第一篇：組織行為學作業三

C從窮丫頭到名校管理者

[美國《行列》周刊文章]題：援助之手（作者華萊.特里）

“母親的去世使我的生活發生了徹底的改變，”露絲.西蒙斯說,“家里剩下三個孩子。我父親不知道該拿我們怎么辦，他傷心欲絕又不知所措。如果沒有那些老師，天哪，我不知道自己會變成什么樣子。他們知道有困難，但是希望我能戰勝困難。”

結合案例圍繞如何成為一名成功的管理者寫一篇1000字以內的心得體會。

我們可以從兩個方面來分析闡釋： 一從特性理論角度，二從行為理論角度。

（一）從特性理論角度從西蒙斯成長、成熟、成功這人生三個階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個成功的管理者應具備的一些重要特質，包括：很強的自信心；豐富的知識積累；廣泛的興趣愛好；主動的社會活動參與；勇于接受挑戰、開拓自我；強烈的自尊和尊重他人；良好的個人修養；充分的合作精神；以及很強的判斷能力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個成功領導者應具備的素質，正是這些品質，使西蒙不僅依靠職權進行管理，更為重要的是靠權威——即領導者個人的品格、才能、知識、情感的魅力進行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。

（二）從行為理論的角度一個領導者的管理行為、管理方式、管理風格比之領導者的個人特性更為重要。做一個成功的管理者，應該更多的采取民主的、團隊式的管理方式，既要關心工作，又要關心人，努力使個人的需要和組織的目標最有效的結合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時，對下級抱有充分的信賴和信心，盡量爭求下屬的意見，使決策成為共同智慧的結晶；分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；對下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應用個人權力和威信，而不靠職位和命令使人服從；同時領導者應積極參加團體活動，與下級保持良好的感情關系和心理交流，這樣，才能真正成為一名成功的管理者。另外，需要說明的是，在緊急情況下或情況不明的情況下，則應該采取專制型的領導方式，及時果斷的處理問題，才能更為有效。

G古井酒廠的領導人

（要求同學們在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論下面這個案例，新春伊始，是許多企業回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。

問題：1.王效金廠長的管理風格是什么樣的？2.這個案例對你有哪些的啟示？

1． 王效金廠長的管理風格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2． 這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發：① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力； ③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積 極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

第二篇：《組織行為學》作業三答案

《組織行為學》作業三答案

一、單項選擇題

1.主要依靠行政命令.紀律約束.訓斥和懲罰,只有偶爾的獎勵是()領導方式.A.專制方式 B.民主方式 C.放任自流方式 D.協商式

A

2.通曉馬列主義.了解社會科學方面知識.比較精通管理科學方面的知識及熟悉社會生活方面的知識是領導者()素質.A.政治素質 B.能力素質 C.知識素質 D.身心素質

C

3.領導者能積極發掘人才,善于培養和使用人才,并且創造條件發揮組織內每個人專長的能力是().A.決斷能力 B.人際交往能力 C.組織指揮能力 D.知人善任能力

D

4.一般正常人都會從不成熟到趨于成熟,每個人隨著年齡的增長有日益成熟的傾向,但能達到完全成熟的人是().A.大多數人 B.極少數人 C.一半人 D.所有人

B

二、多項選擇題

1.概括起來,我國優秀的領導者的素質應當包括().A.政治素質 B.知識素質 C.協調素質 D.能力素質 E.身心素質

ABDE

2.勒溫認為存在著()的領導工作方式.A.專制方式 B.協商方式C.民主方式 D.獨立方式 E.放任自流方式

ACE

3.菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的是().A.職位權力 B.任務結構C.上下級的關系D.個性結構 E.環境結構

ABC

4.做好領導工作應遵循的基本原則是().A.權責利一致的原則 B.民主公開的原則 C.統一領導的原則

D.集體領導與個人分工負責相結合的原則 E.能級相符的原則

ABCDE

5.領導者的權威是由()因素構成的A.品格 B.才能 C.知識 D.情感 E.地位

ABCDE

三、問答題

1、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？

答：菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結、領導者與被領導者之間的關系。（1）職位權力。職位權利指的是與領導者職位相關聯的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當大職位權力的領導者，才能更易博得他人的真誠的追隨。（2）任務結構。任務結構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質量

更容易控制，群體成員能更明確的擔負起他們的工作職責。（3）領導者與被領導者之間的關系。上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

2、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？

答：一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環境因素。環境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負擔過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務要求、角色要求、人際關系要求、組織結構、組織領導作風、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經濟問題、員工個性特點等方面。要評估一個員工所承擔的壓力總量，就必須綜合考慮他所經受的機會壓力、限制性壓力和要求性壓力。

3、簡述彼得.圣吉“五項修煉”的基本內容。

答：以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念：

（一）自我超越

（二）改善心智模式

（三）建立共同愿景

（四）團體學習

（五）系統思考。

四、案例分析

參考答案或提示:

1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

答：馮景禧是以民主的方式來管理企業的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？

答：這個案例告訴我們,一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,注重發揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發,采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發展的需要,是內容型激勵理論在實踐中的映證.

第三篇：組織行為學作業

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據他們工作績效的數量和質量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現在，應該以聯系發展的態度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優缺點常常因為暈輪效應形成光環擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內負責辦理儲蓄業務的員工，必須表現出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業務水平，關心企業生產經營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業的管理水平，促進生產的發展。

7、請解釋群體中的社會惰化現象及其產生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現這種現象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。

群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區分三種關于沖突的觀點

1、傳統觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現表明群體內的功能失調，它出現的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現代社會中的組織中有哪些優劣勢？ 答：虛擬組織是利用現代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發、利用各成員單位核心能力,實現預期目標的組織。這種組織的最大優點是強強聯合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： ①人才優勢； ②信息優勢； ③競爭優勢； ④效率優勢； ⑤成本優勢。

但虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據其外表環境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發展的需要，不變革，不創新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學作業

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏創新性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優秀領導者的潛質。

（2）在一個優秀領導者應該具備的素質中應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優秀領導者的能力水平；“富有創新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優秀領導必備的很好的人脈，有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發展，所以干脆去一個更適合自己發展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發揮。

第五篇：組織行為學作業

組織行為學視角下企業績效管理

摘要：我國加入世界貿易組織以后，企業面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現在組織外部的環境方面，也反映在組織內部的管理中。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現代企業績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調動員工潛在的積極性，最大限度地發揮人力資源優勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業管理績效增強企業的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業員工的行為、各種需要以人與人之間關系，個人和集體之間關系，進而從物質上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現出真正的企業人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業經濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業的內部績效管理具有很好的指導作用。我們必須要清楚組織行為學的本質內涵，從而更好的分析如何在企業績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經濟學和文化人類學等多學科的綜合規律整合，對人類的發展而后生產生活具有積極的指導作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產效率具有積極作用。在企業績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業組織中的人的各種心理和行為的規律，在遵循客觀規律的前提下，提高領導者和管理人員對企業員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業員工行為與企業的發展相適應，促使企業有效實現既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內任務完成的數量、質量、效率及贏利情況進行檢查，出現的偏差需要及時反饋、調整及改善，側重于對組織結構、組織文化、群體內行為、群體間的行為、領導行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現是建立在員工個人績效實現的基礎上，但是員工個人績效的實現并不一定保證組織績效的實現[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內部要素與它所面對的外部環境，能否適應外部環境決定了一個組織能否生存。而內部因素是否協調不但決定了組織能否適應外部環境，更是一個組織能不能獲得成功的關鍵所在。因此，如何協調好一個組織的內部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術和結構等要素組成，對于一個企業而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳的優秀企業，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續關注。對企業組織行為進行調適，實際上就是對企業有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發揮最大的經濟和社會效益。要最大限度地發揮人力資源管理功用，開發人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經歷了一個由“經濟人”到“社會人”或“復雜人”的發展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業的管理者只要深入研究，將理論聯系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據組織行為學實踐，既關注到了員工的心理也關注到員工的行為。企業管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業技術設備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發員工將能力轉變成為現實能力。這樣就可以大大提升企業管理的績效。

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

二、組織行為學在企業管理中的作用

過去的經濟模式之下，企業員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業里工作。在這種情形中，企業的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經濟以來，企業的用人也發生了大幅度的變革。企業中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業。因此，許多企業已經認識到員工才是企業的財富，才是企業的主流。因此，企業的人力資源就引入組織行為學，提高企業的績效[9]。

在企業績效管理中，要充分調動員工的積極性，發揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調整員工的參與方式，豐富員工的工作內容，樹立正確的企業價值觀，同時加強對企業員工的自我認同感，通過嚴格的規范約束企業員工的行為。在組織行為學的理論指導下，將企業員工置身于一個完整系統的管理組織，通過了解企業員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創新性的特征的基礎上，引用物質激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎上，實現員工物質上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業, 可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發員工的創造性和積極性, 可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益, 可以推動企業的可持續發展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導致員工含憤離開。企業中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調管理層的技能概念。過去的經濟體制下，企業中的銷售與生產都是由主管部門的上級負責，企業的主要任務就是生產處相應的產品就行，這就導致企業中的高層管理沒有辦法做出長遠的規劃。但是進入市場經濟之后，隨著組織行為學的引入，企業的發展也一改過去的模式創新了新的發展格局。也就是生產、銷售一體化。新的格局就給企業的最高層領導帶來了規劃的機遇，領導的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業的發展。同時領導層的人才觀就決定了優秀人才的引入，以及企業中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業要高速發展，就必須要加強企業中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰場上一樣，如果所有的戰士思想渙散毫無戰意，最終的結果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現高績效，也才能夠達到最高的生產率。因此，企業中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業中的績效。

結語

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

參考文獻：

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[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

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[4]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

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[8]泰森，杰克遜．組織行為學精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業經營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統文化影響下的個人與組織符合度研究