第一篇：學習型組織的建設資料

學習型組織的建設

當今世界政治、經濟形勢不斷變化，科學技術的發展日新月異，企業該何去何從，如何應變呢？這是一個值得管理學家、經濟學家和企業家們深思的問題。20世紀90年代初，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得。圣吉（Peter M.Senge）教授出版了《第五項修煉》一書，提出“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強調 “21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。

學習型組織是指：在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

二、為什么要建立學習型組織

21世紀是知識經濟的時代，知識經濟作為一種全新的以知識為基礎的經濟形態，比以往任何時候都顯示出知識的巨大力量。知識經濟是以現代科學技術為核心，建立在知識和信息的生產、創新、流通、分配和應用基礎上的經濟；它是以智力資源為依托，以高科技產業為支柱，以不斷創新為靈魂，以教育為本源的經濟。在知識經濟時代，人力資源已成為構成生產力諸要素中起主導作用的要素，人力資源在知識經濟發展中是第一位的、核心的資源。在這種情況下，企業所需要的既包括學習型的人才，也包括學習型組織模式。

1、知識經濟時代，人們需要不斷學習，終身學習

（1）知識爆炸呼喚終身學習

知識經濟社會一個重要的特征是新知識層出不窮，因此有人把知識的這種增長趨勢稱為知識爆炸。在農業經濟時代，人們只要在7-14歲接受教育，就足以應付往后40年工作生涯之所需；在工業經濟時代，人們求學時間擴展為5-22歲；在信息技術高度發達的知識經濟時代，由于科技急速發展，今天的新科技不久就可能成為昨日黃花，因此教育成為關系人類生存發展的重要前提，學習成為一個人最基本的生存能力。據專家分析，知識經濟時代每個人必須把12年制學校義務教育延長為“80年制”的終身學習，學習也將成為一種新的生活方式，人的一生無法明確區分成“教育階段”和“工作階段”，強調“終身教育”。

（2）學習成為人們工作中不可缺少的一部分

每個人都有著與生俱來的學習的天性，對學習充滿渴望。人們追求的是一組目標，工作報酬只是其中的一種，而且不見得是首要目標。當人們的生理、安全的需要得到很好的滿足時，人們追求的是工作的意義、為工作付出的努力、以及在努力工作中得到的快樂。更好地工作，是為了快樂、充實地活著，活出生命的意義。這反映了人性崇高的一面。

（3）知識經濟條件下企業對員工素質提出了新的要求

知識經濟條件下，企業經營的各方面都發生著新的變化：信息技術使信息從高層領導手中轉向專業技術人員，權力也已從生產者手中轉移到消費者手中；企業內部管理層級減少，組織扁平化，管理幅度增加；經濟全球化，企業經營無國界化，企業間戰略聯盟、網絡合作的動態實施以及企業間的競爭、合作相互兼容。這些都對企業員工的素質提出了新的要求：一是學習能力，二是處理信息的能力，三是團隊合作能力，四是競爭能力，五是溝通能力，六是領導能力。這些能力只有通過不斷的學習和實踐才能得到提升。

2、知識經濟時代，企業要建成學習型企業

（1）企業的生存環境變化劇烈，飄搖不定

企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想長期生存和發展，就必須增強其學習能力。正如圣吉教授所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生（Thomas J.Washon）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織?！庇幸粋€公式很好地描述了這種情況： L（學習）≥C（變化），即公司必須以等于或大于變化的速度發展，才能生存和發展。

（2）持續創新要求企業成為學習型企業

知識經濟時代，科學技術發展日新月異，知識更新速度日益加快，新的矛盾不斷產生，新的探索不斷開拓，新的成果不斷涌現，其速度之快，已構成對現有各個領域的嚴峻挑戰。據資料顯示，20世紀80年代發展起來的工業新技術，已有30%過時，在電子技術領域，這一比率高達50%.在這種情況下，企業要求生存、求發展，必須具有強勁的持續創新能力，才能制定出新戰略、推出新產品和

服務，以應對迅速變化的環境和市場。企業的持續創新能力在競爭中的重要性就更加顯現出來了。

如何獲得企業的持續創新能力呢？建立學習型組織，從學習中創新是一種行之有效的重要方法。在學習型組織里，組織成員邊工作邊學習，在工作中發現問題后，主動尋找、學習新知識和新方法，在學習中改變固有的思維模式，并用學到的新思想、新技術、新方法解決問題，更好地完成工作。這種學習的模式不是直線形的，而是一個循環往復的閉合環路，將學習與工作持續地結合起來，并在個人、工作團體以及整個企業三個層次上進行。這樣就形成了“學習——持續創新——建立競爭優勢”的良性循環。持續性的學習，提高了員工的素質，提高了領導層的管理和決策能力，提高了生產技術人員的科研和開發能力，以及擴展創造未來的能量，也就使企業能夠獲得持續創新能力。

三、企業如何建立學習型組織

圣吉教授在《第五項修煉》一書中提出了建立學習型組織的一整套方法。圣吉教授認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。這五項修煉就是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）、團體學習（Team Learning）和系統思考（Systems Thinking）。實踐證明，這五項修煉（五項技能）對于企業建設成學習型組織是很有指導作用的。本文認為，企業可以結合自身特點采取以下具體途徑來促進學習型組織的建立：

1、建立適合學習型組織的組織結構

學習型組織是知識經濟時代的產物，是以信息和知識為基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。傳統的管理結構層次過多，眾多管理層次中除了權利層次、決策層次和監督層次，剩下的僅僅是信息的中轉站，嚴重影響信息的傳遞。相比之下扁平化的組織更為有效。組織結構扁平化，盡量減少企業內部管理層次，盡可能地將決策權下放到基層，能夠充分發揮基層的主觀能動性，增強企業的應變能力，同時減少管理費用。美國通用電器公司在過去10年中，公司管理層由9層減為4層，中高層管理人員減少了43%，大大提高了其創新的效率，年收入翻了一番還多。不僅僅是通用電器公司，世界上許多大公司已將組織層次削減1/3或更多。

除了組織結構扁平化，學習型組織還強調組織結構要彈性化，追隨企業戰略的變化。一旦創新戰略目標確定，必須相應地對組織機構做出調整，以適應創新戰略實施的要求，企業不能一成不變，死守僵化的組織結構。項目管理、團隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織結構適應戰略的變化。

2、塑造企業的學習文化

圣吉教授的五項修煉中有建立共同愿景這一項，實際上建立共同愿景只是企業基本理念體系中的一項，其他尚包括目的、使命與核心價值觀等。愿景如果與員工每日信守的價值觀不協調，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對愿景產生懷疑的態度。因此，建立共同愿景應該融入塑造企業的學習文化之中。

企業文化是組織的黏合劑，它將整個企業用共同的精神和價值觀緊緊地連成一個有機體。一個學習型組織的文化應該是這樣的：支持并鼓勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機；關注全體員工的福利。一種信任和開放的企業文化鼓勵員工對于現有模式提出懷疑和挑戰。在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對于事情的現有做法提出質疑，并倡導他們去積極尋求改善的途徑。微軟公司建立學習型組織時，提出正確的學習理念：“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”?；谶@種學習理念，微軟提出了四大原則，并開展了一系列學習活動，收到了良好的效果。

3、轉換領導者角色，加強領導者自身的學習

圣吉教授在《第五項修煉》中提出，“在學習型組織中，領導者所專注的是更為重要的工作，領導者的新角色是設計師、仆人和教師?！鳖I導者要進行創建學習型組織總體步驟的設計、學習系統的設計、使命故事的設計、價值觀的設計等等，使組織中的每個成員都能主動履行自己的職責和處理他們所面對的問題，因此說領導者是學習型組織的設計師。領導者編織使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，忠于自己的愿景，因此說領導者是共同愿景的仆人。領導者要不斷幫助員工共同學習，改善心智模式，進行系統思考，時刻扮演著教練或教師的角色，因此說領導者是教師。

領導者要成為組織的設計師、仆人和教師，首先要帶頭成為學習人，換句話說，學習型企業首先需要學習型的企業家。企業領導者的學習能力是經營決策成功的關鍵；同時，他的思維方式改變和眼光的擴大，將為企業創造更大的發展空

間。如果僅僅把學習對象定位于中層管理人員、基層管理人員和一般員工，雖然員工的心智模式改變了，個人的學習力增強了，但是企業的高層領導在管理思想和方法上還是墨守陳規，存在嚴重的學習智障，最終仍將導致建設學習型企業的失敗。

其次，領導者有義務從各個方面為從事學習的個人和團體提供強有力的支持。例如：規范學習行為，建立一種促進學習的體系，鼓勵員工提出創新建議，保證知識傳播和學習渠道的暢通，企業資源向從事學習的人員和團隊傾斜等等。也就是說，管理者要肩負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能。摩托羅拉公司就做得很好。早在1980年，當摩托羅拉公司的前任首席執行官鮑伯和格爾文發現公司的利潤狀況不佳時，他想到的第一個補救措施就是投資1100萬美元建立摩托羅拉訓練與教育中心。從那時起，企業員工的學習和發展就成為摩托羅拉公司核心業務的一部分。

4、提倡團體學習

學習型組織不僅要求個人學習，而且要求團體學習。與個人學習相比，團體學習有很多個人學習無法比擬的優點：團體學習可以提煉出高于個人的團體智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨著成員擴散到其他的團體中去，進而在組織中形成學習的氣氛。因此，圣吉教授說：“團隊是學習的最佳單位”。

團隊學習是建立在共同愿景的基礎上的。團隊成員都有自己的個人愿景，這些個人愿景雖然各不相同，但是它們的方向是一致的，都指向企業的共同愿景?；蛘哒f，企業的共同愿景是個人愿景的延伸與提煉，圣吉教授稱之為“整體搭配”。這樣一組方向一致的愿景應該由上往下制定，將共同愿景層層分解，每個人在共同愿景許可的范圍內結合自己的實際情況制定個人愿景。個人、團隊、企業的學習活動都應該圍繞這些不同層次的愿景展開。

5、加強企業學習的制度化建設，建立和完善員工自主管理機制、激勵機制和培訓機制

（1）建立和完善員工自主管理機制

從學習型企業的發展趨勢看，企業的決策權將不再被領導層統攬，廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔著與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利于發揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確職工的權利、責任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變為主動管理。

（2）建立和完善激勵機制

研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發揮為80%—90%；在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態下，僅發揮其能力的20%—30%.由此可見，運用激勵措施可以挖掘人的潛能。學習型企業的激勵機制正由以獎懲為核心的方式，向“以教育目標為依據，考核待遇相結合”的模式轉變。企業應該建立一個合適、合理的激勵機制，促進學習成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學習的積極性。

（3）建立和完善培訓機制

促進員工和企業學習的一個必不可少的環節就是培訓。培訓的對象包括領導者、中層管理人員和普通員工。培訓的內容應該是有差別、有層次的，處于不同位置的人接受的培訓也是不一樣的，也就是要“因材施教”。對于企業領導者，由于他們是決策層，要進行戰略規劃，建設學習型的企業文化和推動組織變革，所以針對他們的培訓應該側重于擴充知識和眼界，培養國際化意識，掌握學習型組織的精髓，用來支持和推動企業向學習型企業的道路前進。對于中層管理人員，他們的主要任務就是指揮員工完成工作，所以對他們來說除了要有較寬的知識面，還要有良好的溝通能力和激勵能力，在自己學習的基礎上，說服、激勵員工進行個人學習和團隊學習。對于普通員工，應該培訓他們具有對知識開放的、兼容并蓄的觀念，迅速收集信息和學習新知識的能力，協作與團隊合作的技能。總體來說，對企業全體員工的培訓，突出對學習能力的培養，當然處于不同位置員工需要的學習能力是不盡相同的。

上述五個方面對圣吉教授的五項修煉進行了豐富和補充。從時代的發展看，學習型組織必將是企業組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，發展核心專長，用最先進的知識和技能高速、高效、高質地生產，并充分認識和利用外部環境變化帶來的發展機會。在經濟趨于全球化的今天，在以終身教育為體系的新型學習化社會里，企業必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業和整個社會的可持續發展和員工個人的全面發展，使其從容不迫地跨入知識經濟的新時代。

第二篇：淺談學習型組織建設

淺談學習型組織建設

當前，各地各部門都在圍繞著如何深入貫徹落實科學發展觀而不斷探索。科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。如何貫徹落實科學發展觀？個人認為，從以人為本的角度出發，創建學習型組織就是一種有益的實踐。

一、學習型組織概述

從1965年首次出現“學習型組織”這一說法后，許多學者開始關注并投入學習型組織的理論研究。

學習型組織，是指通過創造整個組織的學習環境、充分發揮組織成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

無論關于學習型組織的概念表述如何，其所具有的最本質特征都大致相同。

1、學習型組織是全體成員全身心投入并有能力負擔學習的組織。

2、學習型組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織。按照馬斯諾需求曲線，人的需求是多層次的，作為管理者，不僅要關注組織的發展，更要尊重員工，給員工更多的機會、平臺，激發員工的發展熱情，要讓員工體驗到工作中生命的意義。

3、學習型組織是通過學習創造自我、擴大未來能量的組織。一個組織整天學習而不創造那就不是一個學習型組織，而是一個形而上學的組織。學

求。

深入推進學習型組織建設，有利于搞好 “五個統籌”，即統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放。實現經濟社會和人的全面發展、全面進步，增強可持續發展能力。

（二）學習型組織有利于推進依法治稅，維護和諧征納關系

（三）學習型組織所倡導的理念，有利于維護和發展廣大職工切身利益 科學發展觀的核心內容就是以人為本，就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。作為行政機關具體地說，就是在經濟發展的基礎上，不斷提高人民群眾物質文化生活水平和健康水平；就是要尊重和保障人權，包括公民的政治、經濟、文化權利；就是要不斷提高人們的思想道德素質、科學文化素質和健康素質；就是要創造人們平等發展、充分發揮聰明才智的社會環境。”以人為本，體現了馬克思主義的基本觀點。學習型組織理論認為，“未來的新社會是以每個人的全面而自由的發展為基本原則的社會形式”，因此把以人為本、促進人的全面發展作為價值取向，不僅僅把人作為“經濟人”、“社會人”、“自我實現的人”、“復雜的人”，更要把人培養成為能系統思考、不斷自我超越、改善心智模式、在共同愿景下全面發展的“學習型的人”，要著眼于人力資源的開發、綜合素質的提高，強調終身學習、團隊學習、全員學習、全過程學習，創造時時學習、處處學習的良好氛圍，使人在學習中不斷成長、發展。從這個意義上講，學習型組織是科學發展觀實質的具體體現。

或者領域。黨的十七大報告就提出了“建設全民學習、終身學習的學習型社會”，十七屆四中全會進一步提出建設馬克思主義學習型政黨與學習型黨組織的新要求，社會上甚至提出要建設學習型機關。由此看來，學習型組織管理理論正深入人心，必將在理論研究和實踐中不斷地得到發展，并將在全社會產生深遠的影響。作為政府的職能部門，我們應該積極響應號召，主動加入到學習型組織的探討和實踐工作中。那么，如何來建立學習型組織？我認為要把握以下幾個重點：

（一）領導要重視，帶頭做組織的精神領袖。領導是組織的領頭雁，領導對一個組織的發展具有極強的導向性。雖說一個組織的成長與發展不是個人力量所決定的，但領導在其中的作用卻是決定性的。但是俗話說：“兵強強一個，將強強一窩”。在一個組織團隊里，領導就是標桿，組織成員無論是從權利地位上不得不服從或是內心拜服而遵從，都會嚴格按照領導的管理規則來開展工作和進行學習。因此，要想建立學習型組織，首先需要領導者對學習型組織有比較深刻的了解，并充分發揮個人的學習能力和領導作用，如設計師一般對這項工程進行認真規劃。

（二）營造學習氛圍，充分認識“學習”。學習型組織，從字眼上就能看出其重點就是學習。然而，個人單獨的學習進步不能代表集體，學習型組織需要個人學習與團隊學習的完美結合。

1、加強個人學習。個人學習是基礎，組織成員都應養成終身學習的習慣，學用結合，在組織中形成良好的學習氣氛，特別是對組織發展的方向和命運起著引導作用的決策管理層更需要學習。

2、促進團隊學習。學習型組織既要重視個人學習和智力開發，更要強調

和水平為組織服務，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對組織的歸宿感和責任感。三是要學以致用。要搭建好學習結果的應用平臺，使組織成員的專業技術才能能夠有充分發揮的舞臺。四是要建立激勵機制。要建立和推行學習認證制度，實行學習獎懲制度和學習情況通報制度，大力推進學用結合制度，對學有所成的優秀人才量材使用，大膽提拔，努力營造能者上、平者讓、庸者下的良好學習風氣和競爭氛圍，使組織成員學習有動力，擯棄滿足現狀、不求學習、學而無用的消極思想。

3、樹立終身學習的理念。“不學習要落后，落后就要挨打”，“學習改變命運，學習創造未來”，建設學習型組織是社會發展的必然要求。在知識極速更新的信息化時代背景下，我們必須樹立起終身學習的理念，要主動尋找提升學習能力的方法。只有學習能力提升了，我們才能更好的開展工作。真正把學習與工作有機結合起來，做到學以致用，用實踐指導學習。我們要把工作任務、業務問題、完成任務和解決問題的過程都作為一個學習過程。俗話說：“實踐出真知”，在工作中，學習很多時候就是通過在完成任務過程中的反思、交流、分享經驗來實現的。“學而不思則罔，思而不學則殆”，反思是學習在工作中時時刻刻無處不在的體現，善于思考才能學得更好。

（四）加強團隊學習，發揮集體智慧。學習型組織不是個人學習與個人學習的簡單相加，它的宗旨是要產生高于個人績效總和的綜合績效。因此，它需要組織成員間的團結協作，為了組織的共同“愿景”目標開展學習和工作。美國彼得?圣吉教授認為，團隊學習是集體思維的創造過程，這一過程的結果是“共識”——形成高于任何個人見解的集體智慧。然而，要

第三篇：學習型組織建設心得體會

學習型組織建設心得體會

學習型組織是一種通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮廣大黨員干部的創造性思維能力而建立起來的，有機的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持續發展的組織。它扎根于信息化和全球化的沃土，讓組織中存在的智障得以消解，著眼于組織的可持續發展，使得組織中的個人更能活出生命的意義。

按照基本特征來理解，學習型組織實際上是一種精神超越，全員創新和結構扁平型組織。可是在建設學習型組織的實際過程中許多做法違背了學習型組織的基本特征。一是不知精神超越包含著知、情、意三個方面而陷入片面化的陷阱。學習型組織建設過程中所要求的學習必須是全身心投入,知、情、意齊用猶如戰士打仗般的一種精神超越過程。而很多單位的學習只不過是多聽幾場報告,要求職工多讀些報刊多看點書而已；二是不知全員創新對學習型組織建設的極端重要意義。三是不知在組織結構的扁平和有機化方面作出起碼努力的重要性。扁平和有機化是學習型組織的結構基礎,舍此就不用談論什么學習型組織的建設問題。

按照學習型組織建設的必然、必要性和現實意義來理解為什么要建設學習型組織的問題,我們就可以增強建設學習型組織的自覺性和使命感。

要想深入展開學習型組織的建設，人們必須找到學習型組織建設理論和本單位實踐的結合點，必須掌握學習型組織建設的主要內容（五項修煉），并且把握精髓（弘揚群體性主體意識來面對復雜環境的挑戰）。圣潔·彼得曾說過：學習型組織建設沒有完結之時,它是一項永恒的修煉。

為了清除學習型組織建設過程中存在的“三不知”即不知學習型組織的三個基本特征（精神超越性,全員創新性和結構扁平性）的毛病,我們必須在領導帶頭,群眾跟上和強化機制上下功夫。一是領導帶頭做組織的精神領袖。如果一個單位把學習型組織建設過程中所要求的學習簡單地看作就是一堆漫無邊際的知識的學習而不是看作一種精神超越過程的話，那首先就是因為單位領導的水平低。何為精神領袖？圣潔·彼得認為學習型組織的建設必須要有學習型領導去帶動，而學習型領導又應該是“三師”。首先是牧師，自己有著一種情感上的使命意識并以此感染組織其他成員。其次是教師，自己對組織的未來發展胸有成竹并點化啟迪他人。再次是設計師，自己的主要精力應放到組織開展單位的五項修煉工作中來；二是群眾跟上人人心里想著去創。假如群眾都陷入了一種工作上的惰性之中,那主要責任并不在于自身而在于領導。解決以上問題的有效方法是在領導帶頭的基礎上強化激勵和約束機制的建設；三是用改革體制去不斷推進組織結構的扁平化。目前我們很多單位的組織結構離扁平化的要求還存在著極大的距離。如果單位等級森嚴,領導高高在上，那豈能讓職工和你建立共同愿景?如果管理僵化混亂,領導忙于應酬,那怎能讓職工和你進行團體學習?如果溜須拍馬之輩活得滋潤而能干實干者牢騷滿天，那又如何改善人們的心智模式? 為了解決學習型組織建設過程中的“三缺乏”即缺乏自覺性、長遠性和使命感的問題,我們必須在轉變三大觀念上下功夫。一是要變“被動學”為“主動學”，加強學習型組織建設的自覺性；二是變“急功近利式學”為“持續發展式學”，著眼于學習型組織建設的長遠性；三是變“機械式學”為“激情式學”，增強學習型組織建設的使命感。大家都知道，一個科學家或藝術家可以就憑自己的興趣愛好而把一生都奉獻給了科學或者藝術。這就提示我們：要增強一個組織成員學習的自覺性、長遠性和使命感,人們可以在拿出切實措施鼓勵組織成員自我超越上做文章。一是以物質利益的獎勵,職位升遷的誘導，興趣愛好的褒揚按層次來促進員工的學習；二是以共同愿景的樹立為抓手把員工在學習上的近期,中期和長期目標結合起來。共同愿景的樹立可以為員工的學習注入焦點和能量，所以員工學習的長期目標可以圍繞著共同愿景來確立,然后再分解為中期和近期目標。

為了解開學習型組織建設過程中的“三不懂”即不懂理論和實踐的結合點，不懂怎樣展開修煉，不懂學習型組織建設的精髓的疙瘩，我們必須在找準結合點，深入展開五項修煉和把握精髓上下功夫。一是找準理論和實踐的結合點。由于社會環境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉并不是拿來即用。

學習的最終目的是要解決實際問題。毛澤東同志講，如果你能應用馬克思列寧主義的觀點，說明一兩個實際問題，那就要受到稱贊，就算有了幾分成績。被你說明的問題越多，越普遍，越深刻，你的成績就越大。注重實效，第一，要通過學習解放思想。學習的過程就是解放思想的過程。學習永無止境，解放思想也永無止境。第二，要通過學習破解難題?，F實工作中有很多難題，比如農業產業結構調整的問題、縣域經濟發展問題、資本運營的問題等等，要破解這些亟待解決的難題，辦法只有一條，就是不斷學習，在學習中解決實際問題。第三，要通過學習大膽創新。創新是進步的動力，守舊是落后的根源。但是創新不是一件輕而易舉的事，要有寬廣的胸懷、開闊的視野，最重要的還是要有豐富的知識。所以創新的過程又是一個不斷學習的過程。

從時代的發展看，學習型組織必將是社會組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，社區才能得到和諧發展，城市才能提升綜合實力，政府才能提高管理水平，才能用最先進的知識和技能進行生產、工作和管理。在以終身教育為體系的新型學習化社會里，我們必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業、社區、城市和政府及整個社會的可持續發展。

第四篇：淺談如何加強青年學習型組織建設

淺談如何加強青年學習型組織建設(江漢油田水電廠 羅新苗)

“創建學習型組織，爭作知識型職工”活動是油田工會為進一步普及學習型企業理念提出的響亮口號,對于配合油田“三大戰略，兩個翻番”的目標的實現和“十一五”規劃的落實有著十分重要的意義。作為油田各條生產戰線的主力軍，調動廣大青年學習積極性不但可以有力促進油田各項工作目標的實現，更是關系到油田未來又好又快發展的的有力保障。

1、加快青年學習型組織體系建設，為青年人才成長打造舞臺

工會和共青團組織作為國有企業政工工作的重要載體，應該在青年學習型組織建設中發揮作用，結合各個企業實際發展的需要，開展學習競賽和勞動競賽活動，進一步提供青年職工的素質。通過青年學習型組織的創建，結合傳統的“青年文明崗”“青年崗位能手”“師徒結對”等活動的開展，為青年職工的迅速成長提供良好的舞臺，通過建設青年學習型組織，以形式多樣，符合青年特點的各類讀書、學習競賽、創優創效活動，引導青年增強創造意識，提高創新能力，是一個很好的研究課題。

2、.結合現代信息技術，創新青年學習體系

二十一世紀作為知識經濟時代，以互聯網為標志的信息技術的飛速發展正在改變著人們的學習和生活方式。網絡信息、多媒體技術以其獨有方便快捷日益受到青年的歡迎。利用信息技術，為青年的學習與成才提供方便，是企業青年學習型體系建設創新的新思路。目前，油田大部分單位都已經建設起了覆蓋本單位的局域辦公網，利用這個平臺，為青年學習型組織提供信息豐富，適合本單位工作需要的信息。拓展互聯網等現代傳媒的教育功能，增強學習的實效性和針對性，要結合青年的多樣化需求，關注青年文化熱點，為青年職工的學習和交流提供平臺，可以促進青年人才學習和培養網絡的建設。

3.改進青年工作方法，提高青年職工業務技能

青年職工大部分剛剛走上工作崗位，缺乏實際經驗，因此，青年學習型組織的建設一個很重要的任務就是幫助他們提高自身的業務水平和生產技能，積累工作經驗。要給青年職工的成長提供一個寬松的環境。通過對“師徒結對”等學習形式的繼承與創新，給青年職工的學習引入新的形式和內容。作為油田生長建設的重要技術力量，加強對剛剛走上工作崗位的大中專畢業生的培訓工作，他發揮們在青年學習型組織作用，是十分必要的。對剛剛走上工作崗位的青年職工加強企業文化教育，使他們對油田的歷史進行學習，能夠幫助他們更加愛崗敬業，服務油田。結合油田目前的業務對外擴張需要，發揮青年學習型組織的外聯功能，擴大油田的國際影響，在更高層次和更大范圍展示油田的良好形象，這是青年學習型組織的一個重要目標。

第五篇：關于學習型組織建設方案

關于學習型組織建設方案

為適應企業持續高速發展的要求，建設創新型、服務型企業管理模式，再造競爭優勢，增強發展后勁，全面指導學習型企業建設工作，特制定本方案。

一、指導思想

堅持“以人為本，學以致用，創新發展”原則，積極學習業務知識，提高干部員工的整體素質，實現員工與企業共同成長和企業的可持續發展。

二、創建目標

通過開展建設學習型組織活動，營造一種全體員工勤于學習、勇于創新、甘于奉獻的良好氛圍，建設一支業績突出、作風扎實、各項能力經得起考驗的干部員工隊伍，樹立一種居安思危、不進則退、敢干大事、敢創大業的企業風范，形成一套改善企業管理模式、激發企業創新活力、完善企業經營體制的管理體系和考核體系。具體為：

（一）創建學習型企業文化，確立終身學習理念，實現員工個人愿景和企業戰略相結合。從提升員工主動學習意愿、加強崗位學習、完善企業培訓三個方面提高員工個體學習的積極性；充分發揮“頭腦風暴、團體會議、集體活動”等學習形式的優點，并注意在“工作中學習、在學習中工作”，重視實踐的作用，發揮“師徒結對、職務代理人”的傳幫帶作用；

（二）抓好隊伍建設，重點抓好執行力、抓好關鍵崗位、抓好重點工作在關鍵時間節點的落實和員工滿意度建設；

（三）注重考核激勵，注重制度建設，充分發揮薪酬的杠桿作用促進學習考評體系的建立。

三、組織領導

為確保創建學習型企業活動的順利實施，成立創建學習型企業領導小組，負責活動期間的組織領導工作，小組成員組成如下：

組 長：公司總經理 副組長：公司副總經理 成 員：各單位負責人

小組的具體職責是為負責五項修煉理論在企業的落地及培訓工作；確定創建學習型企業的方向和學習的主題；指導制定建設學習型企業工作實施意見和工作計劃并負責組織實施；協調解決推動工作中的重大問題，對重要工作、重點活動進行組織協調；督查活動開展情況，對工作推進進行評估考核；活動領導小組下設辦公室，辦公室設在人力資源部，由人力資源部經理兼任辦公室主任，主要負責建設學習型企業活動的宣導、推動并主導活動的日常工作。

四、創建步驟

創建學習型企業是一個長期的系統戰略工程，也是保持企業核心競爭力的有力保障，企業學習型組織的建設任重而道遠，需要各級企業管理者的持之以恒、不斷改進，在實踐中修正、在修正中提高。本次創建活動分為理念導入和大力宣傳階段、組織實施和修正改進階段、總結提煉和鞏固提高三個階段推行。

（一）理念導入和大力宣傳階段

在這個階段中，組織員工認真學習、研究五項修煉理論，堅持自學和舉辦理論培訓班方式相結合，明確為什么要創建學習型組織，怎樣創建學習型組織。在此基礎上，開展滿意度調查，發現公司亮點和管理缺陷并提出解決方案，搜集好建議、好方法，營造出濃厚的創建學習型企業氛圍，推動創建學習型組織工作順利實施。具體做法是：

1.開展學習培訓，掌握相關創建理論。組織員工認真學習《第五項修煉》及其他管理理論，在學習的過程中，堅持日常業余自學和集體培訓相結合，堅持自己領悟和參觀學習相結合，讓學習型組織的理念深入人心，使五項修煉成為廣大員工的行動指南。

2.開展調研活動，匯總形成改進方案。開展各種形式的座談、走訪和問卷調查，對公司的經營體制、組織架構、管理模式、企業文化、綜合治理和人力資源狀況進行調查，收集員工對創建學習型組織的看法和建議等并匯總形成改進方案，為以后有針對性的開展創建工作做好鋪墊。

3.建設學習型企業文化。把也已形成的企業文化的價值觀、人才觀、學習觀等內容和創建學習型企業組織結合起來，提煉出一批振奮人心、催人上進、激發潛能的名言警句在顯眼位置上墻懸掛，同時利用各種形式的職工座談會、聯誼會、節日聯歡會、趣味運動會、職工生日會等形式宣貫，讓員工置身于學習型企業文化氛圍的包圍中，時刻收到學習型企業文化的熏陶。

（二）組織實施和修正改進階段

該階段的主要任務是在前期宣傳培訓的基礎上全面推進學習型企業創建。在這個階段要把企業長期愿景、近期經營指標、階段重點工作進行細化分解并具體到每一個員工身上，同時，充分了解員工個人愿景，將企業愿景和員工愿景統一到企業發展上來，形成共同愿景；努力改善員工的思維方式與思考習慣，激發員工的學習愿望，深入開展培訓工作，使每個人都成為熱情的學習者，積極的貢獻者，富有創造力的思想者，在組織中體現出自己的人生價值。具體做法是：

1.打造學習型領導班子。企業領導班子成員是經營管理的決策者，決定著創建學習型企業活動的成敗，因此，創建學習型領導班子是建設學習型企業的重要組成部分和關鍵環節。領導班子成員要率先垂范、以身作則、嚴于律己，既要對開展學習型企業活動進行指導監督和過程管控，又要熱情服務，積極改善自己的心智模式，敢于打破常規，重視不同意見，樹立新思路，研究新辦法，嘗試“換個思路解決問題”。

2.打造培訓學習和考核體系。企業要重視培訓力量，并努力推進培訓工作系統化，一是建立一支過硬的內部培訓師隊伍，根據授課時長、授課質量設置內部職稱和給予相應的待遇；二是認真搞好崗位培訓需求分析，根據不同崗位、不同人員的需求，開發不同的培訓課程，編制培訓教材；三是建立健全培訓工作的跟蹤考核、評估體系，切實把培訓工作扎扎實實開展起來。

3.建立共同愿景。愿景根據層次不同大體分為三種類型，分別是組織大愿景、團體小愿景和個人愿景，建立共同愿景就是將以上三個層次的愿景形成公司發展的共同愿景。形成了共同愿景，不僅能鼓舞全體員工“心往一處想、勁往一處使”，而且能使員工對企業產生強烈的歸屬感。具體做法是：

（1）首先，企業結合前期的現狀調查，擬定出公司的共同愿景，組織一定級別的員工反復討論、修改，最后確定出更加符合實際、更具代表性的共同愿景。共同愿景確定后要通過一定形式進行固化，形成標準文本并在一定范圍進行宣傳，使其深入人心。

（2）然后，各團隊根據共同愿景制定符合本部門、本生產廠的團體小愿景。團體小愿景要經過多次班前會、班后會、專題會的“頭腦風暴”，使團體小愿景真正起到鼓舞人心、凝聚人力的作用。

（3）最后，個人要圍繞企業大愿景、團體小愿景，結合本崗位和自己期望的奮斗目標，提出能激勵自己不斷進取、積極向上的個人愿景。

共同愿竟是建立在個人愿景的基礎之上的，因此企業要協助員工做好職業生涯規劃，重新定位職業發展愿景，為員工職業發展提供組織保障。

（三）總結提煉和鞏固提高

在這個階段，主要是根據組織治理和現代企業管理的理念，總結和提煉創建學習型企業過程中的經驗，完善企業管理制度，改善企業治理機制，形成一套科學的管理體系。具體做法有：

1.優化企業治理架構。企業要對學習型活動創建過程中的成果進行吸收和消化，進一步完善企業管理模式，對職責重疊、職能相近的部門和崗位進行重組合并，精簡管理層級，減少信息傳遞層次，使企業經營體制由條塊管理逐步向橫向管理、扁平化管理過渡。

2.改革薪酬激勵機制。薪酬和激勵機制是調節創建學習型企業工作的核心內容，企業要根據創建活動對薪酬和績效工作進行完善，要建立起一套能“留住核心人才、培養骨干人才、吸引優秀人才”的職級分配制度，拉開收入差距。在績效考核體系中，根據層級劃分和職責分工，結合員工關鍵業績指標、重點工作完成情況、綜合素質考評結果三項指標，形成一套對崗位職責履行程度和工作表現的考核體系。

3.建立不斷改進、逐步提高的機制。在創建學習型組織的過程中，企業要進行定期召開專題會議，交流創建活動中的心得和經驗，并對創建活動較好的團體和個人進行表彰獎勵，樹立標桿和榜樣，從而促使創建活動持續向縱深方向推進。

五、工作要求

（一）各單位、各部門在創建活動具體實施階段要根據崗位工作需要有針對性的開展。生產系統要著重從提高員工操作技能、提升安全環保質量意識和遵章守紀意識入手；營銷系統要以提高員工溝通協調水平、提升談判技巧為落腳點；后勤管理部門要以技能的專業化、工作的有效性和提高服務生產的能力為重點。

（二）各級管理人員要注意利用會議的形式引導好的想法、好的建議落實和解決推進工作中遇到的問題，積極發揮民主集中的作用，正確理解分歧，有效化解矛盾，推動本部門創建學習型組織的氛圍持續高漲。

（三）本方案為公司推進建設學習型組織的整體指導方案，各部門在執行過程中可制定適應本部門的具體細則，但執行細則不得和公司指導方案相沖突且必須經創建活動領導小組批準并在領導小組辦公室主任處備案。涉及費用報銷的，由創建活動領導小組辦公室主任負責統一報公司審批。