息。這種融資方式的最大特點是操作起來十分方便，還款時間可長可短，特別是計息時間可以推遲到建筑工程結算時，學校可以減輕利息負擔，但學校必須完善各種手續，并聘請有資質的質量監理公司參與工程建設的全程質量監理。建筑商墊資主要用于教學用房和教輔用房的建設，也可用于學生公寓、食堂餐廳及其它教學設施的添置和場館的建設。

⒊社會投資社會投資就是社會經濟實體、經濟暴發戶、私營企業，甚至是國營企業，以贏利為目的參與學校的后勤建

設或服務，向學校投資。社會投資的具體形式十分靈活多樣，概括起來有以下幾方面：①有償租賃，投資者投入一定資金對學校現有的后勤設施進行改造或重新裝修，提高服務質量與服務檔次，學校若干年后收回管理與經營權或直接向經營者收取租金，有償租賃主要適合于學生公寓及食堂餐廳的經營與管理。②學校在校園規劃區內劃定地皮，由投資者按學校要求建設后勤服務設施，學校只負責圖紙的設計及全程質量監理，資金全額由投資者支付，所有建筑手續全部由投資者辦理，學校全方位做好服務，若干年后所有資產及經營權、管理權全部收歸學校。學校與投資者雙方要商定回收年限，若學校需要在投資者經營時限內收回，雙方要商定房產及有關設施的處置方式。這種方式主要適合于學校的食堂餐廳及學生公寓等長期有穩定收入的設施建設。③投資者在校園外土地上建設后勤服務設施，向學生提供后勤服務。投資者按學校要求設計圖紙，取得合法的建筑手續，并承諾接受學校管理，學校負責工程質量的監理和組織有關服務對象。最后如何處置有關的房地產及服務設施，一般有兩種辦法：一是投資者自己投資、自己管理、自己經營、自己收益，除非出現經營管理問題，學校不再建設相應的設施，投資者長期經營，房地產學校不回收；二是待學校經濟條件允許后回收，回收時請房地產評估事務所進行房地產價值評估，學校按評估價回收，并辦理房地產移交手續。這種投資方式主要適合于學生食堂餐廳、浴池、學生公寓、多功能體育場館等服務設施的建設。

⒋私人入股所謂私人入股就是以類似股分制形式融資進行后勤服務設施的建設，當然它又不是真正意義上股分制，也不需要成立董事會。具體的操作方法是：學校根據需要取得合法手續建設后勤服務設施，施工與監理全部按有關規定確定，建設資金來自于私人入股的股金，股息從向學生提供服務按規定收取的費用或經營中獲得的收益中支出，學校按還款能力若干年后退還本金，服務設施可以由學校管理經營，也可以由股東確定專人管理經營，若交學校管理，學校必須以協議形式保證最低股息，每股多少錢由學校根據需要資金多少確定。這種融資的最大特點是融資數額可大可小，十分靈活，融資速度快，學校還款周期長和還款壓力小，特別適合在學校教職工內部進行，但私人入股只能適用于有穩定收益的學生公寓及學生食堂餐廳等服務設施的建設。

三、中學后勤工作社會化中應注意的幾方面問題

⒈后勤服務推向社會，可以說是毫無意義的，后勤社會化是以吸收外來資金為前提的。因此，嚴格意義上說，“后勤服務社會化”的提法是不準確的，正確的表達方法應該是社會化辦后勤，或后勤社會化，社會化建設后勤服務設施。當然，后勤服務除了要有必要的硬件，也需要有必須的內部服務設施，這都需要很多投資，社會投資進行內部設施添置，并與服務聯系在一起，這是必要的，也是充分調動投資者積極性的需要。

⒉投資學校后勤的社會人不是慈善家，而是地地道道的商人，總是要以贏利為目的，有利可圖，獲取利潤是商人追求的目標，因此，學校吸引社會資金辦后勤，必須考慮到投資者的經濟利益或社會利益，必須讓投資者有利可圖。

⒊無論是學校自身辦后勤，還是社會辦后勤，總是學校的后勤，不僅要納入到學校的管理，更為重要的是無論后勤投入來自哪里，無論是后勤服務是社會還是學校，后勤總是學校工作的一部分，后勤服務對象總是學生，因此，政府相關部門要一視同仁，不能區別對待，特別是工商、稅務等，要讓投資者享受學校辦后勤的一切待遇。

⒋社會化辦后勤，不是永遠的，它是一種權宜之計，它是學校在資金遇到困難又要發展，又要抓住機遇條件下的權宜之計，不是學校永恒的主題，一旦條件成熟，學校將要把后勤納入到自己的管理與服務之中，因此，無論何種后勤社會化形式，都要在考慮到學校的財力、考慮到投資者利益的前提下，選擇適當的時機收回所有權，并在后勤社會化的開始就以協議的形式確定下來，以保障學校經濟利益。

實施后勤社會化需要注意的幾個具體問題

⒈投資者所建設的各種后勤設施，必須安全可靠，比較穩妥的解決辦法是，從鉆探、圖紙設計、申報計劃、招投標、施工，學校都要全面參與，要聘請質量監理部門進行全程質量監理，考慮到參與后勤投資的多數為建筑商，實施招投標可能會挫傷投資者積極性，一般不進行招投標，但必須得到有關部門的批準，除此之外，學校必須全面參與管理，學校更應該聘請資質過硬的監理人員，確保后勤設施的質量。也只有質量合格，無任何安全穩患，有有關部門出具的質量安全許可證方能投入使用。

⒉社會投資形式，后勤服務及管理方式，終止協議的責任與處理，將來資產歸屬，資產移交時資產價值的確定等，在具體實施后勤社會化之前都要明確，特別是在校外建設的后勤服務設施，在將來資產移交時，房產、服務設施、地產等如可評估等，學校在此這前，一定要集思廣益，充分的思考，對可能預見的問題，都寫入到有關協議中去，并與投資方簽定有法律效力的文書，確保將來不留下任何后遺癥。

⒊后勤社會化所遵循的兩個原則，一是投資者有利可圖，收回投資有保障；二是有利于學校改善辦學條件，有利于學校的管理。社會化投入所建立的設施，到底交給誰來管理，由誰來向學生提供服務，這要看是否有利于學校的管理，是否能夠向學生或學校提供優質的服務。因此，后勤社會化所建設的各種設施交由學校來管理，由學校來向學生提供服務是最為理想的，如學生公寓，應該由學校統一安排學生住宿，由學校按規定收取公寓管理及住宿費，由學校直接與投資方結算投資者的回報，簡單講，社會投入建設設施，學校投入服務與管理。當然，這里也存在一個問題，服務質量與收益是緊密相連的，投資者離開了服務，收益除非學校明確給予保障，否則不一定能調動投資者的積極性。

第三篇：我校后勤社會化改革的實踐與探索

我校后勤社會化改革的實踐與探索

龍巖師專曾兵

近年來，我校后勤改革工作在校黨政的領導下，緊緊圍繞“社會化”改革這一實際問題，立足校情、積極探索、大膽實踐。在學校內部管理體制改革的統一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剝離，后規范”的工作思路，于2000年7月出臺了“龍巖師專后勤綜合服務改革的實施意見”，全面啟動后勤社會化改革。經過近一年的改革實踐，取得了可喜的效益，積累了一些經驗，從而使我校后勤改革出現了新的局面，逐步走上了社會化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剝離，后規范”方式，以體制改革促機制轉換，組建獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展、自我積累的學校后勤經濟實體，并逐步建成適應社會主義市場經濟和學校發展要求的新型后勤服務保障體系，力求使后勤服務讓學校滿意、師生員工滿意、后勤職工滿意，逐步實現后勤服務社會化。主要做法有：

1·1在管理體制上，按照“事企分開，兩權分離”的原則，實行人員分流，資產重組，在原總務處“一體二制”的基礎上，建立“小機關、大實體”的后勤管理新體制。將原有總務處人員、機構進行精簡變成“小機關”——后勤管理處，代表學校行使后勤規劃、管理監督、檢查協調等職能。將原后勤中有關經營和服務性單位進行重組、組建經濟相對獨立的“大實體”——后勤綜合服務中心，下轄飲服中心、文印中心、水電中心、物資供應中心、學生公寓管理中心、物業中心、洗滌中心、招待所等九個二級中心實體，負責為全校教學、科研及師生提供后勤服務。中心模擬股份制模式組建，實行管委會領導下的主任負責制，管委會成員由分管后勤副校長、人事處、計財處、后勤處等部門負責人組成，由分管后勤副校長擔任主任。中心按市場機制運作，實現自收自支、自我壯大發展。后勤管理處與后勤綜合服務中心形成甲乙方關系。1·2在運行機制上，學校不再承擔后勤人員工資及日常運行費用，后勤綜合服務中心全面實行有償服務，將原來主要靠學校撥款運轉的后勤運行機制轉變為主要靠校內市場驅動的運行機制，按照獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展、自我積累的企業機制運行。

1·3在人事制度上，按照社會化方向和企業管理的要求建立相應的勞動人事制度。后勤綜合服務中心主任由學校聘任，中心其他人員由主任聘任，報學校人事處備案，中心主任有獨立的用人自主權。后勤綜合服務中心及下屬各實體按照“精簡、效能”和“公開、公平、競爭、擇優”的原則，根據實際需要，自行定崗定員、打破干部與工人界線、實行全員勞動合同聘任制，按事設崗、按崗定員、競爭上崗。中心所屬人員的管理實行“老人老辦法、新人新辦法”的過渡措施。對進入中心工作的在編正式職工，學校仍保留其事業編制身份、檔案工資、職級職稱和技術等級；在中心工作期間，繼續按國家和市政府 1的工資政策，參加正常調資晉級，并計入檔案工資，退休時回學校辦理退休手續，享受教職工退休待遇；其個人的住房公積金、養老金、醫療保險金、失業保險金等社會保障待遇繼續由學校支付；職稱評聘，住房分配等方面按學校現職干部、職工的同等標準執行。新進人員不列入學校編制，由中心按社會勞動用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理處人員的工資、獎金由學校列支。后勤綜

合服務中心及下屬實體所有人員實行結構工資制。結構工資由基礎工資、崗位工資、效益工資和獎勵津貼四部分組成。基礎工資主要體現職工原職務、職稱、年功積累、政策性補貼和最低生活保障等因素；崗位工資體現職工崗位差別、拉開檔次、以崗定薪、崗變薪變、按勞取酬；效益工資體現效益優先、有利有得、無利不得的原則；獎勵津貼由中心主任掌握，根據職工完成一定量的工作，表現突出情況而靈活發放。基礎工資與其他三部分工資的比例適當擴大，側重調節工資比重，強化激勵機制，充分調動后勤服務人員的積極性。

1·5在財務制度上，中心實行獨立核算的二級財務制度。學校對中心實

行會計委派制，中心財務業務上接受學校計財處的指導和監督，委派會計受計財處和中心雙重管理，會計人員同時履行向中心負責和向計財處負責的雙重職責，使會計工作的服務和監督達到有機統一。

1·6在資產管理制度上，將原屬后勤使用的資產在改制后全部或部分劃

給后勤綜合服務中心使用，其產權仍歸學校。為保證中心在改革初期的正常運轉和持續發展，現階段學校是以無償的形式提供給中心使用和管理，將來逐步過渡到有償服務。中心及下屬實體對占用的資產承擔保值和不流失責任。

1·7 在監控制度上，學校通過職能部門監督制、成立監管會、聯席會制、群眾監督和輿論監督等方式建立對后勤綜合服務中心的監控體系，對中心及下屬實體的服務質量、經營狀況進行定期或不定期的檢查，建立有效監控制度，促進后勤服務中心及下屬實體正常、有效地運行，真正做到為學校教學、科研及師生提供優質的服務。

2、改革成效

通過改革，實現了管理體制、運行機制的轉變，后勤服務由被動服務變為

主動服務，人們的思想觀念發生了深刻的變化，提高了管理水平和服務質量，落實了人員聘任制和崗位責任制，打破了傳統的分配形式，實現了“按勞分配、獎勤罰懶、優勞優酬，工種不同、待遇區別、責利一體”，提高了辦學效益，實現了社會效益和經濟效益的雙豐收。

2·1社會效益明顯提高

——后勤社會化的啟動解決了學校的后顧之憂，使學校能集中主要力量抓

好教學科研工作。

長期以來，我校一直習慣于關起門來搞自己的“小而全”后勤模式，維持

“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，對社會上許多可利用的資源沒有充分利用，許多可以由社會承辦的事情也由學校包攬，辦了許多不該由學校辦的事，使學校承擔教學科研工作的人力物力有所分散，造成教學工作上不去，后勤服務辦不好。改革后，學校對后勤工作開始做到“有所為，有所不為”。

——精簡學校編制，減輕了社會和學校的就業壓力。

以當時在校生數1000人的規模統計，原總務處工作人員為17人。按現有

學生數2000余人的規模計算應為34人。改革后，后勤處和中心現有的管理人員只有12人，實際精簡管理人員22人；按計劃經濟管理時期炊事人員與學生數配比為1∶50計算應配備炊事人員42人，并占用學校人員編制。改革后，這部分人員全部由社會承擔，為學校減編42人。目前中心共提供就業崗位89個，其中安置學校分流人員20人，吸收社會人員69人，減輕了社會和學校的就業壓力。

——激活了人的積極因素，促進職工就業觀念的轉變，為學校用人機制改

革進行了有益的嘗試。

由于學校利用各種宣傳工具，采取報告會、座談會、出版專欄等多種形式，通過對分流職工進行形勢政策教育，就業觀念教育等，使在中心工作的后勤職工深受鼓舞，從思想上轉變了觀念，樹立了“有崗位、有活干、有收入”就是就業的新觀念，改變了嫌棄苦、臟、累工種的就業的舊觀念；樹立了自強不息，靠自身素質求生存的新觀念，改變了“等、靠、要”以及出工不出力的依賴思想。因此，目前在中心工作的職工精神面貌煥然一新，他們安心工作，平等競爭，在各自的工作崗位上任勞任怨，盡心盡責。如：中心有一位職工生病，已辦住院治療，為了不影響工作，仍堅持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些崗位沒有節假日和雙休日，還有一些崗位每天工作在10小時以上。但他們沒有怨言，沒有提出要加班工資，默默地為師生辛勤工作。

——后勤服務質量明顯提高。

飲食服務深受師生歡迎。食堂的經營引入競爭機制之后，各食堂主動擴大

了經營范圍，增設了營業網點，延長了服務時間，所提供出售的飯菜價廉物美，大眾菜、特色小炒及各米面復制品應有盡有，使師生吃得放心，吃得經濟，吃得營養，深受廣大師生的好評。因為有了競爭，各食堂的服務質量明顯提高，學生外出就餐的現象明顯減少。據不完全統計學校周邊飲食店約三分之二因此經營困難，陸續關閉或轉讓。

學生公寓服務上新水平。改革后，學生公寓化管理堅持“以人為本”原則，強化服務功能，以服務求生存，以服務求發展。中心為每幢學生公寓配備了一名專職生活管理員，其根本任務就是把為學生提供優質服務放在第一位。他們通過承擔如組織“三自我”學生打掃公寓周邊的環境衛生、為學生發放生活用品、修理床架、更換燈具、早晚開關燈、夜間鎖門等繁雜的服務工作。真正達到環境臟了有人掃、床架壞了有人修、燈管滅了有人換、下水道堵了有人通的服務標準。這種細致而周到的服務得到同學們的歡迎與肯定。

水電服務滿意率大大提高。水電服務工作是與廣大師生生活息息相關的大

事，長期以來就是焦點難點問題。以往，水電服務出現“臉難看、事難辦、等等看”現象時有發生。改革后，水電管理實行目標管理合同制，水電管理員積極性明顯提高，服務態度明顯好轉，他們想用戶所想，急用戶所急，認真履行

“有叫必到、限時維護”的工作標準，受到了大家的一致好評。據民意測驗顯示，我校水電服務滿意率達93.5%。

中心的辦事效率大大提高。改革前，學校各部門到總務處倉庫領取辦公用

品經常領不到貨。改革后中心倉庫完善采購制度，實行規范化管理，做到倉庫有貨馬上領，倉庫缺貨立即購買，保證供應，方便師生。如：去年入冬學校決定全校破損玻璃全都更換，上午決定，下午中心就提供給后勤部門所維修的各種玻璃，這種辦事效率在改革之前是很難做到的。

——后勤服務范圍有所拓寬。

中心廣開服務渠道，全方位為學生提供服務，如：新建洗滌中心，解決學

生因學習緊張洗衣難的問題；在澡堂專設了熱水供應窗口，解決了部分學生不習慣洗公共浴室的困難；在各幢樓內設有小賣部，方便學生的生活用品和學習用品的購買。由于擴大了服務范圍，提高了服務質量，大大地滿足了師生的多種需求。

2·2經濟效益初見成效

——減少學校在后勤服務系統工作人員經費支出每年53.6萬元，其中：

中心安置學校分流人員20人，為學校節約人頭經費約20萬元；中心聘用炊事人員42人，為學校節約炊事員人頭費33.6萬元。

——每年可節約水電費支出近7萬元，其中：中心對水電管理人員實行獎

罰分明的合同制目標管理，徹底改變了“長流水，常明燈”的現象，水電費比改革前節約3萬元；由于水電費納入中心各項經營成本核算，每年可回收水電費4萬余元。

——引入社會資金36萬元，后勤設施得到有效改善。

——從運行半年財務報表分析預測，中心除人員工資，管理費開支外，積

累資金約7萬元，預計年積累資金15萬元以上。

——通過自我積累及多渠道籌集資金，中心投資近10萬元新建第三、四

食堂和投資20余萬元新添招待所設備，可望在二至三年內取得經濟效益。

3、存在問題

3·1從學校自身特點和客觀環境來看，我校地處經濟欠發達地區，由于

規模小、社會影響力較低、自身造血功能不足、經費緊張，加上當地政府投入不足、社會第三產業發展相對滯后等因素，與大高校相比，后勤改革難度加大，壓力加大。如何尋求突破，是當前面臨的緊迫問題。

3·2從實體規范性來看，后勤社會化改革配套機制的建立不夠完善和相

對滯后，不符合現代企業制度的要求，加上受原事業單位工作機制的影響，企業規范化建設整體落后社會企業，給中心運作帶來困難。

3·3從服務市場來看，由于沒有真正意義上的政府參與、沒有實質性的政府主導行為，學校后勤社會化改革還沒有形成真正意義的產業化，其社會化程度較低，服務市場單一，僅局限于本校范圍，仍未擺脫壟斷經營的模式。

3·4從中心自身實力來看，其科技創新能力、市場競爭意識能力相對較

弱，主動參與校外競爭的意識不強，加上中心員工素質整體不高，人才匱乏，結構不合理，總體缺乏后勁，使其自我積累、自我發展受到制約，難以實現可持續發展。

3·5 從競爭性來看，由于社會參與程度太低，社會上有實力的企業還未

跨進校門，就資本而言，引進社會資金目前還不足5%，因此，在校內市場還難以找到真正競爭對手，使中心缺乏應有的競爭能力，仍存在惰性和依賴性現象。

4、今后打算

當前，高校后勤社會化改革已是大勢所趨，不可逆轉。按照國務院的總

體布署，2003年要基本完成全國高校后勤社會化改革。改革的最終目標是高校后勤工作實現社會化，實現這個目標，需要一個過程，不能急于求成。我校后勤社會化改革僅僅邁出了第一步，離真正意義上的社會化還有很大差距，實現社會化的困難還很多，還有很長的路要走，這也只能是一個漸進的過程。為爭取按期實現學校后勤社會化的目標，我校在努力探索一條切合實際和自身特點的社會化改革的發展之路的同時，堅持從實際出發，因地因校制宜，制定了

“三步走”的發展模式，為今后我校后勤改革向社會化方向指明了前進道路。

4·1第一步：采用“小機關，大實體”模式。即現階段的改革模式，通

過“小機關”和“大實體”之間的相互作用，逐漸完成后勤實體向社會的融合。這是高校后勤社會化進程中的必然產物。

4·2第二步：走“小機關，小實體”之路。通過不斷引進社會力量從事

后勤服務對能夠由社會承擔的后勤服務項目，要抓住機會“推出去”，由社會來辦，使學校后勤實體精簡至最小程度；通過逐漸減少對現有實體的資金投入，減少人員安置，把后勤實體控制在最小程度；通過逐步開放校內市場，敞開校門，歡迎校外第三產業來校服務。

4·3第三步：實現“小機關，無實體”模式。這是高校后勤徹底社會化的模式。學校主要通過宏觀調控管理，引導社會企業進入高校，并樹立良好的社會企業文化，做到服務育人，使學校本身不再辦經濟實體，更多的是集中力量抓教學科研。

第四篇：湖北醫藥學院后勤社會化改革實踐與探索

湖北醫藥學院后勤社會化改革實踐與探索

高校后勤社會化改革到現在已經走過了十二年的歷程，在這十二年的改革過程中，各高校審時度勢，結合自身實際，就推進后勤改革、提高服務質量，進行了積極探索，為學校的穩定和發展作出了積極貢獻，同時也積累了大量高校辦后勤的經驗，為進一步深化改革奠定了堅實的基礎。而我們湖北醫藥學院于2009年11月，打破前幾年后勤社會化改革只在校內實現各種資源的優化配置的界限，讓校內市場與校外市場接軌，調動社會上的人、財、物，讓名牌優質的企業都有機會進入高校，實現社會范圍內的資源最優配置。也就是學校從“辦”后勤轉變為“管”后勤，用招標、監管的方式獲取集約化、專業化的服務，從而不斷優化后勤結構，探索后勤管理規律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一條適合我校自身特點的后勤管理新路，管理水平服務水平不斷提高。

一、高校后勤社會化改革勢在必行

各高校后勤管理經營模式大體上經歷了兩次重大改變：

1.甲乙方的第一次剝離。2000年，根據教育部等六部委下發的《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》及國務院的要求，多數高校成立了校內后勤服務實體（后勤集團或后勤總公司），實現了后勤服務體系與學校行政管理體系和事業編制的相對剝離，普遍實行了“模擬甲乙方的校內分開型”管理體制。即后勤管理處作為甲方是學校的后勤行政管理部門，后勤集團作為乙方是學校后勤服務實體，兩個機構同時向學校負責。后勤管理處（或資產處）代表學校將學校后勤經營服務職能以契約形式整體委托給后勤集團，并對后勤集團的經營服務情況進行監督，后勤集團根據提供經營服務的內容和質量合理取費。這次改革，不僅增強了后勤服務體系自身的實力，同時由于甲乙方分開所帶來的服務實體的靈活性，為吸引和積累更多的后勤資源創造了條件，從而為高校擴招和辦學規模的擴大提供了有力的后勤保障。

2.新一輪的后勤模式改革。經過前一次剝離，大多數高校后勤 1

集團得到了很好的發展，為教學、科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務，確保了學校日常工作有序進行。但是，隨著高校辦學規模的逐步穩定和高校自身經濟條件的改善，這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應高校事業發展對后勤服務保障的需求。實踐證明，這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多弊端：一是分而不離，作為后勤服務實體的乙方，并未建立現代企業制度，實質上仍是學校的內設機構；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學校大局為重”，聽命于甲方；三是甲乙方關系不順暢，甲乙方從不同的角度出發必然發生分歧和利益沖突，加上甲乙雙方同為學校內設機構，并無獨立的法人地位，極易造成雙方關系不順暢，甚至矛盾突出；四是增加了中間環節和運行成本，學校對后勤服務實體的管理都要通過后勤管理部門來進行，而在機構設置上，后勤服務實體和后勤管理部門都是學校的二級單位，增加了學校的管理成本。

為此，全國許多高校做出了新的探索和選擇，進一步優化后勤服務實體和經營職能。基本方式有以下幾種：一是完全外包形式，引入社會上完善的服務體系，把后勤服務實體全部推入社會，實行市場化運作。二是提高自身條件，按現代企業制度注冊具有獨立法人地位的經濟實體，將校內服務實體融入社會服務業；三是甲乙方重新合并，通過機構調整，進一步加強后勤的保障功能。也有很多高校把三者有機結合在一起。在退出純經濟屬性和弱勢服務項目基礎上，集中發展校內后勤服務的公益性和強勢服務項目。

二、因校制宜，積極探索我校后勤管理新模式

我校后勤社會化改革與全國高校基本一樣，2000年成立后勤集團，2009年下半年開始，學校啟動了新一輪后勤社會改革，撤銷后勤集團成立后勤處，取消過去的甲乙雙方運行機制。后勤處作為學校后勤服務管理職能部門，代表學校有選擇使用社會優質服務，并對其實行全面監管，實行合同化管理模式，“小機關，大服務”，“ “拿錢養事，提升服務，只管不辦，管辦分離”。

（一）穩步開放市場，改善保障服務質量

引進社會優質資源為學校提供后勤服務的關鍵，在于學校花錢是否能得到等值的服務，學校提供資源和市場能否得到等價的收益。因

此，學校在強化優勢、做好服務的同時，著力加強了對社會資源的優化選擇，以及對社會服務的督查監管，確保服務質量和服務效率。

1、嚴格社會服務準入。遵循“管辦分離、以錢養事、提升服務”的原則，嚴格社會優質服務準入管理。一是建立嚴格的準入制度，選擇具有合法經營資格、有實力、講信譽的企業進入校內后勤服務市場。二是建立公平、公正的競爭機制，采取公開招標的方式，選聘有實力的企業經營，爭取最優惠的服務。三是實行嚴格的契約管理，簽訂規范的合同，明確學校和企業的權利和義務。四是實行規范的考核評價，嚴格獎懲，確保服務質量和安全。

2、積極開放校內市場。根據后勤服務市場的“保障服務性、經營服務性、社會服務性”三種不同類型，學校分類實行事業化、企業化和合同化的管理模式和運行機制，積極穩妥推進后勤社會化改革，大量吸納社會優質服務資源，逐步開放了餐飲、物業保潔、園林綠化、公寓維護、超市、教材、保安、水、電、氣等零星維修等市場

（二）減輕人員負擔，維護學校穩定

按照“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優聘用”的原則，學校核定后勤干部職數及員工編制，明確要求，除特殊崗位不再聘用社會用工，對原學校事業編制和實行人事代理員工，鼓勵年輕員工競爭上崗、轉崗分流；鼓勵有能力有專長的員工自主創業；鼓勵年紀大的員工提前退休，并要求社會托管企業盡可能地接受原后勤社會用工人員，重新簽訂勞動合同，辦理各種社會勞動保險，依法保障這些員工的合法權益。這樣，有效化解了學校與社會用工人員之間的矛盾，維護了學校的穩定。

（三）選準突破口，確保后勤社會化改革取得初步成功

我們認為：高校有別與社會，但有受社會影響。雖然主要消費群體是學生，另外也包括教職員工以及部分短期來校的在職培訓人員，但在消費習慣上受社會的影響，消費群體在消費額度及消費需求上存在著比較大的跨度和層次，高校現有的食堂遠遠不能滿足廣大師生對飲食的多元化需求。而競爭性經營能調動餐飲企業的積極性，我們要建立由學校監督、企業運營的餐飲經營管理平臺，進行統一的標準化管理，讓餐飲企業積極主動提供各種特色餐飲，滿足廣大師生多樣的需求，從而形成更加高效，更富有品質感和生活感的新型高校餐飲服務業態。

我校于2009年11月以學生餐飲為改革突破口，采取公開招標的方式，選擇了三家不同地區有實力的餐飲公司經營我校四家學生食堂，三家公司簽訂合同前都在我校交有風險保證金。目前在我校已實現了競爭性的餐飲服務，出現了良性競爭的局面，師生員工得到了實惠，真正形成了餐飲質量“精品化”、餐飲生產“精細化”、餐飲供應“多樣化”、餐飲服務“人性化”等校園餐飲文化特色。

三、更新觀念，大膽探索后勤管理工作中的新方式方法

高校后勤社會化改革對于高校后勤具有劃時代的意義，是對原有后勤管理模式的重大突破，拓寬了后勤管理的思路，為后勤管理與現代化管理接軌打下了堅實的基礎。由于我校規模不算大，船小好調頭，我們及時調整思路，更新觀念，進行了大膽的探索、研究、改革和創新，后勤管理模式、管理方式發生了很大的變化。

（一）后勤管理方式發生了變化

以前學校后勤即管理又服務，也就是說即是運動員又是裁判員；現在的管理方式是甲乙方管理、契約式管理。甲乙雙方通過簽署合同或協議，共同遵守合同內容；甲方主要職責是根據合同或協議內容對乙方進行監督檢查；乙方根據合同或協議履行合同內容。學校和委托方產權清淅，職責分明，服務內容明確，實現了嚴格意義上的甲乙方關系。

（二）后勤管理的方法發生很大變化

現在管理方法主要通過制定制度、服務標準、操作規程進行管理。對于違反制度，達不到標準，違反操作規程的情況可以通過經濟的手段進行處罰。在監管上我們對食堂采取的“一對一”的監管方式，一個食堂一個監管員按標準化的程序專業監管，對不達標的采取“一日一記，一月一累積”清理，量化處理進行經濟處罰，我們還密切配合政府食品衛生相關監管部門，加強對餐飲企業監管，確保食品衛生安全，對師生負責。

（三）管理的程序發生了變化

由原來采用的目標管理變為過程管理。在后勤服務質量管理過程

中，采用了世界通用的PDCA質量循環管理程序，通過制定服務計劃，實施計劃，監督檢查，持續改進四個階段，不斷地提升服務的質量和水平。

（四）監管與服務相輔相成1.我校后勤與經營公司不是行政關系，而監管與被監管、指導與被指導、服務與合作的關系。我們在監管的同時，還要做好社會托管企業的服務工作，一旦企業遇到困難，我們都積極想辦法幫助解決，如這些企業職工住房問題，物價瘋漲的時候，我們要給予一定補貼，與學校一起共同難關；社會企業為了提高經濟效益和社會效益，提升企業形象，也會主動了加大服務環境硬件和服務過程軟件建設，這也會為學校節省一大筆開支。

2.在社會企業中實行黨的工作和黨組織全覆蓋。我們在這些企業中，大力開展創先爭優活動，把這些企業的員工當成學校建設和發展的一份子，積極開展各種先進的評比表彰活動，抓兩頭促中間，利用社會企業的贏利獎勵優秀員工，調動企業及企業員工為學校師生服務的積極性。

四、關于后勤社會化改革的幾點體會

1、社會化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》提出高校后勤改革的方向是社會化，經過20多年的實踐證明，高校后勤改革的社會化方向是正確的，剛剛頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》也明確指出要“推進高校后勤社會化改革”因此后勤社會化改革的道路必須繼續走下去，任何遲疑、等待觀望、止步不前的言行都是不正確的。高校后勤社會化改革的目標是建立起適應我國社會主義市場經濟體制和高等教育事業發展的新型高校后勤保障體系，其基本框架是：“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、行業自律管理、職能部門監管”。建立新型高校后勤保障體系是一個全新的課題，是一個較為漫長的過程，任重而道遠，要達到這個目標我們還有較長的路要走。

2、實現后勤改革的社會化，成熟的市場主體是關鍵。要做到“市場提供服務，學校自主選擇”，前提是要有合格的市場主體，否則學校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經數年，但合格的市場主

體仍然比較缺乏，無法形成可供學校自主選擇的競爭群體，校園市場與社會市場不同，雖然也遵循市場經濟規律，但更要遵循高等教育規律，體現公益性，并要承擔維護學校安全穩定的責任。有些社會企業在進入高校市場后一味追求經濟效益，忽視社會效益，影響了高校后勤的聲譽和社會化效果。有些社會企業只重短期效益，資金投入、物資投入、經營策略不考慮長遠規劃，不利于高校后勤整體可持續發展。還有些社會企業熱情有余而誠信不足，與高校合作講感情、講義氣而缺乏必要的契約精神，不認真履行合作協議，違規經營情況時有發生。社會企業要成為符合高校服務市場的合格主體，需要政府、社會、高校等各方共同努力，從營造誠實守信的社會經營環境到幫助有實力的社會企業了解和熟悉高校市場特點，這是一個長期的過程。

3、后勤社會化的模式要實事求是，因地、因時、因校制宜。我國高校后勤長期堅持的“三服務、兩育人”宗旨，即必須堅持為教學、科研和師生員工服務，堅持管理育人和服務育人，這是由高校后勤“經濟屬性、教育屬性”的雙重性所決定的。這個宗旨是我國高校后勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不應動搖。因此在堅持社會化這個大方向的前提下，要實事求是，從實際出發，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因時、因校制宜，積極探索適合本地區、本學校實際情況的機制與模式。后勤采取何種組織模式只是后勤改革的形式，是外在表現，而不是實質，不是內涵，在眾多的組織模式中也沒有哪種模式就是標準或范本。學校采取何種后勤組織模式并不是改革的關鍵，改革的關鍵在于這種組織模式是否實行市場化的運行機制，是否能建立起新型的后勤保障體系。

高校后勤社會化改革是一項基礎性和保障性的工作，也是一項復雜的系統工程，在我國沒有既定的成功范例可循，但要善于在實踐中摸索前進，只有堅持解放思想、實事求是、與時俱進的態度，因地、因時、因校制宜，才能走出一條適合自己的路。

第五篇：醫院后勤管理服務社會化的實踐與體會

中國醫院建筑裝備2013-7陳伯勛等 P.89

醫院后勤管理服務社會化的實踐與體會

醫院后勤管理是指運用科學的管理理念、管理方法和管理手段，統籌計劃和調動人力、物力、財力，以最大力量為一線醫療、教學、科研提供后勤保障，包括醫院經濟（財務）、資產、能源、環境、安全、生活及其他后傾需求的綜合服務。隨著醫院的發展、現代化技術的引進、設備規模的擴大、群眾需求的變化，后勤工作涉及的范圍與知識面越來越廣，后勤管理工作的難度越來越大，要求后勤管理專業化程度越來越高。這就給后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作進行改革。

一、目前醫院后勤管理中存在的問題

（一）管理模式陳舊，缺乏主動服務意識

大部分醫院至今還沿用幾十年一貫的管理模式，變化甚微。雖然后勤管理者積累了大量經驗，但這種陳舊、經驗式的管理模式已無法達到社會對現代化醫院的要求。另外，我國醫院后勤管理模式長期以來受到“鐵飯碗、平均主義”的負面影響，致使后勤人員安于現狀，不求進取，缺乏主動服務意識，較社會化物業服務公司缺乏競爭力。

（二）隊伍結構不合理，后勤人才缺乏

受傳統觀念影響，后勤管理一直處在醫院管理的邊緣領域，管理者重視不夠，后勤人員老齡化嚴重、文化水平不高，從業人員缺乏醫學、工程技術、專業管理等知識，均使后勤服務難以達到服務質量規范的要求。由于醫院規模的迅速擴大對后勤服務人才需求量大增，若引入社會化機制后，原有人員的安置成為困難問題。而目前后勤缺乏規范的準入制度，嚴重制約醫院后勤服務向專業化、精細化發展，阻礙醫院現代化進程。

（三）管理機制不健全，缺乏競爭意識

傳統的后勤管理模式講求供給，不計成本，追求被動服務，班組雖齊全，人員編制卻存在不合理現象，缺乏競爭意識，越來越不能滿足醫院發展過程中后勤機構的實際需要，造成人、財、物的極大浪費，加重了醫院負擔。

二、醫院后勤管理服務社會化的實踐

湖北省天門市第一人民醫院始創于1950年，是一所集醫療、教學、科研、急救、康復于一體的綜合性三級甲等醫院，醫院占地面積100余畝，固定資產近5億元，開放床位1500張。自2008年底醫院開始進行后勤保障服務社會化改革探索，根據醫院實際，采取分項招標及承包的模式，與荊州市某保潔服務有限公司和洗滌公司分別簽訂承包合同。醫院小區管理和綠化管護，所需人員的聘用、吃住及管理均由物業

公司負責，所需經費醫院按合同提供。醫院成立后后勤保障相應職能部門，負責檢查、監督及質量考評。經過這幾年的探索，已建立一套全方位、一體化的醫院后勤服務社會化管理模式，不僅為醫院提供了良好的后勤保障，而且對提高醫院治療服務質量、改善醫院環境起到直接和間接的推動作用。

（一）成立物業管理辦公室，完善各項工作制度

后勤社會化是解決醫院后勤運行高成本、低效率、低質量的必由之路。為加強院方對第三方午夜管理公司的協調監督，成立了物業管理辦公室作為一級管理科室，代表醫院使協調監督職能。物業管理辦公室推行規范化、制度化科學管理理念。醫院相繼出臺了《醫院后勤管理規章制度》、《醫院后勤崗位職責》、《醫院廢物處理制度》等規章制度；制定了物業保潔、外送等四大項服務質量考核標準和六大項崗位核查預算方案，做到臨床之所急，想臨床之所想，幫臨床之所需。

（二）加強成本控制，做足精細化管理

服務公司提供后勤保障，醫院負責對工作的完成情況進行監督與質量控制。洗衣房設備及附屬設施的維護由專業洗滌中心服務，被服的破損及報廢可由社會洗滌中心承擔，醫院只支付被服使用費，這樣可以節省設備的使用、維修費用，減少開支；環境綠化由社會綠化公司簽訂相關合同，院方只負責對環境綠化管理的監督，有效減輕了后勤工作的壓力；水、電、暖氣維修成立物業維修組，與醫院簽訂常年維修管理合同，保證水道、電道、汽道、跑道的暢通，做到發現問題就地解決，急活隨叫隨到，零活不過夜，保障醫院的正常運作。

（三）增強節支能力，大力推進節能減排，努力創建節約型醫院

加強水電設施的管理與維護，大力提倡使用節能產品，有效控制和節約利用能源，提高供水供電保障能力和節水節電效益。在科學合理調配水電資源上，有計劃地維修和改造陳舊老化的供電線路和供水管網；在自覺節約用水用電上，嚴格控制浪費，并充分運用智能化管理手段，加強路燈、辦公區域、醫療區域等場所的照明管理，消除“常流水”、“長明燈”現象；在做好各類水電數據的收集、整理和比較分析等工作的基礎上，做好水電責任管理、計劃管理、安全管理，努力形成節約資源、勤儉辦事、反對浪費的狼嚎風尚，并使之成為全院員工的廣泛共識和自覺行動，通過創建節約型醫院的工作切實降低醫院運行成本。

三、醫院后勤管理服務社會化的成效

（一）減員增效提高了醫院勞動生產率

實施醫院后勤服務社會化，首先必須降低成本，當務之急是進行減員增效，減少人力資源上的閑置和浪費。臨床第一線的醫護人員是醫院最重要的人力資源，其他人員的工作較多起輔助作用。醫院后勤服務社會化，可以使醫院充分利用社會在信息、資源和服務方面的各種優勢，把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會，醫院則可通過市場，選擇最有利于自身需求的服務減少醫院在人員和管理上的支出，達到減員增效的目地。

（二）監管機制提升了醫院后勤服務質量

醫院配備相關人員組成的后勤監管委員會，以合同規定的責、權、利為依據，對后勤服務質量進行全程質量監督考評，并負責指導、監督和協調后勤管理工作。后勤服務監管委員會結合醫院實際情況制定了《天門市第一人民醫院后勤管理與服務監督暫行辦法》和《天門市第一人民醫院后勤管理與服務監管細則》，包括基礎管理、房屋管理、機電設備管理、餐飲管理、醫療輔助管理、安全保衛管理、環境衛生管理、綠化管理、公共區域和設施管理等醫院后勤工作的各個方面。醫院還制定了《后勤服務病友反饋表》和《后勤服務職工反饋表》，實行百分制記分，每月進行調查考核。調查結果作為對后勤服務公司考評的重要指標，納入經濟獎懲計算公式，以起到激勵、處罰、提升質量的目的。

（三）專業化服務模式構建了高附加值的現代醫院大后勤

企業的管理機制對醫院后勤管理作用是通過“人格化的管理”向“非人格化的管理”的轉變而實現的。后勤服務公司以較高的策劃水準，投入各方面的專業人才，引入科學有效的管理和服務模式，為醫院后勤工作帶來了專業化、標準化和人性化的星級服務新氣息，使醫院的后勤保障達到全方位和高水準，讓醫院職工和患者進入醫院即處于被服務之中，同時有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等問題。通過不斷規范完善后勤監管細則，為醫院高速、協調發展提供高效、優質的后勤服務支持，形成，名副其實的現代醫院“大后勤”。

四、結束語

總之，堅強有力的后勤服務是醫院建設發展的重要保障，優質高效的后勤服務是醫院和諧發展的重要條件。在市場經濟條件下，應正確把握醫院后勤管理發展的方向，積極推進醫院后勤服務社會化，只有這樣，才能使醫院在激烈的市場競爭中取得良好的社會影響力和經濟效益。