第一篇：娃哈哈“非常可樂”的促銷策略doc

娃哈哈“非常可樂”的促銷策略

【 案例簡介】

本案例主要介紹娃哈哈“非常可樂”在與可口可樂和百事可樂兩大飲料巨頭的激烈競爭中如何利用巧妙的目標市場戰略和廣告與促銷策略站穩腳跟，在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，并進一步引導學生思索非常可樂下一步促銷方案應如何設計。

【案例目標】

1、通過本案例的學習，了解目標市場選擇與差異化定位錯位競爭的重要性。

2、了解廣告與促銷策略對快速消費品市場開拓的重要性，以及如何根據目標顧客的心理設計廣告主題和促銷策略。

3、通過本案例的學習，使學生能夠把理論和與本土化營銷實踐相結合，引導學生從身邊看得到的營銷實例來領悟營銷原理。

【案例問題】

1、娃哈哈在兩大巨頭之間瞄準的是什么市場？

2、娃哈哈為它的非常可樂設定了什么樣的廣告目標？如果現階段娃哈哈的主要目標是進入城市市場，非常可樂的定位和廣告主題需要調整嗎？如需調整，應如何調整？

3、你對非常可樂在下一階段的銷售有什么銷售促進和公共關系方面的建議？

【案例資料】

娃哈哈是目前最大的中國飲料公司，它于1998年決定進軍可樂市場，娃哈哈以“民族可樂”為定位，以“中國人，喝中國人自己的可樂”為廣告主題推出了非常可樂。在與百事可樂與可口可樂的競爭中，娃哈哈的非常可樂采取了回避戰略，在2004年以前，它一直回避與兩樂的正面交鋒，主要致力于中國農村市場的銷售，而不是兩樂競爭激烈的城市市場，這個戰略使娃哈哈收益很多，它的非常可樂在中國農村市場上樹立了一個優秀的品牌形象，在農村人們對非常可樂的認可度比可口可樂和百事可樂還要高。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，１９９９年下半年，非常可樂銷售１．５億元，市場占有率迅速達到10%以上。一個令國人矚目的非常可樂品牌就這樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面。

隨著可樂市場在華的增長停滯，百事可樂和可口可樂將會慢慢進軍中國農村的可樂市場，同時娃哈哈的非常可樂也會進軍城市市場，三者間的正面交鋒不可避免，而且百事可樂和可口可樂也在一直設法打擊非常可樂這一本地競爭對手，與娃哈哈相比，它們的競爭優勢是很明顯的，其中包括很強的品牌資產、與合作伙伴（快餐連鎖店和自動售貨機）建立聯盟的能力、營銷渠道（便利商店和超市）、高效率的生產和分銷體系，還有強大的財務資源，直到現在沒有哪個跨國或本地的競爭者能挑戰它們的領導地位，娃哈哈也很清楚這一點。

參考文獻：中國營銷傳播網資料整理

第二篇：娃哈哈非常可樂營銷案例分析

案 例 分

析

團隊名稱：啟飛隊 團隊口號：啟飛啟飛，陳善飛 米國保 1 啟飛啟飛 啟力騰飛

啟力騰飛 團隊成員：雷美紅 管文娟

目錄

一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市場分析.............................................3 四．產品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小結........................................5.六．戰略定位分析.........................................6 七．營銷策略（4P）分析...................................7

八

．

結論.................................................8 九．問題與建議...........................................9 2 啟飛啟飛 啟力騰飛

一、案例背景

21世紀是一個民族情緒高漲的時代，同時也是個民族品牌缺失的時代。人們不禁感嘆改革開放了，國民收入和民族影響力都大大提升了，為什么民族企業品牌會在國外品牌的入侵下一個個應聲倒下？民族品牌的競爭力到底缺失在哪里？民族品牌又該如何在國外強勢品牌的攻擊下突圍逆襲？ 讓我們回顧歷史，1998年一句“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”讓我們不禁看得了民族品牌強盛的希望。本次案例就是針對

1998—2001年的時間段分析展開的。

二、案例回放 1998 年，娃哈哈經過十多的歷煉，兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自投產以來，非常可樂異軍突起，2001年年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，3 啟飛啟飛 啟力騰飛

極大地鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

三、市場分析 眾所周知，可口可樂和百事可樂這“兩樂”在華投資了大量資金建立自己的原料供應基地以及廠房生產線，并以其百年老店的品牌優勢早已贏得消費者的青睞，現已經占領了大城市市場份額的80%，非常可樂要想在大城市直接與兩大巨頭交鋒占領市場幾乎不可能。所 以非常可樂將它的目標市場設定為“兩樂”市場力量薄弱的三、四線城市以及廣大的農村市場。

四、產品SWOT分析 1.優勢 1)民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70％的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。2)市場網絡優勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商以及分銷網絡。而且非常可樂與純凈水、果奶的客戶群幾乎一致，用戶粘性較高。所以非常可樂可以充分利用娃哈哈原來的銷售渠道將產品迅速推向市場。3)價格優勢。飲料業屬于典型的“設備生產型”產業，一流的設備意味著一流的生產效率、較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么非常可樂已經與洋可樂站在同一生產成本起跑 4 啟飛啟飛 啟力騰飛

線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。2．劣勢 1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，而只是一種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。可口可樂在消費者中的心理優勢是非常可樂的強大對手。2）資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。3）缺乏成熟的碳酸飲料生產銷售的運作管理經驗。雖然頂尖的生產設備可以通過大量資金購買，但是短時間內難以研發出符合消費者口味的可樂工藝。3.機會 1）飲品工業發展迅速，飲品銷量增長迅速，市場潛力巨大。2）隨著改革開放的深入，廣大農村居民的收入有很大提高，農村消費市場潛力巨大。3）可以利用本土企業的公共關系優勢，獲得政府更多的扶持。政府也一直在鼓勵消費，拉動內需。4.威脅 1）以可口可樂和百事可樂為首的外國飲料巨頭紛紛搶灘并且迅速占 5 啟飛啟飛 啟力騰飛 領的80%的碳酸飲料市場。2）本民族也存在一些具有競爭力的飲料企業，并占領著小部分市場。3）消費者的需求不斷變化并且越來越崇尚健康的生活方式，而碳酸飲料則被漸漸忽視，同時其替代品越來越多且不斷推出市場。

五、SWOT分析小結 綜合SWOT分析，非常可樂的劣勢主要表現在品牌的心理滲透，而非常可樂可以借助其民族品牌的優勢，利用民族情感這一心理因素進行彌補。非常可樂就以“喝中國人自己的可樂”為訴求打入市場。并且非常可樂可以利用娃哈哈集團完善的銷售網絡進行銷售，從而能夠使它快速推向市場并且大大節約成本。所以其優勢大于劣勢；娃哈哈的威脅主要來自“兩樂”的競爭，但是“兩樂”的目標客戶群只是集中在城市，可以說農村市場還是空白的。并且農村市場隨著居民的收入不斷增長市場潛力越來越凸顯，娃哈哈非常可樂可以借助娃哈哈集團的遍及農村的銷售渠道迅速占領農村市場。所以其機會大于威脅。

六、戰略定位分析 1）非常可樂市場細分方面非常合理，避開“兩樂”的市場定位十分恰當。“兩樂”走城市市場路線，我就避其鋒芒走相對空白的農村市場路線。2）農村消費者對價格比較敏感，在價格定位方面，非常可樂比兩樂便宜10%到20%。3）就像王老吉以“怕上火”這個概念打動消費者贏得市場一樣，非常可樂以“喜慶”這一概念推向市場取得成功。非常可樂被賦予了中國人 6 啟飛啟飛 啟力騰飛

重視的“喜氣”傳統文化正好切合中國廣大農村市場需求。4）一個成功的產品推廣離不開成功的品牌定位。非常可樂將其品牌定位于“民族的，喜氣的”，主打民族情感這一張王牌，從而打動消費者內心的感性需求。

七、營銷策略（4P）分析 1.產品 1)娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上，根據中國人的口味研制出可樂型碳酸飲料。含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑。2)采用紅色為基礎色調，迎合了農村市場主要在節慶喜事中飲用可樂和贈送可樂的消費喜好。3)產品上市速度快。非常可樂從項目開發到上市僅不到一年時間，上市前一個月才定下“非常可樂”品牌，但卻能夠一舉成功。4）生產制造中節約成本。產品引進歐洲先進設備高效率生產，分攤到每瓶的設備折舊成本可忽略不計。2.價格 非常可樂系列將市場主要定位于農村市場，而農村消費者對價格比較敏感。非常可樂以低于可口可樂 20％的單價推出(超市里600ml PET包裝可口可樂一般2.6—2.7元／瓶，而非常可樂僅售2.1—2.2元／瓶)，具有較大優勢。3.渠道 1）“聯銷體”模式：每年開始，特約一級經銷商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。然后每次提 7 啟飛啟飛 啟力騰飛

貨前結清上一次的貨款。一級經銷商在自己的區域內發展特約二級批發商。2）充分利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。4.促銷 1）廣告：非常可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區縣級電視臺，全國數百家電視廣告同時播出。使得整個中國都在短時間內知道了非常可樂的存在。2）贊助：為了擴大知名度，非常可樂為多項活動提供了贊助。如：江西衛視中國紅歌會。3)經銷商促銷：公司根據一定階段內的市場和競爭對手變動，以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷策略。利用經銷商為廠家銷售，借中環之力、中環之網快速鋪貨、快速銷售，這是一種合作性很強的營銷策略。4)消費者促銷：“集五張非常可樂標簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規模促銷活動，并在各級電視媒體加以宣傳。

八、結論 非常可樂的成功推廣主要在于它抓準了空白的細分市場，差異化的戰略地位以及結合自身優勢的完善的營銷策略。它的成功推廣使民族企業看到了強大復興的希望，更重要的是它對于一個企業如何永葆青春，進行品牌延伸和推出新的產品組合提供了可借鑒的發展道路。以下是它的可借鑒之處： 1）跨國企業往往憑借其雄厚的資金支持，世界領先的技術和成熟的 8 啟飛啟飛 啟力騰飛

運作管理經驗而迅速占領市場。民族企業如果直接與其在一線市場上競爭則會遭到跨國企業的激烈反擊，往往通過價格手段或兼并收購來打垮民營企業。民營企業應根據自身財力等情況，避其鋒芒，細分市場（非常可樂的細分市場為廣大的農村市場），選擇一部分目標市場。然后利用自身的差異化優勢贏得市場，等到自身力量足夠壯大強大時再反攻。2）民族企業可以考慮進行情感性利益的品牌定位（非常可樂的定位為“民族的，喜慶的”），激發國人的愛國情緒。3）充分利用資源。對于外來品牌，民族企業應充發揮自己本土化優勢，整合政府資源以及媒體公共關系資源進行營銷造勢。4）利用原有的銷售渠道進行銷售，從而將產品快速推向市場。

九、問題與建議 1）非常可樂在產品包裝方面過度模仿可口可樂的紅色基調，不利于產品的創新。隨著人們對食品安全越來越重視，人們對高健康，高品質的產品的渴求度大大提升。想到可樂，很多人自然會聯想到紅色包裝的可口可樂，這種“紅色的”可口可樂還給人傳遞了一種不營養不健康的產品形象。我們建議非常可樂可以從產品包裝形象的塑造上突破，考慮一種更加“綠色”健康的包裝形象，這樣既能夠突出民族產品的創新性，又能以一個“健康”的產品概念打入市場。2）娃哈哈的品牌定位為“民族的”。眾所周知，可樂的主要消費人群是14—28歲的年輕人。改革開放以后，隨著國門的打開，西方物質與精神文化的大量涌入，年輕人對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。9 啟飛啟飛 啟力騰飛 隱藏在這種時尚背后的，是追求新奇的動機，是對國貨差強人意現實的不滿。這張“民族”王牌在新時代的潮流下也會大大制約年輕消費者對非常可樂的消費，進而阻礙非常可樂的發展。這時就需要非常可樂進行重新定位，塑造一個更加迎合消費者心理并且添加現代時尚元素的品牌形象。

3）“有喜事當然非常可樂”這一情感定位在新時代的形勢下有點狹隘。可樂是一種高頻次重復消費的飲料，這種偏于狹隘的定位不利于產品的大量消費。應該針對主流市場—年輕人重新定位，凸顯年輕人那種自由、張揚的個性。可以參照百事可樂“新一代的選擇”，如以“非一般的我自然非常可樂”來表達年輕消費者富有個性的心理訴求，贏得市場。4）非常可樂在城市市場上嚴重缺失，影響了品牌形象的傳播。不禁讓人覺得非常可樂只是鄉下人喝的可樂，這就阻礙了它日后進軍城市市場。非常可樂在一邊鞏固農村市場的同時，也應該積極開拓城市市場。但應該進行市場細分。比如說研發“情侶可樂”，K歌時喝的可樂等，在這些細分市場上面挖掘市場機會。10 啟飛啟飛 啟力騰飛

第三篇：非常可樂廣告策劃書

非常可樂廣告策劃書

前言

面對當今的市場競爭環境，結合非常可樂品牌的市場生存現狀，開門見山我們主要的觀點和理念有：非常可樂在當今競爭激烈的環境下在防守農村市場的同時需要有勇氣和戰略進攻城市市場，與可口、百事直面競爭是大勢所趨也是有待解決的問題。非常可樂是中華民族品牌，其定位是有理性根據和文化內涵的，我們試圖將這種定位進行內延和外擴，使其真正可以以感性地表達，理性地說服，使消費群體真正認識到產品的利益，而改變原存負面的影響。我們對非常可樂的目標群體進行了一步細分，將“進城”戰略的目標群體定為青年群體，注重大學生市場的開拓，圍繞目標群體的需求進行了行銷和傳播策略的設置。在“進城”戰略的初級階段，我們主要將華中地區三省江西、湖南、湖北的省會或中心城市，即二線以上城市作為目標區域，旨在通過中心輻射周邊的策略將全新的非常可樂品牌產品的文化觀念和進念高效準確傳播給消費者，使其產生認知。面對強大的對手可口可樂我們認為非常可樂無需對“正宗”的可樂太過避諱，因為談及與其相關的文化或美國文化而言，中國人的可樂具有的中國的文化也是可以在營銷過程中體現的，只不過這種文化尚未被挖掘和賦予，我們的營銷任務應該從長遠考慮側重于此，況且如今時代推陣出新、瞬息萬變、意識形態多樣性，正宗的標準已經模糊，做出自己的特色，發揮到極致就是新正宗。而另一競爭對手百事可樂，其宣揚的是“酷、時尚、新潮”，吸引顛覆傳統、個性張揚的年青一代，但我們認為其太過虛空、膚淺、華而不實的概念引導對當今的年青人可入其表而難入其里。畢竟，社會競爭的加劇使更多的青年面對著升學、就業的各方壓力，他們需要的是實實在在的面對現實生活的理念，如今社會也使青年更趨于注重理性和現實而不是虛幻和作秀。從傳統文化中吸取精髓和得到熏陶，而傳統優良的中國文化有這樣的功能。基于此我們將非常可樂的品牌個性表述為：親和、自然、輕松、同樂。

廣告營銷計劃目標

非常可樂品牌在前1999-2001年的全國市場占有率在10%-15%之間，而近幾年的市場占有率呈下降趨勢。非常可樂廣告的到達率11%，到達地區以不發達的城鎮、農村為主，廣告頻度低，只在一年的傳統節日，如春節等時期集中投放廣告。沒有連貫徹按，一致統一的宣傳策略及活動。

我們通過這次廣告營銷策劃確定了以下目標：

1、全國市場占有率提高3%-10%，底限達到5%，在目標區域江西、湖南、湖北和市場占有率達到25%-30%，底限達到28%。

2、銷售總額在江西、湖南、湖北三省較之2005年提高15%，毛利額提高1.5%-2%。

3、廣告目標區域到達率65%，廣告頻度在有焦點或重要事件暴露頻次大，平常時期保持一定程度。

4、以青年群體尤其是大學生群體作為主要目標群體，在目標區域使品牌知曉率達到100%，對于非常可樂重新認知，使美譽度、喜好度提高到25%，在達到以上短期目標的同時為長期目標“進城”戰略的宏偉實施作鋪墊。

市場調查與分析

【環境與競爭概述】

就中國飲料市場今日的格局來看，隨著消費者口味的變化以及健康意識的不斷增強，碳酸飲料的老大地位正在不斷受到威脅。果汁飲料、茶飲料因為較好的口感和健康的概念正為越來越多的消費者所喜愛。在顧客需求日益多元化的今天，越來越多細分市場的出現為飲料市場的二三線品牌提供了更多顛覆原有市場格局的可能。與此同時，面對這些二三線品牌的挑戰，各個行業和細分市場原有的市場領先者絕不會無動于衷，這場新的品牌爭奪戰也許才剛剛開始，相關企業勢必將一戰到底決不放棄。鑒于此，非常可樂要進攻二線以上城市也就勢必要與諸如可口、百事、健力寶等企業進行千里之外和短兵相接的作戰。作為碳酸型飲料，可樂又是競爭的重頭戲，因為可口與百事的超強影響力讓可樂賦予了超乎其產品本身功能的更多價值，在相當一部分消費者心中，可樂已是碳酸型飲料的代名詞。所以要將非常可樂推上位，關鍵還是要抵御住可口和百事的強大品牌勢能，爭奪可樂空間。

【競爭者分析】

一、可口可樂

可口可樂公司可謂最早進入中國市場的跨國飲料企業，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需要從國外進口外，98%的產品原料和包裝原材料已經實現本地化，這種生產行銷的本地化無疑大大降低產品的成本，增強企業廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強勢地位。

可口可樂以其“正宗”的定位雄霸于碳酸飲料市場，在消費者心中“最正宗”、“經典”、“第一瓶”、“老牌”、“歷史”等詞描述了可口可樂的品牌效能。可口可樂也以其“熱烈、紅火、喜慶、激情”等品牌形象向世人展其品牌文化和歷史。從近幾年來看，可口可樂要在中國市場保持領先從而進一步滲入的戰略已表露無疑，其“一元可樂”的計劃早已路人皆知，該產品主要用于開拓中國的農村市場。主要提供玻璃瓶裝的一元可樂。可口可樂在其主戰場一、二線城市的投入也絲毫不怠慢，與雀巢合作開發中國即飲咖啡市場;與九城《魔獸世界》網絡游戲聯合促銷;與新浪建立策略聯盟;投億元旺季大規模促銷等;“揭金蓋，暢飲暢贏”游香港迪斯尼促銷活動。

二、百事可樂

早在1982年，百事可樂進入我國市場。到目前為止，百事公司在中國共有15個灌瓶廠，同時，在廣州建有一個濃縮原料廠。在市場上全面推廣以音樂+體育為主題的活動。作為首批與中國合資的制造業領域公司之一，到目前為止，百事在中國各合資、獨資企業及其他項目的投資已達一億多美元。現時，百事在中國產銷的飲料包括國際品牌百事可樂、七喜、美年達及本土品牌亞洲、天府、北冰洋等均具備多樣化包裝選擇。

百事公司在全美500家最大企業排行中穩居前列，其旗艦產品百事可樂，深受全球年輕人的喜愛，百事的促銷主要以游戲、音樂和體育為主。2001年中國申奧成功，廣告方案例用渴望無限和終于解渴了的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，并與其他宣傳高度一致。在中文網站設有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可樂足球聯賽、百事全能挑戰足球賽、百事預祝十強賽中國足球超越夢想等等。音樂角逐這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。此次百事與盛大網游《夢幻國度》的合作無疑拉開了百事現網游合作的序幕。百事白色瓶大型促銷活動，以其高中獎率、豐富的獎品“手機鏈、手機掛飾、太陽眼鏡、MP3等”達到了非常好的效果。

三、健力寶

1992年7月，企業掛牌，正式組建。同年11月正式投產。1994年6月，美國生產線竣工投產。1995年，年產量達到5.3萬噸，年產值達到2.6億，年利稅達到1100萬元。值此，健力寶集團大西南飲料生產基地全面建成。北海健力寶在創業的過程中創造年平均增長300%的北海健力寶速度。北海市納稅大戶。大西南最大的飲料生產企業。95年五項經濟指標進入全國飲料行業20強。飲料是健力寶集團的傳統與核心業務，其主要產品健力寶運動型飲料是中國首創的含堿性電解質運動型飲料。

健力寶給消費者的印象是有感情的、經典的、習慣的、中國的、健康、快樂、充滿激情的運動飲料。第五季是在健力寶因長期不變的分銷渠道體系和產品在激烈的競爭中逐漸喪失市場的情況下，由新的領導班子在短短數月內組織研發的新產品系列，將原來健力寶的電解質運動飲料一下子擴展到水飲料、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料四大系列、十五種口味、五種包裝，共21個規格，生產出一個嶄新的概念“第五季”，品牌的核心價值一下子從健力寶的運動、健康、快樂、經典、中國的味道，跳躍到了輕松、休閑、自我、叛逆、夢幻、時尚。但從近期表現來看都差強人意，在激烈競爭中喪失了優勢。

【市場調查】

1.市場調查內容

我們主要針對目標市場和群體從營銷角度對環境、產品、消費者、競爭者、企業形象、銷售、促銷等方面進行調查

著重確認以下調查問題與目標：

碳酸型飲料的現有狀況及未來格局

非常可樂與競爭對手的市場占有率及知名度

非常可樂品牌第一提及率

市場潛量與銷售潛量

競爭對手的優勢與劣勢體現

消費者對非常可樂產品的一般屬性的偏好(口味、款式、包裝等)

消費者對非常可樂與競爭對手的定價反應

消費者對可樂文化的認知

消費者對于非常可樂的品牌聯想

消費者進入市場程度、購買頻率、偏好程度。

消費者購買行為類型

消費者心理特征與生活方式

廣告到達率

廣告喜好度

2.市場調查策略與方式

確定調查對象：

重點抽樣調查目標群體、不同層次的市場及消費者。

資料來源及方法：

“兩手”資料相結合，以第二手資料來源為主，第一手資料來源為輔。第一手資料的獲得主要采取人員的觀察法、實驗法、詢問法和網絡市場直接調查;第二手資料的獲得主要通過網絡市場間接調查法收集網上二手資料。限于條件，網絡調查成為主要調查方式。網絡直接調查方面，以專題討論法(主要通過新聞組、BBS、論壇等)、在線問卷法為主;網絡間接調查方面，主要利用搜索引擎查找資料，訪問相關網站收集資料。

調研工具：調查表、因特網等。

接觸方法：面談、電話、E-mail等網絡通訊方式。

3.市場調查具體步驟及實施

(1)書面調查問卷

設置書面調查問卷獲取第一手資料,采取觀察法、詢問法、面談上訪法等。圍繞調查問題與目標設置若干份針對不同細分市場消費者的調查問卷，調查問卷內容設置具有針對性、易懂，方便被調查者正面回答，規避涉及隱私等尷尬問題;結構設置清晰、明了，逐層展開;問卷篇幅設置適當，不冗長拖沓，一般在受訪者五分鐘內完成為宜。遵循四個原則：目的性、可接受性、簡明性、匹配性(易于統計分析)

(2)現場簡易實驗調查

實驗目的：弄清目標群體的典型代表者對非常可樂、可口可樂、百事可樂在產品品質及品牌上的感知。

實驗工具：三種品牌的可樂、紙杯、實驗記錄單等

實驗人群：喜好飲用可樂飲料的群體(大部分選取典型目標群體)

實驗操作簡述：

a.口味偏好實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中，在實驗者不知各紙杯內可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗，記錄下實驗者對三種可樂的口感描述、口味評價等方面的內容。

b.品牌辨認實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中或其他組合方式，在實驗者不知各紙杯內可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗和比較，記錄下實驗者對可樂品牌與實驗杯內可樂匹配等情況。

(3)網絡調查

主要針對具有目標群體特征的網絡用戶

網絡直接調查(第一手資料)

1.專題討論

行動方案：

A)通過注冊成為網絡社區或網站的用戶

B)通過進入網站社區的相關版塊以發帖、專題討論、投票等形式收集相關信息

C)對于參與者的公開的基本信息進行分析辨別，篩選符合目標群體特征的參與者

D)收集到符合的信息后，進行客觀分析，按調查因素、屬性歸檔。

E)對數據、文本等信息的綜合分析，得出調查結論。

選擇以下相關網絡調查載體，組織多種形式的相關產品專題討論：

天涯社區(www.tmdps.cn

騰訊QQ：http://www.tmdps.cn

《現代廣告學》韓光軍編著 首都經濟貿易大學出版社

《市場營銷學》吳健安主編 高等教育出版社

《銷售與市場》2005年7月刊

《國際廣告》2005年10月刊

第四篇：營銷故事-非常可樂

生物達人1

2經營佐料之七十四

非常可樂

案例背景

當可口可樂和百事可樂控制了中國可樂市場80%的市場份額，并以其強大的品牌影響力和深厚的文化底蘊為可樂市場樹起了一道無形的堅壁時，中國可樂品牌在兩樂的圍剿下消亡待盡，可樂市場被視為飲料行業的禁區。

然而娃哈哈集團卻不信這個邪，于1998年6月隆重推出非常可樂，短短半年之內就賣出了25萬噸，占領了中國可樂市場半壁江山。

成功策略

非常可樂的成功，在很大程度上取決于其出色的事件營銷能力。

事件營銷通俗的說就是營銷策劃者在對產品進行推廣時，制造一些能夠引起媒體關注的事情，使事件成為媒體熱衷報道的題材，利用媒體的力量免費為產品進行宣傳。

1998年6月非常可樂推出之初，以“中國人自己的可樂”為訴求，雖說毀譽參半，但卻引發了批評者與贊譽者之間如潮的討論，一時間非常可樂成為眾多媒體追逐的對象，在報刊雜志上頻頻曝光，以致于許多從沒看到過非常可樂廣告的人都知道娃哈哈集團出了非常可樂。毫不夸張的講，媒體當時為非常可樂進行的免費宣傳所造成的影響并不比非常可樂自己做的廣告宣傳所造成的影響小。正是由于媒體的介入，非常可樂才得以在很短時間內在神州大地建立了廣泛的知名度。

2001年歲末，娃哈哈集團以２０１５萬元的價格，“獨霸”了2002年1—2月份新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間，再次成為央視廣告競標的狀元。大手筆的投入讓人們看到了娃哈哈集團的魄力與實力，更讓人們看到了娃哈哈誓將“非常”進行到底的決心。“你樂我樂大家樂，有喜事當然非常可樂”，一時間非常可樂的廣告傳遍了大江南北，媒體也紛紛以非常可樂對可口可樂、百事可樂的新一輪攻勢為題大肆渲染，推波助瀾，使得這則非常可樂春節版的廣告又一次成為眾多媒體的寵兒和人們茶余飯后談論的焦點。這則廣告所產生的影響，并不亞于98年娃哈哈剛剛推出非常可樂時的那則“非常可樂，中國人自己的可樂”的廣告所產生的影響。地方媒體也沒閑著，非常可樂的廣告時時出現。央視的熱播和各地方媒體的配合使這新一輪的廣告攻勢再次引起轟動。尤其使此次推出的廣告語讓人耳目一新，似乎非常可樂已經告別了“中國人自己的可樂”的廣告訴求，這一變化再次被媒體廣泛關注，各報刊雜志對此的評論不計其數，非常可樂又受益匪淺。

案例點評

企業自身的力量都是有限的，弱者與強者的區別只在于，弱者總是依靠自身微薄的力量單打獨斗，而強者善于整合社會各種力量為自己服務。

第五篇：非常可樂廣告策劃書

非常可樂廣告策劃書

封面信

尊敬的宗先生：

懷著對娃哈哈這個民族品牌的崇敬和對您本人的仰慕，我們開始了這份計劃書的起草。從最初的市場調查、歸納、分析和思索及至最終定稿，我們秉著認真、細致、謹慎、專業、敬業的態度步步為營、循序漸進，因為我們有幸為非常可樂這個民族品牌貢獻自己的力量而感到自豪，同時也倍感壓力。因此，我們全力以赴、竭盡所能向您提交這份策劃書。

這份廣告策劃書，主要從歷年銷售情況、品牌涵義策劃、重新定位、市場調查、競爭對手分析、營銷活動設計及實施執行、相關預算等方面對非常可樂品牌進行了主要策劃。在市場分析中，我們作了詳盡、科學的市場調查，分析了行業現狀、主要競爭對手、市場需求學，通過網絡調查等多種手段對數據信息進行多樣采集，力求得到準確、及時的信息及資料;在營銷總體策劃方面我們使用情感訴求+“非常”概念推廣的策略，在媒體選擇上注重優化媒體組合確定以大眾媒體啟動市場，分眾媒體植入目標群體的策略。在預算方面，我們憑借與廣告媒體的合作經驗獲得優惠超值服務，嚴格控制。

綜上，希望您好能在百忙中閱讀到我們的策劃書，也希望我們的為團體能為非常可樂這個民族品牌的成長添磚加瓦，使其屹立于強手之林。

03電商6-323團隊

2005年11月25日

目錄

介紹部分-------1

廣告計劃目標------------------------------1

市場調查分析----------------------------1-6

環境與競爭概述---1

競爭者分析--------2

市場調查-----------3

調查結果及分析---5

營銷總體設計----------------------------7-8

廣告方式-----------7

銷售促進方式------8

營銷活動時間表--------------------------9

廣告預算------10

參考文獻------11

介紹部分

面對當今的市場競爭環境，結合非常可樂品牌的市場生存現狀，開門見山我們主要的觀點和理念有：非常可樂在當今競爭激烈的環境下在防守農村市場的同時需要有勇氣和戰略進攻城市市場，與可口、百事直面競爭是大勢所趨也是有待解決的問題。非常可樂是中華民族品牌，其定位是有理性根據和文化內涵的，我們試圖將這種定位進行內延和外擴，使其真正可以以感性地表達，理性地說服，使消費群體真正認識到產品的利益，而改變原存負面的影響。我們對非常可樂的目標群體進行了一步細分，將“進城”戰略的目標群體定為青年群體，注重大學生市場的開拓，圍繞目標群體的需求進行了行銷和傳播策略的設置。在“進城”戰略的初級階段，我們主要將華中地區三省江西、湖南、湖北的省會或中心城市，即二線以上城市作為目標區域，旨在通過中心輻射周邊的策略將全新的非常可樂品牌產品的文化觀念和進念高效準確傳播給消費者，使其產生認知。面對強大的對手可口可樂我們認為非常可樂無需對“正宗”的可樂太過避諱，因為談及與其相關的文化或美國文化而言，中國人的可樂具有的中國的文化也是可以在營銷過程中體現的，只不過這種文化尚未被挖掘和賦予，我們的營銷任務應該從長遠考慮側重于此，況且如今時代推陣出新、瞬息萬變、意識形態多樣性，正宗的標準已經模糊，做出自己的特色，發揮到極致就是新正宗。而另一競爭對手百事可樂，其宣揚的是“酷、時尚、新潮”，吸引顛覆傳統、個性張揚的年青一代，但我們認為其太過虛空、膚淺、華而不實的概念引導對當今的年青人可入其表而難入其里。畢竟，社會競爭的加劇使更多的青年面對著升學、就業的各方壓力，他們需要的是實實在在的面對現實生活的理念，如今社會也使青年更趨于注重理性和現實而不是虛幻和作秀。從傳統文化中吸取精髓和得到熏陶，而傳統優良的中國文化有這樣的功能。基于此我們將非常可樂的品牌個性表述為：親和、自然、輕松、同樂。

廣告營銷計劃目標

非常可樂品牌在前1999-2001年的全國市場占有率在10%-15%之間，而近幾年的市場占有率呈下降趨勢。非常可樂廣告的到達率11%，到達地區以不發達的城鎮、農村為主，廣告頻度低，只在一年的傳統節日，如春節等時期集中投放廣告。沒有連貫徹按，一致統一的宣傳策略及活動。

我們通過這次廣告營銷策劃確定了以下目標：

1、全國市場占有率提高3%-10%，底限達到5%，在目標區域江西、湖南、湖北和市場占有率達到25%-30%，底限達到28%。

2、銷售總額在江西、湖南、湖北三省較之2005年提高15%，毛利額提高1.5%-2%。

3、廣告目標區域到達率65%，廣告頻度在有焦點或重要事件暴露頻次大，平常時期保持一定程度。

4、以青年群體尤其是大學生群體作為主要目標群體，在目標區域使品牌知曉率達到100%，對于非常可樂重新認知，使美譽度、喜好度提高到25%，在達到以上短期目標的同時為長期目標“進城”戰略的宏偉實施作鋪墊。

市場調查與分析

【環境與競爭概述】

就中國飲料市場今日的格局來看，隨著消費者口味的變化以及健康意識的不斷增強，碳酸飲料的老大地位正在不斷受到威脅。果汁飲料、茶飲料因為較好的口感和健康的概念正為越來越多的消費者所喜愛。在顧客需求日益多元化的今天，越來越多細分市場的出現為飲料市場的二三線品牌提供了更多顛覆原有市場格局的可能。與此同時，面對這些二三線品牌的挑戰，各個行業和細分市場原有的市場領先者絕不會無動于衷，這場新的品牌爭奪戰也許才剛剛開始，相關企業勢必將一戰到底決不放棄。鑒于此，非常可樂要進攻二線以上城市也就勢必要與諸如可口、百事、健力寶等企業進行千里之外和短兵相接的作戰。作為碳酸型飲料，可樂又是競爭的重頭戲，因為可口與百事的超強影響力讓可樂賦予了超乎其產品本身功能的更多價值，在相當一部分消費者心中，可樂已是碳酸型飲料的代名詞。所以要將非常可樂推上位，關鍵還是要抵御住可口和百事的強大品牌勢能，爭奪可樂空間。

【競爭者分析】

一、可口可樂

可口可樂公司可謂最早進入中國市場的跨國飲料企業，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需要從國外進口外，98%的產品原料和包裝原材料已經實現本地化，這種生產行銷的本地化無疑大大降低產品的成本，增強企業廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強勢地位。

可口可樂以其“正宗”的定位雄霸于碳酸飲料市場，在消費者心中“最正宗”、“經典”、“第一瓶”、“老牌”、“歷史”等詞描述了可口可樂的品牌效能。可口可樂也以其“熱烈、紅火、喜慶、激情”等品牌形象向世人展其品牌文化和歷史。從近幾年來看，可口可樂要在中國市場保持領先從而進一步滲入的戰略已表露無疑，其“一元可樂”的計劃早已路人皆知，該產品主要用于開拓中國的農村市場。主要提供玻璃瓶裝的一元可樂。可口可樂在其主戰場一、二線城市的投入也絲毫不怠慢，與雀巢合作開發中國即飲咖啡市場;與九城《魔獸世界》網絡游戲聯合促銷;與新浪建立策略聯盟;投億元旺季大規模促銷等;“揭金蓋，暢飲暢贏”游香港迪斯尼促銷活動。

二、百事可樂

早在1982年，百事可樂進入我國市場。到目前為止，百事公司在中國共有15個灌瓶廠，同時，在廣州建有一個濃縮原料廠。在市場上全面推廣以音樂+體育為主題的活動。作為首批與中國合資的制造業領域公司之一，到目前為止，百事在中國各合資、獨資企業及其他項目的投資已達一億多美元。現時，百事在中國產銷的飲料包括國際品牌百事可樂、七喜、美年達及本土品牌亞洲、天府、北冰洋等均具備多樣化包裝選擇。

百事公司在全美500家最大企業排行中穩居前列，其旗艦產品百事可樂，深受全球年輕人的喜愛，百事的促銷主要以游戲、音樂和體育為主。2001年中國申奧成功，廣告方案例用渴望無限和終于解渴了的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，并與其他宣傳高度一致。在中文網站設有百事足球世界、精彩足球，包括2001年百事可樂足球聯賽、百事全能挑戰足球賽、百事預祝十強賽中國足球超越夢想等等。音樂角逐這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。此次百事與盛大網游《夢幻國度》的合作無疑拉開了百事現網游合作的序幕。百事白色瓶大型促銷活動，以其高中獎率、豐富的獎品“手機鏈、手機掛飾、太陽眼鏡、MP3等”達到了非常好的效果。

三、健力寶

1992年7月，企業掛牌，正式組建。同年11月正式投產。1994年6月，美國生產線竣工投產。1995年，年產量達到5.3萬噸，年產值達到2.6億，年利稅達到1100萬元。值此，健力寶集團大西南飲料生產基地全面建成。北海健力寶在創業的過程中創造年平均增長300%的北海健力寶速度。北海市納稅大戶。大西南最大的飲料生產企業。95年五項經濟指標進入全國飲料行業20強。飲料是健力寶集團的傳統與核心業務，其主要產品健力寶運動型飲料是中國首創的含堿性電解質運動型飲料。

健力寶給消費者的印象是有感情的、經典的、習慣的、中國的、健康、快樂、充滿激情的運動飲料。第五季是在健力寶因長期不變的分銷渠道體系和產品在激烈的競爭中逐漸喪失市場的情況下，由新的領導班子在短短數月內組織研發的新產品系列，將原來健力寶的電解質運動飲料一下子擴展到水飲料、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料四大系列、十五種口味、五種包裝，共21個規格，生產出一個嶄新的概念“第五季”，品牌的核心價值一下子從健力寶的運動、健康、快樂、經典、中國的味道，跳躍到了輕松、休閑、自我、叛逆、夢幻、時尚。但從近期表現來看都差強人意，在激烈競爭中喪失了優勢。

【市場調查】

1.市場調查內容

我們主要針對目標市場和群體從營銷角度對環境、產品、消費者、競爭者、企業形象、銷售、促銷等方面進行調查

著重確認以下調查問題與目標：

碳酸型飲料的現有狀況及未來格局

非常可樂與競爭對手的市場占有率及知名度

非常可樂品牌第一提及率

市場潛量與銷售潛量

競爭對手的優勢與劣勢體現

消費者對非常可樂產品的一般屬性的偏好(口味、款式、包裝等)

消費者對非常可樂與競爭對手的定價反應

消費者對可樂文化的認知

消費者對于非常可樂的品牌聯想

消費者進入市場程度、購買頻率、偏好程度。

消費者購買行為類型

消費者心理特征與生活方式

廣告到達率

廣告喜好度

2.市場調查策略與方式

確定調查對象：

重點抽樣調查目標群體、不同層次的市場及消費者。

資料來源及方法：

“兩手”資料相結合，以第二手資料來源為主，第一手資料來源為輔。第一手資料的獲得主要采取人員的觀察法、實驗法、詢問法和網絡市場直接調查;第二手資料的獲得主要通過網絡市場間接調查法收集網上二手資料。限于條件，網絡調查成為主要調查方式。網絡直接調查方面，以專題討論法(主要通過新聞組、BBS、論壇等)、在線問卷法為主;網絡間接調查方面，主要利用搜索引擎查找資料，訪問相關網站收集資料。

調研工具：調查表、因特網等。

接觸方法：面談、電話、E-mail等網絡通訊方式。

3.市場調查具體步驟及實施

(1)書面調查問卷

設置書面調查問卷獲取第一手資料,采取觀察法、詢問法、面談上訪法等。圍繞調查問題與目標設置若干份針對不同細分市場消費者的調查問卷，調查問卷內容設置具有針對性、易懂，方便被調查者正面回答，規避涉及隱私等尷尬問題;結構設置清晰、明了，逐層展開;問卷篇幅設置適當，不冗長拖沓，一般在受訪者五分鐘內完成為宜。遵循四個原則：目的性、可接受性、簡明性、匹配性(易于統計分析)

(2)現場簡易實驗調查

實驗目的：弄清目標群體的典型代表者對非常可樂、可口可樂、百事可樂在產品品質及品牌上的感知。

實驗工具：三種品牌的可樂、紙杯、實驗記錄單等

實驗人群：喜好飲用可樂飲料的群體(大部分選取典型目標群體)

實驗操作簡述：

a.口味偏好實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中，在實驗者不知各紙杯內可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗，記錄下實驗者對三種可樂的口感描述、口味評價等方面的內容。

b.品牌辨認實驗

取三種品牌的可樂各少許于三個事先編號的紙杯中或其他組合方式，在實驗者不知各紙杯內可樂品牌的情況下，給予充分時間讓其一一品嘗和比較，記錄下實驗者對可樂品牌與實驗杯內可樂匹配等情況。

(3)網絡調查

主要針對具有目標群體特征的網絡用戶

網絡直接調查(第一手資料)

1.專題討論

行動方案：

A)通過注冊成為網絡社區或網站的用戶

B)通過進入網站社區的相關版塊以發帖、專題討論、投票等形式收集相關信息

C)對于參與者的公開的基本信息進行分析辨別，篩選符合目標群體特征的參與者

D)收集到符合的信息后，進行客觀分析，按調查因素、屬性歸檔。

E)對數據、文本等信息的綜合分析，得出調查結論。

選擇以下相關網絡調查載體，組織多種形式的相關產品專題討論：

天涯社區(www.tmdps.cn

騰訊QQ：http://www.tmdps.cn

《現代廣告學》韓光軍編著 首都經濟貿易大學出版社

《市場營銷學》吳健安主編 高等教育出版社

《銷售與市場》2005年7月刊

《國際廣告》2005年10月刊