第一篇：鋁天花生產企業六大核心管理板塊解析

蒙霸------2010年全國十佳鋁天花生產廠家,2011年深圳大運

會優質供應商

鋁天花生產企業六大核心管理板塊解析

一個企業的營銷管理水平決定了企業的長久競爭實力，而在建材家居企業中，面對的主要是六個方面的管理：產品需求管理、渠道運營管理、推廣作業管理、消費者管理、執行效率管理、營銷人力管理。

1．產品需求管理

當前的消費變化非常大，產品創新和組合成為企業最重要的營銷課題之一。以集成吊頂行業的快速發展為例，目前由于很多風格性產品的出現，消費者結構產生了很大變化，以往我們認為消費者無法接受的產品現在都有很好的業績，并且使廠家獲得了利益。面對消費者新的需求，企業規范化地做好創新是一個持續性的工作。

2．渠道運營管理

如今的渠道多元化和多樣化已經不可阻擋，現在無論是零售渠道選擇還是方法提升都需要系統思考和系統提升。同時，面對渠道多元化趨勢，鋁天花產品代理商、經銷商、分公司都要提升管理能力。廠商之間的合作關系管理、廠商協作這些課題都是廠家必須思考和面對的。

3．推廣作業管理

自2006年以來，大多數鋁天花生產廠商開始在重要節日進行全國性推廣活動，企業的品牌推廣行為已經成為銷售部門最重要的工作。不可想象在現在的情況下，一個企業在旺季沒有規律地、不整合資源地來進行推廣是一種怎樣的狀況。推廣活動的技術提升、管理和協同也是當前最核心的管理話題。

4．消費者管理

在前面我們提到未來會員制營銷和管理將是一個鋁天花生產企業獲得品牌競爭優勢最有力的增長點。當然，消費者管理是一個長期過程，需要企業逐漸構建。

5．執行效率管理

這是最近幾年的新課題，在鋁天花生產廠家和經銷商花費巨大的成本參與到促銷推廣及品牌建立的戰爭中后，我們發現很多時候這種花費浪費很大，且鋁天花生產企業的想法和執行之間的距離很大。因此，杰立咨詢總結了一些管理鋁天花生產企業如何推進營銷行為執行效率的方法。鋁天花生產企業的方案規劃再完美，也需要執行的提升，否則事倍功半。

6．人力資源管理

這個問題實際上是所有企業的問題。在鋁天花行業比較突出的并不是廠家的人力資源管理而是區域代理商、經銷商的人力資源管理。

鋁天花生產廠家如何把自身人力資源管理的經驗向代理商和經銷商復制，不斷提升他們的管理水平是未來在區域市場決勝的關鍵。

所有的方法、手段，最終都需要靠管理來實現，在這方面，需要我們的鋁天花生產企業持續的重視并發展。

第二篇：企業并購重組的六大原則解析

企業并購重組的六大原則

在西方發達國家，并購重組由來已久，并隨著工業革命、互聯網技術、金融創新、管理制度變革和經濟結構調整掀起了一波又一波的高潮。2012年4月17日，中國鋁業公告，蒙古國礦產資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響

在西方發達國家，并購重組由來已久，并隨著工業革命、互聯網技術、金融創新、管理制度變革和經濟結構調整掀起了一波又一波的高潮。如何順應世界經濟一體化的發展趨勢，運用并購重組手段，加快發展步伐，增強國際競爭能力，已成中國企業的當務之急。并購重組既可能是企業做大做強的利器，也可能是企業走向深淵的噩夢，企業只有掌握好其中的科學性和藝術性，方能趨利避害，最終取得成功。

01.強化戰略競爭優勢，增大市場壟斷勢力

壟斷理論認為，并購重組主要用于獲取特定市場的壟斷地位，從而獲得強大的市場勢力。強大的市場勢力就是壟斷權，有利于企業保持壟斷利潤和原有的競爭優勢。壟斷理論還認為，并購重組可以有效地降低進入新市場的障礙。

【案例】雀巢并購輝瑞營養品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨頭——雀巢公司宣布斥資118.5億美元，以現金方式收購美國知名制藥商——輝瑞公司旗下的輝瑞營養品公司，以擴大其在全球嬰幼兒食品市場，特別是新興市場的份額。同日輝瑞發布公告稱，已與雀巢就出售營養品公司達成協議。

雀巢首席執行官保羅·巴爾克表示，自1866年公司成立以來，嬰幼兒食品一直是其核心業務。輝瑞營養品公司與公司戰略契合，此次收購能夠強化公司在全球領先地位。

根據輝瑞提供的數據，其營養品公司在2011年銷售收入達到21億美元，較2010年增長15%，雇員遍布全球約60個國家，其中在中東、非洲和亞太市場占有較大份額。另據市場監測機構Euromonitor的統計，2010年輝瑞是全球第五大嬰幼兒食品供應商，僅次于雀巢、美贊臣、達能和雅培。該機構還預計，2011年至2016年全球嬰幼兒食品銷量將年均增長6%。

在獲得大多數市場監管機構批準之后，雀巢于2012年11月30日完成了此項并購交易。由于輝瑞營養品業務85%來自新興市場，此項并購進一步擴大了雀巢嬰幼兒食品在新興國家的市場份額，并鞏固其在全球市場的龍頭地位。此項并購交易是2012年全球規模第二大的資產并購交易，也是過去三年全球營養品領域最大規模的并購交易。

凡事預則立，不預則廢。在并購重組前，企業應該量身定制戰略規劃，統領其并購重組行為。企業并購重組戰略的核心是圍繞主營業務，發揮比較優勢，獲取品牌、渠道、技術、原料等，創造企業價值。

02.選擇緊密關聯企業，實施同類并購重組

羅曼爾特(Rumelt的研究報告(1974年揭示，在資本回報率上，并購重組緊密關聯型企業最高，并購重組相關關聯型企業次之，并購重組無關聯型企業最低。羅曼爾特的研究報告(1982年進一步指出，關聯型企業一般存在于具有較高進入門坎、較高盈利水平的產業，產業影響力較大。巴迪斯(Bettis和荷爾(Hall同年使用羅曼爾特的樣本研究產業對企業績效的影響后指出，多元化礦業公司是一種典型的緊密關聯型企業，礦產業向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因(Singh和蒙特哥瑪瑞(Montgomery對1970～1978年間203家樣本企業進行案例研究后得出結論，關聯型多元化企業比無關聯型多元化企業具有更高的超額回報。1988年謝爾頓(Shelton對1962～1983年間的218宗并購重組交易進行研究后得出了相似的結論，即并購重組關聯型企業能夠獲得巨額回報，而并購重組無關聯型企業對企業績效有負面影響。

【案例】嘉能可并購斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并購斯特拉塔。2012年11月22日此項交易獲得歐盟有條件批準。

嘉能可總部位于瑞士，在倫敦證交所和香港聯交所上市。嘉能可是全球最大的有色金屬及礦產品供貨商，擁有成熟的全球營運經驗和營銷網絡，在全球銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場具有較強控制力。斯特拉塔在英國倫敦注冊成立，總部位于瑞士，在倫敦證交所和瑞士證交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化礦業集團及金屬公司，是全球重要的實體資產運營商，主要生產合金、煤炭、銅、鎳和鋅等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大銅生產商，礦山儲量豐富，冶煉能力較強。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股權，此次收購其未持有的斯特拉塔全部已發行在外的股份。交易完成后，嘉能可將持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多個市場存在橫向重疊或縱向關系，具體包括鉻礦、鋅精礦、鋅金屬、鉛精礦、鉛金屬、銅精礦、再生銅、精銅、鎳礦砂、鈷中間產品、精鈷、海運動力煤、海運焦煤等商品的生產、供應、貿易和第三方貿易市場。因此此次并購將增加嘉能可控制的銅(鋅、鉛資源量、增強嘉能可對銅(鋅、鉛精礦市場的控制力、強化嘉能可對銅(鋅、鉛產業鏈的整合、提高潛在市場競爭者進入相關市場的難度。

此項并購金額為320億美元，是全球礦業領域迄今最大金額并購交易。合并后的公司在2013年《財富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然資源產業的版圖。

因此在選擇目標時，企業應該慎之又慎，堅持有利于實現資源的優勢互補和有利于最大限度地發揮資源的協同效應的原則，做好盡職調查。目標企業沒有最好的，只有最合適的。窈窕淑女，君子好逑。就像選擇配偶，年貌相當，門當戶對，方能你敬我愛，如膠似漆。

03.勇于搶抓市場窗口，快速執行并購重組

1986年杰米遜(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并購重組的執行與結果的關系時發現，執行是一個決定結果的重要變量。

英國《經濟學人》信息部(EIU對全球420名企業家的調查表明，大多數歐美企業家認為并購重組的關鍵成功要素是“良好的執行能力”。大多數并購重組的失敗不是因為沒有正確的戰略，而是正確的戰略沒有得到良好的執行。

【案例】法國然氣并購英國國際電力

2012年3月29日法國燃氣——蘇伊士集團宣布收購英國國際電力公司的剩余30%股權，以求進一步整合兩大電力公司。在雙方對收購價格出現分歧時，法國燃氣展示了騎士風范，大行不顧細謹、大禮不辭小讓，果斷提高報價至110億美元，僅用三個月，即6月29日完成交易。

法國燃氣表示，此項并購進一步鞏固了其作為全球最大獨立電力生產商和能源服務提供商的地位，擴大了其在迅猛發展的新興市場的份額，并增加了獲取資本的渠道。分析師也認為，考慮到國際電力的強勁增長前景，此項交易符合法國燃氣的發展戰略，預計國際電力的中期盈利增長將令法國燃氣的利潤增長率從9%提高至12%。

因此在實際操作中，企業必須提高執行力，雷厲風行，切不可拖沓。當然企業也必須既琢之而復磨之，精益求精，達到最佳執行效果。

04.控制委托代理成本，防范并購重組風險

委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他們認為，現代企業最重要的特點是所有權和經營權的分離，所有者和經營者之間存在委托代理關系，當經營者與所有者的利益不一致時，企業就會產生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom進一步指出，經營者的薪酬水平、權力大小和社會地位與企業規模成正比，因此經營者從自身利益出發，熱衷于擴大規模，并購重組主要選擇能擴大企業規模的項目，而不管項目本身是否盈利，企業不再單純追求股東利潤最大化。

【案例】中國鋁業并購蒙古國南戈壁公司

2012年3月27日，中國鋁業宣布出資不超過10億美元要約收購蒙古國南戈壁公司不超過60%但不低于56%已發行及流通在外普通股。根據協議，中國鋁業將以市場價格購買南戈壁的煤炭，并為南戈壁提供電力支持。中國鋁業希望將南戈壁作為其發展煤炭業務的平臺。南戈壁擁有蒙古國四個煤炭項目，獲得了蒙古國頒發的礦產勘探許可。南戈壁在多倫多證券交易所和香港聯交所上市。

為了穩定經營層，使其協助完成并購和整合，中國鋁業與南戈壁的九名高管簽署服務協議，期限為中國鋁業終止聘用他們后的12個月內，服務費用為900萬美元，并一次性付清。2012年4月17日，中國鋁業公告，蒙古國礦產資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響。

2012年4月25日，中國鋁業公告，雖然此次并購交易完全符合蒙古國的法律法規，但是蒙古國政府已經知會本公司，蒙古國政府正在考慮通過一項有關外商投資的新法案，使得外國投資者建立公平的轉移定價機制和稅務機制。中國鋁業同時公告，在2012年7月5日或之前發出收購要約，隨后收購需要在要約發出后的36天之內完成。中國鋁業完成此次并購交易的前提條件是取得令其滿意的所有監管批準，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長至要約日起180 天。

2012年7月3日，中國鋁業公告，延期30天即8月3日發出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中國鋁業又公告，再延期30天即9月4日發出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中國鋁業最終公告，經過慎重研究，本公司認為此次并購交易在可接受的時間內取得必要監管批準的可能性較低，決定終止此次并購交易。

可以說中國鋁業對于此次并購交易竭盡全力，但終因蒙古國政府言而無信、反復無常，只得放棄。因此企業要深入研究并購重組中可能出現的矛盾和問題，高度重視市場、財務、員工安置、國別等方面的風險，識別風險因素，評估風險強度，加強風險管理，制定應對預案，完善風控體系。居安思危，思則有備，有備無患。

05.堅持多元文化驅動，加快核心資源整合

1983年在梳理有關組織文化差異的研究文獻基礎上，馬丁(Martin指出，并購重組是一個文化沖突過程。在進行整合時，應該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進組織間的相互尊重，進行高度有效的溝通。

研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強行取代和改造被并購方的文化；妥協是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。

【案例】吉利并購沃爾沃

2010年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權收購。對此李書福表示這是具有重要歷史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅守安全、質量、環保和現代北歐設計等核心價值，繼續鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。

實現上述目標的關鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：

1、品牌整合

吉利主要生產中低檔汽車，沃爾沃主要生產高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團隊和經銷渠道，繼續專注在頂級豪華汽車領域。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃也不生產吉利。雙方各自獨立運營，最大限度地降低品牌的相互干擾。

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參數說明

參數

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說明

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行業代碼查詢主行業

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副行業

代碼

互聯網/電子商務 1 IT軟件與服務 2 IT硬件與設備 3 電子技術 4 通信與運營商 5 網絡游戲 6 銀行 7 基金|理財|信托 8

金融業 餐飲 酒店旅游 酒店旅游 運輸與倉儲 運輸與倉儲 運輸與倉儲 教育 教育 政府與公共事業政府與公共事業政府與公共事業政府與公共事業醫藥護理 醫藥護理 保險 餐飲 酒店 旅游 快遞 物流 倉儲 培訓 院校 學術科研 交警 博物館 公共事業|非盈利機構醫藥醫療 護理美容 9

醫藥護理 交通工具 交通工具 交通工具 交通工具 房地產 房地產 消費品 商業服務 商業服務 商業服務 商業服務 商業服務 文體娛樂 文體娛樂 保健與衛生 汽車相關 摩托車相關 火車相關 飛機相關 建筑 物業 消費品 法律 會展 中介服務 認證 審計 傳媒 體育

文體娛樂 娛樂休閑 39 印刷 印刷 40 其它

4.4.2獲得模板ID 其它

從行業模板庫選擇模板到賬號后臺，獲得模板ID的過程可在MP中完成。為方便第三方開發者，提供通過接口調用的方式來修改賬號所屬行業，具體如下：

接口調用請求說明 http請求方式: POST https://api.weixin.qq.com/cgi-bin/template/api_add_template?access_token=ACCESS_TOKEN POST數據說明 POST數據示例如下： { “template_id_short”:“TM00015” } 參數說明

沃爾沃向吉利轉讓GMC(中級車型升級平臺、車內空氣質量控制系統和GX7安全革新等三項技術。

吉利的新型低價車由沃爾沃設計，技術得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產品質量提高，但銷售價格不變。

3、人員整合

整合后，沃爾沃的董事會仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級副總裁等人。

保持沃爾沃的組織架構不變，吉利派出部分人員參與運營和管理，學習其先進的理念和成功經驗。

是否必須

對于沃爾沃的14個工會組織，吉利認真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會協議不變，贏得了工會的大力支持。并購當年，沃爾沃的員工滿意度達到了84%，作為長期養尊處優的北歐高福利國家的員工，滿意度達到歷史最高水平，實屬不易。在李書福看來，西方國家的工會組織性強，對提高企業競爭力、保持企業生命力都是有益的。

說明

瑞典人謙虛、謹慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會反對，尤其不會公開反對。如果不加分析，一律認為他們完全贊成就可能產生誤解，并在實施中遇到困難。因此吉利設立了“聯絡官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實想法，加快整合進程。

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是 經過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業崗位5000多個。這些成績是在歐洲部分國家出現經濟衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時政府還給李書福頒發了大騎士勛章。因此善始者實繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業必須迅速進行業務、資產、財務、機構、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財務、稅務、法律、采購、銷售、生產、研發等環節開展業務流程再造，優化土地、資金、技術、人才等生產要素配置，創新管理模式，實現深度融合。每個企業都有獨特的文化，文化是企業的基因和軟實力，文化整合常常成為并購重組成敗的關鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。

模板庫中模板的編號，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式

返回碼說明 2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項并購交易獲得加拿大政府批準。

對比2005年并購美國優尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導輿論功不可沒。{

這是中國企業迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2008年爆發金融危機以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業“走出去”提供了重要的成功案例。“errmsg”:“ok”, 因此在信息社會和網絡時代，企業進行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會化媒體的管理。在并購重組時，企業應該盡早開始輿情監控、制定危機公關手冊、加強與利益相關方溝通、樹立企業正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領袖推送正面信息、重視跨文化交流等。

第三篇：基于知識管理的工程造價咨詢企業核心競爭力解析

基于知識管理的工程造價咨詢企業核心競爭力解析

摘要：知識經濟時代的到來，全球化經濟的迅猛發展，工程造價咨詢企業面臨著巨大的挑戰與機遇。建立一套完善的工程造價咨詢體系是企業發展的重要手段。但是目前國內的相關理論研究水平還有待進一步提升。企業的核心競爭力提升需要利用多種資源的優勢整合，共同促進企業的經濟效益提升。重視人力資源開發、重視企業文化建設、重視學習型企業建立，是工程造價咨詢企業核心競爭力提升的關鍵。

關鍵詞：工程造價咨詢企業；核心競爭力；知識管理；分析；思考

知識經濟時代的發展，使企業必須加強自身人力資源管理，重視人才戰略制定以及人才培養，以獲得企業發展的不竭動力。相對于傳統的物質資源，知識資源能夠實現可循環利用，其價值隨著企業發展呈現出上升態勢。工程造價咨詢企業本身具備的較強技術性需要從更加長遠的角度考慮人才培養戰略，從而系統化、科學化的為企業的發展提供更多的選擇。

一、工程造價咨詢企業知識管理與核心競爭力關系白辨析

（一）工程造價咨詢企業的特點

1.業務流程

工程造價咨詢企業的發展需要以團隊作為基礎，以項目作為主體，同時以業務流程為基本導向。在為用戶提供服務的過程中，造價咨詢所涉及的種類與學科極為廣泛，并且具有較強的時效性，咨詢過程中受到市場環境影響大，具有一定程度上的不可預測性。這就需要業務流程具有靈活性與快捷性，并且具有相當程度上的彈性[1]。

2.組織結構

從大多數工程造價咨詢企業組織結構中可以看出，大多數企業采用了扁平化以及矩陣式項目制結構的組織結構模式，這樣工程造價咨詢企業在內部管理上具有更強的知識流程速度。同時，企業員工具備更高的專業化水平，在業務發展過程中，能夠通過廣泛的是實踐，在最短的時間內是能力、知識以及經驗得到快速增加。但是，也帶來一種弊端：較大的人員流動性以及知識大量流失等諸多問題。

3.知識內容

工程造價咨詢企業的業務主要以造價工程師的智力活動為中心，所涉及的專業廣、知識含量大以及具有加強的靈活性。智力活動目的或者說是業務目標主要是為了幫助客戶在工程建設成本、項目質量以及施工周期等方面提供更加合理化、科學化的咨詢，以提升工程本身的質量與降低工程造價、縮短工期。因此，工程咨詢服務的質量高低受工程造價工程師本身所具有的知識以及經驗等隱性知識存在巨大相關性。

（二）工程造價咨詢企業知識管理應用中存在的問題

1.知識管理理解偏差

部分企業對于知識管理認識存在一定程度上的偏差，將知識簡單歸類為數據、信息等，針對于知識管理認為是對信息數據的收集、分析與處理，對于知識管理的內涵存在認識上的偏差，更無法認識到知識管理對于企業所能帶來的巨大經濟效益[2]。知識管理理解與認知上的偏差是其在企業推行面臨的關鍵問題，能否得到有效解決，關系到知識管理能否在企業中深入推行。

2.知識管理能力不足

有很多企業受到各種因素的影響，對于知識管理系統的操作經驗不足，缺乏專業的管理人才，普通管理人員受自身水平限制，造成了企業在知識管理上整體水平不足。另外，知識管理系統的正常運行需要堅實的軟環境，但很多企業的員工無法理解，在實施過程中出現抵觸情緒，造成了知識管理難以實施。

3.知識管理應用水平不高

工程造價咨詢企業在知識管理過程中，將知識管理系統作為一種孤立的管理系統，并未將其與企業的日常管理活動相聯系，缺乏了業務流程、文化以及物質資源等因素在系統中的結合，降低了知識管理的應用水平[3]。同時，工程造價咨詢企業能夠通過知識管理提升自身的核心競爭力，進而獲得巨大的經濟效益的狀況是比較少的，大多數企業在知識管理的應用上并不高，更無法發揮出知識管理在提升企業核心競爭力上的積極作用。

二、基于知識管理的工程造價咨詢企業核心競爭力提升的基本策略

（一）加強業務流程控制，將知識管理融入其中

工程造價咨詢企業的知識管理關鍵點在于對業務流程的科學掌控。工程造價咨詢企業利用知識管理系統中所存在的各種造價服務知識，進而展開對經濟、政治以及文化、市場環境等諸多方面的分析，進而實現工程造價咨詢。因此，工程造價咨詢企業在實際的知識管理過程中，加強對業務流程的科學管理，利用知識管理中的既有資源，合理調整咨詢過程中所發生的偏差，使業務流程更具靈活性與科學性，進而最大限度的避免咨詢差錯，提升企業的社會聲譽，打造企業的良好形象[4]。另外，工程造價咨詢企業的業務流程是知識管理重要的信息來源，因此在知識管理過程中要注意信息的收集、分析與處理，從而完善知識管理系統的知識結構性。

（二）加強知識管理流程規范建設，有效將其與業務流程相結合

工程造價咨詢企業作為典型的知識密集型企業，需要充分結合市場環境，通過對數據以及信息進行科學轉化，從而形成有利于業務發展的知識。因此，在業務運作過程中，需要對知識管理的流程進行科學解構，分析其運行原理，從而與業務流程相結合，實現對造價的有效控制。在業務的操作過程中，通常都會受到各種因素的影響，具有不可預測性等特點。解決問題的發放就是通過對知識的借鑒與創新，是知識管理系統運作的過程。因此，工程造價咨詢企業要加強對知識管理運作過程的控制，通過積極開發、合理運用，從而實現為企業業務流程服務的功能，實現企業自身核心競爭力的提升。

（三）建立健全知識管理評價體系，以企業核心競爭力的提升為重要指標

任何企業的管理行為都應該受到監督，從而有效規范企業行為，實現企業的科學化管理。同樣，工程造價咨詢企業的知識管理同樣要受到監督。在企業內部，建立完善的知識管理核心競爭力評價體系，積極發揮其效能，利用其監督職能實現對知識管理的有效監督。企業在知識管理執行一定階段后，對企業的經濟效益、人才培養等關乎企業核心競爭力的影響因素，成立專門評測小組，對企業核心競爭力進行評價，從而分析知識管理對核心競爭力的影響大小，進而依據評測結果，對知識管理活動進行科學調整。

（四）加強知識管理系統與人員之間的協調度，提升員工對系統的認可度

企業管理人員應該通過多種途徑，提升企業員工對知識管理的認識水平，增強員工的知識管理意識，為知識管理的運行提供合適的運行環境。企業可以積極組織各種宣傳培訓會，為員工展示知識管理的有效執行對于企業核心競爭力的提升作用，對于企業經濟效益的提升作用，以及對于企業員工在個人收益、個人發展等方面的促進作用，從而提升員工對知識管理的認可度。

結語：

核心競爭力的提升是工程造價咨詢企業發展的前提。通過對知識管理的應用，可以及時發現企業發展中存在的不足，利用知識管理為企業提供更廣闊的發展空間。因此，工程造價咨詢企業應該通過多元化的措施，積極推動知識管理在也中的有效實施，從而為企業核心競爭力的提升提供基礎。

參考文獻：

[1]沈維廣.我國造價咨詢企業核心競爭力與知識管理的關系探析[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（35）：774-774.[2]張秀敏.基于核心競爭力的工程造價咨詢企業管理探討[J].浙江建筑，2014，31（1）：63-65.[3]謝紅波.工程造價咨詢企業競爭力的現狀與提升策略[J].產業與科技論壇，2013，12（1）：37-38.[1]沈維廣.我國造價咨詢企業核心競爭力與知識管理的關系探析[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（35）：774-774.

第四篇：解析瑞士留學六大酒店管理學校

據360教育集團介紹：

瑞士留學六大酒店管理學校

凱撒-里茲酒店管理學校

Institut Hotelier “Cesar Ritz”

Route Cantonale 51

1897 Le Bouveret

Switzerland

主要課程:

本科:Swiss Diploma in Hotel Management, Bachelor of International Business in Hotel and Tourism Management

研究生: Master of Business Administration in Hotel and Tourism Management, Master of Science in International Hospitality Management

網址:www.tmdps.cn

電話: ++86 21 6249 0859

傳真: ++86 21 6249 3279

主要課程：

本科: Diploma and Higher Diploma in International Hotel Management，American BBA Degree(Dual Major)in Business Management & Hotel, Restaurant and Resort Management

研究生: PG Diploma in Hotel Management or Hotel Operations Management

網址:www.him.ch

所在地：Montreux(蒙特勒)(法語區)

授課語言：英文

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第五篇：試析企業財務預算管理的六大誤區

試析企業財務預算管理的六大誤區

企業實行《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）已有兩年時間了。筆者通過深入分析發現，部分企業在開展財務預算管理時走進如下誤區：

只重視短期活動，忽視戰略目標。好范文，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn

由于部分企業在財務預算管

理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。

只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，企業必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。

只重視靜態管理，忽視動態管理。

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的‘企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業未來的發展；利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下的財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。

只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預算安排滯后而延誤生產經營。企業應單獨編制籌資預算，增強企業資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經濟效益。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。

目前，企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。《指導意見》對變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算。

只重視內部因素分析，忽視外部環境研究。

部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，企業加強

財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。