第一篇：企業人力資源外包的戰略思考

企業人力資源外包的戰略思考

季陽晏敬東

（武漢理工大學管理學院湖北武漢430070）

摘要在經濟全球化的背景下，競爭壓力驅使企業必須贏得競爭優勢，外包成為企業實現資源利用效率最大化的一種戰略手段。當人力資源體系整合進入企業戰略管理系統以后，人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能，這不僅要求剝離常規的事務性工作，而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。因此，人力資源管理外包是企業適應外部環境變化的戰略選擇。探索人力資源管理外包的戰略意義以及存在的風險，并提出相應的對策。

關鍵詞人力資源外包戰略意義

中圖分類號F272.92文獻標識碼A

1引言

外包是在企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下興起的一種企業新戰略手段。外包是指將某一職能交由外部組織完成，以實現企業資源利用效率最大化。當人力資源體系整合進入企業戰略管理系統以后，人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能，這不僅要求剝離常規的事務性工作，而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。于是，為了降低人力資源成本、提高效率從而贏得企業競爭優勢，人力資源管理外包產生了。

2人力資源管理外包概述

2.1定義

人力資源管理外包主要指管理職能的外包，是指企業將人力資源交給外部供應商完成的行為。有效的人力資源管理外包可以使企業的人力資源管理工作得到科學、專業高效的運作。人力資源管理外包包括人員配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置。

2.2起源與發展

人力資源管理外包大約發源于20世紀70年代的北美。當時，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應地對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，人力資源管理外包正越來越顯示出其必要性。在承擔外包服務的同時，PEO的人力資源專家還能為企業帶來新的人力資源管理理念，幫助企業通過建立優秀的人力資源管理體系來獲得競爭優勢，這一點對于管理資源相對缺乏的中小企業尤其具有現實意義。

3人力資源管理外包存在的風險

人力資源外包對于企業增強其競爭優勢具有顯著的效應，然而，實施外包并不輕松，它是一種高風險的策略。如果盲目追隨潮流，忽視其間的風險分析及防范，則不僅無法給企業帶來預期的優勢和效益，反而會讓企業蒙受巨大的損失。由于人力資源管理活動的復雜性，PEO與企業在簽訂外包合同時不可能面面俱到，還需企業與PEO不斷地就外包過程中出現的問題進行溝通交流。外包也不意味著外包的某項人力資源管理業務不重要，也不是人力資源管理者責任的免除。企業在實行外包戰略時，需要對外包關系加強管理，方能真正從中獲益。外包內容的確定、外包商的選擇、外包業務的監控和未外包業務的管理等，特別是外包和未外包業務的整合協調以及涉及企業經營機密的業務外包，都是需要企業人力資源管理人員根據企業戰略發展規劃認真考慮的問題。除此之外，還要考慮企業特性對于人力資源外包的影響，如何根據企業發展戰略和企業文化確定人力資源外包事宜，使外包能系統地提高企業的戰略競爭能力，是企業實施人力資源外包戰略的關鍵。

由于影響實施人力資源管理外包的因素是多方面的，故而存在著一定的風險。

3.1安全性風險

在外包中，安全性是一個大向題。商業機密問題、互聯網和內部網運行可靠性等問題都是必須考慮的，在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關重要的。目前，我國人力資源外包市場不夠成熟，相關的法津法規尚未完善，獵頭及其他外包行業的運作無章可循，安全性風險是顯而易見的。在外包過程中，存在著信息不對稱現象，很多時候企業難以準確掌握反映外包商的真正實力的信息。外包商可能會向企業提供不充分或不真實的信息，使企業難以做出科學的外包決策。另外，在長期的合作中，外包機構會或多或少地掌握了企業信息、機密，他們可能以此控制企業，使企業不能自由選擇服務商，陷入被動。此外，外包商也可能與其他客戶分享企業的信息，泄露企業招聘計劃、薪酬、福利制度等極其敏感性的資訊，使企業喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。

3.2跨文化溝通的風險

跨文化溝通的風險是企業人力資源管理外包中最大的障礙。每個企業都有自己獨特的文化、價值觀念，這些是由企業的歷史及企業初創者的領導風格等因素決定的。人力資源管理部門對企業文化建設起著至關重要的作用。由于外包服務機構對企業文化背景、價值觀、行為方式及用人理念等認識不足，難免會造成雙方溝通上的障礙，甚至導致外包的失敗。

3.3管理失控的風險

作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革，人力資源管理外包意味著企業結構的重大調整、利益的重新配置，將引起失業等問題，難免會遇到來自員工尤其是人力資源部門等各方面的阻力，使得外包進程步履維艱，甚至導致人心渙散、員工工作積極性下降。將某些人力資源職能外包出去的企業可能失去對日常人力資源管理以及員工互動的控制。此外，外包商是一個外部獨立運作的實體，雙方是合作伙伴關系而不是隸屬關系，因此，對合作雙方的行為往往不易控制。同時，企業也不能忽視外包過程中的變革可能在公眾中產生的反應，如果公眾將企業的外包舉措視為一種變相的裁員和縮減策略，就可能對其經營狀況產生懷疑，這些都是企業需要注意防范的方面。

4解決企業人力資源管理外包存在問題的相應對策

4.1解決與外包機構有關問題的對策

4.1.1選擇合適的外包機構

企業應選擇實力雄厚、信用記錄好的公司。這些機構在替代行使本公司人力資源部門的部分職能時應了解本公司的企業文化，并用本公司的文化標準進行招聘。另外，企業也應了解外包機構所崇尚的精神和理念，了解其內部管理模式及員工的培訓過程、培訓水平，了解培訓管理人員的構成及素質。

4.1.2建立有效的監控機制

在進行人力資源管理外包時必須建立監控機制。因為有些企業把自己獨特的人力資源管理當作企業的競爭優勢來培養，某些業務進行外包難免會造成管理秘密的泄露，好的做法就是選擇具有好的資信記錄的供應商并簽訂限制條款。

4.1.3建立風險預警管理體系

在進行人力資源管理外包風險管理時，建立風險預警管理體系能使企業時刻關注外部進程的變化，減少企業的損失。在人力資源管理外包過程中應與供應商保持良好的關系，保持暢通、有效地溝通渠道，以及加強監控機制和預警體系的建設等來提高人力資源外包風險管理的效率。

4.2解決企業自身出現問題的對策

4.2.1轉變人力資源管理部門的管理職能

企業人力資源管理者的職責要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。另外，人力資源經理人要具備相應的人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中重要作用，這種作用就在于能為“顧客”（既包括企業外部顧客，又包括企業內部的顧客）提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。最后，人力資源管理應進行角色的再定位，人力資源管理應注意工作的產出，而不僅僅是把工作做好。

4.2.2進行有效的溝通和宣傳

首先，要與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮，其次，要進行必要的宣傳和公關活動，消除公眾可能產生的對企業經營狀況的誤解。

參考文獻

1詹姆斯.Ｗ．沃克著.吳雯芳譯．人力資源戰略［M］．北京：中國人民大學出版社，2001

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3駱媛.全球化下的企業人力資源戰略[J].合作經濟與科技，2005（15）

4鄭勝華，王益寶.論企業特性對人力資源外包的影響[J].技術經濟與管理,2003(5)

5肖云端,張翔.人事外包:人力資源管理的未來之路[J].經濟與管理,2003(8)

第二篇：人力資源外包的戰略價值

人力資源外包的戰略價值(1)時間：2009-01-23 10:18:59 用戶：Kevin_xiong 專業度： 30 [人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。]

一、人力資源管理的十字路口

對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

人力資源管理的根本目的是什么? 如何用系統化的思維建立人力資源管理體系? 人力資源應采取怎樣的治理模式? 人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質? 對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展?抑或是因為職能外包而消亡? 企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-HR系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。

事實上，人力資源管理有兩個層面：

技術性人力資源管理 包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

戰略人力資源管理

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(Workforce Analytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才(HR Generalist)”；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(HR Specialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(Human Resources Outsourcing，簡稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。

二、人力資源外包

人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實上，人力資源外包(HRO)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：

1、人力資源數據處理服務(HR Processing Services)

2、人力資源咨詢服務(HR Consulting Services)

3、人力資源業務流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)人力資源事務處理服務

人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的HR部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：

1、薪資計算與發放

2、保險福利計算與繳納

3、員工檔案托管

4、人員派遣

人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。

在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP(Automatic Data Processing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。

而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。

由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。

由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。

人力資源咨詢服務

事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

1、人力資源治理模式

2、人力資源規劃

3、組織再造

4、人力資源業務流程設計

5、職位、績效、薪酬體系設計

6、員工保留計劃

7、e-HR規劃、選型與實施監理

人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。

一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。

由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業務流程外包

人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-HR系統來運作。

從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：

1、薪資管理

2、獎金與福利管理

3、績效管理

4、招聘管理

5、培訓管理

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。

在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。

三、人力資源外包的驅動力

事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：

1、專注于人力資源核心業務

2、改善人力資源服務質量

3、共享服務與流程整合專注于人力資源核心業務

企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。

無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。

事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。

人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉（人力資源外包的戰略價(2)

第三篇：人力資源外包的戰略價值

人力資源外包的戰略價值

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本

2010-11-19

一、人力資源管理的十字路口

對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。

十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。

毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。

然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：

人力資源管理的根本目的是什么?

如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?

人力資源應采取怎樣的治理模式?

人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質?

對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。

更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。

中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展?抑或是因為職能外包而消亡?

企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。

單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-HR系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。

事實上，人力資源管理有兩個層面：

技術性人力資源管理

包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

戰略人力資源管理

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(Workforce Analytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才(HR Generalist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(HR Specialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(Human Resources Outsourcing，簡稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。

二、人力資源外包

人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。

著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。

事實上，人力資源外包(HRO)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：

1、人力資源數據處理服務(HR Processing Services)（重復性）-Tax A&P

2、人力資源咨詢服務(HR Consulting Services)--（一次性）-PwC Advisory下設的HR

3、人力資源業務流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)

人力資源事務處理服務

人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的HR部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：

1、薪資計算與發放

2、保險福利計算與繳納

3、員工檔案托管

4、人員派遣

人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。

在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP(Automatic Data Processing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。

而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣;但些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包;還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。

由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。

由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。

人力資源咨詢服務

事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：

1、人力資源治理模式

2、人力資源規劃

3、組織再造

4、人力資源業務流程設計

5、職位、績效、薪酬體系設計

6、員工保留計劃

7、e-HR規劃、選型與實施監理

人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。

一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。

由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。

人力資源業務流程外包

人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。

與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-HR系統來運作。

從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：

1、薪資管理

2、獎金與福利管理

3、績效管理

4、招聘管理

5、培訓管理

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。

在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成?力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。

在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。

但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。

三、人力資源外包的驅動力

事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：

1、專注于人力資源核心業務

2、改善人力資源服務質量

3、共享服務與流程整合

專注于人力資源核心業務

企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。

無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。

事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。

人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

第四篇：關于企業人力資源外包的探討

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關于企業人力資源外包的探討

作者：張治民

來源：《沿海企業與科技》2007年第02期

［摘要］文章通過對人力資源外包的優勢與風險的分析，可以看出人力資源外包從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔，但也存在一定的風險。企業只有發揮人力資源外包的優勢，規避風險，才能真正發揮人力資源外包的作用，增強企業的核心競爭力，贏得競爭優勢。

［關鍵詞］人力資源外包；優勢；風險；核心競爭力

［作者簡介］張治民，廣西大學商學院2005級工商管理碩士研究生，廣西南寧，530004［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2007）02-0060-0002隨著科學技術的飛速發展，企業的關鍵性資源正由資本轉變為信息、知識和創造力。企業的競爭優勢已不僅僅取決于產品的質量、價格、售后服務等，而在很大程度上取決于企業是否具備對市場變化的快速應變的能力。作為競爭主體，企業不可能有充足的資源、充足的時間把自己變為方方面面都處于本行業領先地位的能手。面對變化莫測的市場，企業開始在充分認識自己的基礎上謀求一種新的經營模式。外包，成了許多現代企業的首選。

一、人力資源外包的興起

“外包”是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下風行起來的一種企業新戰略手段。Hamel和C.K.GaryPrahaoad于1990年在《哈佛商業評論》上的《企業的核心競爭力》一文中首次提出“外包”（Outsourcing）這個概念。所謂“外包”是指企業通過與外部業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品和服務，而不是在企業內部使用自己的雇員來生產這種產品和服務。

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，是伴隨人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生的。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其他一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。相關調查數據顯示，當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們的青睞。

近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領頭羊。人力資源外包這一新興產業，在20年前才初見端倪，現在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。根據Gartnet的最新調查，人力資源外包服務在2005年的收益將比2004年增長18%，并預測2006年此項業務收入將占所

有管理外包收入的39%。這說明大部分公司對人力資源外包的效果是滿意的。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%。至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。對于我國企業來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，但現代人力資源管理理念和方法在國內還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現代企業人力資源管理的未來之路，在國內企業中發展迅速。根據有關部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2%的企業認為，人力資源外包可以提供高質量的人力資源管理服務；55.1%的企業高層管理領導認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、人力資源外包的優勢

1.有助于企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住核心人才是企業發展所面臨的最大挑戰。由于有些企業不是招不來人才，而是留不住人才。通常優秀的專業公司擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力和財力。另外企業的員工流失現象很嚴重，企業不得不經常疲于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解放出來，削減不必要的人員，使企業關注于附加值高、對企業生產經營影響更大的專業工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在競爭激烈的市場環境下，資源配置是有限的，企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。比如，對于一個生產性企業而言，生產技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節，從而提升企業核心競爭力。

4.降低人員錄用中的風險。受所處環境的限制，企業對人力資源市場的了解遠比不上專業公司。企業高薪聘請某方面的專業技術人員，如果此人確實能夠為企業創造出附加價值，那自然是皆大歡喜；如果此人是一個平庸之輩，那雇傭此人對于企業來說則是得不償失。如若通過專業公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業技術人員，即使這個人不合適，專業公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業自己來承擔。

三、人力資源外包的風險

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型：一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響，如造成企業自身人力資源管理能力薄弱以及企業信息外泄等。具體來講，人力資源外包風險來自于以下幾個方面：

1.外包服務機構的選擇。目前國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多，由于行業進入門坎低，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但是這些機構的水平參差不齊，既有世界頂級服務提供商，也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業存在信息不對稱，企業很難對服務商的背景、資質準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

2.文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

3.來自企業經營安全方面的風險。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息。例如，企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀等。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于我國目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息，特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保障。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時，保護企業信息安全也是外包過程中必須妥善處理的問題。

4.外包與自身人力資源管理職能的關系。企業選擇人力資源外包，就會產生企業對自身人力資源職能的定位問題，這里包含了兩層含義：

（1）如何應對企業自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能，從簡單的檔案管理、薪酬福利發放到具有戰略意義的人員招聘、人力資源規劃。在這種趨勢下，選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能可能會越來越少，企業可能也就隨之產生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱，久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業不斷變化的人力資源需求，而且一旦與外包機構的合作終止或出現問題，將給企業帶來管理風險。

（2）如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及發展，很多人力資源從業者都產生了一種擔憂，就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大，企業內部人力資源管理

者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業帶來風險，即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產生人員流失。

綜上所述，人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理，從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務的效果并且規避服務過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，并且要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然，隨著人力資源外包服務行業在國內的發展，規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深，風險將會隨之減弱，企業應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源外包服務的積極作用將會進一步顯現。

［參考文獻］

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第五篇：戰略外包

戰略外包是一種管理策略，是指企業從戰略的角度出發，將一些非核心的或者成本處于劣勢的業務，轉移到企業之外，使企業將有限的資源使用在那些期望取得長期成功，能夠創造出獨特價值，或者能使企業成為行業領先者的核心業務領域。戰略外包被認為是一種企業有效降低產品成本，引進和利用外部資源，幫助企業提高核心競爭力的有效手段。戰略外包不僅是企業業務流程和管理范圍的重新調整，而且是企業價值鏈中關鍵環節的重新組合。它是社會生產進一步細化，競爭加劇的產物，外包的實質是實現智力資源、服務資源、市場資源和信息資源的共享和優化配置，其核心是提高企業整體生產效率，以達到增加贏利的目的。一個完整的外包決策包括外包業務選擇、外包方案評估、外包合同管理和外包服務的監控等階段。

2戰略外包的優點

企業采用戰略外包這一策略的優點主要是：

1.通過非核心業務的外包，企業將資源集中于企業的核心業務上，增強企業經營的靈活性，加快企業決策速度和降低管理成本；

2.通過外包以較低的成本獲得更好的產品，降低企業一部分業務的成本；

3.可以使企業避免因過度的前后整合帶來的對產業涉足討深的經營風險。

3戰略外包的模式

一般地說，戰略外包主要有以下模式：

1.生產外包。最早出現的生產外包就是勞動密集型產業生產部分的外包。

2.銷售外包。它有兩種形式：一是銷售代理，二是特許經營。現在許多企業用招募代理經銷商的方式構建銷售渠道。

3.腦力資源外包。主要包括研發外包、咨詢外包和培訓外包。企業可以將技術項目、咨詢、策劃和培訓等工作委托給相應的專業機構來完成，借助企業外部腦力資源為本企業服務。

4.管理外包。企業將一部分管理職能交給外部專業公司來進行，比較常見的有財務管理、后勤管理、辦公行政管理、人力資源管理等。企業節省了管理方面的開支，從繁雜的日常管理中解脫出來，專注于創造利潤的部分，從而確保了市場優蟄。

5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企業將一切的物流活動交給專業的物流公司來完成。

6.客戶關系外包。企業可以把那些并非核心業務活動或不能以較低成本自行處理的客戶業務交給外包商加以管理，形成客戶關系外包。此外還有IT應用服務外包等。