第一篇：工商管理本 組織行為學作業4

答案網上找的，本人不保證全對，給大家參

考，各位自己斟酌。

------by：好多7

工商管理本 組織行為學作業4答案

社會調查報告：

選擇一個你比較熟悉的企事業單位，對它的主要領導者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個300字至500字的調查報告。

要求說明以下內容：

1、該企事業單位的名稱、住址、主要經營活動或工作內容；

2、該企事業單位領導班子的現狀及問題；

3、重點分析該單位的領導班子素質和工作作風？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

答：參考材料：

杭州娃哈哈集團簡介

艱苦創業 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創業歷程。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民，兼并涪陵三家特困企業，組建了涪陵分公司，7年累計實現利稅2.5億元，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業15強。1997年以來，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖

北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產外，所有外地公司均取得了較好的經濟效益，成了當地的利稅大戶。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

戰略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

今日風采2002年，公司生產飲料323萬噸，實現銷售收入88億元，利稅17億元，飲料產量約占全國飲料總量的16%，占全國“飲料十強”產量的38%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經發展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產60億元的中國規模最大、效益最好的食品飲料企業。

我的收獲：

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

第二篇：組織行為學作業

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據他們工作績效的數量和質量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現在，應該以聯系發展的態度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優缺點常常因為暈輪效應形成光環擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內負責辦理儲蓄業務的員工，必須表現出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業務水平，關心企業生產經營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業的管理水平，促進生產的發展。

7、請解釋群體中的社會惰化現象及其產生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現這種現象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。

群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區分三種關于沖突的觀點

1、傳統觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現表明群體內的功能失調，它出現的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現代社會中的組織中有哪些優劣勢？ 答：虛擬組織是利用現代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發、利用各成員單位核心能力,實現預期目標的組織。這種組織的最大優點是強強聯合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： ①人才優勢； ②信息優勢； ③競爭優勢； ④效率優勢； ⑤成本優勢。

但虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據其外表環境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發展的需要，不變革，不創新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第三篇：組織行為學作業

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏創新性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優秀領導者的潛質。

（2）在一個優秀領導者應該具備的素質中應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優秀領導者的能力水平；“富有創新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優秀領導必備的很好的人脈，有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發展，所以干脆去一個更適合自己發展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治觯艺J為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發揮。

第四篇：組織行為學作業

組織行為學視角下企業績效管理

摘要：我國加入世界貿易組織以后，企業面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現在組織外部的環境方面，也反映在組織內部的管理中。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現代企業績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調動員工潛在的積極性，最大限度地發揮人力資源優勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業管理績效增強企業的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業員工的行為、各種需要以人與人之間關系，個人和集體之間關系，進而從物質上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現出真正的企業人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業經濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業的內部績效管理具有很好的指導作用。我們必須要清楚組織行為學的本質內涵，從而更好的分析如何在企業績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經濟學和文化人類學等多學科的綜合規律整合，對人類的發展而后生產生活具有積極的指導作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產效率具有積極作用。在企業績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業組織中的人的各種心理和行為的規律，在遵循客觀規律的前提下，提高領導者和管理人員對企業員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業員工行為與企業的發展相適應，促使企業有效實現既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內任務完成的數量、質量、效率及贏利情況進行檢查，出現的偏差需要及時反饋、調整及改善，側重于對組織結構、組織文化、群體內行為、群體間的行為、領導行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現是建立在員工個人績效實現的基礎上，但是員工個人績效的實現并不一定保證組織績效的實現[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內部要素與它所面對的外部環境，能否適應外部環境決定了一個組織能否生存。而內部因素是否協調不但決定了組織能否適應外部環境，更是一個組織能不能獲得成功的關鍵所在。因此，如何協調好一個組織的內部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術和結構等要素組成，對于一個企業而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳的優秀企業，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續關注。對企業組織行為進行調適，實際上就是對企業有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發揮最大的經濟和社會效益。要最大限度地發揮人力資源管理功用，開發人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經歷了一個由“經濟人”到“社會人”或“復雜人”的發展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業的管理者只要深入研究，將理論聯系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據組織行為學實踐，既關注到了員工的心理也關注到員工的行為。企業管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業技術設備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發員工將能力轉變成為現實能力。這樣就可以大大提升企業管理的績效。

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

二、組織行為學在企業管理中的作用

過去的經濟模式之下，企業員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業里工作。在這種情形中，企業的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經濟以來，企業的用人也發生了大幅度的變革。企業中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業。因此，許多企業已經認識到員工才是企業的財富，才是企業的主流。因此，企業的人力資源就引入組織行為學，提高企業的績效[9]。

在企業績效管理中，要充分調動員工的積極性，發揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調整員工的參與方式，豐富員工的工作內容，樹立正確的企業價值觀，同時加強對企業員工的自我認同感，通過嚴格的規范約束企業員工的行為。在組織行為學的理論指導下，將企業員工置身于一個完整系統的管理組織，通過了解企業員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創新性的特征的基礎上，引用物質激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎上，實現員工物質上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業, 可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發員工的創造性和積極性, 可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益, 可以推動企業的可持續發展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導致員工含憤離開。企業中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調管理層的技能概念。過去的經濟體制下，企業中的銷售與生產都是由主管部門的上級負責，企業的主要任務就是生產處相應的產品就行，這就導致企業中的高層管理沒有辦法做出長遠的規劃。但是進入市場經濟之后，隨著組織行為學的引入，企業的發展也一改過去的模式創新了新的發展格局。也就是生產、銷售一體化。新的格局就給企業的最高層領導帶來了規劃的機遇，領導的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業的發展。同時領導層的人才觀就決定了優秀人才的引入，以及企業中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業要高速發展，就必須要加強企業中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰場上一樣，如果所有的戰士思想渙散毫無戰意，最終的結果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現高績效，也才能夠達到最高的生產率。因此，企業中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業中的績效。

結語

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006，第10版

[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]課程組．新編組織行為學［M］． 北京: 中央廣播電視大學出版社，2006

[6]關培蘭．組織行為學［M］． 武漢: 武漢大學出版社，2001

[7]潘小勇．組織行為在企業生產運作管理中的實踐［J］．科技進步與對策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克遜．組織行為學精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業經營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統文化影響下的個人與組織符合度研究

第五篇：組織行為學作業

對網絡輿情群體極化效應的研究

12級企業行政管理1班

張靜璇

201231160734 摘要：網絡輿情群體極化是近年來互聯網上出現的一種新現象，本文從網絡群體極化現象的定義出發，詳細說明了網絡輿情群體極化效應的各種表現，并通過一些現實案例加以分析，從而得出網絡輿情群體極化效應的原因，最后提出了幾點應對這種極化現象的對策，并對網絡輿情群體極化效應的引導作出了總結。關鍵詞：網絡群體、群體極化、媒體

一、引言

現階段隨著互聯網的飛速發展，網絡的開放性、及時性、交互性使得人們可以通過網絡平臺獲取各種信息，也可以通過網絡對各種輿情發表自己的看法，而網絡輿情在推動社會發展上發揮著重要作用。但伴隨著網絡輿情匿名性、隨意性等的各種特點也給網絡帶來了很多負面影響，群體極化現象也愈發明顯。因此，國內學者對網絡輿情的研究也愈加快速。興起。

二、概念界定

首先，先詳細地解釋一下本文的兩個關鍵詞——“網絡中的群體”和“群體極化”的概念。

（一）網絡中的群體

根據《組織行為學》中對“群體”定義的界定，“群體”是指為了實現某個特定目標，兩個或兩個以上在情感上相互依賴、在思想上互相影響，且遵守共同行為規范的個體的組合。群體有三個要素：擁有一定規范，行為互相制約；互相影響，互相依賴，聯系成整體；有共同目標或利益。

但是“網絡中的群體”跟現實生活中的“群體”是有些區別的，筆者對“網絡中的群體”沒有明確的定義，只有六個區分要素：一是必須有一個共同議題，即所有成員都在談論這個議題；二是注意研究群體的數目，即多少人才算得上是群體，這個有待考證；三是注意研究群體的傳播學方面的因素，即從傳播學角度，這個群體的傳播目的和傳播手段是什么，這是與群體性質有關系的。即群體是以何種性質存在的，比如是以民間還是官方的性質，以商業的盈利還是非盈利性質，自發的與被強制的，等等；四是注意研究群體的存在時間以及活動類型和活動強度、活動時間，這是在互聯網上是否稱之為群體的重要判別標準；五是在議題討論過程中有無意見領袖，意見領袖在其中起到了什么作用；六是應該注意研究群體的最終走向，是最終走向解體，或是與官方意見達成一致，還是一直保留下來成為一種民間申訴權利代表機構。

（二）群體極化

“群體極化”這一概念是由美國芝加哥大學法學院講座教授凱斯·桑斯坦在其著作《網絡共和國——網絡社會中的民主問題》一書中提出的。他在書中指出，“群體極化的定義極其簡單：團隊成員一開始即有某種偏向，在商議之后，人們朝偏向的方向繼續移動，最后形成極端的觀點。”即指團體成員一開始即有某些偏向，在商議后，人們朝偏向的方向繼續移動，最后形成極端的觀點。在網絡和新的傳播技術的領域里，志同道合的團體會彼此進行溝通討論，到最后他們的想法和原先一樣，只是形式上變得更極端了。

三、網絡輿情群體極化現象的表現

（一）相互爭論激烈。

與現實生活相比,網上討論和爭論徑渭分明, 持不同觀點的人之間甚至互相攻擊。以至在有的網絡論壇上充滿了謾罵和發泄式的語言暴力，而在網絡上形成“分化意見向極端觀點偏移”，從某種意義上是可以被人為操縱的。網絡民意作為一種“公共輿論”，雖然網絡上人人都有平等的話語權，但其“非理性”特征一旦被某些“網絡推手” 所利用和操控，就很容易形成 “多數人暴力”。

從各大微博、論壇帖子、社交網絡等能夠公開發表輿論的平臺可以看到，如今網民們對社會熱點事件的關注度很高。以新浪微博為例，截止到12月6日，“小悅悅事件”以“請停止冷漠”為關鍵詞的微博內容共 65萬條，事件總評論 766 萬條；“甘肅幼兒園校車事件”相關微博 510 萬條，“聊聊好校車的標準”24 萬條；“李陽家暴事件”評論 221 萬條；“老人摔倒該不該扶”話題評論 78 萬條。這種大量的評論在網絡環境內很容易形成群體極化效應。如“楊武案”后一窩蜂給楊武帶上“史上最窩囊丈夫”的帽子對其大肆謾罵嘲笑，“小悅悅事件”后感嘆世風日下人心冷漠、對社會的冷血失望。各種社會現象在網絡輿情上被極化而加以極端轟擊，造成責備的風聲此起彼伏，就像一粒或許很普通微小的沙子卻被放大無數倍而強制進入所有人的眼球不容人忽視一樣。一系列可能很普通很好解決的事件卻幾次霸占了新聞的頭條，我們都以為這個社會越來越亂，已經無可救藥了，可是很多時候只是杞人憂天，把事情復雜化了而已，而這些都是網絡輿情群體極化傾向所帶來的極端反應。

（二）不同政治傾向的分化。

相同觀點者相互支持, 不同觀點者相互爭斗, 這樣導致觀點的更加分化。網絡社會的群體極化往往表現為網上異常激烈的相互爭論，并最終導致政治傾向的嚴重分化，這樣的分化有可能擴散到現實生活中來，引起某些過激行為的發生，十分不利于社會的穩定和國家安寧。

比如，“723 溫州動車”事故后紛紛質疑政府鐵道部門的不負責任，中國船員在泰國被害后對比中美護照感嘆天壤之別等等，無論什么性質的社會事件、真相到底如何，最終都會被認定歸納為政府不作為、社會道德敗壞甚至發出“中國你到底怎么了”之類的感嘆，而澄清的言論總是滯后于譴責的言論，并且容易被很快淹沒。這些輿情極化現象已經嚴重影響了社會的穩定以及國家的安寧，帶來了很多不良后果。

四、網絡輿情群體極化現象形成的原因

（一）群體壓力與社會從眾心理

根據《組織行為學》一書中對群體內行為的介紹，當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”，即指個人的價值觀與行為由于群體的引導或壓力，而向與多數人相一致的方向變化的現象，從眾分為思想上從眾和行為上從眾。美國心理學家阿希設計了一個典型的實驗，證明在群體壓力下會產生順從行為。比如，群眾在通過網絡瀏覽信息的過程中接觸到了由議題設置者和先導性意見促成的網絡輿論，往往傾向于相信這些先聲并且言辭更加激烈的附和，使得這種輿論在短時間內急速傳播，形成強大的輿論聲勢，從而影響更多人的判斷。而此時那些持相反意見觀點的群體發現無人或者很少有人與自己觀點一致，出于保護自己不被孤立的態度往往會選擇沉默，即使有些反對的聲音也會被強大的輿論聲勢所淹沒或者引起群而攻之的反對、打擊甚至謾罵。

（二）群體決策下的責任風險分攤心理 根據《組織行為學》一書分析的決策風險與冒險轉移假設，群體決策分散了責任。一般情況下，個人在能夠對自己的行為有足夠監控的時候，會對自己的行為有強烈的責任意識。但當個體處于群體狀況下的時候，會受到群體的影響，就不能夠對自己的行為進行監控，從而使個人行為的責任意識下降，責任意識下降的結果，必將會使人們的冒險性得到鼓勵。由于網絡人數很多，每個人都有自由發言權，網絡的匿名性使得網民在個體身份模糊的狀態下迷失本身，沉浸于一種 “法不責眾”的群體心理”，群體成員就會比獨自承擔所有責任時更大膽，更能夠以一種極端的形式來表達自己的觀點”。這也是“群體極化” 在網絡上更容易發生的原因。

（三）群體思維（“小集團思想”）下的順從性思維

根據《組織行為學》一書中說明的群體思維下順從性思維的特點：在這種群體中順從作風占主導地位，如果某一群體成員不接受領袖人物或多數人的意見，會受到孤立、嘲笑或排斥。在這種情況下即使群體成員對采取的決策有懷疑也不敢公開發表意見。因此“小集團思想”會造成一批俯首帖耳的順從者?，F今網絡技術的發展為網民提供大量信息的同時，也提供了搜索、過濾、篩選的功能以及各種各樣個性化的服務。而受眾傾向于選擇與自己固有印象、意見相一致的信息，選擇自己感興趣或者認為正確的信息。即使是與自己意見有差異的信息，也會選擇用自己的方式來理解。網絡輿論的自由性與多元性恰好迎合了多數網民的需求，這就使得網民可以去選擇自己感興趣或認為正確的信息。在網絡環境中，受眾偏向于進入與自己觀點、相似的網站從而找到歸屬感，而處于同一個群體間的個人相互間存在傳染性。比如身邊的同學都在使用微博或者人人網等社交網絡，出于與同學交流、不被孤立的心理使自己也會選擇上這些網站，在這些輿論平臺 進行交流，接觸到的也是這些平臺的信息。同時，由于網絡平臺的開放性，受眾能看得出自身之外的其它受眾對新聞事件的意見。

（四）網絡環境的影響

首先，網絡的匿名性所帶來的個人責任感的缺失，減少發表意見的顧忌。網絡輿論在時間和空間上的廣泛性、在傳播和反應上的快速性使言論和觀點可以形成大范圍的討論，形成鋪天蓋地之勢。隨著社會競爭的加劇和生活節奏的加快，承受的生活壓力心理壓力大，容易出現緊張、焦慮、困惑、不滿等負面的社會情緒，而現實生活中往往無從排解，因而很多人將網絡看作情緒發泄的出口，加上現實社會確實存在的綱紀松弛、道德失范的現象，民意訴求和表達的渠道不完全暢通，使缺乏話語權的弱勢群體在心理上處于無助無力的狀態，在現實中也無處表達，只能轉向網絡去尋找表達聲音的渠道和自己的同類。這導致網絡輿論常常呈現出非理性、情緒化的特點，同時基本沒有人因為過激的偏頗甚至歪曲了事實的言論而被追究的現實，這使發表言論時更無顧慮可以隨心所欲。

五、應對網絡群體極化的對策

（一）提升網民素質，大力培養公共知識分子

網絡輿論的形成往往始于一人發表一事件或意見后，不斷有人參與進來，而在這一過程中有意見領袖發揮巨大作用，將事件推向討論的高潮，逐漸形成輿論場，甚至是引發網友的實際行動，在其中傳統媒體的跟進也是輿論場產生的一個因素，當然網絡輿論的終止可能是源于理性的節制力量，也可能是由于對事態的嚴重化程度始料不及，得到法律干預而被迫終止。我認為在其中意見領袖的作用非同小可，如若要預防事件朝極端方向發展，傳統媒體或者政府應培養自己的意見領袖，使他們在輿論場的形成過程中起到合理疏導、平靜分析的作用，同時各大媒體在平日里應提高受眾媒介素養，避免一些極端思潮的出現。

（二）主流媒體的公正報道

必須看到，長期以來很多社會負面事件的信息不能完全公開、事件處理不完全透明使受眾對社會、對主流媒體喪失信任。同時，主流媒體過分強調其喉舌作用，一味教化，注重報道正面事件主流思想而忽視多元表達，通過話語權的控制使自己脫離受眾的情感和角度。因此受眾不愿意相信傳統媒體的報道，轉而投向自己能夠發聲的新媒體，自命草根，毫無顧忌的采用非主流的話語方式表達意見也就不足為奇。因此主流媒體應改變其高高在上的姿態，從受眾的角度出發，考慮受眾的感情，報道受眾所關心的事件，公布真相，積極問責，承擔主流媒體的責任。

（三）政府及有關部門信息及時公開，提高事件處理的透明度

受眾的群體極化效應很大程度上是由于對社會的失望和對政府相關部門的不信任造成的。這種經過長時間形成的心理暗示，同樣需要靠政府及有關部門切實做好工作，形成完整的輿論監督渠道、信息公開機制重新獲得公眾的信任來解決。政府應該合理對待網民有價值的意見，重視網絡輿論的作用和網民的心理表達，為民眾的訴求信息充分流通提供充足的空間。讓受眾相信并且是感覺到自己的意見是被重視的，相信心平氣和就事論事的意見只要合理就會被聽取采納，而不需要采取過激的言語和方式才能達到目的。

六、總結

網絡輿情群體極化是近年來互聯網上出現的一種新現象, 其形成和發展是多方要素共同作用的結果。若不采用有利措施進行調控, 群體極化就會導致一些極端行為的發生, 甚至威脅到社會的正常秩序。因此，加強網絡輿情引導、抑制群體極化現象勢在必行。也只有如此, 網絡社會才能真正成為廣大網民健康的輿論陣地, 也才能為我國的社會進步、經濟發展做出更大的貢獻。參考文獻：

[1] 《組織行為學》第四版，張德，高等教育出版社 [2] 《心理學》2002年版，張厚粲，高等教育出版社

[3] 《傳播中的心理效應解析》，劉京林，中國傳媒大學出版社 [4] 《從社會心理學視角分析網絡輿論引導》，劉毅