第一篇：績效考核管理中遇到的代表性問題

績效考核管理中遇到的代表性問題---易派管理咨詢實例剖析，績效考核管理在實施過程中會遇到很多代表性問題，易派管理咨詢實例剖析展示： X集團是總部位于G省的民營啤酒企業，在全國各地擁有近20家全資子公司，啤酒生產能力達到150萬噸/年。公司為調動員工積極性，解決分配公平問題，引進了定量績效考核體系，以加強績效管理。下面是各部門經理或總監對于績效考核提出的意見。

某地區張經理：“子公司的考核指標太多，很多是結果指標，而不能反映過程。子公司對各個部門的考核頻次太多，占用我們太多的精力，影響生產和銷售。”

營銷總監：“張經理說的很有道理，營銷總部對各個子公司的十幾個考核指標根本就沒有操作性。比如市場占有率，要想獲得這個指標的真實數據只能通過數據調單的方法，成本會很高。因此，一般子公司會根據本地的實際情況上報。但由于該指標和績效掛鉤，每家子公司上報的數據水分都很大，其真實性基本無法求證。另外，廣告媒體的投放效果也很難衡量。因此很難公正、客觀地對每家子公司進行考核。”

技術質量部王經理：“公司對一些職位的考核指標太復雜了，如果按照績效考核表中各項記錄數據詳細考核，恐怕我沒有時間干別的事情了。”

某地區人力資源部李經理：“公司對行政部門的考核包括①服務滿意率98%；②會議傳達、貫穿執行率100%；③預算內費用降低10%；④檔案完好率100%。雖然考核指標有許多定量數據，但很多都無法考核，如服務滿意率等。”

X集團績效考核中遇到的問題是很具有代表性的，很多企業陷入了過度追求定量指標而忽視實際應用效果的誤區。有些職位并不適用完全定量考核，有的甚至與考核目的背道而馳。

以上績效考核管理典型問題，值得企業重視。

第二篇：商業銀行績效考核平衡性問題的思考

商業銀行績效考核平衡性問題的思考

隨著市場競爭的加劇，績效考核和管理越來越得到商業銀行的普遍重視和應用，各銀行都在經歷著從規模、利潤、EVA等考核的不同階段；績效考核是企業管理的一種手段和工具，管理中需要重視平衡理念、遵守平衡之道，其唯一衡量的成果就是績效，遺憾的是，績效考核在設計時容易忽視平衡，導致考核結果不平衡和不可比，其實績效考核的核心問題就是解決平衡的問題。

什么是平衡，平衡是衡器兩端承受的重量相等、對立各方面的數量相等、保持平衡和平等、兩個或多個力作用于一個物體上所保持相對的靜止狀態。績效考核的平衡就是要保持各考核對象、績效對象、考核指標的整體平衡和自身內平衡。

考核對象之間要兼顧平衡

考核對象顧名思義就是被考核的對象，包括實體行員、虛擬行員、支行/部門、團隊、條線等。

1、權責利的平衡。對于考核對象的每個主體，權責利的平衡是設計原則，權要擔責，有多大的權就要承擔多大的責任，責能生利，承擔多大的責任就能獲得多大的利益，反之亦然。

2、個人與組織之間的平衡。柜員與會計主管、客戶經理與信貸審查崗、支行行長與總行部門經理等之間的可比，會計主管取綜合柜員的平均績效、總行中后臺人員取前臺人員的平均績效是否真的能達到平衡？更為常見的現象是支行與支行之間的客觀差異性，如規模/利潤的差異、地域/區域的差異、業務/產品的差異、發展/管理背景的基礎不平衡等等，考核的差異化將直接關系到支行行長及支行其他員工的收入和工作積極性，如何解決經營機構之間的平衡性問題也變得尤其重要。

3、薪酬差距的平衡。薪酬設計體現崗位的重要性和貢獻度，薪酬也要平衡，薪酬差距要適中，太小沒有激勵性、太大會打擊一批人員的積極性且容易發生費用或浮動工資包超額等失控情況，使優秀員工流失，加重HR的心理負擔及工作量。建立公平的考核標準，不能在銀行內部產生既得利益階層；對銀行前中后充分利用薪酬結構權重差異化，前臺側重于績效工資、后臺側重于崗位工資，從而打造高收入者榜樣的平臺，使待遇產生“懸河效應”，以達到銀行短、中、長期的平衡。

4、崗位間績效工資同比增幅的平衡。不患寡而患不均，與自己往年比雖然有增長，但是增長的幅度如果比其它崗位的少也會導致心理的不平衡，核心問題是要考慮各崗位的考核標準如何平衡。

考核指標之間要兼顧平衡

“要什么就考核什么、考核什么就有什么”！在利的考量上，指標體系的設計是關鍵，銀行在有限的財力資源下要保持規模、效益、利潤和風險的統一及平衡、各考核指標的目標值及評分標準的平衡、考核指標結果運用的平衡。

這里有兩層含義，1、在總行層面上，選擇的指標要與銀行總體目標相一致，要求在指標模型中的指標權重、得分上充分體現；

2、指標在向下分解時，要充分根據機構職能、經營業務范圍等下達相應指標；計財部的考核指標與科技部考核指標肯定是不一樣的，城區支行和農村支行的考核指標也可能是有區別的；不同崗位的考核指標也不一樣，專職客戶經理重在考核存款規模、利潤，貸款質量和收益等，而綜合柜員考核業務量、服務質量等。區別之下的考核指標要轉化為可衡量的單位，比如進行等級評定、利潤或得分等。

績效對象之間要兼顧平衡

績效對象指被考核的業務，如存款、貸款、中間業務、國際業務等。績效對象的平衡重點要體現在產品定價上；存貸款、中間業務等指標的產品價格需要合理。首先，除全行營銷的產品外，各產品價格需要考慮相應崗位的人數，可能五人的團隊可以輕松維護好全行的對公存款，而信貸員可能恐貸、惜貸而整體收獲低，這些都可以在產品價格上做文章。其次，做一筆業務如果才獎勵幾分錢肯定會嚴重打擊柜員的積極性、太高則會導致績效包超發，業績沒大幅增長的情況下銀行在上半年就發完全年績效包情況不在少數，主要原因就是產品價格定得太高。再次，還需要考慮產品結構，儲蓄存款、對公存款、財政存款、保證金存款等要區別定價，不同產品攬存的難易程度顯然是不同的。最后，增長同樣的業績，城區和農村也是不同的，需要引入地區差異系數。經營機構之間的差異性、崗位之間的獨有性，需要從橫向、縱向進行測算和驗證，定期對績效數據進行評估和分析，及時做好產品價格的調整，保證各業務指標績效占比與銀行考核導向一致，真正體現‘指揮棒’的作用。

銀行績效管理平衡涉及到從上到下、從左到右等方方面面很多內容，比如組織架構及流程再造，比如薪酬的波動和偏離度問題，還比如績效考核權責利的平衡、各經營機構差異化客觀上的不平衡、橫向賽馬幅度控制和考評尺度、標準的平衡等。

在解決績效管理平衡性問題方面，目前在很多商業銀行都引入了平衡積分卡，它充分彌補了績效評價體系偏重財務指標的不足，增加了評價商業銀行競爭能力的非財務指標。平衡積分卡體現的平衡包括財務與非財務指標的平衡、長期目標與短期目標的平衡、結果性指標與過程性指標之間的平衡、銀行內部管理與外部客戶的平衡、前瞻性指標與滯后指標之間的平衡；其中財務指標就是一個滯后指標。銀行同質化、金融脫媒等競爭激烈的情況下，以結果為考核、業績為王成為很多銀行的考核評價標準，只考核財務指標更關注短期而忽視了非財務指標等長期的效益，平衡積分卡則是從財務、客戶、內部經營、學習成長四個維度綜合來衡量。

平衡是相對的，而不是絕對的。要用有限的財力調動和激勵所有員工，就應該在配置上保持基本的平衡，充分利用指揮棒的導向作用突出重點KPI指標或員工長期能力的提升；各商業銀行在熱衷于引入績效管理體系時，要充分認識到績效管理的平衡理念；誠然，績效管理平衡遠不止這些，比如嚴格考核規則的同時與人性化管理的平衡、定量與定性的平衡等等。平衡積分卡在銀行績效管理的應用提供了很好的借簽和思路，但在時機選擇上要匹配和適合本行的管理現狀，不能為了平衡而平衡。

績效管理是一項龐大而復雜的系統性工程，不能一蹴而就，是個循序漸近的過程，市場形勢、銀行產品定位、組織架構、管理人員思路等都在不斷的變化，所以解決績效管理的平衡問題也應該是從上而下或從下而上不斷完善優化的過程。

第三篇：餐飲業績效考核遇到的問題

少壯不努力，老大徒傷悲!忍一時海闊天空，退一步風平浪靜。，他＼她不是不愛了，是愛的太多，得到的卻是傷害和更多的冷漠。。只好把這份愛埋在心底。。永遠。永遠。------------------------

不管友情，還是介于愛情，別人的主動，請認真對待、別以為自己有多么的高貴

餐飲業績效考核遇到的問題

考績效考評是現代酒店進行人力資源管理的一個重要環節，它是依據一定的目的、程序，對照工作目標或績效標準采用科學的方法，對員工的工作目標完成情況、員工的發展情況等工作績效給予全面、系統、客觀的評定，并將評定的結果反饋給員工的過程。同時酒店針對員工能力欠缺的地方進行有效的培訓，從而提升員工的整體素質。因此說，它是現代酒店人力資源管理的基礎。需要強調的是沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利等都將成為一句話。

應當指出：績效考評從理論上講，是具有很強的可操作性。然而，酒店在實施和操作績效考評過程中經常會碰到一些難題。依據從事酒店工作多年實踐和基于理論上的思考，筆者就這方面的問題在此作一些初步的探討，旨在拋磚引玉，以求同行對這一問題的關注：

一、考核目的不明確的問題

筆者曾就績效考評問題在員工中進行過調查，有不少員工認為績效考評是無效的，關鍵原因在于酒店相關部門在設計、實施績效考評時出現問題所致：如考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時考核在內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅體現管理者意志和其個人好惡，且整個體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證制度上的連續一致性。

二、考核方式單一的問題

從目前行業來看：在考評實踐中，普遍采用的是上級對下級進行審查式的考核，考核者作為員工的直接的上司，他和員工的私人關系的好壞、個人的偏見或喜好等非客觀因素將在很大程度少壯不努力，老大徒傷悲!忍一時海闊天空，退一步風平浪靜。，他＼她不是不愛了，是愛的太多，得到的卻是傷害和更多的冷漠。。只好把這份愛埋在心底。。永遠。永遠。------------------------不管友情，還是介于愛情，別人的主動，請認真對待、別以為自己有多么的高貴

上影響績效考評的客觀性，這樣就很容易形成“領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行”的局面，作為考核者的領導由于一家之言是很難給出令人信服的考核意見，因而常常會引發上下級關系緊張，甚至于優秀員工辭職的現象。要客觀的全面的評價一位員工，往往需要多方面的觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客人等多方面的意見，實施全面的綜合的考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見，單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠長的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出全面的細致的評價，這樣往往會導致評價結果的失真。

三、考核標準是否統一問題

對任何一個酒店而言，在酒店內部建立一個統一的績效考評系統，為同層次的員工提供一致的競爭標準，不僅能夠保證考評體系系統的公正性，而且可以實現酒店所有部門的一致目標，促進酒店發展。所有的同層次員工的考評標準一致，也就不存在標準高低不均，保證考評系統的公平性，這對員工可以形成一種激勵，從而達到酒店發展的目的。

然而由于酒店各部室的工作性質、工作職能不同，建立統一的績效考評體系并不符合各部門的客觀實際發展情況。如果為不同部門設立各異的考評標準，又有可能造成內部的矛盾,以前臺為例：對客房部員工的考核主要以客房的出租率為標準，而對營銷部員工的考核主要以平均房價為標準。也就說，對客房部員工而言，出租率越高，其獎金基數就越大，其報酬也就越多；而對營銷部員工而言，平均房價越高，其獎金基數就越大，其報酬也就越多。但平均房價越高，客人入住客房的客人就會減少，客房的出租率就會下降，也就是說，這兩者是矛盾的兩個方面，是對立而存在的。

四、考核的實施方式問題

績效考評面對的是酒店的全體員工，考評過程的實施需要得到員工自身的配合和支持。盡管

太多數員工都認為績效考評是很有必要的，并且其作用也很大，然而他們卻要求保證整個考評體系的合理性、公正性為前提。并且由于員工個人愛好、文化背景等方面的差異，即使對統一考評體系，不同的員工也會產生不同的看法。是強制員工使用統一規定的考評標準，還是提供多個被選方案，讓員工自主選擇適合自身特點的考評系統？前者可以保證同一層次的員工績效之間的可比性，為員工的普升、加薪提供依據，卻有可能抑制員工某些才能的發揮，如創新才能；而后者有助于激發員工全方位的才能，但同時也破壞了員工績效之間的可比性，形成不公正的酒店氛圍。從目前珠海大部分酒店來看，大部分酒店是采取強制執行的方式來實施績效考評，但隨著現代酒店的全面發展，酒店將會越來越注重員工的全面發展，自主選擇將為員工技能、水平的發揮的提供舞臺。可以肯定，這種方式也必將受到越來越多酒店的關注。

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第四篇：績效考核中的人性管理

績效考核中的人性管理

案例：小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。

在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看，小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信。書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

分析：上面案例顯示，公司進行績效管理時并沒有注重人性化管理放面的考慮，其體現在：

1.企業績效管理的人性理念不足。員工是企業最大的財富，員工的工作成果創造了企業的產品成就，并且決定了企業的產品與服務質量。同時員工的行為和態度塑造了企業形象，員工的不懈努力使得企業文化得以傳承和發展。企業應當采用人本管理的經營方式，樹立人性化的管理理念，從員工的心理和行為出發，去思考和探索企業績效管理的模式和方式，盡最大可能地滿足企業員工的需求和期望，進而提升整個企業的工作績效。

2.績效管理的公平和公正有待考究。績效管理的公平和公正決定了員工對績效管理結果的直接認可和接受程度。企業應將績效管理方案和標準公開化、透明化。為了達到績效管理的公平和公正的目標，建議企業應該進行各種模擬考試和積分評價，員工應該充分并積極地投入到績效考評中。同時員工對于考評過程的監督可以在一定程度上提高積極性、真實性和準確性。在考核的過程中，使得員工的績效考核有一個提高。

3.績效管理不盡合理。對于考評結果應該與薪酬激勵、人事晉升、培訓教育和職業生涯發展相掛鉤。根據需求理論，考核結果必須在領導深入了解員工需求和愿望的基礎上展開，認清個人的差異和不足，并且開展個性化反饋。在一定的物質激勵的基礎上實施多層次和多樣化的激勵，開展獎金和表彰以及崗位提升等措施的組合管理。激勵措施可以使員工從多方面豐富和發展自己，并且得到更大程度的滿足。

人性化績效管理理念充分考慮了員工的心理和行為規律，將傳統的相對刻板的績效管理系統進行人性化改良，使其更符合中國背景下的人性要求和人際關系環境。人性化績效管理有利于增強企業內部員工的組織歸屬感和工作滿意度，獲取員工對企業組織及管理者的信任，有效降低員工離職率，有利于提升員工個體和組織的績效，實現企業與員工共贏，積極推進企業的長遠可持續發展。

隨著建設和諧社會要求的提出，人性化管理正是現代企業管理的趨勢和方向。從個體的角度看，員工是有思想、有感情、有追求、有多層次需要、有復雜行為機制的人；從群體的角度看，中國背景下的人際關系由于受到儒家文化的影響和熏陶，績效管理是企業為實現一定的目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工共同進行績效計劃、溝通、評價、診斷和提高的持續改進企業績效的過程。企業人性化績效管理要求管理者認識到員工需求和動機的多樣性，從員工心理和行為規律出發，將傳統的約束型績效管理體系進行人性化、個性化改良，使績效管理體系更適合中國背景下的復雜人性要求和人際關系環境，有利于增強企業員工組織歸屬感和工作滿意度，提升員工和組織的績效。

第五篇：績效考核管理

績效考核管理

一、考核的原則和目的（一）績效考核原則：保持客觀性、公正性、全面性、準確性、科學性、系統性、適用性。

（二）績效考核的目的：以提高員工的工作滿足感與工作的成就感、增強企業的競爭力和整體生產力。

二、考核的標準

員工考核以績效為主要標準。績效是員工所做的工作中對企業的目標達到具有效益、具有貢獻的部分。績效以性質來分，包括可量化和不可量化；以效益來分包括即期與遠期；以形態來分包括無形和有形。公司制定《績效考核計劃

（一）》來考核員工績效中的可量化部分，制定《績效考核計劃

（二）》靠考核員工績效中的不可量化部分。

三、考核的組織

績效考核工作由行政事務部組織。行政事務部考核各部門和經理級以上員工。各部門經理考核各部門下屬員工。

四、考核的對象

公司所有員工。

五、考核的方法

考核分為定期和不定期兩種。

（1）對于可量化的績效部分，公司將進行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（樓臺面）管理人員，對應的量化指標為銷售額、毛利、完成銷售情況等。

（2）對于不可量化的績效部分，公司將進行不定期的考核，隨時進行獎懲、年終表彰等等。如對公司的突出貢獻、日常工作態度、行為表現、考勤等。

六、考核結果的上報和歸檔

由行政事務各部組織的績效考核，得出的結果要以表格的形式整理出來，上報公司領導和總經理，經總經理審批，行政事務部執行。績效考核的定期、可量化部分在員工的工資中體現出來；績效考核的不定期、不可量化部分，視具體情況在日常管理中以罰款、表彰、獎勵的形式出現。