第一篇：組織行為學作業

組織行為學視角下企業績效管理

摘要：我國加入世界貿易組織以后，企業面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現在組織外部的環境方面，也反映在組織內部的管理中。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現代企業績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調動員工潛在的積極性，最大限度地發揮人力資源優勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業管理績效增強企業的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業員工的行為、各種需要以人與人之間關系，個人和集體之間關系，進而從物質上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現出真正的企業人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業經濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業的內部績效管理具有很好的指導作用。我們必須要清楚組織行為學的本質內涵，從而更好的分析如何在企業績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經濟學和文化人類學等多學科的綜合規律整合，對人類的發展而后生產生活具有積極的指導作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產效率具有積極作用。在企業績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業組織中的人的各種心理和行為的規律，在遵循客觀規律的前提下，提高領導者和管理人員對企業員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業員工行為與企業的發展相適應，促使企業有效實現既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內任務完成的數量、質量、效率及贏利情況進行檢查，出現的偏差需要及時反饋、調整及改善，側重于對組織結構、組織文化、群體內行為、群體間的行為、領導行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現是建立在員工個人績效實現的基礎上，但是員工個人績效的實現并不一定保證組織績效的實現[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內部要素與它所面對的外部環境，能否適應外部環境決定了一個組織能否生存。而內部因素是否協調不但決定了組織能否適應外部環境，更是一個組織能不能獲得成功的關鍵所在。因此，如何協調好一個組織的內部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術和結構等要素組成，對于一個企業而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳的優秀企業，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續關注。對企業組織行為進行調適，實際上就是對企業有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發揮最大的經濟和社會效益。要最大限度地發揮人力資源管理功用，開發人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經歷了一個由“經濟人”到“社會人”或“復雜人”的發展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業的管理者只要深入研究，將理論聯系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據組織行為學實踐，既關注到了員工的心理也關注到員工的行為。企業管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業技術設備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發員工將能力轉變成為現實能力。這樣就可以大大提升企業管理的績效。

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

二、組織行為學在企業管理中的作用

過去的經濟模式之下，企業員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業里工作。在這種情形中，企業的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經濟以來，企業的用人也發生了大幅度的變革。企業中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業。因此，許多企業已經認識到員工才是企業的財富，才是企業的主流。因此，企業的人力資源就引入組織行為學，提高企業的績效[9]。

在企業績效管理中，要充分調動員工的積極性，發揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調整員工的參與方式，豐富員工的工作內容，樹立正確的企業價值觀，同時加強對企業員工的自我認同感，通過嚴格的規范約束企業員工的行為。在組織行為學的理論指導下，將企業員工置身于一個完整系統的管理組織，通過了解企業員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創新性的特征的基礎上，引用物質激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎上，實現員工物質上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業, 可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發員工的創造性和積極性, 可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益, 可以推動企業的可持續發展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導致員工含憤離開。企業中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調管理層的技能概念。過去的經濟體制下，企業中的銷售與生產都是由主管部門的上級負責，企業的主要任務就是生產處相應的產品就行，這就導致企業中的高層管理沒有辦法做出長遠的規劃。但是進入市場經濟之后，隨著組織行為學的引入，企業的發展也一改過去的模式創新了新的發展格局。也就是生產、銷售一體化。新的格局就給企業的最高層領導帶來了規劃的機遇，領導的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業的發展。同時領導層的人才觀就決定了優秀人才的引入，以及企業中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業要高速發展，就必須要加強企業中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰場上一樣，如果所有的戰士思想渙散毫無戰意，最終的結果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現高績效，也才能夠達到最高的生產率。因此，企業中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業中的績效。

結語

在市場經濟的發展下，企業一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現企業管理行為統一協調。將組織行為學融合進企業管理，就能夠調動員工的創造性與主動性，提高企業員工的內在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業的管理水平與績效的同時，還維持了企業經營彈性，推動了企業可持續發展。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006，第10版

[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]課程組．新編組織行為學［M］． 北京: 中央廣播電視大學出版社，2006

[6]關培蘭．組織行為學［M］． 武漢: 武漢大學出版社，2001

[7]潘小勇．組織行為在企業生產運作管理中的實踐［J］．科技進步與對策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克遜．組織行為學精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業經營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統文化影響下的個人與組織符合度研究

第二篇：組織行為學作業

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據他們工作績效的數量和質量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現在，應該以聯系發展的態度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優缺點常常因為暈輪效應形成光環擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內負責辦理儲蓄業務的員工，必須表現出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產，鉆研并提高技術和業務水平，關心企業生產經營狀況，有利于提高員工隊伍的素質。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調動勞動者的積極性，管理者可以用經濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業的管理水平，促進生產的發展。

7、請解釋群體中的社會惰化現象及其產生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現這種現象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內聚力越強，生產率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內聚力的群體。

群體內聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內聚力強的群體工作效率也高。群體內聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內聚力強的群體工作效率就會高；如群體內聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規范是決定群體內聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區分三種關于沖突的觀點

1、傳統觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現表明群體內的功能失調，它出現的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現代社會中的組織中有哪些優劣勢？ 答：虛擬組織是利用現代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產權等的制約,組合、開發、利用各成員單位核心能力,實現預期目標的組織。這種組織的最大優點是強強聯合,核心能力的重新組合,在實踐中產生了重大效益。

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： ①人才優勢； ②信息優勢； ③競爭優勢； ④效率優勢； ⑤成本優勢。

但虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。這種虛擬組織的出現，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協調難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質內涵的區別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內容不同。領導，主要是指統率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據其外表環境的變化和內部 情況的變動，及時的變動自己的內在結構，以適應客觀發展的需要，不變革，不創新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第三篇：組織行為學作業

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

答：因為劉工不是一個優秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發揮應有的領導效能。分析劉工個人素質特點：

（1）文中提到劉工“業務能力不差，但缺乏創新性；四平八穩，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優秀領導者的潛質。

（2）在一個優秀領導者應該具備的素質中應該富有創新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創造一個良好的工作氛圍和環境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優秀領導者的潛質，主要表現為“能力強”具備成為一個優秀領導者的能力水平；“富有創新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態度，對同事友好熱情，傳授經驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優秀領導必備的很好的人脈，有助于發揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優秀領導者應具備的素質。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業發展，主要是為了尋求自身更好的發展，充分實現個人自我實現的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續做下去，難免日后不會出現類似的問題，耽誤自身的發展，所以干脆去一個更適合自己發展的公司，實現自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發揮。

第四篇：組織行為學作業

對網絡輿情群體極化效應的研究

12級企業行政管理1班

張靜璇

201231160734 摘要：網絡輿情群體極化是近年來互聯網上出現的一種新現象，本文從網絡群體極化現象的定義出發，詳細說明了網絡輿情群體極化效應的各種表現，并通過一些現實案例加以分析，從而得出網絡輿情群體極化效應的原因，最后提出了幾點應對這種極化現象的對策，并對網絡輿情群體極化效應的引導作出了總結。關鍵詞：網絡群體、群體極化、媒體

一、引言

現階段隨著互聯網的飛速發展，網絡的開放性、及時性、交互性使得人們可以通過網絡平臺獲取各種信息，也可以通過網絡對各種輿情發表自己的看法，而網絡輿情在推動社會發展上發揮著重要作用。但伴隨著網絡輿情匿名性、隨意性等的各種特點也給網絡帶來了很多負面影響，群體極化現象也愈發明顯。因此，國內學者對網絡輿情的研究也愈加快速。興起。

二、概念界定

首先，先詳細地解釋一下本文的兩個關鍵詞——“網絡中的群體”和“群體極化”的概念。

（一）網絡中的群體

根據《組織行為學》中對“群體”定義的界定，“群體”是指為了實現某個特定目標，兩個或兩個以上在情感上相互依賴、在思想上互相影響，且遵守共同行為規范的個體的組合。群體有三個要素：擁有一定規范，行為互相制約；互相影響，互相依賴，聯系成整體；有共同目標或利益。

但是“網絡中的群體”跟現實生活中的“群體”是有些區別的，筆者對“網絡中的群體”沒有明確的定義，只有六個區分要素：一是必須有一個共同議題，即所有成員都在談論這個議題；二是注意研究群體的數目，即多少人才算得上是群體，這個有待考證；三是注意研究群體的傳播學方面的因素，即從傳播學角度，這個群體的傳播目的和傳播手段是什么，這是與群體性質有關系的。即群體是以何種性質存在的，比如是以民間還是官方的性質，以商業的盈利還是非盈利性質，自發的與被強制的，等等；四是注意研究群體的存在時間以及活動類型和活動強度、活動時間，這是在互聯網上是否稱之為群體的重要判別標準；五是在議題討論過程中有無意見領袖，意見領袖在其中起到了什么作用；六是應該注意研究群體的最終走向，是最終走向解體，或是與官方意見達成一致，還是一直保留下來成為一種民間申訴權利代表機構。

（二）群體極化

“群體極化”這一概念是由美國芝加哥大學法學院講座教授凱斯·桑斯坦在其著作《網絡共和國——網絡社會中的民主問題》一書中提出的。他在書中指出，“群體極化的定義極其簡單：團隊成員一開始即有某種偏向，在商議之后，人們朝偏向的方向繼續移動，最后形成極端的觀點。”即指團體成員一開始即有某些偏向，在商議后，人們朝偏向的方向繼續移動，最后形成極端的觀點。在網絡和新的傳播技術的領域里，志同道合的團體會彼此進行溝通討論，到最后他們的想法和原先一樣，只是形式上變得更極端了。

三、網絡輿情群體極化現象的表現

（一）相互爭論激烈。

與現實生活相比,網上討論和爭論徑渭分明, 持不同觀點的人之間甚至互相攻擊。以至在有的網絡論壇上充滿了謾罵和發泄式的語言暴力，而在網絡上形成“分化意見向極端觀點偏移”，從某種意義上是可以被人為操縱的。網絡民意作為一種“公共輿論”，雖然網絡上人人都有平等的話語權，但其“非理性”特征一旦被某些“網絡推手” 所利用和操控，就很容易形成 “多數人暴力”。

從各大微博、論壇帖子、社交網絡等能夠公開發表輿論的平臺可以看到，如今網民們對社會熱點事件的關注度很高。以新浪微博為例，截止到12月6日，“小悅悅事件”以“請停止冷漠”為關鍵詞的微博內容共 65萬條，事件總評論 766 萬條；“甘肅幼兒園校車事件”相關微博 510 萬條，“聊聊好校車的標準”24 萬條；“李陽家暴事件”評論 221 萬條；“老人摔倒該不該扶”話題評論 78 萬條。這種大量的評論在網絡環境內很容易形成群體極化效應。如“楊武案”后一窩蜂給楊武帶上“史上最窩囊丈夫”的帽子對其大肆謾罵嘲笑，“小悅悅事件”后感嘆世風日下人心冷漠、對社會的冷血失望。各種社會現象在網絡輿情上被極化而加以極端轟擊，造成責備的風聲此起彼伏，就像一粒或許很普通微小的沙子卻被放大無數倍而強制進入所有人的眼球不容人忽視一樣。一系列可能很普通很好解決的事件卻幾次霸占了新聞的頭條，我們都以為這個社會越來越亂，已經無可救藥了，可是很多時候只是杞人憂天，把事情復雜化了而已，而這些都是網絡輿情群體極化傾向所帶來的極端反應。

（二）不同政治傾向的分化。

相同觀點者相互支持, 不同觀點者相互爭斗, 這樣導致觀點的更加分化。網絡社會的群體極化往往表現為網上異常激烈的相互爭論，并最終導致政治傾向的嚴重分化，這樣的分化有可能擴散到現實生活中來，引起某些過激行為的發生，十分不利于社會的穩定和國家安寧。

比如，“723 溫州動車”事故后紛紛質疑政府鐵道部門的不負責任，中國船員在泰國被害后對比中美護照感嘆天壤之別等等，無論什么性質的社會事件、真相到底如何，最終都會被認定歸納為政府不作為、社會道德敗壞甚至發出“中國你到底怎么了”之類的感嘆，而澄清的言論總是滯后于譴責的言論，并且容易被很快淹沒。這些輿情極化現象已經嚴重影響了社會的穩定以及國家的安寧，帶來了很多不良后果。

四、網絡輿情群體極化現象形成的原因

（一）群體壓力與社會從眾心理

根據《組織行為學》一書中對群體內行為的介紹，當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。社會心理學中把這種行為叫做“順從”或“從眾”，即指個人的價值觀與行為由于群體的引導或壓力，而向與多數人相一致的方向變化的現象，從眾分為思想上從眾和行為上從眾。美國心理學家阿希設計了一個典型的實驗，證明在群體壓力下會產生順從行為。比如，群眾在通過網絡瀏覽信息的過程中接觸到了由議題設置者和先導性意見促成的網絡輿論，往往傾向于相信這些先聲并且言辭更加激烈的附和，使得這種輿論在短時間內急速傳播，形成強大的輿論聲勢，從而影響更多人的判斷。而此時那些持相反意見觀點的群體發現無人或者很少有人與自己觀點一致，出于保護自己不被孤立的態度往往會選擇沉默，即使有些反對的聲音也會被強大的輿論聲勢所淹沒或者引起群而攻之的反對、打擊甚至謾罵。

（二）群體決策下的責任風險分攤心理 根據《組織行為學》一書分析的決策風險與冒險轉移假設，群體決策分散了責任。一般情況下，個人在能夠對自己的行為有足夠監控的時候，會對自己的行為有強烈的責任意識。但當個體處于群體狀況下的時候，會受到群體的影響，就不能夠對自己的行為進行監控，從而使個人行為的責任意識下降，責任意識下降的結果，必將會使人們的冒險性得到鼓勵。由于網絡人數很多，每個人都有自由發言權，網絡的匿名性使得網民在個體身份模糊的狀態下迷失本身，沉浸于一種 “法不責眾”的群體心理”，群體成員就會比獨自承擔所有責任時更大膽，更能夠以一種極端的形式來表達自己的觀點”。這也是“群體極化” 在網絡上更容易發生的原因。

（三）群體思維（“小集團思想”）下的順從性思維

根據《組織行為學》一書中說明的群體思維下順從性思維的特點：在這種群體中順從作風占主導地位，如果某一群體成員不接受領袖人物或多數人的意見，會受到孤立、嘲笑或排斥。在這種情況下即使群體成員對采取的決策有懷疑也不敢公開發表意見。因此“小集團思想”會造成一批俯首帖耳的順從者。現今網絡技術的發展為網民提供大量信息的同時，也提供了搜索、過濾、篩選的功能以及各種各樣個性化的服務。而受眾傾向于選擇與自己固有印象、意見相一致的信息，選擇自己感興趣或者認為正確的信息。即使是與自己意見有差異的信息，也會選擇用自己的方式來理解。網絡輿論的自由性與多元性恰好迎合了多數網民的需求，這就使得網民可以去選擇自己感興趣或認為正確的信息。在網絡環境中，受眾偏向于進入與自己觀點、相似的網站從而找到歸屬感，而處于同一個群體間的個人相互間存在傳染性。比如身邊的同學都在使用微博或者人人網等社交網絡，出于與同學交流、不被孤立的心理使自己也會選擇上這些網站，在這些輿論平臺 進行交流，接觸到的也是這些平臺的信息。同時，由于網絡平臺的開放性，受眾能看得出自身之外的其它受眾對新聞事件的意見。

（四）網絡環境的影響

首先，網絡的匿名性所帶來的個人責任感的缺失，減少發表意見的顧忌。網絡輿論在時間和空間上的廣泛性、在傳播和反應上的快速性使言論和觀點可以形成大范圍的討論，形成鋪天蓋地之勢。隨著社會競爭的加劇和生活節奏的加快，承受的生活壓力心理壓力大，容易出現緊張、焦慮、困惑、不滿等負面的社會情緒，而現實生活中往往無從排解，因而很多人將網絡看作情緒發泄的出口，加上現實社會確實存在的綱紀松弛、道德失范的現象，民意訴求和表達的渠道不完全暢通，使缺乏話語權的弱勢群體在心理上處于無助無力的狀態，在現實中也無處表達，只能轉向網絡去尋找表達聲音的渠道和自己的同類。這導致網絡輿論常常呈現出非理性、情緒化的特點，同時基本沒有人因為過激的偏頗甚至歪曲了事實的言論而被追究的現實，這使發表言論時更無顧慮可以隨心所欲。

五、應對網絡群體極化的對策

（一）提升網民素質，大力培養公共知識分子

網絡輿論的形成往往始于一人發表一事件或意見后，不斷有人參與進來，而在這一過程中有意見領袖發揮巨大作用，將事件推向討論的高潮，逐漸形成輿論場，甚至是引發網友的實際行動，在其中傳統媒體的跟進也是輿論場產生的一個因素，當然網絡輿論的終止可能是源于理性的節制力量，也可能是由于對事態的嚴重化程度始料不及，得到法律干預而被迫終止。我認為在其中意見領袖的作用非同小可，如若要預防事件朝極端方向發展，傳統媒體或者政府應培養自己的意見領袖，使他們在輿論場的形成過程中起到合理疏導、平靜分析的作用，同時各大媒體在平日里應提高受眾媒介素養，避免一些極端思潮的出現。

（二）主流媒體的公正報道

必須看到，長期以來很多社會負面事件的信息不能完全公開、事件處理不完全透明使受眾對社會、對主流媒體喪失信任。同時，主流媒體過分強調其喉舌作用，一味教化，注重報道正面事件主流思想而忽視多元表達，通過話語權的控制使自己脫離受眾的情感和角度。因此受眾不愿意相信傳統媒體的報道，轉而投向自己能夠發聲的新媒體，自命草根，毫無顧忌的采用非主流的話語方式表達意見也就不足為奇。因此主流媒體應改變其高高在上的姿態，從受眾的角度出發，考慮受眾的感情，報道受眾所關心的事件，公布真相，積極問責，承擔主流媒體的責任。

（三）政府及有關部門信息及時公開，提高事件處理的透明度

受眾的群體極化效應很大程度上是由于對社會的失望和對政府相關部門的不信任造成的。這種經過長時間形成的心理暗示，同樣需要靠政府及有關部門切實做好工作，形成完整的輿論監督渠道、信息公開機制重新獲得公眾的信任來解決。政府應該合理對待網民有價值的意見，重視網絡輿論的作用和網民的心理表達，為民眾的訴求信息充分流通提供充足的空間。讓受眾相信并且是感覺到自己的意見是被重視的，相信心平氣和就事論事的意見只要合理就會被聽取采納，而不需要采取過激的言語和方式才能達到目的。

六、總結

網絡輿情群體極化是近年來互聯網上出現的一種新現象, 其形成和發展是多方要素共同作用的結果。若不采用有利措施進行調控, 群體極化就會導致一些極端行為的發生, 甚至威脅到社會的正常秩序。因此，加強網絡輿情引導、抑制群體極化現象勢在必行。也只有如此, 網絡社會才能真正成為廣大網民健康的輿論陣地, 也才能為我國的社會進步、經濟發展做出更大的貢獻。參考文獻：

[1] 《組織行為學》第四版，張德，高等教育出版社 [2] 《心理學》2002年版，張厚粲，高等教育出版社

[3] 《傳播中的心理效應解析》，劉京林，中國傳媒大學出版社 [4] 《從社會心理學視角分析網絡輿論引導》，劉毅

第五篇：組織行為學作業

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目錄

前言..................................................................................................1

一、團隊管理的概念......................................................................2

（一）團隊管理的定義............................................................2

（二）團隊管理的類型............................................................2

（三）團隊的特征.....................................................................3

（四）團隊的意義.....................................................................3

二、創建成功的團隊......................................................................4

（一）阻礙團隊成功的潛在障礙............................................4

（二）高效團隊的特征............................................................4

（三）創建成功的團隊應該注意的問題................................4

三、中國傳統文化下的團隊管理中存在的缺陷.........................5

四、復星集團的成功團隊給我們的啟示...............................6

五、HR在團隊管理中的作用.........................................................7

六、心得體會..................................................................................8

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前言

組織行為學是研究組織對其成員的思想、感情和行為的影響方式。組織成員作為一個獨立個體的存在，他也將對組織的績效產生深遠的影響。這一學科的發展越來越重視人的重要性，并將這一思想貫穿到企業的組織生活中去。一位社會心理學家做過這么一個有趣的試驗：讓十幾位素不相識的人，圍坐到一張圓桌邊，給他們幾個很普通的問題，不限時間地討論。不久以后，他們中間，已經自然而然地形成了一個“頭”，其他人已有意無意地認同他的權威并且接受他的建議，這個人以無形的力量影響著他人并讓別人不知不覺服從了他自己。這種力量是一種只可意會不可言傳，但卻又極其清晰真實可感的存在。這并不僅僅源于對方的權力地位，更源于一種強有力的個性中彌漫出來的氛圍。

優秀的人士，比如說有企業家、藝術家、學者、政府官員，他們品性各異、氣質不同，但他們身上有一種共同的東西，那就是一種能夠使周圍的氣氛環境被他的言行舉止控制住、吸引住的感染力、影響力、威懾力，而這種控制與吸引，并不緣于某種夸張激烈的表演性的情緒，而是基于一種明確的自控能力。

一個優秀的團隊之所以優秀是因為他擁有明確的愿景與發展方向，始終有一個鮮明的思路指導著這個團隊前進，而帶領這個團隊的核心人物必須擁有控制自己引領團隊的能力，一個人一旦擁有了這種力量，它就如同依附在他身上，成為他的一個組成部分，再也無法剝奪走，因為這種力量并不是外在的權力、地位、財富，而是一種內在的自信、自制、自尊。

本文結合組織行為學中團隊管理的理論精髓通過分析國內外成功的團隊管理經驗，得出符合我國現代企業現實狀況的管理方法，通過研究失敗案例找出一般的對策和改進團隊管理的措施。

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淺析團隊管理思想在現代企業中 的角色及發展新趨勢

一、團隊管理的概念

（一）團隊管理的定義

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

（二）團隊管理的類型

團隊的類型有很多種下面介紹一些基本的團隊類型：

1、問題解決型團隊。

為了解決某一個問題而組建的團隊。這樣的團隊多為臨時組建的，因為企業忽然遇到了一個難以解決的問題而臨時抽調合適的人員組成的團隊，類似于公安局的專案組或者醫院的專家會診什么的，在企業里就是什么工作小組啦，某某辦公室之類的，這樣的團隊專為解決某一個問題組建，是短時期的或者說是臨時的，為了攻克技術或是什么難題，在問題解決后就會各回各的崗位，團隊就會自然解散。這樣的團隊形成的時間短，隊員可能都不太熟悉，配合起來可能不是很默契，但各個隊員目標一致做事有針對性，工作效率相對較高。

2、虛擬型團隊。

這個團隊隊員通過互聯網交流或是開電話會議來商議解決問題，這樣的團隊隊員很分散，但一般這樣的隊員能力都較強，隊員各管一方比較穩定大家相互之間比較熟悉，大多相互了解，志趣相投，工作起來默契度較高。

3、同一部門也是一個團隊。

上級分派下的任務大家在一起商討研究制定方案，這樣的團隊有較為明確的分工，管理學院組織行為學課程論文

比較專業。

4、從整體看每一個企業都是一個團隊。

這個團隊人員復雜，但分工卻明確，或者說企業的各個部門就是企業這個團隊的成員，相互配合生產運作達到獲得利益這一共同目標。

此外，常見還有自我管理型團隊、跨職能團隊。

（三）團隊的特征

1、有一個共同的愿景和目標；

2、有高素質的隊員；

3、高效的領導；

4、高效的溝通。

一個理想的團隊應該是：一個有著共同的目標和愿景，其成員之間相互依賴，其領導高效能干，其信息溝通暢通和開放的團體

（四）團隊的意義

1、目標導向功能

企業理念團隊精神的培養，使店內員工齊心協力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個營業員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。

2、凝聚功能

任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統的管理方法是通過組織系統自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而企業理念團隊精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化企業理念團隊精神，產生一種強大的凝聚力。

3、激勵功能

企業理念團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。

4、控制功能

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員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協調。企業理念團隊精神所產生的控制功能，是通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。

二、創建成功的團隊

（一）阻礙團隊成功的潛在障礙

阻礙團隊成功的潛在障礙主要表現在：

第一，團隊成員內部的沖突。主要原因在于團隊成員沒有真正分享、認同團隊的使命和目標。

第二，團隊得不到相應的資源。很多團隊失敗主要是缺乏相應人力、物力和財力資源或者組織的管理層不支持。

第三，管理層過分干預團隊。團隊與外部合作不力。組織中的一個團隊應該得到團隊外部的認可與支持，否則將面臨孤立無援的境地，甚至受到整個環境的抵制。

（二）高效團隊的特征

第一，具有對共同目標的信念。第二，對團隊有高度的承諾與投入。第三，團隊成員有相互信任和依賴感。第四，團隊成員全力投入并通過協商做出決策。第五，自由暢通的信息溝通。第六，公開表達情感和不同意見。第七，團隊自己解決其中的沖突。

第八，離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發生率

（三）創建成功的團隊應該注意的問題

第一，明確團隊的使命和目標。

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第二，選擇合適的團隊成員。第三，對團隊成員進行培訓。第四，設定適當的績效標準。第五，設置合理的獎酬體系。第六，要有清晰的行為規則。第七，培養團隊精神和外部支持。第八，創造良好的團隊氛圍。第九，保持團隊的開放和創新。

三、中國傳統文化下的團隊管理中存在的缺陷

中國儒家文化價值觀中的過程導向和主流思想中的集體主義為我國團隊建設提供了堅實的團隊文化基礎。但我們不應忽視其中的缺陷：

1、團隊技能的缺失。強群體主義和社會的集體主義氣氛使我們常停留在精神層面上講團隊，而忽視了團隊工作本身是一種群體工作技能。因此，在工作中常出現“頭重腳輕”的現象，大家不知道如何運用團隊技能建設團隊，也不知道使用何種管理技巧來解決沖突，維持團隊的有效運行，最終導致團隊的失敗。

2、領導與管理的脫離。領導與管理的本質區別在于是否有控制標準。我國領導人喜歡扮演“高瞻遠矚”的領導，樂于制定發展方向，卻忘記了自己的管理者角色，應該制定計劃和目標等標準來監督計劃的實施。

3、重“人情”關系，忘記了團隊結果。在團隊中，任何成員都必須承擔兩項職責：團隊關系角色和團隊任務角色。我國的“人情”文化常常是維護了成員的”和平共處”，卻忘記了自己的任務是幫助團隊實現團隊目標，獲得團隊結果。

4、患寡不患均，抑制個體積極性。片面強調群體主義對團隊的影響就是分配上的絕對平均主義，淡化了組織的人才激勵機制，抑制了個體的工作積極性。

5、強調穩定，反對變革。過于強調穩定，反對改革，害怕沖突，壓制創新思想。團隊是一種變革，它意味著扁平的組織結構、管理權力的下放、靈活的工作安排和寬幅的技能要求，這是我國傳統的穩定文化需要面對的一大挑戰。

6、強調精神鼓勵，忽視物質獎勵。儒家文化中以道德修養為社會行為準則，引申出來就是重精神增大，輕物質獎勵。從西方需求理論理解，就是只重視高層次的社會需

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求，而忽略了生活需求。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是隨著自己所處的環境不斷變化的。而且片面講精神修養會導致主觀判斷，忘記實際工作成績，這會影響團隊成員對團隊工作的態度。

團隊管理的誤區對團隊的發展產生負面影響，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法；團隊的計劃不連貫；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中經常有制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作都可能給團隊致命一擊。

四、復星集團的成功團隊給我們的啟示

2007年7月16日，復星集團在香港聯交所整體成功上市，融資128億港元，成為當年香港聯交所第三大IPO，同時也是香港史上第六大IPO。中國周刊有一篇報道叫做“廣昌的商業帝國”，介紹了復星集團董事長郭廣昌的成功軌跡，“復旦五虎”打造了郭廣昌的商業帝國。

郭廣昌的核心團隊共有五個人，他們是：郭廣昌，梁信軍，汪群斌，范偉，談劍。這五個人都畢業于復旦大學，被稱作復旦五虎。總結起來他們團隊有這幾個特點：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互補。第三：各盡其才，個人優勢得到了最大的發揮。

第一，相互信任。1992年二十四五歲的“復旦五虎”拼湊起3。8萬元一起創業，早期收獲的第一個億是在醫藥生物領域獲得的。郭廣昌沒有任何醫藥生物專業基礎，但當他知道了生物工程和醫藥有前景后，充分信任具有專業基礎的梁信軍、汪群斌等人，并在他們的組織下在這個領域中大賺了一筆。相互的信任讓他們不斷取得成績。

第二，志同道合，能力互補。“復旦五虎”都畢業于復旦大學，他們在復星身居要職。現任復星集團董事長的郭廣昌畢業于復旦哲學系；復星集團副董事長是畢業于復旦遺傳學系的梁信軍，CEO是汪群斌，畢業于復旦遺傳學系，復星集團聯席總裁、復地集團董事長是范偉，畢業于復旦遺傳工程系，談劍，畢業于復旦計算機專業，現任復星集團監事會主席、軟件體育產業總經理。這個核心團隊總結說：“我們身上有很多相似性和互補性”。志同道合讓他們聚在一起，能力互補讓他們把企業發展壯大。

第三，各盡其才，個人能力得到了最大發揮。梁信軍對這個“五人團隊”的評價是：“郭廣昌不保守，從來沒有覺得有什么事情只能想不能做，他的系統思維能力很強，處事比較公正，是一個很合格的董事長；在他之外，最適合做總經理的是汪群斌，他對行

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業的戰略意識敏銳，情商智商兼具，行動能力、業務能力、學習能力和業務操作能力很強，是個領袖型的企業家；范偉呢，同他們兩人的優點很像，有點差異的地方就是他不太愛說話，是訥于言敏于行的那一類，但從品牌策劃上，他又是其他人所不能及的；談劍的學習能力很強，有段時間她分管我們的行政的時候，在財務上做得非常專業，一般的財務總監都比不過她。而且，在人際關系與業務合作上，她都很有一套。”

五、HR在團隊管理中的作用

在十分重視強調“團隊”的今天，HR如何才能促進團隊建設走向成功呢？ 建設一個好的團隊，必須掌握團隊的四大要素：目標、關系、規范和領導力。在團隊的發展過程中，會經歷形成期、振蕩期、正規期和收獲期四個階段，而在這四個階段中，HR又分別起到不同的作用。

在組建團隊前，HR需根據組織愿望及團隊目標給團隊制定用人標準，并選配合適的成員。除了對知識技能要求外，更重要的是考察團隊成員的合作意識，并在個性特點方面做到互補搭配。

團隊形成后，成員在執行任務中，因為相互不了解、流程不規范等因素，往往會遇到很多困難，并有可能造成成員間相互指責，或者懷疑團隊領導者的能力，甚至有可能有人中途退出，這就進入了團隊的振蕩期。

在振蕩期間，HR可以通過組織類似拓展培訓的團隊活動，并廣開多種溝通渠道，協助團隊成員相互了解，促使團隊快速進入狀態，并逐步建立共同理想和規范的操作流程，營造出相互協作的工作氛圍。經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法要求和組織的目標規矩，相互之間也經過了解而熟悉信任，違規事項也逐漸減少，此時團隊進入正規期。

在這段期間，團隊領導者需要挑選核心成員并培養其能力，以建立更好的授權和更清晰的權責劃分。HR適時的組織相應的業務及管理培訓，不僅使團隊成員更好更快的了解流程規范，達到組織要求，更重要的是能提升個人技能及管理知識，而且通過一些活動行為使團隊形成知識分享、相互促進相互學習的學習型組織。

上面三個階段過后，將會迎來團隊的收獲期。此時的團隊成員都具有強烈的一體感，組織將會爆發前所未有的潛能，創造出前所未有的成果。而要想不斷提升團隊成員的績效并保持旺盛的團隊士氣，HR將必須為團隊量身定做一套以團隊為基礎的績效管理體系

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和獎勵機制。這套績效管理體系和獎勵機制中，除了考核團隊本身的績效外，還需要通過增加部門間和崗位間的評價指標，強化部門和崗位之間的支持和協作，并把團隊的整體績效和個人績效結合起來。

六、心得體會

無數成功的企業驗證了這樣一個事實：經濟全球化形勢下的現代企業只有適應環境的急速發展變化才能生存和發展，所以企業必須采取團隊這種靈活的組織形式來解決企業面臨的難題。通過學習組織行為學課程中團隊管理這一章節，在搜集整理一些資料的基礎上，我從理論知識著眼，立足中國傳統文化下的團隊管理思想現狀，結合優秀企業案例和先進的團隊管理方法對我所認識的團隊管理思想作出闡述。力求掌握這種管理理念的精髓并能在今后的實習中將其加以運用，以達到予理論于實踐的學習目標。企業團隊建設時一個順應時代發展的新課題。國內外強勢企業紛紛把加強員工建設當做企業文化的一個重要內容。加強團隊建設，打造過硬員工團隊，對于企業大力拓展市場空間，增強核心競爭力，具有十分重要的意義。

注釋：本文部分內容源自高等教育出版社《組織行為學》