第一篇：經營和管理企業的核心指導思想是什么

經營和管理企業的核心指導思想是什么

我們經營和管理企業的核心指導思想到底應該是什么？在以追求短平快為主旋律的時代潮流的影響下，我們很多企業都在窮盡企業所有資源換取企業每一個當下利潤的提升，可問題是，企業經營難度越來越大，這到底是為什么？

我們有時候把利潤比喻成企業的血液，人沒有血液很快會死亡，企業沒有利潤最終會倒閉。這是不爭的事實，可話又說回來了，人活著是為了造血嗎？恐怕不是。利潤是企業持續發展的一個重要條件，但也是眾多條件中的一個。

我們每一個人都在用自己的價值觀和思維模式來評判這個自己生存的世界，也在用自己的思維模式來指導自己的處事方式，很多時候，我們都說有考慮外部環境，有做市場調研或者分析，但無論如何都難以擺脫自己固有思維的范疇。我們看不到自己思維模式范圍以外的世界。這就是我們工作和生活的盲區。企業經營管理的指導思想，就是要我們能夠清晰地明白問題的根源，古人說“為有源頭活水來”。

偉大的管理學大師德魯克曾經說過，真正決定一個企業是一個什么樣的企業，決定企業應生產什么，經營生產多少，決定企業有無存在價值和發展前景的，不是企業的利潤動機，更多的是社會和顧客的需要，所以企業的一切行為都要圍繞著八個字來展開，那就是：尋求需求，實現消費。在新的市場競爭環境下，企業管理者的思維應該是立體的，而不能再以平面的思維看待企業的發展，如果說以前我們能處理好企業和客戶之間的需求與滿足需求之間的問題，企業就可以發展，那么我們今天至少還有考慮另外兩個更加重要的問題：客戶的需求越來越模糊，模糊的顧客自己都不知道。這些因素不考慮，我們的企業整體決策對于企業來說就是災難，至少不會有持續積極的效果吧。

我們作為企業的管理者，特別是高層管理者，應該如何帶領企業走的更加穩健有力呢？我們的建議是：轉變企業的經營思路。梳理“以追求企業可持續發展”為最高指導思想的經營哲學，一切企業行為圍繞著企業的可持續發展來展開。我們在給客戶提供產品、進行服務的過程中提出了一個非常有成效而又簡單的方法：以點帶面，以面促體，形成配稱。怎么理解？簡單來說，就是樹立以顧客為出發點，以建立競爭優勢為指導思想建立企業資源合理配置，在企業管理思路，企業資源，企業管理手段之間形成一種良性的互動和合力，最大程度減少或者消除企業內部因素造成的市場競爭力的削弱。從已知或者預測的客戶需求出發，通過企業有效的流程和配稱系統，再回到客戶已知或者預測的需求，形成企業與市場，企業與客戶快捷和高品質的緊密互動，一次建立企業強大的市場競爭力。而競爭優勢，在這個時代才是企業賴以生存的基礎，也是衡量企業管理者經營管理能力的最高指標。

遺憾的是，我們很多時候在做兩個極端的錯誤：第一種是追求關起門來看起來很不錯的管理，或者說是讓管理者很有成就感的管理，那就是管理方法越來越多，管理工具越來越新穎，最終企業無形之中成了一個雜亂的博物館，看起來一片大好，走香市場時候卻虛弱無力。另一種就是，為了快速提升企業的營業額，企業紛紛需求營銷突破，極盡企業所能，公關、廣告、促銷等等，有時候也有效，但效果大家都很清楚，我想對于這種急功近利甚至殺雞取卵的方式，企業管理者至少應該保持一種清醒的認識。

管理手段的優化也好，營銷策略的升級也罷，都是企業經營中自然而然要去提升的兩個重要模塊，可是不要忘了，我們該最終圍繞的“點”是什么？天空中再多的水汽，沒有塵埃，也不會有雨水的形成。我們要時刻問自己，我們要去到哪里？我們走的路是對的嗎？我們該用什么樣的姿態來走？走少林的路，用華山的思維，峨眉的輕功，我們會是什么模樣？我們有給企業人工降雨嗎？我們有時時提醒自己，提升組織成員我們工作應圍繞的“點”在哪里嗎？如果沒有，那么企業的財力也好，人力也罷，都會向天空中的水霧，不會有效凝結成團，降下企業“利潤”的甘露的，浮云而已。

只有理清企業的戰略思路，明確企業持續發展和盈利的商業邏輯，并一次指導和建立企業內部的配稱，形成企業內外合一的配稱系統，才能保證企業核心競爭力的長期存在，也只有這種配稱系統才是競爭對手看不懂、拆不開、學不會、拿不走和用不上的。而一套配稱系統一旦建立起來，只要企業不自我毀滅，經驗告訴我們，這套系統將是競爭對手的噩夢。這就是毛主席當年可以堅定地說出“星星之火可以燎原，一切反動派都是紙老虎以及在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人”的根源所在。如果我們把任何一個系統的組成部分拿來為我所用，效果就要看我們的機制等等重要要素之間是否兼容了，如果運氣不好，可能會自損元氣呢。

如果我們還擔心我們的管理方法，我們的產品、我們的服務等會被競爭對手復制的話，那只能說明一點：我們建立企業可持續發展的路還有很長。

如果我們還希望從對手那里或者各種機構那里復制自己企業可持續發展的方法的話，很遺憾，那只能說明一點：我們建立企業可持續發展的路，還沒有開始。甚至已經走了彎路。走得太遠，以至于我們忘記了我們曾經讓我們持續成長的路。

第二篇：關于企業內部管理的指導思想

關于企業內部管理的指導思想

根據國內國際經濟形勢，全球金融危機對各行各業所造成的嚴重影響，加劇了全球產業的重新布局，同時，促使國內各產業進行結構性調整。

后危機時代全球經濟的不確定性，匯改人民幣升值與生產成本的快速膨脹，決定了國內紡織企業已經從過去出口高速增長期進入平緩增長期，內銷將成為今后紡織企業發展最重要的驅動力。

全球經濟的不確定性，決定了市場的不確定性，同時與生產成本的直線上升的矛盾，加劇了紡織行業經營狀況的嚴重分化，致使紡織行業向規模化、品牌化、資源節約型方向發展。這些均給企業經營管理提出了新的要求，迫使企業不斷更新管理理念，與時俱進，實現企業可持續健康發展。

企業競爭重點將從過去的市場競爭逐步轉移到人才競爭、人力資源競爭，甚至延伸到企業文化競爭。充分證明企業競爭將步入國際化軌道。

企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。企業創業管理團隊是企業文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想意識、個人品行和道德準則、思維方式和習慣、價值觀和經營哲學，直接決定著企業文化走向和實質性內容。

一、樹立正確的企業核心價值觀，不斷完善優秀的企業文化

1、樹立企業核心價值觀，始終將企業利益與員工利益并列在一起，經過資源最佳組合，達到資源價值最大化，實現雙贏；同時通過實現員工滿意來達到實現客戶滿意的目標，最終實現企業效益與社會效益最大化。管理人員的價值觀必須與企業核心價值觀相吻合，企業核心價值觀必須在管理人員的價值觀中扎根。

2、管理團隊必須以企業核心觀為中心，集廣大員工集體智慧，共同維護與形成獨特行為規范、道德準則、思維方式、處事風格、辦事作風、工作習慣與價值觀等等，這就是團隊精神，也就是企業文化。

3、通過不斷的宣傳、學習形成一種氣氛，影響整個團隊，甚至新進的每個成員，從而使企業文化超越企業影響到地方、行業與社會，使之成為企業對外的永恒不變的管理承諾與企業風格。

二、重點打造管理團隊，全面培養管理素質，維護管理隊伍形象

1、沒有落后的員工隊伍，只有落后的管理隊伍，管理人員必須具備的起碼素質。1）管理人員必須有良好的道德、品行、生活作風和誠信度。2）管理人員必須是合格員工，而且是先進員工。3）管理人員要管理好別人，首先要能夠管理好自己。

4）管理人員要管理成績好，個人成績好不能代表團隊成績好。5）管理人員要管理好別人，首先要善于教育別人。6）管理人員要正確評價別人，首先要能夠正確評價自己。7）管理人員應該有好的人脈關系，有一定的號召力和影響力。

2、管理人員必須善于采用各種管理原則，實現結果最優化。1）靈活運用PDCA管理循環，使各項工作持續改進。2）PDCA管理循環實施的八個步驟： ① PLAN計劃

A

分析現狀，找出存在的質量問題。A-1 確認問題。A-2 收集和組織數據。A-3 設定目標和測量方法。

B

分析產生質量問題的各種原因與影響因素。C

找出影響的主要因素。D

制定措施，提出行動計劃。D-1 尋找可能的解決方法。D-2 測試并選擇。

D-3 提出行動計劃與相應的資源需求。② DO實施 E

實施行動計劃。

E-1 實施行動計劃（協調和跟進）E-2 收集數據。③ CHECK檢查

F

檢查、跟蹤實施過程，評估實施結果，分析數據。F-1 結果同目標相符否。F-2 每項措施的有效性如何。F-3 哪里還存在距離或差異。F-4 我們學到了什么。④ ACT總結、處理

G

總結實施過程與結果，標準化與進一步推廣。H

在下一次改進機會中重新使用PDCA循環。

3）在實際工作當中要靈活運用PDCA管理循環，大循環套小循環，小循環保大循環，一環扣一環，推動大循環。在某種意義上講，PDCA管理循環就是針對現狀，采取措施，使結果不斷更新與不斷持續改進的方式方法。

3、人性化管理要求管理人員首先要了解、體味自己的管理對象，研究管理對象的集體期望與個人期望。管理人員重點是滿足管理對象的集體期望，同時需要研究與平衡管理對象的個人期望。

1）員工即是企業財富的制造者，優秀的團隊是企業的真正財富，未來企業的競爭，絕不是資本的競爭，也不是市場競爭，而是人力資源的競爭，是企業團隊的競爭。未來會出現一些企業既不缺錢，也不缺市場，而是缺優秀的團隊，從而導致企業衰退甚至退出競爭行列。

2）管理人員首先將其當做一所學校，把管理對象當做學員一樣去教育、培訓、重點培養，使之成為合格的管理對象。對于比較杰出的、思維敏捷的、品行端正的要通過激勵和重點培養使之成為有用的管理人才。

3）管理人員應該將其當做一個大家庭，把管理對象當做家庭成員一樣去撫養其成長、關心其生活、愛護其財產、體諒其感受、平衡其關系、肯定其成績、指明其方向。

4）管理人員應該將其當作一個軍隊，把管理對象當作士兵去訓練作戰常識、服從意識、軍事化標準化管理習慣與行為規范。

5）管理人員既是苦口婆心、為人師表的老師，又是充滿愛心、和藹口親的家長，同時也是言出必行、沖鋒陷陣的指揮官。

6）追求員工滿意，首先要了解管理對象的集體期望與個人期望。① 良好的工作環境、生活環境、休息環境及休閑環境。② 對外有良好的企業形象與產品品牌形象，企業具備良好的經營狀況與可持續發展、健康發展的潛力，內部有比較合適的收入水平與公平的收入分配體系。③ 良好的學習環境及充分的晉升機會，有充分體現自身價值，同時又受到尊重、肯定的公平競爭環境。

④ 良好的團隊氣氛與企業文化，團隊人際關系簡單且極易和睦相處。

⑤ 公開、公正、透明的管理環境，作風嚴謹的管理隊伍，快速高效的辦事效率，兢兢業業的辦事態度，求真務實的辦事作風。

⑥ 安全感極強的生存環境，有充滿正氣、正義敢于與不良習氣和現象作斗爭有不失和諧的團隊精神。

⑦ 對于個人訴求，有快速反應系統。

⑧ 管理隊伍的綜合素質、協作精神、管理水平、管理藝術極其效果。7）全面質量管理體系是以顧客為中心，企業內部歸根到底還得以員工為中心開始，通過員工滿意作基礎，然后才有產品質量作支撐，方可達到顧客滿意的目標。

4、追求員工滿意，首先培養管理人員素質，維護管理隊伍形象 1）必須不斷深化自己的知識，虛心好學的工作習慣。

2）開展反腐倡廉教育，打造清廉的管理隊伍形象，權衡責權關系，消除管理隱患。

3）做到凡事有章可循，凡事有據可查，建立完善的制度體系，標準體系與檢查體系及考評方案，做到公開、公正、透明。

4）企業管理中宣傳工作固然重要，但是千萬不能搞傳銷與推銷，不能把力用在嘴皮上，要注重結果，要明確最終受益者是社會、員工、企業，結果就是硬道理，是評價管理效果的唯一標準。

5）管理工作必須以檢查為主，少講多做，少講多查，少講多記，以事實說話，多比較，多統計，多分析；對于能說會道，責任不能落實到位的就是瞎指揮，項目不能檢查到位的就是官僚主義。

6）正確評價與有序開發不同地域來源的員工群體，平衡好不同來源的員工之間的關系，發揮好多元化、離散型員工到位結構的優勢，深入研究與搞好群帶關系，要有利于資源開發；有利于資源結構的優化；有利于工作質量的提高；有利于小群體之間的良性競爭；有利于管理形象尤其是清廉形象的提升，絕不能搞管理特區，絕不能以此謀取私利，管理人員的群帶關系必須是嚴于律己的團體，是為管理人員爭光的隊伍，是帶領其它團體共同進步的優秀隊伍。7）加強自身管理，身教重于言教，遵循管理原則： ① 獨立管理原則

在自己職責范圍內的工作，自己是唯一主管，除重大事件外，自己有責任全力處理好日常事務，不推卸責任，不依賴上級，真正做到逐級管理，責任層層落實。

② 換位思考原則

思考問題注意站在對方角度考慮，解決問題，注重體味對方感受與態度，通過這種方式去修正自己的方式方法，去跟蹤逐級決定的效果，以完善自己的管理思維。③ 時間分配原則

高層管理人員，70%時間考慮與預測未來，20%時間處理今天事務，10%時間總結過去；中層管理人員40%時間考慮與預測未來，50%時間處理今天事務，10%時間總結過去；基層管理人員20%時間考慮與預測未來，70%時間處理今天事務，10%時間總結過去。管理人員必須善于預測即將發生的事情，必須善于檢查處理今天正在發生的，善于總結已發生的，不斷地計劃實施、驗證、總結、檢討，通過總結檢討使自身持續改進。④ PDCA管理原則

管理工作要有計劃、有實施、有檢查、有整改，有實施過程監控，有檢查結果分析，有整改措施跟蹤，有檢討以往工作和后續工作標準化。⑤ 嚴以律己原則

要求別人做到的，首先自己做到。言出必行，為人表率。⑥ 責任明確原則

在工作安排上要避免新和尚原理，不能出現一個和尚挑水喝，兩個和尚沒水喝。必須將工作落實到個人頭上，一個人做的事決不安排兩個人做，兩個人做的事要有項目細分和先后次序。⑦ 品牌效應原則

管理風格是由自己的所作所為、一點一滴積累下來的。要知道珍惜今天的積累，才會有以后的發展，管理人員品牌形象是從不斷積累中打造出來的，成功管理者是從不斷積累中磨練出來的。在管理上也是得道多助，失道寡助。⑧ 敢于創新原則

學會犯錯誤，強迫自己不犯錯誤，錯誤發生后，把重點放在預防上，多找方法少找借口，全面分析切忌以偏概全，要有錯誤才有創新，要有創新才有發展。⑨ 廣納賢言原則

耐心聽取別人所說，了解別人所說內容，體味別人所說內容的出發點以及要達到的目的，親身查實所說內容事實依據，切忌草率作答，有則改之，無則加勉，嚴重的要糾正與預防，持續改進。存在就是合理的，存在就有緣由的，少懷疑別人，多檢討自己作為，樂意虛心接受存在，有利于只身管理的完善。

5、端正管理思維，講究管理藝術，重視管理效果

1）以整個集體為中心，必須徹底將技術思維從管理思維中駁離出來，消除個人英雄主義思想，從以我為中心移到以我的區域為中心，實現區域資源價值最大化；從以我的區域為中心轉移到以整個集體為中心，實現各個團隊平衡和諧發展，及整體資源價值最大化。個人牛才是真正牛，切忌勞模式管理。2）主動、大膽管理，明確職責，正視地位，克服被動、懶惰、消極的1方式，在觀念上為企業工作轉移到為自己工作上來，在思維上、行動上實現從被動工作向主動工作的轉變。

3）始終將員工利益與企業利益放在同一高度，員工利益是指廣大員工的利益，絕不是個別員工的利益，以珍惜廣大員工的勞動成果為己任。對廣大員工有利才有企業的可持續健康發展。

4）在管理工作當中，時刻謹記不犯重復錯誤；時刻提醒自己今后出現類似事件自己如何面對，慎重處置今天的事務，充分預測結果，不留隱患與后顧之憂。5）嚴格要求自己，包括自己親近的人與自己的團隊，絕不可做違反原則的管理善事，要懂得驕兒不孝，驕狗爬灶之道理。

6）光明正大、胸懷坦蕩，樂意接受監督，虛心學習，持續改進。

7）要懂得病從口入，禍從口出之道理，吃別人的嘴軟、拿別人的手短，吃多了、拿多了自己就成了管理殘廢或變成了被他人牽著鼻子的哈巴狗。

8）要認真權衡責權關系，多一點果斷，少一點妥協。一味逃避責任，最終是喪失自己應有的權力，使之成為膽小怕事的軟骨頭。只要是按照標準執行的，上級永遠是你堅強的后盾。

9）萬丈高樓平地起，要以高標準要求自己，分析處理問題，為自身的健康發展打下基礎，切忌這山望見那山高，多檢討自己，少埋怨別人，以免成為山間竹筍嘴頭皮厚腹中空。10）三人行，則必有我師；只有狀元學生，沒有狀元先生；應理性對待學生考先生，切忌先生蒙學生，知之為知之，不知為不知，是知也。11）檢查二個字不可放松，檢查結果處理與跟蹤必須完成的過程，哪怕是對下面的肯定與否定，表揚與批評，都必須經過跟蹤確認。12）13）學習管人首先學會做人，做人不成功的人就不可能成為優秀的管理者。管理人員必須具備可親、可近、可敬、可畏的形象。

① 可親：親和力，對員工象兄弟姐妹一樣去想別人所想，去體味別人的感受，去關心與幫助別人（不是向別人索取，更不是權利交易）。

② 可近：樂意去接近員工，態度平民化、耐心、細致解決員工的實際問題或困難，在不違反原則的前提下，多辦實事，多做好事。該正面回答的一定要回答，該承諾的要承諾，而且要實現承諾（不吹牛皮，不講空話，不留空頭支票）。

③ 可敬：管理人員自身素質高，具有豐富的知識，洞察能力與分析問題解決問題的能力，是員工工作的楷模，學習的榜樣。

④ 可畏：管理人員要不畏強暴，不徇私情，實事求是，敢于與不法行為作斗爭，當別人出現過失時，具有畏懼感。

三、加強人力資源開發，搞好人力資源管理

1、正確認識人力資源的重要性

1）未來企業的競爭，絕不是資本的競爭，也不是市場的競爭，而是人力資源的競爭。優秀企業的核心競爭力來自于優秀的團隊。2）人力資源是有形財富，企業文化是企業的無形資產。

3）企業就是人力資源與資本的有機結合體，人力資源是決定資本運作狀況的關鍵因素，人力資源將成為推動企業發展的原動力。

2、通過對人力資源屬性的研究，正視人力資源活動狀態，搞好人力資源管理 1）人力資源象其它生物一樣，遵循新陳代謝、優勝劣汰的自然規律，有開發必有淘汰，有進也有出，通過對淘汰與出去部分資源的分析、研究，一方面使之成為后備資源或潛在資源，另一方面更合理地開發資源。

2）人力資源象其它河流一樣，終究是流動的；有豐水期與干枯期，流水不腐，只要有進水水質，則可保證整個河流水質。設壩固然可提高容量，但必須適時泄洪，壩子越高，崩塌機率就越大。

3）人力資源象其它大樹一樣，不同的來源就是不同的樹根，根系越多，吸收的營養越豐富，大樹就越茂盛、越健康。

3、根據不同社會發展時期，正確評估人力資源市場的現狀與發展趨勢，近幾年人力資源緊張將成必然 1）人口老年化日趨嚴重。

2）國內產業結構的變化，勞動力就業向第三產業以及新興產業轉移。3）適齡人群的勞動意識日趨淡薄。

4）生活水平的不斷提高，學校家庭對下一代勞動意識培養欠缺，全社會對體力勞動者的偏見。

4、企業內部根據各個不同崗位的技術技能情況對人力資源的要求實行差異性分類，提高人力資源需求的覆蓋面。

1）從年齡來分，將年齡偏大的從事簡單重復性極強的工作。2）從性別來分，將男工從事體力較重的工作。

3）從流動趨勢來分，將可能較穩定的從事培訓期較長的工作。

5、搭建好管理機構，拉動人力資源內在潛力 1）各級管理人員來源結構的多元化。2）優先招聘人脈關系好的管理人員。

3）人力資源潛力作為考評管理人員的重要內容。

6、通過對員工期望的研究，創造有利條件，搞好人力資源開發

1）企業整個用工理念，企業對人力資源的重視程度，正確樹立員工地位，讓員工感到進入企業是一種榮耀，享受優越感。

2）從企業的角度追求員工滿意度，盡可能在工作生活、休閑、安全、待遇等方面去提高員工滿意度。3）管理隊伍的整體素質與整體形象有利于員工自身能力的發揮，有公開公正的競爭環境與發展空間，有正義、正氣的辦事作風。

4）管理隊伍具有豐富的管理藝術，讓員工樂意持續改進自己的工作方式方法，不斷提高員工綜合素質。

5）管理隊伍在工作安排與報酬計算上，不分區域，不分親疏，不分強弱，就事論事，做到客觀、正直、公平。

6）管理人員具有高度責任感和極強服務意識，始終把員工利益與企業利益同等看待，合理爭取員工的合法利益，幫助員工解決工作中出現的問題，幫助員工解決生活、后勤等方面的問題與困難，而且及時快速高效解決問題。7）管理隊伍具有極強的洞察力，能全面分析員工的潛力，及時發現人才、重視人才、培養人才、用好人才。

8）管理人員善于工作安排與調整，力求精于用工，通過合理安排與搭配，減少用工，提高員工收入水平，通過技術改進，添置硬件，降低勞動強度。9）管理隊伍善于包容員工的層次性錯誤（非原則性的，以基層員工素質意識不能分析出問題的嚴重性），引導員工提高起點看問題，鼓勵員工影響周邊的人不犯類似錯誤，給員工提出更高的努力方向。對于員工所犯錯誤，要提出其錯誤所在及后果，去追蹤錯誤改正過程，去肯定錯誤改正后的成績。

7、從內部管理上，從穩定性角度去認真研究人力資源的有序開發與管理 1）從穩定性角度將團隊分為穩定型、半穩定型、不穩定型，并預測其含量比例。2）根據以往經驗，全年春節后是招工旺季，九月份為招工小旺季的特點，適時優化其穩定性結構，采取提前審批辭職或請長假等方式在招工旺季期應盡量減少半穩定型、不穩定型員工含量，使之變成70%、20%、10%配比。3）通過預測與監控穩定型、半穩定型、不穩定型其含量比例變化，適時掌控隊伍流動率。在高溫季節和春節注意重點關注半穩定型、不穩定型人群的維穩工作。

8、從內部管理上，從多元化角度去認真研究人力資源的有序開發和管理 1）盡可能管理人員來源結構多元化，員工來源結構多元化。

2）要多研究網絡營銷方式去發掘不同來源結構員工的資源潛力狀況，然后有效開發。3）采取經濟刺激手段發揮不同來源結構員工的資源潛力。

9、促使人力資源合理流動，從流動中去研究員工期望，從流動中去研究人力資源潛力

1）從流動員工中分析真正流動的原因，作為議案，加以解決。2）將流動員工的通訊方式記錄存檔，加以溝通。3）適時關心流動員工的狀況，表達其團隊掛念之情。

10、從管理上去平衡員工的工作、收入、生活、家庭、心理，使之保持良好心態

1）穩定的工作環境，穩定的機臺生活，才有穩定的收入，才有穩定的隊伍。2）穩定的家庭，穩定的生活，才有穩定的工作。

3）穩定的管理環境，穩定的管理隊伍，才有穩定的員工隊伍。4）穩定的情緒，平衡的心理，才有良好的心態。

11、根據現階段人力資源特點，重點研究人力資源培訓方式，重視培訓效果

1）根據各工種所承擔的工作項目進行細分與標準化，然后根據其培訓內容及難易程度分為子工種，再進行有針對性分類培訓，縮短培訓期，建立專業化程度極高的員工隊伍。

2）新工培訓重點是簡易操作培訓，然后提高操作熟練度尤其是速度。通過速度測試與經濟刺激手段促使其速度快速提高。

3）熟練工培訓則重點勞動技能培訓，提高其分析問題、解決問題的能力。4）管理人員培訓則重點是管理思維培訓，提高其分析問題、解決問題的技巧。

12、認真做好各用人部門的勞動定員定額工作，真正做到人盡其才、物盡其用，實現資源價值最大化

1）認真核算各工種的工作強度與工作量，配置合理用工數。2）明示各工種的工作內容與工作標準。

3）采用先進工具或方法代替簡易工具或傳統方法，提高工作效率。4）靈活搭配工作內容，保證各崗位工作量的飽和性。

5）對繁瑣的工程項目進行研究，將其中可量化之內容剝離出來進行條理化與標準化，實行計件方式，控制定員。

6）采用集體小承包的方式，對繁瑣項目進行總額打包，只關注整體效果。7）基礎管理人員是人力資源的使用者，同時，也是管理者，必須實行誰主管、誰負責，確保人力資源的保值，也就是說在誰手上流出去多少，誰必須負責招回來多少；只會浪費人力資源的管理人員絕不是合格管理人員。

四、全面培養管理人員綜合能力，造就一批為企業創造財富、推動企業發展的優秀管理人才

1、企業文化是企業管理的靈魂，任何管理方式方法均不能凌駕于企業文化之上。

2、管理架構的建立，必須有執行系統、檢查系統、監察考評系統。各系統內采取直線職能制管理。

1）日常工作開展，必須有執行隊伍，同時有過程跟蹤、結果驗證檢查人員；也要有對整個事件策劃、過程及結果的適時性、有效性進行監督與考評人員。2）管理工作效果不能只顧自己給自己打分，而應將重點放在同崗位不同區域管理人員，驗證檢查管理人員，監督與考評管理人員的綜合評價。

3）沒有功勞有苦勞不是對管理人員的評價，功勞是結果評價，苦勞是過程評價，管理效果才是評價管理人員成敗之關鍵。

3、管理人員要端正用人理念，管理人員與員工之間是一種協助關系，必須相互尊重對方人格

1）平常之心待別人，謙有益，滿招損。

2）管理人員可以選擇員工，反過來員工可以選擇好的管理人員，甚至對外宣傳管理人員的管理能力，好與差員工心里自有一桿秤。這種不斷的雙向選擇所產生的社會效應直接影響管理人員的人氣。

3）不具人氣的管理人員肯定沒有人格魅力，肯定是無所作為的管理人員。4）管理人員不能一味地將之間的想法強加給別人，應設身處地體味別人所想，然后引導別人思維來接受自己的想法。

5）一個管理團隊就像一個生命體一樣，每一個員工都是這生命體的器官，員工器官不良生命體就會不舒服或生病，吧及時治療將生大病甚至危及生命。

4、從醫學角度、人體機能原理研究團隊，使之健康、充滿活力

1）決策系統與制度體系就像機體的大腦指揮系統和神經系統，指揮與協調各個部位的運動。2）管理機構就像骨骼系統一樣，只有每一個環節粗壯、左右對稱、上下協調的情況下，才能使機體運動自如，否則一個環節出現問題，機體就不能正常運動。如果骨骼松散，就會造成機體運動無力、惰性。

3）企業文化像是血液一樣，腐朽的、不干凈的東西混入后，就會在軀體表現不同的癥狀。

4）整個隊伍就是軀體部分，其功能取決于以上系統的運作效果。

5）身體出現無名腫毒，應從這些方面去分析他，然后決定攻毒與消毒哪一種方式。

① 攻毒：采取措施將體內之毒集中起來，使之紅腫更顯著直至化膿，用力擠之連根拔起，敷之以藥水即可。

② 消毒：服之以消炎西藥，將紅腫炎癥逐漸消退，此方式紅腫復發或大范圍復發機率很大；如果用中醫原理，適時疏通筋絡、調節機理，使之長期處于平衡、健康狀態，紅腫炎癥不再復發。

5、注重結果，尊重事實，講求科學管理方法，全面提升自身管理水平1）目標管理，處理事情與解決問題時，首先要確立目標，要根據目標去實施過程與結果。

2）預測是對模擬結果的評價，模擬結果不能接受時應放棄這種途徑措施的研究，模擬結果對日后工作產生不良影響時必須放棄這種途徑措施的研究，以免產生管理后遺癥。

3）合理解釋，根據現象實事求是有針對性的解釋，過多解釋就變成掩飾，無非是求諒解，諒解多了就沒有結果，從而導致不求結果的敷衍了事。4）樹立典型，以點教育面，以小見大，當群體中出現一種不顯著現象，全部處理頭緒過多、影響面大，如果視而不見后果嚴重時，針對這種情況，采用槍打出頭鳥的方式，過度打擊，以點教育面；沒有出頭鳥就培養出頭鳥。5）對于現象不顯著時可采取欲進先退、欲揚先抑的方式，使現象顯著化。6）當雙方情緒激動時，更要冷靜處事，避其銳氣，以逸待勞。

7）當自己參與爭執，雙方情緒激動下不了臺階時，應求助與他人或上司為你造臺階，可得到好的結果。

8）果斷而不武斷，果斷是充分利用法律、法規、管理制度進行明確判斷；武斷是過度利用職務、權利進行主觀判斷。

9）可以爭取外援但不能依賴外援，獨立自主，自力更生才是長久生存之道。10）借集體意志推動自己新的管理思路，通過溝通與宣傳將個人想法轉化為集體意志，然后去推廣個人想法，追求良好的管理效果。11）充分放權，該下級獨立解決的問題，上級可以檢查，避免直管。該下級獨立解決的問題，不能轉交上級處理。大膽相信別人，同時要敢于懷疑別人，必須盡可能尊重下級決定；在下級決定未犯顯著錯誤時，不得輕易改變下級決定。下級解決問題過程中部分內容涉及超出權限時，必須請示上級，不得擅自承諾。凡是無標準可循的例外事件，均必須由上級處理。12）大面積出現問題時，應尋找最顯著的一條線作為突破口，再從這條線上尋找顯著的一個點作為切入口，當切入口點不準確時，應往產生原因方向前移切入點。13）充分放權的同時要善于收權，當下級某一權限行使造成不平衡時，必須限制此權繼續行使。14）在標準面前，妥協與讓步是消極的解決辦法，會造成標準嚴肅性受損及不良后遺癥；可用后期將功補過、立功有獎去彌補別人的損失。15）16）再追究直接責任同時，必須分析關聯責任并追究管理責任。

處分與罰款的手段，重點是關注處分與罰款對象后期走向，適時糾正其錯誤或極端走向出現。17）當團隊中形成多方勢力時，盡量消減強勢派，扶持弱勢派，重點就是引導良性競爭，形成自然的檢查監督體系。18）在職責范圍內，多一點親自，少講點親自；多想一點辦法，少講點沒辦法，多分析相關，少解釋無關；多預測明天的結果，少提出今天的借口。19）實施者管理框架的某一節點上釋壓或加壓，以測試其壓力承受力，平衡每個節點的系統壓力分布，以提高團隊的彈性系數。20）管理人員應熟悉一些法律知識，不講違法的話，不做違法的事，應注意方式避免法律責任的追究。管理人員在語言表達方面必須注意方式，言必行、行必果；管理人員的話就是管理承諾，既然說出來，就必須實施，而且有相應的結果，結果必須滿足管理人員后續管理工作的開展，同時有利于企業可持續、健康發展。

6、加強管理隊伍知識培訓，注重管理人員的業績考評

1）收集已發生的事件作為案例，總結經驗，分析管理方式方法的利弊，優化結果，在管理人員會議上加以學習、培訓。

2）定期將過去的案例歸類作為測試題，考評管理人員的分析思考能力。3）從人力資源的角度評價管理人員，管理人員自身的人力資源潛力，其次是技術資源潛力，自身資源潛力開展能力，包括人力資源潛力開發與技術資源開發能力，集體資源的有序開發與使用，資源分布的合理性，資源利用的充分性，資源價值最大化研究績效。

4）從職責范圍職責履行績效評價管理人員，從安全、質量、產量、消耗、用工等指標去考評。

5）從管理細度上去考評管理人員，檢查體系的建立與測評記錄的完整性，管理標準體系的建立與健全程度，是否做到凡是有章可循，凡是有據可查的要求。6）從管理的公正性、公開性與執行力度方面考評管理人員，所有的管理事項能否公開說服別人，所有的制度標準能否落實到實處。

7）從下級管理人員績效考評上級管理人員，責權在層次上劃分是否清楚，執行效果。

8）從管理手段與管理藝術上考評管理人員，管理人員在處理管理事項時所采取的方式方法所取得的效果的優化程度。

第三篇：如何加強跨區經營企業所得稅管理

如何加強跨區經營企業所得稅管理

十堰市國家稅務局直屬分局熊文匯

新的《企業所得稅法》及實施條例自2008年1月1日起全面實施以來，不僅對營造公平的稅收環境、推進稅制的現代化建設、促進國民經濟又好又快發展將產生深遠而重大的影響，而且對企業所得稅管理質量起到了積極的推動作用。然新稅法在實施過程中也還存在著一些有待于進一步完善的問題，尤其是跨區經營匯總納稅企業的所得稅管理仍是管理的難點，雖然國家稅務總局出臺了《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》，但在實際工作中仍存在一定問題，下面略作一些粗淺的探討。

一、跨地區經營企業情況及管理現狀

根據國稅發?2008?28號文件第二條 規定，匯總納稅企業是指居民企業在中國境內跨地區（指跨省、自治區、直轄市和計劃單列市，下同）設立不具有法人資格的營業機構、場所（以下稱分支機構）的，除另有規定外，適用本辦法。按照該規定，目前所管轄的企業主要有以下幾種：

1、按總機構所在地劃分。分為：總機構在本地，分支機構在外地和總機構在外地，分支機構在本地。

2、按企業經濟類型劃分。分為：內資企業和外資企業。

3、按行業性質劃分。分為：工業、商業、金融、保險、證券、餐飲、運輸等。

4、按級次劃分。分為：二級分支機構在和二級以下分支機構。

以上企業既有既征增值稅又征所得稅的企業，也有只征所得稅的企業，既有既申報又就地預繳所得稅的企業，也有只申報不交稅的企業。面對復雜的局面給我們的管理工作同時也帶來一定的難度，就新企業所得稅法實施兩年來的情況

看，跨區經營企業所得稅的管理主要表現以下幾方面：一是總機構在本地的，側重于總機構管理；二是既征增值稅又征所得稅的企業，側重于增值稅管理；三是二級分支機構，側重于稅款管理；四是二級以下分支機構，側重于申報管理。

二、管理中存在的問題

1、思想認識不足導致管理偏移。自分稅制以來，國稅部門把稅收管理工作的重心轉向增值稅納稅人和專用發票的管理上，對于企業所得稅的管理從思想認識上沒有提高到相應高度，管理力度不夠，日常管理存在疏漏，企業所得稅的稅源管理上“缺位”的現象是客觀存在的。

2、理論與實際管理之間差異，影響管理深度。《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》第九條規定，總機構和具有主體生產經營職能的二級分支機構，就地分期預繳企業所得稅。二級分支機構及其下屬機構均由二級分支機構集中就地預繳企業所得稅；三級及以下分支機構不就地預繳企業所得稅，其經營收入、職工工資和資產總額統一計入二級分支機構。該條在理論上雖然明確了管理權限，但在實際管理中存在一定難度。對二級分支機構及其下屬機構管理，只能按照分配表進行催報催繳，督促就地預繳所分配的企業所得稅，而分配比例由總機構計算產生，監管上存在困難。對三級及以下分支機構管理，只督促其按期申報。由此可見，在管理深度與就地納稅企業管理相比，還存在一定距離。

3、業務水平參差不齊，影響管理質量。就所得稅管理而言，它要求稅收管理員不僅要掌握相關的稅收政策及法律法規，而且還要具備一定的財務知識，只有這樣才能促進所得稅管理上臺階。而從目前的管理員隊伍看，業務水平差距較大，甚至有的管理人員從事管理多年，連簡單的商業企業的帳務都無法看懂，更談不上跨區經營企業的復雜帳務，所得稅管理將無從談起。

4、企業辦事程序不清增加管理難度。在所管轄跨區經營的企業中，有部分大企業在遇到相關涉稅問題時，不是直接與稅收管理員進行協商處理，而是程序

倒臵，跨過稅收管理員找到上級，自上而下解決問題，雖然問題得到了解決，但給管理增加了難度，使得管理員在日常管理中“望戶興嘆”。

三、管理建議

針對當前存在的問題，應當結合新《企業所得稅法》及實施條和《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》，從以下幾個方面著手，切實跨地區經營企業所得稅的管理工作。

1、轉變認識，加大管理力度。要以新《企業所得稅法》及實施條為指導，轉變思想，將企業所得稅管理提到議事日程上來，一方面不僅要管好就地納稅企業，同時也管好跨區經營的企業，力爭使管理服務輻射每一戶企業，不留管理漏洞；另一方面既要抓好有稅企業管理，又要抓好三級及以下企業管理。實施全面管理，既保證了收入任務的完成，又促進了管理質量的提高。

2、用好稅法，將管理落到實處。要嚴格按照新《企業所得稅法》及實施條和《跨地區經營匯總納稅企業所得稅征收管理暫行辦法》的相關規定，一是對總機構在本地分支機構在外地的企業，進行匯算清繳，同時還要定期對分支機構經營核算及稅收政策執行情況開展檢查，以保證稅基的準確性；二是對二級分支機構在本地的企業，要加強與總機構所在稅務機關聯系，強化監督，確保分配比例真實準確。

3、加強評估，提升管理質量。對跨地區經營企業的所得稅管理，國家稅務總局雖然出臺了相應的管理辦法，但在實際管理中仍存在一定問題。特別是只有所得稅稅種的三級及以下分支機構，他們在經營所在地國稅機關只辦理納稅申報，不就地預繳稅款，管理上多半是監督多管理少。因此，在日常管理中，對這類企業開展納稅評估，是提升管理的有效手段之一，通過納稅評估的開展，能夠有效地檢驗企業執行稅收政策準確度，起到糾正執法偏差作用，維護了稅法的正確實施。

4、強化培訓，提高業務素質。加大對稅收管理員的培訓力度，提高綜合業務水平，是提升所得稅管理的重要途徑。一是系統地開展新企業所得稅法及相關法律法規的培訓，同時還要針對新出臺的稅收政策和管理制度及時開展專題培訓，在日常管理中做到知法、懂法、用法；二是要開展財務會計及其相關知識的培訓，不斷更新管理人員的專業知識，提高整體管理素質。應在培訓與實踐的結合中培養實用型高素質人才，著力培養精通企業所得稅業務、財務會計知識和其他相關知識，又具有一定征管經驗的企業所得稅復合型管理人才。

報：省局辦公室稅收科研所稅務學會秘書處市委政研室

《湖北國稅》編輯部

送：局領導 局內各單位

發：各縣(市)、區國家稅務局市國家稅務局直屬分局 稽查局

編、校：袁學順審：尤勇共印十八份

文章錄入：yjh責任編輯：yjh

第四篇：企業核心競爭力戰略管理

企業核心競爭力戰略管理

摘要

進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發展，企業的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿易組織，越來越多的企業產品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復雜變化莫測的市場環境如何能讓企業立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當的市場份額成為了擺在每個企業家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業的核心競爭力是企業的核心能力或核心技能，是企業立身之本。一個沒有核心競爭力的企業難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內部的一種特殊資源。它會隨著企業的發展壯大而不斷發展，給企業帶來豐厚利潤。同樣，企業的核心競爭力發展的越充分也會越來越多的暴露出企業的發展限制，最終阻礙企業的競爭，因此如何更好地發展企業核心競爭力對其管理，制定一定的企業戰略是企業的必然選擇。

企業的核心競爭力戰略管理是對企業資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售后服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業發揮最大潛能，獲得長足發展。關鍵字： 核心競爭力戰略管理競爭

一、企業核心競爭力的內涵

第五篇：健康管理的經營模式及核心競爭力

健康管理的商業模式及核心競爭力

健康管理

健康管理是基于個人健康檔案基礎上的個性化健康事務管理服務，是建立在現代生物醫學和信息化管理技術的模式上，從社會、心理、生物的角度來對每個人進行全面的健康保障服務，協助人們進行成功有效地把握與維護自身的健康，其核心內容包括：收集健康信息、建立健康檔案、評估健康狀況、預測健康走向、制定并實施健康計劃。合理管理健康，建立良好的生活方式，是維護健康最好的方式。

健康管理在美國經過20多年的研究得出了這樣一個結論：即90％和10％。具體地說就是90％的個人和企業通過健康管理后，醫療費用降到原來的10％。10％的個人和企業未做健康管理，醫療費用比原來上升90％。由此可見，健康管理不僅是一個概念，也是一種方法，更是一套完善、周密的服務程序，其目的在于使病人以及健康人更好地擁有健康、恢復健康、促進健康，并盡量節約經費開支，有效降低醫療支出。

健康管理的重點是在疾病產生前進行有效的控制，期待的結果是健康而不是疾病。一旦患病，其結果就屬于醫療的范疇了，但是在具體的管理過程中，為了保證服務的連貫性，有些健康管理機構也提供醫療等延伸服務，比如：綜合利用疾病預防學、分子生物學、臨床醫學、IT網絡技術等先進的科學手段，對人體的健康風險因素進行有效的干預；所謂管理，它提供的就不是某個單一的服務項目，而是一個完整的管理體系，由不同的管理服務環節組成，每個環節都可分解可量化，具有較強的系統性。

主要商業模式

目前國內的健康管理大體可以分為以下六類：

一、體檢主導型。體檢是目前健康服務領域最成熟的經營模式，也是客戶接受度最高的健康服務品種。由于其客戶基數大，利潤率高、現金流穩定，各地體檢中心紛紛搶食。為了充分挖掘客戶資源的消費潛力，部分體檢中心開始介入健康管理服務。由于體檢中心擁有大量客戶資源，具有最合適的服務切入點，只要操作得當，在體檢中心基礎上發展起來的健康管理公司將壟斷健康管理行業的半壁江山。

目前在上海以體檢為主導的健康服務機構主要有以下三種類型：

1、醫院主體：醫院為了提高醫院醫療資源的使用效率，大部分都已成 立專門的體檢部門，在三甲醫院甚至于推出專門針對中高端人群的特需門診，如瑞金醫院、中山醫院、華山醫院等；

2、依托醫院醫療資源而生的體檢機構：此類也可稱為資源整合型體檢 機構。目前很多健康管理公司受到自身條件的限制，沒有能力自己投資建設體檢中心，則其必須成為醫院體檢中心的重要合作伙伴，是體檢中心客戶源的重要輸送者。例如：杭州是國內著名的體檢療養勝地，體檢療養機構規模大，市場基礎好，設施先進，年體檢額在千萬元左右的就有近十家。但由于缺乏強勢的品牌和自有體檢基地，健康管理公司僅能獲得體檢產業鏈中10%到30%的毛利，除去返回客戶的業務費用和業務員的提成，利潤非常微薄。盡管如此，許多健康管理公司仍舊把這塊雞肋作為最重要的業務之一；

3、自建體檢中心的健康服務機構：這類健康服務機構一般來講，前期 投入成本較高，所以鎖定用戶定位也較高。一般會針對企業用戶，中高收入的個人用戶及家庭用戶。成功要素主要包含：優良的檢驗設備、良好的就醫環境、可靠的服務質量及相對合理的服務價格、恰如其分的市場營銷等成為必要因素，特別是可靠的服務質量一般會成為此類體檢公司的軟肋，所以能夠通過合理的營銷策略對自己進行定位，則成為關鍵。另一方面，優秀的市場銷售能力又是此類公司的核心競爭力。而此類公司是最可能轉型為專業的健康管理公司，在西方發達國家中的商業業態正好印證了此點。美兆、方正體檢中心等。

二、中醫保健型 健康管理的重要特點在于對疾病的前瞻和預防，但是亞健康相對西醫來說是一個很難精確定位的模糊概念。而中醫理論卻能很好得詮釋亞健康的形成發展，并迅速提供解決方案。中醫作為國粹，首先在群眾中有大批的擁護者，具有深厚的市場基礎。其次中藥方具有針對性強，效果好，副作用小的特點，第三中醫擁有針灸、推拿、膏藥等傳統的內病外治方法，這些都可以成為健康管理的有效工具。但是由于中醫是一門經驗型的學科，不能定標定量，因此對于人力資源的要求很高。其次，中醫是著重臨床的學科，用于健康管理的營利模式有待進一步探索。杭州著名的百年老字號紅頂商人胡雪巖一手創辦的胡慶余堂曾經成立過一家會員制的中醫保健型健康管理中心，但是由于中醫費用傳統定價較低，沒有核心的服務產品，客戶定位不準，市場拓展不力，很快基本停頓了。

三、HMO型 HMO是一種最早期的健康管理計劃形式，它向會員提供一定范圍的健康服務，包括在每月付費或年付費基礎上提供預防性護理服務。HMO有幾種形式，如果醫生本身是健康管理公司成員或者你要去他們的醫療中心或門診部找他們，則此類稱為職員或群體模式。其它類型的HMO會與有些醫生及醫療機構有協議，或者說醫生有自己的診所，則屬于個體成員協會或網絡模式。HMO會給你一份醫生列表，讓你選擇一個基礎護理醫生。他會處理你的健康事務，在需要時你要通過他來聯系有關專家。在有些HMO計劃中，你看醫生不用花錢，但有些HMO則需要付一定費用。你如果是HMO會員，你看計劃內的醫生不用花費，但以外的則需自己付費。在國內現在有類似的機構在從事類似事務，如元化健保，其與平安保險公司的合作以及基礎護理成為此業態的領先者。

四、POS計劃或醫療經紀型 在一個HMO計劃內的基礎護理醫生必須推薦計劃內的專家，但作為POS計劃的會員，可以找計劃外的醫生或專家而同樣可以享受優惠。如果是醫生推薦的網絡外的服務，則計劃會付全部或大部分費用，如果是你自己去找在計劃范圍內卻不屬于網絡成員的服務者，則你需要付相應的費用。如臺灣的安杏醫療經紀公司與此相類似，其目前在國內有17位簽約的頂級醫療專家為其服務。

五、信息技術服務型

這類公司從宏觀需求著眼，從技術研發著手，為健康管理公司和體檢機構提供一些標準化的服務工具或服務。提供諸如標準化的體檢報告、體檢過程控制及數據電子化、導醫掛號、慢性病評估、心理素質評估、亞健康評估、運動處方、疾病在線或無線管理等服務。由于這種服務具有標準化和網絡化的特性，使它們可以不受地域的限制，為眾多客戶提供同一種服務。這種服務如果能夠真正符合消費者及健康服務商的市場需求，成功的概率還是很大的。如北京的愛康網，上海助醫網等都是類似機構。

六、私人醫生型 這是一類訴求非常明確的公司，他們將客戶目標鎖定在中高端，廣泛整合醫療資源尤其是稀缺的醫生資源，通過精細入微的服務來贏得市場，運用各種增值服務來獲得商業利潤。這也是目前大多數健康管理公司在走的一條路。但是由于私人醫生是人力資源密集型產業，人力資源的稀缺限制了它的運營規模和服務人數。同時增值服務產品的開發滯后也嚴重阻礙了對客戶消費能力的深度挖掘。要解決這個問題的重要方式是進行連鎖或加盟特許經營。另外還有一種健康管理模式，即PPO模式，解為賠付提保型健康管理，主要是幫助保險公司代管投保人的健康。目前國內尚無。

打造服務核心競爭力

作為新興的服務行業，健康管理體系的打造依舊是一個不斷探索和完善的過程。事實上作為一個新興的服務，客戶的定位、產品的設計、市場的開拓、媒體的運作、服務的精致度、企業的知名度信譽度才是決定企業生死存亡的關鍵。所有客戶的網絡化電子健康檔案、健康管理者的電話回訪記錄及提醒系統、電話咨詢虛擬網轉接、客戶短信及網絡交流系統等的都需要建設和完善。總之，細節決定成敗，尤其在健康服務行業。這也是企業的核心競爭力之一。

企業的核心競爭力是企業可持續發展的保障，也是迅速擺脫同化服務內容，在競爭中脫穎而出的法寶。但是如何打造企業的核心競爭力卻仁者見仁。打造核心競爭力不是一早一夕能完成的，但是如果我們的健康管理師及公司都能密切跟蹤生命科學領域的科技進展，有意識地增加在研發方面的投入，促進各項科技成果在健康管理領域的轉化，同時國家的醫療衛生政策也不斷優化并充分加以利用，不僅能保證企業的可持續發展，而且也將大大促進中國的健康管理業的發展和成熟。