第一篇：電大本組織行為學作業(yè)講評

組織行為學作業(yè)1

一、案例分析（50分）王安電腦公司 思考題：

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。

（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現的人應重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里來了個老費 思考題：

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

3、根據態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？考答案：

1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

組織行為學作業(yè)2 課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發(fā)言 A 同學發(fā)言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B 同學發(fā)言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C 同學發(fā)言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D 同學發(fā)言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。E 同學發(fā)言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

組織行為學作業(yè)3

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關系 思考題：

（1）明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么（2）威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？ 答：（1）由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明 娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設計院 問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示如何認識領導者權力的來源 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業(yè)內部互相溝通。

要求：請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設計院案例 1.制度不完善

① 效考核制度 從這個院的選拔可以發(fā)現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種

考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。

②職工行為規(guī)范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？

③選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。

2.培訓不到位 從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。

個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

組織行為學作業(yè)4 如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是： 1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得 的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質？氣質

差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發(fā)展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環(huán)境的相互作用的結果，是機體內部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發(fā)現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。低于

中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題： ① 來自公司上下員工觀念上的阻力； ② 因地位變化產生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。（3）他應該分以下步驟予以實施： ① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革； ③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第二篇：工商管理本 組織行為學作業(yè)4

答案網上找的，本人不保證全對，給大家參

考，各位自己斟酌。

------by：好多7

工商管理本 組織行為學作業(yè)4答案

社會調查報告：

選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領導者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個300字至500字的調查報告。

要求說明以下內容：

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經營活動或工作內容；

2、該企事業(yè)單位領導班子的現狀及問題；

3、重點分析該單位的領導班子素質和工作作風？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

答：參考材料：

杭州娃哈哈集團簡介

艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了涪陵分公司，7年累計實現利稅2.5億元，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)15強。1997年以來，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖

北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產外，所有外地公司均取得了較好的經濟效益，成了當地的利稅大戶。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

今日風采2002年，公司生產飲料323萬噸，實現銷售收入88億元，利稅17億元，飲料產量約占全國飲料總量的16%，占全國“飲料十強”產量的38%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經發(fā)展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。

我的收獲：

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。

8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

第三篇：組織行為學作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據他們工作績效的數量和質量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現在，應該以聯系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內負責辦理儲蓄業(yè)務的員工，必須表現出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業(yè)務水平，關心企業(yè)生產經營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產的發(fā)展。

7、請解釋群體中的社會惰化現象及其產生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現這種現象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。

群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關于沖突的觀點

1、傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現表明群體內的功能失調，它出現的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現預期目標的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據其外表環(huán)境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質。

（2）在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質中應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領導者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發(fā)揮。

第五篇：組織行為學作業(yè)

組織行為學視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內部的管理中。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現代企業(yè)績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關系，個人和集體之間關系，進而從物質上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業(yè)經濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業(yè)的內部績效管理具有很好的指導作用。我們必須要清楚組織行為學的本質內涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經濟學和文化人類學等多學科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產生活具有積極的指導作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領導者和管理人員對企業(yè)員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應，促使企業(yè)有效實現既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內任務完成的數量、質量、效率及贏利情況進行檢查，出現的偏差需要及時反饋、調整及改善，側重于對組織結構、組織文化、群體內行為、群體間的行為、領導行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現是建立在員工個人績效實現的基礎上，但是員工個人績效的實現并不一定保證組織績效的實現[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內部因素是否協調不但決定了組織能否適應外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關鍵所在。因此，如何協調好一個組織的內部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術和結構等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳的優(yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關注。對企業(yè)組織行為進行調適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經濟和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經歷了一個由“經濟人”到“社會人”或“復雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據組織行為學實踐，既關注到了員工的心理也關注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術設備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉變成為現實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業(yè)管理行為統(tǒng)一協調。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學在企業(yè)管理中的作用

過去的經濟模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經濟以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經認識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調整員工的參與方式，豐富員工的工作內容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強對企業(yè)員工的自我認同感，通過嚴格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學的理論指導下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎上，引用物質激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎上，實現員工物質上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經濟效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調管理層的技能概念。過去的經濟體制下，企業(yè)中的銷售與生產都是由主管部門的上級負責，企業(yè)的主要任務就是生產處相應的產品就行，這就導致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠的規(guī)劃。但是進入市場經濟之后，隨著組織行為學的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領導帶來了規(guī)劃的機遇，領導的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領導層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現高績效，也才能夠達到最高的生產率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結語

在市場經濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業(yè)管理行為統(tǒng)一協調。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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