第一篇：學習型組織的認識及在中國推廣的阻礙

學習型組織的認識及在中國推廣的阻礙

楊鋼

學習型組織是一種先進的組織形式，現在被大型公司廣泛運用。學習型組織是一種可成長的組織，是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織。在學習型組織的內部，各個組成成員積極接受新的知識，而且也對其他成員傳授自己所擁有的知識。在學習型組織中，知識能夠的到廣泛的傳播，更能得到進一步的改進。在學習型組織中，最關鍵的是系統思考，只有在面對問題時系統的思考才能更好地建立學習型組織。

學習型組織目前在中國推廣收到了很大的阻礙，在眾多阻礙中，下面幾個是其中比較明顯的：1）、中國傳統文化中的階級思想比較重，對于學習型組織中平等的接受知識使某些人在一定程度上接受不了；2）、中國目前不能正確的認識學習型組織，認為學習型組織在中國不適合；3）、中國公司忽視了對于員工進行知識教育的重要性，認為員工所擁有的知識已足夠，而且認為如果創建學習型組織成本過高；4）由于中國制度的遺留問題，公司內部各部門分離較為嚴重，也阻礙了學習型組織的創建。

第二篇：對于“學習型組織”的認識

學習型組織五項修煉

一、學習型組織

未來最成功的企業將是一種學習型組織——能夠使各階層所有成員全身投入，并持續不斷學習的組織。企業未來唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更快學習的能力。

學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即五項修煉。只有經常進行五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。這五項修煉的基本內容為個人超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。

二、五項修煉

1、個人超越

個人超越的修煉是學習型組織的精神基礎，是不斷學習、加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀的觀察現實的過程。精通“個人超越”的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全身心地投入，鍥而不舍，不斷創造和超越，這是一種真正的終身學習。有了這種精神動力，個人的學習就變成一種永無休止、持續不斷的過程。整個組織的學習意愿和能力，來自于個人的學習意愿和能力。沒有個人的學習作為基礎，組織無法真正的學習與成長。

2、改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于人們心中，影響人們如何認識周圍世

界，以及如何采取行動的許多假設、陳見和印象。此模式不僅影響人們如何認識這個世界，更重要的是它還影響人們的行為。

3、建立共同愿景

“共同愿景”是組織的凝聚力所在。許多年來，組織中的人們一直追求的最高境界就是“上同下欲”，即建立共同的愿望、理想、遠景和目標，只有有了渴望實現的目標，組織成員就會努力學習和追求卓越，并且這種追求不是基于外在壓力，而是他們的內在愿望，從而使組織欣欣向榮。否則，一個缺少共同目標、價值觀與使命感的組織必定難成大器。但是，許多領導者從未嘗試將個人的愿景轉化為能鼓舞組織前進的共同愿景，這就是組織目標與個人目標產生沖突的根本原因。

4、團隊學習

“團隊學習”是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，它是建立在發展“共同愿景”和“個人超越”這兩項修煉的基礎上的。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅度上升，而且使團隊中的成員成長得更快。世界上不乏由杰出的個人組成的團隊，但是他們的整體效率卻不高。團隊學習的修煉就是要處理這種困境。從某種層面上看，只有在團隊互動中實現組織的學習，才能不斷提升組織的創造能力和競爭力。

5、系統思考

“系統思考”是五項修煉的核心。企業和人類的其他活動一樣都是一種“系統”，他們受到細微且息息相關的行動牽連，并彼此影響著。這種影響往往不易覺察，要經過漫長的時間才能展現出來，如果置身其中就能更難看清整體變化。因此，系統思考顯得尤為可貴，唯有對整體而不是對任何單獨的部分深入的加以思考，才能夠了解系統的全貌。系統思考的思想植根學習型組織，產生了新的管理理念。

淺談對學習型組織的認識

2008-6-23

學習是人類進步的永恒方式，同樣也是一個企業不斷創新發展的提升階梯。目前，新經濟的浪潮風起云涌，知識已成為推動單位發展的核心，面對機遇，迎接挑戰，唯有建立學習型組織向強者學習，加速觀念更新、知識更新、技術更新，工作才能創新，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。我認為應從以下幾方面建設學習型組織。

一、加強領導，建立新機制

領導重視，建立組織保障機制。應用強有力的行政手段，著力引導企業經營管理層把創建工作視為一項長期的，事關全局的戰略任務來抓。思想上高度重視，行動上積極主動、在體制、機制上予以組織保障，并做到領導帶頭示范，言傳身教，通過深學政治理論、精學本職業務、勤學修身知識，提高單位經營管理層的綜合素質和駕馭全局、分析解決實際問題的能力，在單位形成學習的風氣、創新的風氣。

查找問題，建立質疑機制。領導要著眼單位的長遠發展和全體職工的根本利益，勇于自找麻煩，自我否定，靠職工的集體智慧來發現潛在的危機，防患于未然。要豐富和完善職工參政議政途徑，形成開展合理

化建議活動的制度，一個學習型組織應該是開放的、不斷吸收新鮮事物、勇于變革、善于以變應變的組織。只有“居安思危”讓領導者能隨時聽到職工的質疑。才能鼓勵職工保持對質疑的積極性，并產生求知的欲望。

建立競爭激勵機制。從單位內部用人機制上進一步建立健全持證上崗、繼續教育登記、競崗應聘和考核制度，形成競爭環境；大力推行崗位成才制度，幫助和指導員工制定個人能力素質的提高計劃。建立目標激勵機制，將參加培訓與職務聘用、職稱評聘、工資待遇、獎懲等緊密掛鉤，形成培訓、考核、使用、晉升一體化的激勵約束機制。

二、更新學習理念，創造良好環境

目前在企業一部分職工中存在著學習一般是領導安排或者是為了獲取文憑而學習的觀念，學習型組織要轉變這種觀念，由被動學習變為主動學習，由要我學習變為我要學習。員工自主的學習，結合自己的實際情況，積極的學習專業科學知識等，不僅使自己的思想政治素質和業務素質得到不斷提高，而且還是員工生存發展之道，是對自身人力資本的投資 在全球的競爭風潮下，人們日益發覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發揮人們的創造力現在已經成為管理努力的重心。然而更重要的是，有些領導者與管理者已經開始深切的體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪，互相防衛的內部競爭，以及勾心斗角，玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠不可能建立偉大的企業所必須的根基。如果能建立一個新型的組織使得企業能克服這些障礙并使企業在激烈的競爭環境中能立于不敗的境地，那也就是本文的價值所在了。

一、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。從學習型組織的這些定義中，可歸納出學習型組織三個層次的內涵：

①層次扁平化。在學習型組織中，已不存在各種等級制度，員工之間由原來的彼此順從關系轉變為伙伴關系；

②組織咨詢化。整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽；

③系統開放化。組織本身形成了一個系統，而這個系統又只是社會系統的一部分，它能與社會有機的結合起來。

二、創建學習型組織的必要性

企業創建學習型組織不是哪個專家主觀臆斷出來的，而是形勢的要求，時代的呼喚，是市場經濟全球化競爭之必然。1、21世紀知識創新速度加快，需要企業變成學習型組織

新世紀是信息爆炸，知識更新的年代。有專家稱，現在每五年人類知識的總和就要翻一番。過去工業革命３００年把人類５０００年文明史的知識總量翻了一倍，也就是說近代３００年等于古代５０００年創造的知識的速度。而現在的信息高速公路和互連網，使知識的傳播和創新速度更快了。到２０２０年，知識的總量是現在的３－４倍；到２０５０年，目前的知識只占屆時知識總量的１％，今天是新的，明天就是舊的，用日新月異來描繪這種創新速度并不為過。

過去一個大學畢業生，本科深造四年，可以終生當天之驕子；技術學會一招可以吃遍天下，一輩子不愁找不到工作，而現在這個老皇念不通了。據說美國有一個不成文的招聘規定，一個博士求職，如果畢業五年內沒有接受新的培訓，就意味你的知識已經老化，新時代折舊得差不多了，只能當碩士生錄用。我們說一個企業壽命是４０年，實際上還要短的多。２０年前世界５００強企業中每１０年要淘汰１／３。而現在每年就會有２０來個企業從５００強里被擠出去了，很多的企業由盛而衰，急轉直下成為曇花一現的企業。知識折舊和更新加快了，教育就要改革。我們很多出國留學的學生，在國內書本知識學得很棒，到美國不少都拿獎學金，但中國的核心競爭力卻上不去，為什么？我們培養的是單純的知識型人才，而不是創新型人才。入世后，企業管理層人才培訓的工作量大，但單靠脫產培訓難度很大。企業本身必須變成一個學習型組織，組織團隊學習，完成員工的終身學習和“充電”。世界經濟發展到今天的水平，企業為了生存必須走這一步。所以成功的企業必須是學習創新型組織，這是歷史之必然。

2、入世后市場競爭加劇，需要企業變成學習型組織

市場瞬息萬變，管理技術日新月異，當今全世界的企業都正在過剩經濟的困擾中經歷前所未有的新挑戰和新撞擊。優勝劣汰，生死抉擇，這是市場經濟全球化的激烈競爭帶來的。現在美國平均每年要倒閉幾萬家企業，其中的高新技術產業只有１０％的企業能活過５年。日本，德國的統計資料也表明，每年淘汰出局的企業都分別在７０００家９０００家以上。我國改革開放后，在市場經濟價值規律的作用下，也出現了一大批短壽命企業。過去輝煌一時，卻是流星一閃，成了曇花一現的企業。如三株實業有限公司，秦池酒廠，愛多電器有限公司，小霸王電子工業有限公司，巨人集團等都曾顯赫一時，但由于盲目擴張，過度投資，管理不善等諸多社會和歷史原因而紛紛倒閉了，成為了中國企業由盛而衰的典型，被人戲說為：愛多生命、秦池醉倒、三株枯萎、小霸王別姬、巨人倒下等等，這些都應引起我們警示和深思。

因此，當代企業如何做才能成功？已成為世界各國共同關注的大問題。美國麻省理工學院根據系統動力學 的觀點，經系統分析和實踐探索，得出這樣一個結論：從２０世紀９０年代起，最成功的企業組織將是一種“學習型組織”，并對怎樣創建學習型組織提出了一整套的理論和方法。我國也開展了有關學習型組織的探討和探究。國家教委前年５月舉辦了“人力資源開發理論與實踐培訓班”，請寶鋼教委的同志以《企業教育與企業壽命》為題介紹了學習型組織在世界的發展及在中國企業應采取的對策。兩年來，中國銀行，清華大學等單位先后舉辦了有關學習型組織的培訓班。去年由北京高校的學者與寶鋼的企業職教人員合作在中央黨校成功了舉辦了“學習型組織和第五項修煉”的研討會。

3、企業文化建設的新浪潮需要企業變成學習型組織

企業文化作為一種新的管理理論，是從２０世紀８０年代由美國、日本等西方發達國家傳播到中國來的，至今十多年了，歷經了三個階段，出現了三次高潮。

第一次是１９８５年前后，由美國借鑒日本企業管理的經驗而提出的企業文化的理念，迅速傳到中國。首先落戶與寶鋼、一汽、首鋼等大型國有企業，掀起以提煉弘揚企業精神為標志的第一輪企業文化建設熱潮。

第二次是黨的十四大以后，我國經濟體制全面向市場經濟轉軌。企業在市場競爭中，學會塑造企業形象，改善經營環境，強化企業的向心力和輻射力，出現了以塑形象，強管理，搶市場，增活力為內容的第二輪企業文化建設高潮。

第三次是知識經濟到來后，特別是加入世貿組織后，中國企業開展了以增強企業文化底蘊，構成核心競爭力為內容的第三輪企業文化高潮。越來越多的企業認識到，在日益激烈的市場競爭中，企業的競爭力是由外化的產品質量和價格的競爭。實踐證明，沒有文化的企業的軍隊是愚蠢的軍隊，沒有文化的企業的短命的企業，沒有文化的企業家也是曇花一現的企業家。這種文化來自學習，來自創新。企業能否構建成學習型組織，就是一個十分緊迫和現實的選擇。由此給我們帶來“三個提升”的思考：

一是提升企業產品的文化含量，由過去單純的賣商品轉為注重賣品牌，賣特色，賣服務和賣文化上來。企業要用這種新理念構筑新的品牌形象和市場份額，更多滿足消費者的精神需求和文化享受。

二是要提升企業的文化品位。通過企業文化建設，內鑄精神，外鑄形象，企業大一個新的磁場，用黨，政，民幾條磁力線把全體員工整合起來，朝著一個企業目標合力奮斗，增強企業凝聚力和戰斗力。

三是提升人才的知識創新能力。市場競爭歸跟到底是人才的競爭。而人才的競爭是自身學習創新能力的競爭，入世后，這種競爭將更趨白熱化。要求我們各級政府官員和企業員工都要做學習的模范，注意知識的貶值和折舊，注重知識的更新和充電，提倡終生學習接受繼續教育，做一個復合型人才。特別要培養一批懂得WTO規則和涉外法律的專門人才以適應知識全球化的新形勢，迎接知識經濟的新挑戰。

為此，如何解決中國企業入世后面對的機遇與挑戰，如何延長中國企業的壽命，如何設計與創建出具有中國特色的符合市場經濟特點的“學習型組織”的模式將是我們現階段的重大的任務。

三、創建學習型組織必須的“五項修煉”

創建學習型組織不是在任何條件下都可以實行的，它需要進行“五項修煉”，就如同學習型組織的創始人彼得.圣吉說的“五項修煉是學習型組織的五個技術組成部分，它是學習型組織必須建立的五個基礎……”因此，企業創建學習型組織必須首先進行“五項修煉”，彼得說說的五項修煉是：

1、自我超越

自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越以磨練個人的才能為基礎，卻又超乎此項目標；以精神的成長為發展方向，卻又超呼精神層面。自我超越的意義在于創造的現實來面對自己的生命與生活，并在此創造的基礎上，將自己融入整個世界。自我超越是工人成長的學習修煉，是對一貫人真正心之所向的“愿景”，不斷重新聚焦，不斷自我增強的過程。

自我超越在這里并沒有左右其他人，它是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。如果我們用有形的標準來看，它是指在專業上具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成巧奪天工的作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業方面或自我成長。因此，自我超越的意義或者精華，就像我們所定義的，在于創造，在于將自己融入整個世界。

2、改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設，成見，思維方式，甚至可以是圖像或者印象。在認識科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。亞當.斯密曾在《心智的力量》中對思維模式有所定義：“我們對世界認識的一種方式，就像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。” 心智模式存在的形式： ①存在于人們的潛意識中 ②心靈地圖

③極少有人能意識到它的存在性 心智模式表現形式：

①簡單的概括性看法（如人是不可信的）②復雜的理論（如尼采的人生三階段論）

3、建立共同愿景

共同愿景是大家共同的景色，也是組織中人們所共同持有的意象或景色，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景的力量源自共同的關切，讓人難以抗拒，以至沒有人愿意放棄它。共同愿景包含了四個方面的要素；

（1）愿景。我們想到的未來的圖像。愿景是你想要創造未來的圖像，而且必須用現在的情況來描述，就好像發生在目前一樣。

（2）價值觀。我們如何達到我們的目的地。價值觀描述在追求愿景的過程中我們的日常能運作方式。主導我們行為的價值觀一般包括：我們要如何對待彼此，我們希望如何對待顧客、供應商，以及我們會遵守和跨越的規范。當組織在建立愿景的過程中，把價值觀視作核心，那么價值觀就會成為幫助人們邁向愿景的行為指南。當人們察覺說實話和吐露資迅符合大家的價值觀時，他們就會比較容易說實話和吐露資迅。（3）使命。組織存在的理由。一個組織存在的理由就是我們要字這里共同完成的任務。雖然我們總是無法真的達到組織的最上層目標，大膽在這個過程中，我們將會實現許多愿景。

（4）目標。我們期望在短期內達到的里程碑。所有的共同愿景都不只是廣闊的愿景，只是具體可行的目標，通常是指我們為了實現愿景而必須克服的障礙。

4、團隊學習

團體是整個組織學習的一個學習單位。團體學習的過程是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，其作用是發揮團體智慧，使學習轉化為實現生產力。因此今天的組織迫切需要團體學習。組織中眾多的團體都變成整個組織的學習單位，并建立起整個組織的組織學習，進而構建成學習型組織這一組織管理模式的基礎。

個人學習是團體學習的基礎，因為團體學習畢竟是由個人學習的成員所組成，但每個人都在團體并不等于團體學習。因為學習的主體不一樣，個人學習以個體為主，團體學習是將團體作為主體來看待的。

5、系統思考

系統是由相互聯系，相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持一種穩定的狀態。其特征包括：系統是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統是普遍存在的；任何一個系統都由兩個以上要素構成，即承認系統內部有可分析的結構，單個要素不能成為系統。如影響一個企業能否運轉有人、財、物、產、供、銷六大相關要素；一個商店失去顧客的相關要素就更多；系統內部諸要素之間，系統要素與系統整體之間的相互聯系，相互作用，形成了特定的結構，系統諸要素彼此之間聯系成一個統一的有機整體；系統作為嚴格整體對環境表現出特定的功能，系統與環境有互動關系，即環境影響著系統，同時系統也影響著環境。

四、創建學習型組織的方法

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何創建才能將自己的企業改進成這種組織呢？ 這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

①經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

②本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。③忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

①組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

②重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而

企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。③管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者必須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

第四步建立扁平結構。當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來。

以上是對如何建立“學習型組織”的理論的觀點，下面將結合一個實際案例來說明企業如何建立學習型組織。

案例：學習型組織在兗礦集團的創建 企業簡介

兗礦集團興隆莊煤礦坐落在泰山腳下的孔孟之鄉，是國家“六五”期間自行設計，建造的第一座年產300萬噸的大型現代化煤礦。截止2001年底，礦井共生產原煤7223.5萬噸，累計上繳利潤24.1億元，經濟效益連續八年在全行業奪冠。1999年礦井產量突破600萬噸的大關，首次實現礦井設計能力翻番的跨越，在國家沒有增加投入的情況下，奉獻了一座年產300萬噸的大型現代化礦井。礦井先后獲得“現代化礦井”，“部特級高產高效礦井”等120多項省部級以上的榮譽稱號，成為中國煤炭工業現代化礦井建設中不斷超越自我的成功典范。二十年來，興隆莊煤礦成功的經驗雖然是多方面的，其中直接效益最大的還是學習型組織理論在企業發展中的運用和實踐。2 創建背景

起步就與世界發達國家采礦技術同步的興隆莊煤礦，始終走在我國采礦技術發展的最前言。在我國從計劃經濟走向市場經濟的變革中，興隆煤礦也面臨過前所未有的考驗，企業內部一些深層次矛盾開始顯現：員工小富則滿，小勝則安，危機意識，憂患意識，競爭意識亟需提高；整體素質與企業技術創新，科研開發需求不相適應；開拓創新能力，敬業愛崗精神，團結協作精神需加強。站在21世紀的門檻上，如何應對知識經濟，信息時代的到來和我國加入WTO的新趨勢？如何吸取國內外眾多知名大企業在經營管理和發展中的沉浮教訓，保持強勁的發展動力？如何字煤炭市場激烈競爭中立于不敗之地，推動礦井可持續發展，使興隆莊煤礦明天更美好？帶著這些問題和期待，經過深刻的思考，比較，興隆莊煤礦選取了一種全新的管理理論-----學習型組織理論來指導新的實踐，創造新的局面。3.創建過程

興隆莊煤礦創建“學習型組織”是根據自己的實際來創建的，根據需要

他們認為在自己的企業中學習型組織就是“學習型區隊”的建立，他們分別制定了愿景：創建具有國內一流的學習型區隊；目標：一流質量，一流隊伍，一流管理，一流形象；座右銘：勤于思考，善于創新，勇于超越，樂于奉獻；價值觀：安全是最大的幸福，質量是最高的效益。他們創建的具體措施如下：（1）實行崗資格證書制，激勵職工自學。其目的是通過機制的激勵作用，改變多數職工學習意識不強，自學能力較差的現狀，促使職工自覺加入到學習興礦活動中去，以培養和造就一支學習力強，一專多能，素質高的職工隊伍。

（2）培養團隊精神，建立共同愿景。為此，區隊組織了“我們的區隊我的家，我與區隊共發展”的系列活動。讓每一位職工感受到大家的溫暖，培養職工的團隊精神，促進職工更好的參與到區隊“人人學習，人人努力”的大環境中去。

（3）加強團隊學習，創強創新意識。在開展團隊學習的同時，適時的開展讀書大討論活動。如針對《誰動了我的奶酪》的一書，由隊長書記主持，在各班內就各自的閱讀心得廣泛開展討論，提高職工的危機意識，創新意識以及務實開拓精神。為加強班子成員學習的自律性，一是堅持了區隊干部每周四下午進行深度匯談，班子每一位成員在會上暢所欲言，針對問題集體討論共同提高。現已作為一項制度長期堅持。二是班子成員都能以一名普遍職工的身份參加區隊組織的各項學習，要求職工學習的內容，班子成員自覺學習率先掌握。三是班子每位成員每月進行一次個人月度總結，對學習和工作情況自我總結，自是反思，并在月末的對委會上就各自的總結進行集體討論，找出差距，改進不足。

（4）推進制度改革，激發內部活力。按照學習型組織“精簡，扁平化，有彈性”的理論，大膽對管理體制進行改革，對全礦生產輔助單位實施精簡，由原來的29個減為13個，機關科室由原來的27個減為14個，機關干部由420人精簡到199人，并對富余人員進行轉崗分流，提高了工作效率；適應現代化企業制度的需要，推進人事制度的改革，健全完善了管理人員競爭上崗，末位淘汰機制，78名管理人員被淘汰，并先后公開招聘了36名一般管理干部和73名專業技術后備崗，一批德才兼備，開拓創新，年輕有為的同志走上了管理的崗位。

4.建立“學習型組織”后的結果。

自從建立了“學習型區隊”興隆莊煤礦不僅提高了產量，關鍵是提高了整個組織的凝聚力和相心力，使整個企業的職工素質得到了很大提高，這為以后興隆莊煤礦在激烈的競爭中立于不敗之地打下了堅實的基礎。

五、創建學習型組織的幾個誤區

1、在任何情況下都可創建學習型組織

許多企業的領導者認為：在任何條件下都可以創建學習型組織，這是一種錯誤的觀點。學習型組織的創建不僅要進行“五項修煉”還必須通過對周邊環境的分析，如果環境即條件不成熟就不能創建學習型組織。在這里所說的環境包括：

（1）微觀環境（Microenvironment）。是指與企業關系密切，直接影響企業為目標服務的能力和效率的各種因素，包括企業本身、供應商、營銷中介、顧客、競爭者和公眾。

（2）宏觀環境（Macroenvironment）。是指能影響整個微觀環境的廣泛的社會力量，包括人口，經濟，自然，技術，政治法律和社會文化。

俗話說“知己知彼方能百戰百勝”，對任何事物進行行動之前都必須進行一定程度的環境分析，創建學習型組織也是一樣也必須對環境進行分析，通過利用，創造環境來為創建工作打下堅石。

2、只要參與了學習就是“學習型組織”

“學習型組織”重在學習，這是必然的，然而許多人卻認為只要學習了就必定是學習型組織，這種觀點是對“學習型組織”本質的一種誤解。真正學習意義的核心是通過學習，重新創造自我，做到從未做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。因此，學習了并不一定就成了“學習型組織”，企業必須要讓企業中的每一個人參與團體學習，并在愛學習的過程中體會團隊精神與團隊創新使自己融入到整個組織中去，只有這樣，學習才是學習型組織所說的“學習”。

3、學習型組織是一種“即效藥”

許多的人認為只要創建了“學習型組織”就能馬上看到效果，其實這是一種“實用主義者”的觀點。以這種方法解決問題，因為看不到長期或更大的變化形態，很容易就落入解決一貫問題又創造另一個問題的陷阱，而不自知。實用主義者否認人類的心智具有任何綜合.看見較大圖像的能力。正如基層工作人員在傳統的組織里擺脫不了“行動者”的角色，管理者一樣擺脫不了“思考者”的角色。現在有一種強烈的傾向，組織中高層人員變得遠離真相和事實，這樣使得他們學多想法和推測背后所依據的理論或假設，缺乏事實的根據。一旦接受了，思維的世界與真相的世界之間的距離便分離得更遠。

因此，創建學習型組織并不是一種“即效”的方法，它只是通過使組織內部充滿生機活力達到在萬變中都能適應的效率，而創建過程本身就是一種“潛伏期”。

結 束 語

創建學習型組織是一個十分復雜和系統的過程，本文所述的只是本人對創建學習型組織的一些理論認識，這些認識為我國企業創建學習型組織提供了理論思維。而關于如何創建學習型組織才能使組織的生命力和適應性最強將有待于進一步的探討與研究。

第三篇：對創建學習型組織的幾點認識

文章標題：對創建學習型組織的幾點認識

對創建學習型組織的幾點認識

人們常說，家庭是社會的細胞，組織是社會的骨架，家庭的和睦，促進了社會的和諧，組織的發揮，豐富了社會的發展。可見，社會的進步和發展，離不開組織的建立和活動。組織作用的發揮，離不開組織的硬件和軟件的組合和配合，作為組織中軟硬件集于一體的人來講，更應該為

組織的發展和壯大，作出更多的貢獻，這在如何創建學習型組織中更顯重要。

講到學習型組織，人們更多的是對企業學習型組織的認識，學習型組織理論的創立人彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學習型組織的一整套方法。圣吉認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考這五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。在他的《第五項修煉》一書中提出了：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調“21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。從以上企業學習型組織的認識中，我們可以推廣到更多的其他類型的組織，比如政府組織、城市組織、社區組織等等學習型組織的創建。

我國對建立學習型組織非常重視。在黨的十六大報告中明確指出：要“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。胡錦濤總書記為《學習時報》發表題為“重視學習，善于學習”的創刊辭。江澤民主席在2001年“亞太經合組織人力資源能力建設高峰會”上提出“構筑終身教育體系，建立學習型社會”的重要思想。同時，中共中央和國務院制定的《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出：“加強教育培訓，構建終身教育體系，開展創建學習型組織、學習型企業、學習型城市等活動，促進學習型社會的形成”。所有的這些都對我國開展“創建學習組織”活動產生積極、重大的推動作用。

組織作用的發揮離不開創新，創新夠使組織不斷變革、發展，以適應形勢的需要。組織制度對創新性學習的有效推動，關鍵在于組織結構開放的程度，能否讓組織內的個體的知識與創新學習在組織內部交流，也決定了組織在整個系統內系統學習與共享知識的創新能力的高低。

在今天，要實現這一目的最有效的辦法是建立學習型組織，形成全員學習、創新的氛圍和機制，形成可持續競爭優勢的組織。

要實現這種目標，不僅僅是在管理模式上要創新，更重要的是思想觀念要創新。觀念的創新是建設學習型組織的根本，因此，個人認為在創建學習型組織過程中要轉變四種觀念，樹立四種理念，實現學習、工作、生活的相融互動。

首先要轉變“少小求學，老大圖閑”的舊觀念。學習型組織的創建，也是隊伍體系建設的一個方面，是對人員資源的整合和對人才培養模式的優化，作為組織要善于整合學習資源，建立開放式的學習模式和信息交流平臺，引導組織內的每個個體建立自我調控、自我更新的思維，弘揚時代精神，作為個體要改變守舊觀念，靠老本吃飯想法，要樹立“終身學習”的新理念。

其次要轉變“工學矛盾”的偏見。組織隊伍要提升業務能力，提高行政能力，提高服務能力，就必須根據崗位職責和工作需要提出學習要求、學習內容，以適應社會、公眾對組織工作的需要。不能因為工作忙而放松對學習的督促，在信息化建設快速發展的今天，只有不斷拓寬學習的領域、渠道和吸收各種先進思想、文化，才能提升我們的工作能力和創新能力，樹立起行業形象，樹立起行業威信。要樹立“學習工作化，工作學習化”的新理念。

再次要轉變“要我學習”的舊觀念。組織要進行宣傳，進行教育，使組織內的每個個體樹立危機意識、競爭意識，激發起個體的學習動力，把學習當作一種修養、一種覺悟、一種境界，自覺成為勤奮學習、善于思考和總結經驗的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐、銳意進取的模范，提升組織的戰斗力和凝聚力，要樹立“我要學習”的新理念。

最后要轉變“為學習而學習”的舊觀念。在知識總量猛增的信息社會，學習力量是最直接、最核心的戰斗力，組織要加強組織文化的培養，促進個體學習行為的改變，摒棄為學而學，為用而用的觀念。個體組成的學習能力也是組織綜合能力的反映，只有各個個體不斷加強自身學習，才能使組織整體損失降到最低，要樹立“提高學習力”的新理念。

從時代的發展看，學習型組織必將是社會組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，社區才能得到和諧發展，城市才能提升綜合實力，政府才能提高管理水平，才能用最先進的知識和技能進行生產、工作和管理。在以終身教育為體系的新型學習化社會里，我們必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業、社區、城

文章標題：對創建學習型組織的幾點認識

對創建學習型組織的幾點認識

人們常說，家庭是社會的細胞，組織是社會的骨架，家庭的和睦，促進了社會的和諧，組織的發揮，豐富了社會的發展。可見，社會的進步和發展，離不開組織的建立和活動。組織作用的發揮，離不開組織的硬件和軟件的組合和配合，作為組織中軟硬件集于一體的人來講，更應該為組織的發展和壯大，作出更多的貢獻，這在如何創建學習型組織中更顯重要。

講到學習型組織，人們更多的是對企業學習型組織的認識，學習型組織理論的創立人彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學習型組織的一整套方法。圣吉認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統思考這五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。在他的《第五項修煉》一書中提出了：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調“21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。從以上企業學習型組織的認識中，我們可以推廣到更多的其他類型的組織，比如政府組織、城市組織、社區組織等等學習型組織的創建。

我國對建立學習型組織非常重視。在黨的十六大報告中明確指出：要“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展”。胡錦濤總書記為《學習時報》發表題為“重視學習，善于學習”的創刊辭。江澤民主席在2001年“亞太經合組織人力資源能力建設高峰會”上提出“構筑終身教育體系，建立學習型社會”的重要思想。同時，中共中央和國務院制定的《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出：“加強教育培訓，構建終身教育體系，開展創建學習型組織、學習型企業、學習型城市等活動，促進學習型社會的形成”。所有的這些都對我國開展“創建學習組織”活動產生積極、重大的推動作用。

組織作用的發揮離不開創新，創新夠使組織不斷變革、發展，以適應形勢的需要。組織制度對創新性學習的有效推動，關鍵在于組織結構開放的程度，能否讓組織內的個體的知識與創新學習在組織內部交流，也決定了組織在整個系統內系統學習與共享知識的創新能力的高低。

在今天，要實現這一目的最有效的辦法是建立學習型組織，形成全員學習、創新的氛圍和機制，形成可持續競爭優勢的組織。

要實現這種目標，不僅僅是在管理模式上要創新，更重要的是思想觀念要創新。觀念的創新是建設學習型組織的根本，因此，個人認為在創建學習型組織過程中要轉變四種觀念，樹立四種理念，實現學習、工作、生活的相融互動。

首先要轉變“少小求學，老大圖閑”的舊觀念。學習型組織的創建，也是隊伍體系建設的一個方面，是對人員資源的整合和對人才培養模式的優化，作為組織要善于整合學習資源，建立開放式的學習模式和信息交流平臺，引導組織內的每個個體建立自我調控、自我更新的思維，弘揚時代精神，作為個體要改變守舊觀念，靠老本吃飯想法，要樹立“終身學習”的新理念。

其次要轉變“工學矛盾”的偏見。組織隊伍要提升業務能力，提高行政能力，提高服務能力，就必須根據崗位職責和工作需要提出學習要求、學習內容，以適應社會、公眾對組織工作的需要。不能因為工作忙而放松對學習的督促，在信息化建設快速發展的今天，只有不斷拓寬學習的領域、渠道和吸收各種先進思想、文化，才能提升我們的工作能力和創新能力，樹立起行業形象，樹立起行業威信。要樹立“學習工作化，工作學習化”的新理念。

再次要轉變“要我學習”的舊觀念。組織要進行宣傳，進行教育，使組織內的每個個體樹立危機意識、競爭意識，激發起個體的學習動力，把學習當作一種修養、一種覺悟、一種境界，自覺成為勤奮學習、善于思考和總結經驗的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐、銳意進取的模范，提升組織的戰斗力和凝聚力，要樹立“我要學習”的新理念。

最后要轉變“為學習而學習”的舊觀念。在知識總量猛增的信息社會，學習力量是最直接、最核心的戰斗力，組織要加強組織文化的培養，促進個體學習行為的改變，摒棄為學而學，為用而用的觀念。個體組成的學習能力也是組織綜合能力的反映，只有各個個體不斷加強自身學習，才能使組織整體損失降到最低，要樹立“提高學習力”的新理念。

從時代的發展看，學習型組織必將是社會組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，社區才能得到和諧發展，城市才能提升綜合實力，政府才能提高管理水平，才能用最先進的知識和技能進行生產、工作和管理。在以終身教育為體系的新型學習化社會里，我們必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業、社區、城[page_break]市和政府及整個社會的可持續發展。

閔行區農業和綠化管理局綜合科王繼成2006年8月22日

《對創建學習型組織的幾點認識》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀對創建學習型組織的幾點認識。

第四篇：什么阻礙了中國創新

之一中國的科技創新還缺什么

可以肯定的是，中國還不是一個創新型國家。這不僅僅是因為領導人自己承認，更重要的是我們都可以看到，從日常應用的手機到經濟中發揮重要作用的大型工業設備，再到基礎科研領域中的重要學科，不但原創的桂冠很少落到中國人頭上，就是追蹤模仿的高端產品或最高引用論文，也與我們的企業或科學家有一定距離。

那么，中國比起 “創新型國家”，到底還欠缺些什么呢？

是投入不足么？ 相信在具體項目上感到錢不夠花，這是科研工作者永遠的痛。但就總體情況而言，中國的研發投入不但可以傲視所有發展中國家，就是與老牌科技大國相比也不算少。去年，中國的科研經費投入達到了 8600 多億元，有人估計，按照現在年均兩位數的增長率，到 2015 年全國科技研發經費將達到 1.5 萬億元（相當于 2400 億美元），考慮到貨幣升值的影響，屆時中國的科研投入可達 3000 多億美元。美國全國的研發經費在 2011 年是 4000 多億美元。如果按照購買力評價，2015 年后不久，中國的總科研經費就可以跟美國相當。

是政策不到位么？事實上，在 2006 年全國科技大會后，各級科技管理部門一下子頒布了幾十項政策或指導意見，從支持科技型企業融資到研發補貼，從增加人才引進到科技資源共享，單純從政策扶持而言，可以說，中國已經具備了世界各國支持研發的各項政策。是中國企業實力不夠么？這曾經是一個很大問題，但如今，中國企業已經成為全球并購市場的主力軍之一，許多大型國企已經在世界 500 強的多個領域中名列前茅。我在麻省理工學院（MIT）訪學時，接待、接觸和見識了多個中國大型企業代表團，只是到這個新技術的搖籃去學習取經的多，收獲了技術回來的卻鮮有見到幾個，更不要說像美日韓企業那樣，在這里設立科研經費，讓 MIT 的科學家進行前沿性探索。

那么我們到底欠缺什么？這一點其實在領導人的講話中有很清楚的表述。溫總理在其創新大會的講話中表示：要支持企業建設高水平研發中心；要以企業為主導深化產學研結合；要建立科技資源開放共享機制；要創造公平開放的市場環境，建設規范的知識產權市場。說到底，就是以企業為主體的創新體系還沒有形成。

事實上，各級政府多年來一直在努力推動著企業的科技創新。可以說，幾乎沒有哪個比較成功的科技企業，沒有得到各種類型的政府支持，包括白給錢的經費支持。

那么，何以企業還難以真正成為創新主體呢？用政策支持力度不夠或政府投入不足已經很難解釋這一點。根本的解釋，是企業仍然缺乏科技創新的內在動力。

要讓企業真正把科技創新作為發展的主要驅動力，其核心第一在于科技創新比起其他條件更能夠支持企業利潤的增長；第二在于如果不搞科技創新，企業將受到市場以及體制的懲罰。

回過頭來看一看這些年中國經濟和企業的崛起，其支撐力主要還是來自對包括低價熟練勞動力、礦產、能源和土地以及金融等資源的占有，甚至是壟斷和排他性占有（特別是對大型國企而言）。其中，除了低價勞動力，維持其他各種資源的占有，首先需要的不是科技創新而是政府關系。反之，不進行科技創新并不會導致這些資源的喪失。就國企而論，每次國資委會議上都把科技創新喊得震天響，但你見過哪個企業老總因為沒有實現真正的創新而被打板子、企業被吊銷什么許可證么？

對于民營企業而言，搞定國企或者國企的政府老板來獲得這些資源，得到的回報恐怕也勝過累兮兮地搞研發。

最典型的恐怕就是 2009 年為應對金融危機砸下的 4 萬億了，大部分錢都跑到了房地產這樣的土地資源利用、圈地圈礦這種資源積累，以及高速公路、鐵路等基礎設施建設上面（高鐵的創新另文討論）。

當然，不論是國企還是民企，在專利報表、生產程序和工藝環節上的創新還是碩果累累的。國企或得到政府支持的高新企業需要利用前者交差，民營企業則需要利用生產工藝與程序的創新維持低成本的量化生產。

我們不是否定生產工藝與程序創新的意義。而且，真正實現了這些領域創新的，目前還只有中國企業中的佼佼者。只是，這些行為與以企業為主體的科技創新體系，還相距甚遠。

之二科技創新與國家意志 盡管科技界蕓蕓眾生保持著矜持或批判的態度，但如果以此而認為中國的科技創新只是上層做做過場或者是政治秀，那就以偏蓋全了。實際上，中國的國家創新體制，是非常明顯的動員式的國家意志的體現。只是，在日益多元化的社會，特別是在利益主體日益多樣化、獲取經濟利益的手段日益豐富的社會中，國家動員是否能起到足夠的作用，這仍然有待觀察。其中，國家動員的集中體現——16 個科技重大專項的實際實施效果，尤其值得觀察。從目前的情況來看，好像不太樂觀。

正是因為科技創新的國家動員特點，由具有較高行政地位的科技界人士來代言科技界，也就順理成章。這并非是因為這些人地位更高，或者更容易說出政治正確的話，而是因為他們具有更大的動員能力，或者處在進行國家動員的關鍵環節上。

如果要進行國家動員，勢必要形成一套自上而下的執行體系，伴以宣傳機構的動員機制，同時相應地建立起一套自下而上的匯報體系，最終還需要一套自上而下的評估體系。

回頭再來看中國的情況就可以發現，我們首先生產了一套匯聚全國各路精英制定的科技政策目標（包括項目預期目標），并通過科研資金的分配和傾斜將之轉化成一套執行體系，而為了確保這一執行體系不會出現貓膩，就必然要設定種種極為細致的“防范措施”，主要是細化科研資金的使用和管理。如果看看新華社評論員和人民日報社論對科技創新大會的評論與報道，不難看出一套自上而下的宣傳動員套路。

于是，在這種情景下，項目執行人就必然要將其成果量化成各種可以標準化的指標，基礎科研主要就是論文，而應用研究則主要是專利。至于論文和專利實際產生的影響，則很難在標準化的程式中得到體現，因為可以標準化的衡量指標，如論文和專利的引用量，是不大可能在項目結題之前立刻能看出來的。

可問題在于，基礎科研的影響力的核心——同行評價，以及應用化研究的核心影響——市場銷售和利潤，都很難在這一評估體系中得到體現，最多只能成為一個參照。

在這一體系之下，基礎科研中按照科學研究自身規律發展出的課題方向，并非會被完全排斥在動員體系形成的目標之外，但就幾率而言，它們能進入預設的大課題重點資助對象的可能性，比起由科學界自下而上地課題申請，會大為降低。

而要讓企業真正把科技創新作為其發展的主要驅動力，首先要確保科技創新成為支持企業利潤的增長第一生產力；第二要讓不搞科技創新的企業受到市場以及體制的懲罰。

然而，國家動員在企業創新方面實際上很難滿足這兩個條件。首先，組織動員可以給企業提供短期的研究經費，但這一研究經費如果不能結合企業自己的需求帶來有市場的研究產出，并不能轉化成企業的利潤，即便可以通過做賬的方式把這個錢變成利潤，其數額比起企業的利潤需求來，也往往是一個小數（國家支持的企業研究經費往往要依據企業自身的規模來確定一個比例）。

其次，像基礎研究一樣，依靠國家動員制定的戰略目標往往并不能反映企業直接的市場和產品需求，而企業自身的產品改進所需要的技術創新需求，不僅難以進入國家科技重大專項評委們的法眼，往往也難以得到更加常規的支持，比如科技支撐計劃或者 “863項目” 的支持。

第三，國家動員機制可以給企業研究補貼，但不能給不做創新的企業以懲罰。民企且不必說，就是國企，如果不進行技術創新，并不會導致其喪失繼續壟斷和排他性占有巨額利潤的礦產、能源和土地以及金融等資源的權利。

支持國家創新動員的專家可能會指出，在近年來通過國家集中資源產生了一系列重大科技成果，包括按照新華社官方通稿列出的 “太空漫步、蛟龍潛海、超級計算機、鐵基超導、高速鐵路、超級雜交稻、基因測序”，以及通稿沒有提到但官方報道中多有提及的大飛機專項。

但讓我們看一下，被詩化為 “太空漫步” 的載人航天工程確實產生了重要工程成就，但在應用科研領域，你很難看到這個成就被轉變為大型工程設備的中國制造，而在基礎科研領域，用 “shenzhou” 作為主題詞來檢測，你也很難找到高引用的論文。其他幾個領域也有類似情況。

也許高速鐵路是一個例外，如果不算劉志軍、張曙光之流的腐敗和去年的溫甬線動車事故，通過國家意志支持的高鐵確實實現了集成式創新，讓中國人享用了世界上最廣泛的高速鐵路網。需要提及的是，一項或一組創新項目，最重要的價值不在于有了多好聽的名義，或者有能夠技術出口之類的炫耀；而在于能讓廣泛的老百姓受益，并通過百姓的受益實現了市場的價值。

但不要忘記，高鐵發展遠不止是國家支持的產物（并沒有列入國家級的重大專項），而是市場發展和鐵道部自身被逼的產物。君不見，早在多年前的大部制改革中，已經有不少將鐵道部并入大交通部的呼聲。換句話說，鐵道部如果不整出高鐵這樣的 “瓷器活” 來為自己正身，真有可能喪失對鐵道這一稀缺資源的壟斷性占有。這種逼出來的情況，其實與上天入海那樣的領域并不相同。

再比如，大飛機項目盡管承載了領導人和眾多國民的期盼，但最近其首席科學家透露了研究經費仍有不足。這個放風固然是為了爭取更多經費，也讓我們從中看出，大飛機公司（中國商用飛機有限責任公司）還沒有得到足夠的市場的金融支持。按照研發計劃，大飛機載人上天也就是幾年的事情，如果市場需求真的足夠強勁，本來不需要愁融資的問題。

不過，即便大飛機沒有從市場上融到資，或者神州與天宮沒有產出其他應用性的成果，它們也可以算圓滿完成了國家動員的科技創新的任務。畢竟，國家動員體系需要的，首先是看得見的成績，其次是可以接近標準化評估的交工與交差，而不是需要更多其他復雜因素來考核的市場銷售利潤與技術能力的提升。

之三傳統文化阻礙了中國的科學研究？（文 / 宮鵬）印度總理曼莫漢 ? 辛格最近悲觀地表示，中國的科研水平已經領先于印度。辛格認為，印度在國際科學界的地位下降了，已被中國等國趕超。不過，盡管中國的論文發表數量在世界上僅次于美國，很多人認為這些研究論文的質量有待提高。學術不端固然是中國科研質量低下的重要原因，但是中國文化的負面影響也不可忽視。

在過去 2000 年里，有兩個文化基因影響了無數代中國的知識分子。第一個文化基因是孔子的思想。孔子提出，知識分子同時也應該是忠誠（于權威）的管理者。另一個文化基因是莊子的著作。莊子認為，要想創造一個和諧的社會，人與人之間應該保持獨立，這樣就避免了交換和沖突。此外，莊子還認為應當回避技術，以抵御貪婪。總而言之，這些文化鼓勵中國社會進行小規模的、自給自足的實踐，但卻壓制了好奇心、商業化和技術發展。孔子和莊子的思想導致了中國社會在數千年的時間里處于科學真空的狀態，其影響一直持續到了今天。

中國傳統文化影響學術界的一個后果是學術界的研究人員都希望進行引領性的研究，很少有人愿意從事輔助性的工作。但是，并不是所有人都有足夠的能力領導科學研究。這就導致了重復和冗余，造成浪費。研究人員用盡各種借口購買相似的設備，用類似的方法處理數據。

即使把目光放在整個國家的層面上，這個問題依然存在。所有中國的合作單位、大學、研究所以及獨立的政府機構，都希望成為領導組織，這就讓參與研究的科學家很難共享數據。舉個例子，中國的氣象局有大約 2000 個氣象站，這些氣象站主要負責收集信息，預報天氣。與此同時，中國水文局也有 2 萬個左右的水文測量站，這些水文測量站也會收集天氣信息，并且水文測量站的數據可以極大地改善氣象局預報天氣的精確度。不過，水文局從不公開他們的數據。

類似的，中國的文化還導致了另外一個問題：缺乏分工。負責科研的行政管理人員傾向于給那些聲稱正進行原創研究的人以更高的評價和更多的獎勵。這樣，那些愿意從事支援性工作的人數就減少了很多，盡管這些支援性的研究也很有用。所以，我們不難理解為什么除了圖書館和研究設備銷售公司之外，中國的專業化科研服務機構如此稀缺。在這種情況下，中國境內的科學實驗室別無選擇，只能自己一條龍包圓所有的技術工作，哪怕僅僅是一些日常的樣本分析和數據庫開發也不例外。如果不能根據不同機構和不同科研人員各自的特長合理分配研究職責，科研進度遭到延誤將是不可避免的。

宮鵬：中國應該開始對研究工作進行分工，并且合理地把工作分配給合適的專家。有什么方法可以消除這些文化帶來的負面影響呢？首先，中國的教育體系應該盡早培養學生的科學精神。中國已經通過模仿西方國家的大學教育模式改進了高等教育的質量。而現在需要做的，則是參照西方的基礎教育模式改善中小學的教育方法。中國的中小學老師必須更加注意鼓勵學生的好奇心，而科學教育也應當盡早開始。要完成這些改變，需要徹底改革中小學課程體系，同時斥資開展教師培訓。

中國的科學家個人和政府科技項目監管人員，雙方都應該在正式層面上意識到合作的重要性，并積極展開合作。對于成功合作的研究案例，應當給予經濟上的鼓勵，按照每個參與研究者的貢獻大小增加經費，提高獎勵，或者提升職位。

中國應該開始對研究工作進行分工，并且合理地把工作分配給相關的專家。無論是化學分析、計算機工程、實驗操作、設備管理，還是專業數據提供，都應該為相關的專家提供相應的位置。

最后，中國需要讓本國的科學家多參與國際項目，同時還需要吸引國外頂尖的科學家來中國工作。對于研究報告和研究計劃，需要進行國際評估。在重大科研項目的設計和完成階段，引入批評可以起到正面作用。如果大學希望自己在國際上產生影響，也需要做同樣的事情。中國應該從歐盟那里學習經驗，為參與國際合作的研究人員提供經濟支持。

舉個例子，2009 年，中國政府撥款 4600 萬人民幣（700 萬美元），用于一項 “全球地表覆蓋遙感制圖項目”。不過，中國政府同時規定，經費不能用于資助境外的合作者。一個全球性的項目理應需要來自世界各地的樣本，但是因為中國政府的特殊規定，中國的科學家就不可能從很多國家獲得樣本了。中國必須意識到，自我隔離和自給自足的研究方法并不是發展現代科學的秘訣。改變并不容易，但也絕非完全不可能。改變的結果將會是一個強大的中國和一個和平的世界，就像無數代中國人所夢想的那樣。

原文刊于《自然》雜志的“世界視野”專欄，該刊登世界各國科研人員的評論，這些評論并非是經過同行評議的學術論文，僅代表作者的個人意見。

第五篇：學習型組織

創建學習型企業的五個誤區

誤區之一

神秘化思想

創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得.圣吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得?圣吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二

一般化認識

有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身并不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此, 創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有“學”有“習”,而且“習”重于“學”。

誤區之三

創建學習型企業等同于以往的思想政治工作

現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作并不是一回事,不能混為一談。

誤區之四

“等、靠、要”

有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五

“一陣風”

不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除“一陣風”式的行為模式。、學習型組織對現代企業的主要作用

（一）學習型組織是未來企業成功的關鍵

傳統的管理理論認為企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤；但現在企業有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。在知識信息時代，企業是知識、信息與資源的結合體，企業為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現組織的持續發展。

（二）創建學習型組織有助于提高企業的核心競爭力。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養企業組織的競爭優勢與核心競爭力。長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力；需要企業至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。另外，在當今社會，創新是任何組織的一項重要職能，不斷的創新是形成組織核心競爭力的一個最重要方面。學習型組織通過持續的自我超越、不斷改善的心智模式以及團隊學習，從系統方面進行不斷的創新，從而實現個人與組織的共同愿景。可以這么說，組織學習就是不斷地利用知識創造出新知識的過程，而這個過程顯現為企業不斷推陳出新的產品與服務，實現企業組織永保青春的核心競爭力。SONY就是通過組織的不斷學習與不斷創新，開發出市場所沒有的，但卻符合顧客潛在需求的WALKSMAN，形成SONY技術創新領頭者的良好形象。

（三）構建學習型企業是大勢所趨

面對WTO全球經濟化，傳統企業如何轉型，如何在激烈的競爭中生存并發展起來，建立學習型組織的企業是許多大型企業選擇的道路。學習型組織是21世紀企業組織和管理方式的新趨勢。學習是組織的一項基本職能；組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好的契機；組織學習是組織生存發展的前提與基礎。在不斷快速變化的外部環境下，為了跟上顧客的需求變化，公司里各部門的人必須緊密協調，為了一個共同的目的而努力，著也是學習型組織的精髓所在。對學習型組織的誤解