第一篇：供應鏈管理與企業核心競爭力

供應鏈管理與企業核心競爭力分析

.【摘要】在經濟全球化背景下，企業之間的競爭已上升為供應鏈的競爭，通過構建和實施全球化供應鏈管理來提高企業的核心競爭力十分重要。本文論述了供應鏈管理的實質，分析了供應鏈管理對我國企業提高競爭力的重要意義，提出

了加強供應鏈管理的措施。

.【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業對產品需求作出快速反應，也促使企業重新審視自己的核心業務，將增值能力弱或根本不增值的業務環節外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業。在這種背景下，一種新的管理模式——供應鏈管理應運而生。國際上很多企業從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業只抓有核心競爭力的業務，而非核心業務委托或外包給具有專長的合作企業。這樣，核心企業可以利用其他企業的資源縮短新產品開發周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業的供應商、企業自身、企業的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低

成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結構。供應鏈涵蓋了企業內部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提供產品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經成為一個急需解決的問題。每個組織機構的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部

門，如新產品開發、市場營銷、經營、融資及顧客服務等。

.任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創造的價值就是最終產品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業的創新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創新面臨很大的復雜性和不確定性，企業需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

.2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規劃、控制、優化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調在橫向一體化思維下的供應鏈企業優勢資源的橫向集成；強調在共享合作和多贏思想前提下的戰略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現供應鏈的快速響應和系統功能最優，最終達到供應鏈的系統目標。即在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿

意度來贏得市場。

.供應鏈是指依據顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產及產品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發生的一系列業務實施管理，協調好整個市場鏈的運作，目的是實現從降低成本向價值最大化目標的提升及轉變，獲得持續的競爭優勢。供應鏈管理為企業提供了一套超越組織界限、完全協同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創的物料核算原理體系和完善的功能可協助企業管理從供應商評估到供應網絡建立、從供應鏈規劃到物料詢價、從需求計劃到產品配送的整個供應鏈網絡。

.二、供應鏈管理的作用

補充：

1、管理企業內外部資源。供應鏈把供貨商、生產商、分銷商、零售商等企業內外部資源緊密聯結在一起。供應鏈企業之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏” 思想的基礎上建立起戰略合作伙伴關系，并對之進行優化管理，使企業之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道實現最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產廠商。供應鏈管理環境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現有效管理外部資源；在有效使用好企業自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產資源和創新知識），發揮“供應商也是生產力”的作用，提升企業的柔性和對需求的快速響應能力。

.2、提升企業贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

.據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本下降10%；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨—生產的周期時間縮短 25%～35%；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。這些數據說明供應鏈企業在不同程度上取得了發展，而這完全得益于供應鏈企業的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產品開發、生產到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節點企業的優勢資源和專業技能，用最低的成本、最

快的速度、最好的質量贏得市場，而且受益的不止一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

.費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產品的物料成本。對于需求穩定、利潤較低且生命周期長的功能型產品，企業可通過加強與供應商的協調來實現存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創新型產品，企業要更注重供貨的快速和靈活，有效調整產品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業通過實行合適的供應鏈管理戰略，可以使產品的物質成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

補充：

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現在四個方面。一是通過供應鏈企業之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節點企業都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業技能和相對優勢的業務，可以從專業化和規模化方面獲得規模經濟性，使其具有低成本的優勢，也可以由于具有專業儲備減少產品開發成本在產品中的分攤。三是由于供應鏈企業間建立長期的戰略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

.3、降低內部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經營信息共享，從而讓成員企業能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業內部管理監控效率。另一方面，供應鏈管理環境下對企業業務流程進行重組，使業務流程合理化，節約了企業內部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業可以提高生產效率，并避免信息在供應網絡中傳送時產生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

.4、提升企業的可持續核心競爭能力。企業的競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發展自身的能力，來源于能夠產生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業擁有的資源都是有限的，不可能在所有業務領域都獲得競爭優勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業務上。

核心競爭力是企業獨有的使企業在某一市場上取得長期競爭優勢的內在能力資源，是企業所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備和企業的運行機制，更表現為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業實施供應鏈管理戰略，通過信息共享、同步化運作及業務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業有精力從事具有相對優勢的業務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業也可以專注于具有相對優勢的業務，通過專業化和規模化而獲得規模經濟性。企業在降低整體供應鏈成本、縮短開發周期和提高服務水

平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

補充：

三、我國企業實施供應鏈管理的建議

.1、創新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統觀念。觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業進行機構重組和流程再造，在組織架構上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素，并將其列入經營戰略；將供應鏈上節點企業的優勢資源和專業技能納入自己的資源范疇，借助現代信息技術手段，通過同步化運作提高企業和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力.2、確定合作準則。企業供應鏈管理的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業贏利和客戶滿意度。成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業務外包。企業應有效地集中利用資源，強化主業，凸顯核心競爭力；通過企業間的真誠合作增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益，企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。核心企業要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業間的同步化運作和資源整合，以優化系統的整體功能。供應鏈上的企業除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環節的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

.3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統的支撐下充分整合供應鏈各企業的數據、知識等資源，實現整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業之間實現信息共享，真正節約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

補充：

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業常常將企業文化作為連接節點企業的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優秀企業文化的核心企業，可以通過其影響力把企業的價值

觀輻射到其他企業中，形成供應鏈節點企業共同的價值觀念。在此基礎上，把企業的價值觀念與供應鏈本身的特點相結合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業的向心力和凝聚力進一步加強。

.供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產商、分銷商和零售商等聯系在一條鏈上并對之優化，從而建立起快速反應型商業運作模式，大大提高了企業在市場中的競爭力。

.【參考文獻】

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第二篇：企業核心競爭力戰略管理

企業核心競爭力戰略管理

摘要

進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發展，企業的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿易組織，越來越多的企業產品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復雜變化莫測的市場環境如何能讓企業立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當的市場份額成為了擺在每個企業家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業的核心競爭力是企業的核心能力或核心技能，是企業立身之本。一個沒有核心競爭力的企業難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內部的一種特殊資源。它會隨著企業的發展壯大而不斷發展，給企業帶來豐厚利潤。同樣，企業的核心競爭力發展的越充分也會越來越多的暴露出企業的發展限制，最終阻礙企業的競爭，因此如何更好地發展企業核心競爭力對其管理，制定一定的企業戰略是企業的必然選擇。

企業的核心競爭力戰略管理是對企業資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售后服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業發揮最大潛能，獲得長足發展。關鍵字： 核心競爭力戰略管理競爭

一、企業核心競爭力的內涵

第三篇：論企業核心 競爭力與戰略管理

論中小企業核心競爭力與戰略管理

姓名：

性別：

學號：

專業：

班級：

學校：

2011年12月15日

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：中小企業戰略管理創新戰略分析戰略定位核心競爭力 現代企業組織能力競爭優勢

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能

力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優勢，在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發展，那就必須要把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心 能力，這種能力是要超脫微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打，把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產品的開發，成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現，成本控制是企業需要整合采購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰，不過是單一的營銷推廣技能。核心競爭力是動態的，不同行業的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業的核心競爭力可能也會調整。

二、企業競爭力與企業核心競爭力

競爭力，核心競爭力都是反映企業競爭能力的概念，但二者既有區別，又有聯系。從邏輯上來說，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力。在實際的企業競爭中，擁有核心競爭力的企業要比簡單擁有競爭力的同類企業優越得多。

競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對于競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態的時點概念。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力復雜得多，用于評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓于企業的生產經營活動之中，又是企業持續發展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業的整體競爭力也就越強。

三、企業核心競爭力的構建

具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

3．再創新的核心競爭力

(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。

(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。

四、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

1、中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

2、中小企業戰略管理的對策：

(1).走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為,專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

(2).走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興

不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

(3).走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的制造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

(4).走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

3、中小企業如何開展戰略管理：

(1).有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

(2).要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“ 一覽眾山小”。

(3)實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中

早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢, 中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第四篇：企業核心競爭力

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第五篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。