第一篇：組織行為學第一次作業

國貿08

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許靜楠

個性分析與職業發展

偶然一次機會我做了一下MBTI個性分析，通過一些測試題，我測試出自己屬于INFJ型,即內向、直覺、感覺、判斷型，具體來講：我們這一類人極富創意，我們感情比較強烈、原則性強且有良好的個人品德，善于獨立進行創造性思考，即使面對懷疑，我們對自己的觀點仍然堅信不，看問題常常更能入木三分，考慮較為周到對我們來說，稱心如意的事業就是，能從事創新型的工作，主要是能幫助別人成長，我們喜歡生產或提供一種自己能感到自豪的產品或服務，工作必須符合個人的價值觀。該測試還列舉了一些適合我這類人從事的，例如人力資源經理、事業發展顧問、營銷人員、企業組織發展顧問、職位分析人員、企業培訓人員、媒體特約規劃師、編輯/藝術指導（雜志）、口譯人員、社會科學工作者等。社會的發展將會對市場營銷的職業產生重要影響，對市場營銷的依賴性將越來越大，而且社會對市場營銷的需求將越來越大。根據社會發展的趨勢和我個人的個性特點，我將來想成為一個有經驗的市場營銷人員。要成為一個有一定經驗的市場營銷人員，我發現自己和有經驗的市場營銷人員之間還存在很大的差距，這些差距主要包括：（1）思想觀念上的差異，剛從事銷售的人一般會認為銷售只是賣出商品，但有一定經驗的人則會認為銷售是“賣出自己”——客戶只有相信銷售者，才可能購買商品，為了縮小這種差距，需要向有經驗的人員請教，并在實踐中去體會這一點；（2）知識上的差距，書本知識的欠缺只是一個方面，更重要的應當是實踐的差距，為了縮小這種差距，需要在學習書本知識的同時，多參與真正的市場銷售，在實踐中體會書本知識；（3）心理素質的差距，市場銷售需要百折不撓的精神，而作為一個被人稱為“天之驕子”的大學生，缺少的可能恰恰是這一點，往往遇到些許挫折和失敗就會退縮，這種差距需要我在不斷地實踐中逐步消除；（4）能力的差距。這一點可能是最重要的。為了縮小這種差距，除了在實踐中逐步學習之外，還要和七八名銷售高手保持密切的聯系，以便隨時請教和學習；（5）在向 高手請教的過程中，發現自己需要學習的書本知識很不夠，特別是外語方面能力需要提高，否則，就無法適應現在的銷售要求。所以通過彌補我自身存在的一些不足之處，我決定今后加強英語方面的學習，準備利用假期時間報一個英語的口語班，同時，我準備利用課余時間參加學校的英語角，切實提高英語表達能力。

然而如果我們在選擇自己職業時，不根據自身的個性，盲目的選擇某個職業，會帶來很多負面的影響，從而散失工作的積極性。在我閱讀《胡雪巖的經營管理》這本書籍時，我發現這樣一個案例：小麗，她26歲，經濟專業畢業，工作4年了，她換了三個工作，總是覺得不適合自己，原來的工作和她本人沖突很大，很難融合，她大學畢業后，因為外語非常好，就到了一家外企工作，開始職務是市

場部秘書，由于工作能力強，不到半年就提升為公關經理，可是沒過多久，從總部派來一位外國人，和小麗成了同事，總是說她工作不能及時溝通，還向領導打“小報告”，小麗只好大事小事都和這位老外通報，還要不停地給領導寫報告，時間長了，小麗很累，她認為這個工作是在折磨自己，于是辭職不干了。接著就到了一個民營企業，本以為工作空間很大，適合自己，沒想到她知道一個人的力量是有限的，但是同事們合作起來很難，別人也說她太固執，她適應了一段時間之后，就被她的一個朋友“挖”到了私營企業。在私營企業開始很興奮，工作也很辛苦，但是當企業逐漸發展起來的時候，小麗就發現這個做老板的朋友對她的安排發生了轉變，本來是讓她做市場策劃，后來卻變成了銷售工作，在忙忙碌碌的工作中，小麗感覺好像距離真實的自己越來越遠。小麗一直在想，是不是應該失去自己的個性，和大家一樣工作和生活，她對同事不滿意，對領導不滿意，對工作的性質不滿意，她似乎總是能夠發現很多不滿意的地方，所以她的周圍的人都覺得和她很難相處。可是小麗認為，如果這輩子就這么沒有個性地生活，那么豈不是在為別人生活嗎？人難道就不能擁有自己的生活嗎？

通過一學期對《組織行為學》的學習，我認為小麗的個性和工作的沖突表現在三個方面：第一，小麗做事細致，而且很有條理，尤其是計劃性非常強，講究遵守時間和規范，不僅如此，她講求完美，做事情既要求過程完美，也要求結果完美，她的做事方式不夠靈活，在隨機應變的方面也做得不夠好；第二，小麗非常希望在一個人際關系和諧的環境中工作，她也很希望給別人留下一個很好的印象，她的工作方式是平等待人，即使做了管理人員，小麗也總是不愿行使指揮和控制權力，而總是希望下屬自己積極主動地工作，如果下屬工作沒有達到標準，她會親自替下屬把工作做完，但是之后很不愉快；第三，小麗的個性沖突不僅和工作有關，更與人際關系有關，和企業文化有關，她在外企、民營企業、私營企業都工作過，沖突的焦點常常是在人的身上，而不是工作問題，她追求個性的張揚，期待痛痛快快地做事情，但是總是被“人的因素”所打擊。在詳細分析了小麗的個性沖突后，我認為她在職業道路上有兩種抉擇：一是堅持個性，尋找屬于自己的天地；二是完善個性，創造更多的工作機會。

另外自身的價值觀對職業的選擇和發展也有很大的影響。價值觀主要有以下幾個方面的來源：第一，來源于人類社會歷史文化中積淀下來的一些被證明合理或有用的信，我們可能會發現，在不同的國家、不同的民族、不同社會經濟地位的群體中有一些共同的價值觀，例如誠信、自由、公正、合作、勤勞、尊嚴、正直等，一直是人們所崇尚的；第二，來自于個體在現實社會中的社會經驗，個體的價值觀很大一部分是在早期的社會經驗中習得的。在個體價值觀形成中扮演重要角色的是父母、教師、同伴、媒體等，例如，個體從小就被父母告知“撒謊是不對的，好孩子應該誠實”，隨著個體的成長，價值觀也會發生一定程度上的改變。例如，個體加入了一個組織，這個組織中信奉的是金錢至上的價值觀，于是個體受到周圍人的影響也接納了這樣的價值觀。當價值觀是相對穩定和持久的，也就是說價值觀一旦形成可能會對個人職業觀的發展造成一定的影響。所以當代大學生應樹立正確的價值觀和擇業觀。

眾所周知，虎有九子，各有不同，同一棵樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩個完全相同的人。每個人都有自己獨特的風格，這種差異主要是個性上的差異。個性的定義是一個人穩定的心理特點的綜合，個性包括了相互聯系的兩個方面，一是個性傾向性，表現為個體的興趣、態度、需要、動機、理

想、信念、價值觀、世界觀等。二是個性心理特征，體現個體之間的氣質、性格、能力等方面的差異。個性差異與擇業是彼此制約，相互促進的。首先，安排工作崗位要考慮性格的職業品質，又要考慮能力的職業品質，還要考慮心理特點的職業品質，盡量使所從事的工作與其性格、能力和心理特點相適應。因為幾乎每一種工作都對從事該工作的個體提出了特定的要求，沒有與工作崗位要求相適應的個性品質，個體就不能很好的適應工作。根據不同的個性擇業，是科學職業指導方法的靈魂。當代社會分工越來越細，職業的種類變得越來越多，職業間的差異也變得更加多種多樣了。一個人不可能適應任何職業，同樣一種職業也不會適合任何人，職業指導的對象來自社會各個階層和不同群體，他們個性、出身、年齡、職業背景不同，個體之間千差萬別。職業心理學家指出，不同人的生理、心理和行為的差異是很大的，而在人心理品質的差異中，最重要的也是最顯著的就是個性的差異了，個性影響人的行為，也影響人在職業中的行為。擇業時要認識自我、知己知彼、揚長避短，充分發揮自身的主觀能動性，使自己與所選擇的職業之間互相適應。要了解職業對個性的要求，處理好職業與個性的關系，從而使個性與職業互相適合，從而使自己找到一份滿意的，適合自己的工作。

目前，在畢業生中，待業的人數越來越多。對于這個問題畢業生要正確對待。首先，不要害怕待業。待業僅僅是大學生跨入社會的一個過程，是暫時的現象，待業并不等于終生失業。大學生要正確對待擇業過程中的挫折。據上海市高校畢業生就業指導中心調查，97年畢業待業的畢業生，經過半年或一年的努力，90%以上已經找到工作單位。其次，要冷靜分析待業的原因。待業的原因可能是多方面的，可能是由于學習成績不好或是在校表現欠佳；可能是就業期望值過高，脫離實際；也可能是身體條件原因；還可能是學的專業“過冷”，社會需求不大等等。每位畢業生只有在就業時學會以市場去定位,這樣才能做到“量體裁衣”。再次，要盡早結束待業。即要從如下方面著手努力：（1）要克服依賴思想，在就業問題上，決不要幻想會產生奇跡，而要靠自己推銷自己；（2）要針對自己的待業原因，找出應對措施，如參加再學習或培訓等；（3）要全方位的收集需求信息。包括人才市場或勞動力市場上的就業信息，動員一切社會關系，幫助提供就業信息推薦就業單位；（4）要與學校保持密切聯系，取得學校的支持和幫助；（5）可以先找一份臨時工作過渡一下。

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第二篇：2012春組織行為學第一次作業

2012春組織行為學第一次作業 第 1 大題 單選題

心理學又分為（）心理學與社會心理學。1.個體.社會.群體

正確答案：1

情商簡稱（.）。.IQ.EQ.DQ

正確答案：2.(3分)

性格完全是受到（.）的因素的影響而形成的。1.先天決定.后天環境.綜合的正確答案：

2第 2 大題多選題.(3分)

量表可以分為（）類型。.名稱量表.等級量表.等距量表.比率量表

正確答案：123

42.(3分)

構成組織的要素可以分為（.）兩類。.主觀要素.客觀要素

3.有形要素

4.無形要素

正確答案:34.(3分)

個體能力差異特點可以從（）差異方面進行分類。1.能力的水平.能力的類型.能力發展達到成熟需要的時間.不同智商

正確答案：12

35.(3分)

氣質差異的應用要遵守（）原則。.氣質絕對.氣質互補.氣質相對.氣質發展

正確答案：124.(3分)

弗洛伊德個性的成分分為（）三個部分。.本我.自我.無我.超我正確答案：124.(3分)

個性應該包括個人的（）兩個特點。...外貌.舉止.身體特征.心理特征

正確答案：3,4

第 3 大題簡答題.經常容易出現的錯覺形式有哪幾種？

參考答案或提示：

經常容易出現的錯覺形式有：

知覺防御。暈輪效應。首因效應和近因效應。定型效應。

2.如何進行情緒的調適與情感的培養？

參考答案或提示：

情緒的調節與控制：1.保持適宜的情緒狀態。2.豐富并端正人們的情緒經驗。

3.引導人們從多角度看待問題，使其情感向正確的方向發展。

情感的培養：1.培養高尚的積極的人生觀和世界觀。2.通過多種途徑，豐富人們的情感體驗。3.培養幽默感，養成積極的人生態度。.如何進行情感的培養？

參考答案或提示：

.情感的培養：

1.培養高尚的積極的人生觀和世界觀。

2.通過多種途徑，豐富人們的情感體驗。

3.培養幽默感，養成積極的人生態度。.價值觀概念？

參考答案或提示：

價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）德意義、重要性的總評價和總看法。.組織行為學的性質與特點？

參考答案或提示：

組織行為學的性質與特點：

邊緣性，綜合性，兩重性，實用性.組織行為學研究的具體方法常用有幾種？

參考答案或提示：

.組織行為學研究的具體方法常用的有：觀察法。調查法。實驗法。測驗法。個案研究法。.心理學概念？

參考答案或提示：

心理學是研究人類心理現象規律的科學。分為個體心理學與社會心理學。.何謂組織？

參考答案或提示：

組織就是存在于特定社會環境中，由人群構成的，為了達到共同目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整的有機體。

第 4 大題

案例題.(30分)

案例：固定工資還是傭金制

白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作用。他的專業是日語，畢業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。

剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般，可是隨著他對業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年的年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管銷售額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

十月中旬，日方銷售經理召開他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味喜新厭舊 承認他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和最佳銷售員。

想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關心排名第幾的問題，召集卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。

上星期，他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。

昨日，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了

分析思考題：

白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？請就此案例從理論與實際結合，談談你的看法。

參考答案或提示：

答案要點提示：

理論部分：在一個組織里，如果領導者不知道怎樣去領導別人，不了解在經營活動中去調動人的因素已達到預期的效果，則所有的管理職能都將收效甚微。顯然，在不同的組織里，目標可能有所不同，但組織中每一個人，都有對他們來說特別重要的需求和目標。每個領導者就是要通過領導行為，幫助人們看到在他們為組織目標作貢獻的同時，也能夠滿足他們自己的需要并施展他們的潛在能力。因此，主管人員就要了解人、了解人的個性和他們的品格所能起到的作用。

亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于“最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應”，得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，而本市另兩家企業都搞銷售競賽和有獎活動。人家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；還有公司通訊小報，及時讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和最佳銷售員。“一家合資企業應該按勞付酬，怎么也搞大鍋飯？”“他主動去找了那位外國經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議”。所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

第三篇：《組織行為學》第一次作業答案

首頁《組織行為學》第一次作業答案

歡迎你，竇建華(VC114158002)你的得分： 100.0

完成日期：2015年01月23日 02點43分

說明： 每道小題括號里的答案是您最高分那次所選的答案，標準答案將在本次作業結束(即2015年03月12日)后顯示在題目旁邊。

一、單項選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項中，只有一項是符合題目要求的。

1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，()可能達到最高的工作績效。

(A)A.同質群體

B.異質群體

C.混合群體 D.簡單群體？

2.完成復雜工作，需要有創造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，()將會達到最高的工作績效。？

(B)A.同質群體 B.異質群本

C.混合群體 ？ D.簡單群體？

3.任務角色和維護角色多的群體屬于()。？

(B)A.人際群體 B.團隊集體

C.無序群體 D.任務群體

4.任務角色多而維護角色少的群體屬于()。？

(D)A.人際群體 B.團隊集體

C.無序群體 D.任務群體？

5.在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是()。？

(A)A.強制 B.開誠合作 C.妥協 D.回避？

6.目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是()。？

(C)A.強制？ B.開誠合作 C.妥協 D.回避

7.“途徑—目標”理論是()提出的。？

(B)A.菲德勒 B.豪斯 C.布萊克？

D.耶頓 E.沙特爾？

8.管理系統理論是由()提出的。？

(C)A.菲德勒 B.豪斯 C.利克特？

D.布萊克 ？

E.沙特爾

9.大型組織擁有的成員一般在多少人左右?()。？

(C)A.3—30人

B.30—1000人

C.1000—45000人 D.45000人以上

10.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的?()。？

(A)A.社會功能 ？

B.成員受益程度

C.對成員的控制方式 D.成員人數

11.要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（(D)A.分化—整合組織結構 B.項目組織設計？

C.距陣式組織設計 D.自由型組織結構？

12.下面哪一個不是組織的基本要素?()？

(A)A.人際關系 B.協作愿望

C.共同目標 D.信息溝通？

13.“熵”能測量環境的什么特性?()？

(B)A.穩定性 B.有序性 C.復雜性 D.不確定性？

14.我們平常所說的企業精神實質上是一種()。？)。？(C)A.社會觀念 B.職業道德 ？ C.組織信念 D.組織情感

15.一個造紙廠的商業環境最能反應組織環境的哪一特性?()？

(A)A.穩定性 B.有序性 C.復雜性 D.不確定性？

16.不能用現成的規范和程序解決所遇到的問題，而需要專業管理人員對環境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環境是()。？

(D)A.簡單—靜態環境 B.復雜—靜態環境

C.簡單—動態環境 D.復雜—動態環境？

17.以組織結構為中心的變革措施主要是：()。？

(D)A.調查反饋 B.群體建議？

C.咨詢活動

D.完善信息溝通系統？

18.管理方格圖中，最有效的領導方式有()。

(D)A.貧乏型 B.任務第一型

C.俱樂部型 D.團隊式

19.某公司年終進行獎勵時，發給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現象的原因是()。

(C)A.公司沒有做到獎罰分明 B.獎勵不夠及時

C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔

20.當某種行為出現后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現的可能性或消除該行為，這種強化方式是()。

(A)A.懲罰 B.正強化

C.自然消退 D.消極強化

二、多項選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項中，有一項或多項是符合題目要求的。

1.當出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有：()。？

(ABC)A.改變行為 B.改變態度

C.引進新的知元素？

D.不予理采

E.重新進行角色定位？

2.一個人在組織內的職業生涯變動，一般是向：()。？

(ABC)A.縱向變動 B.橫向變動 C.核心變動

D.水平變動？

E.外圍變動

3.需要層次論的內容有：()。？

？

(ABC)A.生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要 B.尊重需要？

C.自我實現的需要

D.工作和工作條件的需要？

E.文藝、文化娛樂生活的需要

4.根據奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括()。？

(ACE)A.社交需要 B.自我實現需要 C.安全需要？

D.人際關系和諧的需要 E.相互尊重的需要？

5.麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有()。？

(ADE)A.成就需要 B.生存需要 C.安全需要？

D.權力需要 E.社交需要？

6.過程型激勵理論主要有哪幾種?()。？

(BD)A.赫茲伯格的雙因素理論 B.弗羅姆的期望理論？

C.麥克利蘭的成就需要理論 D.亞當斯的公平理論？

E.斯金納的強化理論？

7.根據赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有()。？

(ABCE)A.工作本身的特點 B.責任感 C.提升和發展？

D.工作的物理條件 E.上司的賞識？

8.激勵理論可劃分為哪幾大類()。？

？

(ABC)A.內容型激勵理論 B.過程型激勵理論？

C.改造型激勵理論 D.強化理論 E.需求層次論

9.下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有()。？

(BDE)A.計件工資 B.計時工資 C.計件超產獎？

D.月度獎 E.年終分紅？

10.以下做法中，屬于消退強化方法的有()。？

(BDE)A.員工出現失誤時，給以記過處分？

B.對愛打小報告者采取冷漠態度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為？ C.員工表現出色時，給他發獎金 D.對請客送禮者，關門拒之？

E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待？

11.在我國，員工產生不公平感的客觀原因主要有()。？

(ACDE)A.獎勵分配制度的不完善 B.情感偏向

C.領導者的管理素質較差？

D.社會上的不正之風 E.人事管理制度的不合理？ 12.具有普遍意義的激勵方式有()。？

(ABDE)A.思想政治工作 B.獎勵

C.積極強化？

D.工作內容豐富化 E.職工參加管理？

13.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有()。？

(ABCD)A.安全需要 ？

B.情感需要？

C.尊重和認同需要 D.完成任務的需要？

E.實現組織目標的需要

14.斯托迪爾指出領導可以按()分成不同的類型。

(ABCDE)A.生理特性 B.社會背景 C.智力和個性？

D.與工作相關的特性 E.社會特性？

15.能力是()的綜合體現。？

(CD)A.性格 ？

B.知識 C.體力 D.智慧 E.見解？

16.領導連續流理論是()提出的。？

(BD)A.勒溫 B.坦南鮑母 C.利克特？

D.施密特 E.沙特爾？

17.管理方格圖中，典型的領導方式有()。？

(ABCDE)A.貧乏型？ B.任務第一型？

C.俱樂部型 D.團隊式 E.中間型

18.鮑莫爾認為企業領導人應具有的條件是)。？

(ABDE)A.合作精神 B.決策能力 C.領導能力？

？

D.敢于創新 E.尊重他人

19.概括起來，我國優秀的領導者的素質應當包括)。？

(ABDE)A.政治素質 ？ B.知識素質 C.協調素質？

D.能力素質 E.身心素質

20.勒溫認為存在著()的領導工作方式。？

？

(ACE)A.專制方式 B.協商方式 C.民主方式？

D.獨立方式 E.放任自流方式

三、判斷題。本大題共4個小題，每小題 5.0 分，共20.0分。

1.密西根模型把描述領導行為的維度歸為兩個：一個是員工取向，一個是生產取向。

(錯誤)2.工作越專門化，效率越高。

(錯誤)3.霍桑實驗表明，人不是“經濟人”，而是“復雜人”。(錯誤)4.兩個能力相當的員工，其工作的效果也是相同的。

(錯誤)

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第四篇：組織行為學作業

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據他們工作績效的數量和質量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現在，應該以聯系發展的態度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優缺點常常因為暈輪效應形成光環擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內負責辦理儲蓄業務的員工，必須表現出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業務水平，關心企業生產經營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業的管理水平，促進生產的發展。

7、請解釋群體中的社會惰化現象及其產生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現這種現象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。

群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區分三種關于沖突的觀點

1、傳統觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現表明群體內的功能失調，它出現的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現代社會中的組織中有哪些優劣勢？ 答：虛擬組織是利用現代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發、利用各成員單位核心能力,實現預期目標的組織。這種組織的最大優點是強強聯合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： ①人才優勢； ②信息優勢； ③競爭優勢； ④效率優勢； ⑤成本優勢。

但虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據其外表環境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發展的需要，不變革，不創新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第五篇：組織行為學作業

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏創新性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優秀領導者的潛質。

（2）在一個優秀領導者應該具備的素質中應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優秀領導者的能力水平；“富有創新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優秀領導必備的很好的人脈，有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發展，所以干脆去一個更適合自己發展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發揮。