第一篇：圖書館業務外包策略研究論文

[摘要] 業務外包這一現代工業企業經營管理方法在最近十年已被西方圖書館界吸收和采用，圖書館將非核心功能工作通過合約外包給社會機構來完成，從而達到降低成本、節約人力資源，提高工作效率，提升竟爭優勢的目的。業務外包在圖書館的應用主要集中在事務性工作和采編工作方面，隨著信息時代的到來，圖書館服務功能的變化，業務外包在圖書館的應用將日益擴展，有著更大的發展空間。

[關健詞] 圖書館 業務外包 策略

[分類號] G251 [文獻標識碼] A

一、業務外包的產生及其背景

業務外包（Outsourcing）是近幾年發展起來的一種新的經營策略。即企業把內部業務的一部分承包給外部專門機構。其實質是企業重新定位，重新配置企業的各種資源，將資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自已獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構筑自已竟爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。

業務外包因能促進企業集中有限的資源和能力，專注于自身核心業務，創建和保持長期竟爭優勢，并能達到降低成本，保證質量的目的，所以在市場經濟竟爭中日益受到企業矚目。事實上，許多國際知名品牌企業正是通過這種經營策略，創造了輝煌的業績。如世界最大的運動品牌耐克的核心竟爭力是運動鞋的設計、應用與研發氣墊（Nike Air）技術，而所有的制造工業外包給世界各地。微軟公司的核心竟爭力是創造他的軟件產品及其他公司發展策略性合作，提供顧客服務和支持，而其他的工作都是外包。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在業務外包上的開支上升了27％，達到了3250億美元。

業務外包這一現代工業企業經營管理方法在最近十年已被西方圖書館界吸收和采用，受到普遍的歡迎。圖書館將非核心功能通過合同外包給社會機構來完成，以便集中自身的力量搞好改變基礎結構，提高核心功能的工作。業務外包這一經營管理方法日益受到圖書館界的重視，是正在形成的一個趨勢。

1977年日本東京都一份報告稱，93所圖書館中有47所將分編工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日報》報道，在被調查的542所公共圖書館中，警衛外包的占37.7%，清潔外包的占58.5%。1997年在被調查的全美授學士學位以上的117所高校圖書館中，33個正在進行或已進行編目外包，16所正在考慮。1998年秋美國美國圖書館學會（ALA）特別成立了一個“外包工作組”來研究業務外包相關的課題，并在ALA的冬季會議上設立了公開論壇來討論業務外包對圖書館的影響等相關問題。在我國，從九十年代以來，業務外包逐漸為圖書館所重視和采用，但業務主要集中在事務性工作和編目工作方面。

二、圖書館業務外包的類型

業務外包在圖書館的應用非常廣泛，但是較成功和成效最好的外包業務有下面幾種：

1、采訪業務外包。采訪業務外包主要有兩種模式，一種是綱目訂購，它實際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經費預算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節約采訪人員選書的時間，也能保證所購圖書具有針對性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據征訂書目進行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區采編中心和圖書公司不斷涌現，在市場經濟環境下，圖書供應商要能發展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟爭給圖書館帶來了更多的優惠和附加服務，其中包括書目數據的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼和書標等手工處理過程，從而達到降低成本、減少人員，并取得一定經濟效益的目的。

2、編目外包。編目外包是國外圖書館業務外包中應用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業務部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務商。在中國，隨著計算機網絡的迅猛發展，全國聯合編目中心、CALLS、地區采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負擔，加快文獻處理的速度，在不降低質量的前提下節省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負荷不均、專業人員不足等問題，另一方面，可以減少重復勞動，在一定范圍內實現統一編目，圖書館書目數據達到規范化和標準化。

3、書目數據庫建設。數據庫建設是圖書館自動化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動化建設進程中最繁重的一項業務，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，很多圖書館都將此業務外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數據庫建設外包，包括依據卡片上的信息進行業務外包和到現場依據文獻實體上的信息進行業務外包兩種形式。前一種方法簡便、經濟，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數據不能達到準確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進駐圖書館，按館藏文獻建庫，同時還按照現在的標準全面重新加工。

4、自動化業務外包。自動化業務外包是指在共同簽署的外包協議或合同的基礎上，采用系統移植或委托專業廠商設計和開發，服務提供商直接向圖書館提供整套的應用方案，包括咨詢、軟件系統、實施、運行中的維護、軟件的升級、高質量的技術支持等。由于大多數圖書館缺乏計算機專業技術人員，加上隨著信息技術的發展，硬件和軟件在不斷升級，如果相關的圖書館管理系統以及應用軟件由圖書館自行開發，則圖書館要投入大量的開發費用和人員培訓費用，通過服務外包，不僅可以節約時間和費用支出，還可以直接享受服務提供商提供強徑的在線支持、網上維護和更新升級的優質服務。

5、后勤物業管理。大學圖書館的行政和后勤雖然沒有公共圖書館復雜，但事務性工作很多。近幾年來，圖書館事業發展較快，各地政府都投入巨資建設新圖書館，新建的圖書館面積都較大，如華南師范大學新館面積為23500平方米，湛江海洋大學圖書館為23000平方米，新館的各種設施，包括公共衛生、消防、綠化、空調、機電設備的維護和管理任務很重。通過后勤外包可以使管理層從事務性工作中解脫出來，更多精力用于業務建設中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包兩種，全部外包可以向社會邀請專業物業公司進行招標的方式，選聘物業管理公司對圖書館所有物業及設施、設備實施統一一體化管理，圖書館只設一名物業管理人員，負責物業的宏觀管理及與管理處的聯絡，深圳南山圖書館即是采用此種形式。較為普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：

清潔衛生：對于幾萬平方米館舍來說，清潔衛生是一項較繁重又不可忽視的業務，在人員不足的情況下，可以外包給保潔公司來完成，圖書館辦公室可以建立明確的檢查制度進行監督。

綠化保養：圖書館要營造一個舒適、優雅的環境，綠化是不可缺少的擺飾品，而圖書館沒有專業的人員來對這些植物進行保養，因此可以委托給學校的綠委會進行托管，以保證圖書館的花木常青常開。

消防安全：消防安全是圖書館領導最為頭痛的問題，圖書館是一個公共活動場所，人流量大，人員復雜，圖書館內書籍是易燃物品，同時還保留著大量的文物和古籍，因此圖書館消防安全在后勤管理中占有重要的位置。圖書館可以將此項業務交由消防公司來完成，消防公司派專人進駐圖書館，定期檢查和更新消防器材，并可以和圖書館合作，開展消防演習，進行消防宣傳，提高全體職工的消防意識。

設備維護：除計算機設備外，圖書館的硬件設施還包括空調、電梯、影印設備、視聽設備等，這些也可以通過合約形式進行委外服務。

三、圖書館業務外包評價

業務外包之所以能被圖書館所用并得以發展，是由于這種模式確實能給圖書館帶來很大的利益，有著明顯的優勢：

1、圖書館實行業務外包，可以降低成本，提高質量。專業機構（團體）往往具有規模經濟，有著專業程度高和高度效率化，經營成本較低的特點，通過他們來提供服務，可以取得較大的價格優惠，并能節省龐大的人事費用。以采編業務為例，將采編業務委托給地區采編中心完成，一方面，可以通過聯合采購取得價格優惠，另一方面，采編中心是一個以采、編、配送一條龍服務為特色的服務機構，在完成購書的同時，實現了隨書配送書目數據，有些采編中心甚至幫助圖書館將所購圖書貼條形碼、書標、蓋館藏章等圖書加工工作，而且這些工作是完全免費的。在美國，圖書館成為OCLC成員館后，套錄一條書目記錄費用是1.5美元（OCLC成立之前，美國國會圖書館一條書目記錄成本是75美元，Ohio大學圖書館是30美元），委托編目，平均才2－12美元。我國的情況也差不多，據統計，圖書館單獨編目，每種圖書約10－15元，而套錄每種圖書是0.3元，委托地區采編中心或書商，編目是免費。

2、節約人力資源，克服缺乏專業技術人員的不足的困難。圖書館實施業務外包，一方面，可以借助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足。受客觀因素的影響，圖書館很難引進和留住高技術人員，因而也使圖書館難以進行技術的研制和開發。在業務外包的情況下，圖書館可以充分利用外部資源保證自已的先進性。如選購成熟先進的圖書館管理軟件，既可以降低開發軟件的風險，也能提高圖書館的服務水平。又如南海學院圖書館，由于是新建圖書館，專業人員少，因此將采編業務全部交由廣東高校信息服務中心完成，該中心擁有一支高素質的專業隊伍，生產制作出標準的書目數據，使南海學院圖書館從一開始就建立在較高的起點上，從而保證了數據的標準化和規范化。另一方面，可以節約人員。以聯合編目為例，美國Ohio大學圖書館1967年共有編目人員15名，每年處理約2.5萬種圖書，成為OCLC成員館后，編目人員減至5人，每年可處理5萬種書，以每名工作人員年薪5萬美元計，每年節約工資約50萬美元，而全部套錄OCLC數據也只需花7.5萬美元。

3、圖書館實施業務外包，可以專注于自已的核心業務，提高竟爭優勢。圖書館將非核心業務外包給專業機構完成，將使圖書館的管理層可以集中精力實現對業務流程，人員配置進行整合，加強讀者服務工作，提高圖書館的竟爭優勢，保持圖書館的持續、穩定發展。

4、縮短工作時間，提高工作效率。以回溯建庫為例，如果要完成30多萬種中文圖書，由圖書館工作人員自已建庫，估計要用1－2年時間，而委托建庫商，可能只需要2個月時間。

業務外包作為一種新型的圖書館管理模式，對于提高圖書館的服務效率，促進圖書館的重心轉移，發揮圖書館的竟爭優勢，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接購買圖書館管理系統的最大缺餡是使圖書館工作人員產生對外部技術的嚴重依賴。一般情況下，技術外包可以產生良好的短期回報，但不知不覺中圖書館的技術人員只停留在使用上，而不對技術進行研究開發（包括人才），從而損害圖書館的技術能力，特別是某些技術決竅必須通過開發的過程中才能學會。采購業務外包方面，隨著廣東經濟的快速發展，招生人數增加和學校評估要求，廣東高校這幾年購書經費增加很快，常常一次拔數百萬元，校方限期完成，圖書館將數百萬的采購委托給供貨商，有的館甚至要求供貨商每種書配5——10冊，積壓的舊書也配上，從而造成藏書質量的下降。

四、圖書館實施業務外包的策略

業務外包主要是透過與外包商合作及關系之調整，以改善圖書館服務質量，提高工作效率。而圖書館仍要承擔規劃、目標制定、監督標準制定及執行、評估及修正等工作，換言之，業務外包服務質量的好壞，圖書館應負責任，因此在制定外包策略時應注意以下問題:

1、決定業務外包考慮因素。實施業務外包之前，圖書館應根據本館的任務、人力資源等因素進行具體分析，評估成本效益，聽取各方意見，明確自已的核心業務，從而確定哪些業務與核心業務關聯性不大，或是本館難以提供足夠的資源支持，或是自已完成成本高、效率低，這些因素都是圖書館考慮進行業務外包的原因。

2、選擇合適的外包商，簽定合作協議。外包商選擇的好壞直接關系到圖書館外包業務成功與否。圖書館應全面考慮外包商的財務、人力資源、信譽、管理控制及效率、服務質量，以及是否熟悉業務、價格水平等條件，在審慎外包商各方面因素后，認真簽訂外包合約，作為雙方共同遵守及管理的依據。合約的內容應包含：工作目標及預期效益、合作范疇、運作方式、責任劃分、所有權歸屬、合約修改與終止、付款方式、培償問題等。

3、加強對外包商的控制和管理。圖書館把業務外包出去后并非萬事大吉，相反，應密切注意并配合外包商進行各項活動。在執行合同過程中，圖書館還必須對外包商進行有效的監督，重視業務外包的過程管理，尤其是技術業務工作，同時應建立一套可以將服務對象的問題直接反饋給館方的機制，如提供意見箱、電子公告欄、留言板等。

4、建立良好的溝通機制，無論是與本館職工還是外包商。圖書館與外包商的關系是互相依靠，互惠互利的雙贏關系，雙方在充分的溝通與相互理解基礎上，加強合作與協調，使業務流程順利進行。在圖書館內部，外包勢必會影響到一些工作人員的利益，如編目外包，從前圖書館內部往往以編目人員為核心人物，知識層次最高的當是編目人員，由于編目外包，他們可能要轉變角色，由臺后服務走向臺前服務。因此，要做好員工的溝通工作，得到員工的理解和支持。

五、圖書館業務外包的前景

雖然圖書館業務外包模式目前還存在一些有待解決的問題，圖書館也存在一些顧慮。但是它體現了在知識經濟時代傳統圖書館向現代化圖書館轉型過程中圖書館職能社會化的必然發展趨勢。隨著圖書館現代化、網絡化程度的提高，虛擬館藏比例的上升及聯機編目的普及，圖書館內從事信息貯藏與處理的人員將減少，從事讀者信息服務人員，尤其參考咨詢人員將成為圖書館的核心人員，圖書館的整個組織機構、工作流程、人力資源應用等都應加以重視與重新分配。人力刪減、經費緊縮、以及信息時代圖書館服務功能的迅速變化，業務外包在圖書館業務的應用層面日益擴展。委外服務不僅促進圖書館從節省成本及提升效率等方面進行創意思考，同時也是圖書館思考改造其組織作業流程、實施機構重組的一項良方。可以預料，隨著圖書館管理的改進，業務外包將有更大的發展空間。

參考文獻：

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第二篇：供應鏈業務外包研究

供 應 鏈 管 理 課 程

考 查 論 文

學

號

姓

名 系

別 年

級 專

業

供應鏈企業業務外包戰略研究

摘要

隨著企業經營的進一步發展，供應鏈的概念范圍也隨之擴大到與其他企業聯系，擴大到供應鏈的外部環境，逐漸成為更大范圍、更為系統的感念。供應鏈的管理也更加復雜多變，怎樣有效的選擇合適的供應鏈管理方式，也越來越困擾企業發展和決策。由于資金、成本、管理、技術等一系列原因，許多企業更加偏向與選擇業務外包，而怎樣有效選擇和使用業務外包，是一個關乎企業業務成敗的重大問題。

關鍵字 業務外包

供應鏈管理 企業管理

一、業務外包內涵

所謂業務外包，指的是企業基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或者業務外包給外部的專業化的服務機構，利用他們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，而自身企業僅專注于企業具有核心競爭力的功能和業務。

二、合作方式

1、合同關系：通常是指用戶與供應商建立起的合同關系，而且合作其限較短。企業在完全控制他們主產品生產過程的同時，將業務流程的某一個環節外包出去，并以合同的形式明確期望的結果。

2、業務剝離：企業在尋找外包供應商時，也有可能是由企業剝離出去的子公司提供。為了提高競爭優勢，增加差異化，大量的企業將“控制導向”、“縱向一體化”的企業組織分解成獨立的業務部門或公司，使其成為面向市場的獨立的利潤中心。該方式由于供應商更為可信，并且來自企業文化、成產工藝等方面的溝通難度降低，外包風險較低。

3、戰略聯盟：企業采用戰略聯盟在保持各廠商獨立性的同時，有效的組織復雜性的商業交易。在戰略聯盟中兩個或者多個廠商在同一某項目中合作，共享信息或生產性資源，同時共擔風險。

4、合作關系：依靠企業間長期的、半正式關系的復雜聯合體，企業與供應商之間存在著緊密的互相依存的關系，是雙方最為緊密的合作類型。

三、作用

1、降低和控制成本，節約資金資本；

現在的企業不像過去，過去的商人不管業務有多么廣，只要努努力，一個人是完全可以應付過來的。現在的企業給人的第一印象就是大，以前是跨省，現在是跨國。有的國際大企業涉及好幾個領域，每一個領域里不僅涉及面廣而且還很深，所以要想在這些領域里保持領先位置，就必須要投入相當大的精力去研究它。所以把一些非核心競爭力業務外包出去就可以很好的解決這些問題。在企業不斷地壯大的過程中，管理者就可以抽出時間有針對性的去解決一些重要的事情了。

2、節約社會風險，提高資源利用率；

將非核心業務外包出去，讓很專業的公司來為你服務，這就可以降低成本。像九十年代的青島啤酒，在生產啤酒的過程中有一個很小的細節沒有引起大家的注意，那就是啤酒瓶的蓋子，仔細觀察你會發現那個蓋子是青島啤酒自己加工的。而國外的一些啤酒廠在這一項都是外包給專業的加工廠加工的。如果一個廠什么都要自己去做，那么除了核心競爭力以外的業務都相當時從零開始，而那些專業的公司再這方面都發展了幾十年甚至幾百年了，你在這方面怎么可能競爭的過其它公司呢，這樣這有一個后果，那就是以更高的成本來完成這一項工作。后來青島啤酒意識到這個問題并把類似于這樣的業務外包出去，公司的業績也有了很大的轉變。

外包出去后，原本占用的大量資金也可以投放在其它的地方，企業也就有更大的實力和精力投放在核心競爭力上，使其不斷地開發新的產品和技術，處于同行領先地位。

3、提高核心競爭力；

當你手頭上的事情從繁雜變到精簡，你的注意力肯定能集中在這些事上面。這樣一定會好好地對公司做一個較長期的規劃，能夠做到運籌帷幄，你還會擔心公司的競爭力問題嗎！在上面已經介紹過，外包帶來的不僅僅是人力資源的解放，還有企業資金的解放。企業再也不必花大量的資金在自己并沒有實力或不是很重要的業務上，有了剩余的資金，就可以來對企業的業務來進行資源有效地整合，使其更加有效率。

4、彌補企業某些能力的不足；

當一個企業遇到了發展方向上的抉擇時，有可能就是某兩個領域的抉擇。每一個行業都有每一個行業的特性，可能是技術上的要求，也可能是創造方面的要求。一旦企業選擇了自己將來的發展方向，就會把另外一個領域里的所有的業務全都外包出去，這樣一來本企業將來所需要的一些技術基本上就是可以確定的，在進行核心競爭力打造的時候也就沒有了過多的煩惱了。

5、分散企業風險；

通過業務外包，將非核心或不擅長的業務外包給其他專家級企業去做，就可以將風險與其他企業共同承擔，從而增強企業的抗風險能力和柔性。

四、常見問題

雖然業務外包有諸多優點，但如果使用不當，依舊會帶來諸多問題，許多企業在使用中，也可能會造成損失。

1、對核心競爭力認識不清

一些尚未成熟的企業它們需要部分業務的外包，但自己經營的業務又很繁雜。這樣它們就要選擇一些業務外包出去，以節省自己的資金、人力等資源發展自己的核心業務。中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到自己哪個業務獲利高就從事這個業務的生產，把其他業務外包給別的公司去做。這樣是不完全正確的，是經不起市場長時間的考驗的。一個企業首先就應該對自己的核心競爭力有一個清楚的認識，核心競爭力是一個企業能夠長期在這個競爭日益激烈的市場取得一席之地的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的，并且是其他競爭對手所不具備的能力或技能。不能把自己的核心競爭力外包給別的企業做了，要不然企業就喪失了在市場中的強大的競爭力。

2、對自己的命脈業務認識不清

這里所說的命脈業務它不屬于企業的核心業務，但它直接決定著一個企業的生與死。每個企業都存在的業務，少了它又不行，外包給別的企業，這樣別人就占有了主動權。別的企業就等于壟斷了你的這項業務，它可能會做出一些不合理的要求，這樣會使自己企業很為難。所以說一些非核心的命脈業務自己還是要做的。認清企業的哪些業務可以外包，哪些業務不可以外包。

3、對外包企業了解不足

既然要把自己的部分業務外包出去，那外包給誰，這也是一門學問。在眾多的外包企業中我們應該怎樣選擇呢？

部分企業把自己的外包業務外包給一些不了解的企業，或是一些子企業，這樣是不行的。企業的目的就是盈利，外包企業的好與壞直接影響到你企業的發展，甚至是生與死。若是外包給業績低下的企業，當你需要它提供一些半成品的時候，它不能及時的配貨，這樣會企業就發展不起來。所以我們就應該“擇優而選之 ”。選擇就應該有標準，上學期我們在供應鏈中學過績效評價。

企業績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。擬定合適評價制度、評價指標體系等。對眾多企業進行全面調查對比。這是一個很重要的環節，選擇的企業的好與壞直接關系到自己企業以后的發展，所以應該慎重外包企業的選擇。在選擇合適的外包企業后，把自己的非核心業務外包給你選擇的企業。和其建立良好的供應關系，以便以后的合作。

4、對外包公司的管理不夠

現企業存在一個問題，它們認為把自己的非核心業務外包出去了，就一切完事。這顯然是不正確的。畢竟這個業務不是自己來做，而它做的好壞直接影響你的下一個環節。若他做的不好，這樣你又費金錢又浪費人力，還不如把這項業務自己來做呢。中國人存在著一個問題，就是要面子，兩公司的老總在酒桌上見了一面就成了“兄弟”把業務外包給你，總認為一切OK了。礙于面子又不好意識派人去監督，這樣是不對的，企業的目的是盈利，每個環節我們都要監督，這樣不僅對你好，對大家都好。所以對外包公司應該加強監督、管理。企業也可以派可信任員工到外包公司去，對其進行實地考察，每月甚至是每天對你外包的公司進行績效評價，時時對其進行監督，也可以加強兩個公司之間的信息聯系，彼此了解情況。在定期對外包企業進行評價，優勝劣汰。如果選擇的外包企業不合適，可以重新選擇。這樣可以激勵外包公司完善自己的外包業務，以達到雙贏。

五、如何發揮作用

1、外包給人們帶來的憧憬

外包到底是不是一個明智的選擇？越來越多的企業正在重新思考這個問題。盡管我們看到了許多企業因外包而獲得了成功，但是大量失敗的外包案例，及其牽扯到的訴訟、反訴訟和不計其數的資金浪費等問題，不得不使商業科技領導者們開始懷疑外包是否還是企業發展之路上的有益選擇…

隨著知識經濟的到來和市場競爭的日益激烈，企業不可能只利用自身的資源去適應不斷變化的市場的需要，“外包”作為未來企業尋找生存之道的必然選擇，越來越受到人們的關注。由于人力資源管理在企業中扮演著極其重要的角色，所有企業的生產經營活動乃至外包業務都是由人來策劃和完成的，小至企業單位，大至國家民族，所以管理人才能否活用企業外包戰略對企業來說是很關鍵的。要不然有的人怎么能很好的使用外包策略給公司帶來利潤，而有的人就不行呢。

2、我們對外包的理解

在前面我們提到了外包的諸多好處，以及我國大多數企業使用外包戰略的情況。在供應鏈管理環境下,企業利用自身優勢從事核心業務的同時,利用外部企業的優勢資源來彌補自身的不足,已成為建立競爭優勢的最有效途徑之一。供應鏈管理模式使得企業在確立了核心競爭力之后,將主要精力投在核心業務上,將非核心業務進行外包。的確，外包戰略的使用是企業管理上的一項突破，外包也確確實實能夠給企業帶來多方面的好處。在很多種情況下，已經有越來越多的公司開始使用外包尤其是跨國業務外包，并且通過將部分業務委托在海外的合作伙伴以成功地降低了成本。

一些常規性的由外包公司提供的服務包括金融、財務、資薪、人事、調查、分析、數據處理、IT等行業。外包公司通過一些必要的基礎信息的采集，經過優化，與發包公司的緊密合作而最終提供個性化的解決方案，從而滿足了客戶需要。

但是決策者在考慮是否采用外包戰略時，應該根據本企業運營的具體情況來做出選擇。茫然的實施外包有可能會給企業帶來意想不到的麻煩。所以我們組認為應該做到以下幾點：

1）結合企業長遠的發展戰略來考慮

企業的成長就像嬰兒一樣，在不同的成長階段我們應該給予不同的呵護。嬰兒在不斷地成長，我們讓他穿的衣服不能大業不能小，要合適才行。企業也是一樣的，不過企業的發展是由高層來決定的。高層領導在考慮企業未來發展方向時，就應該在合適的時候舍棄那些小了的不合適的衣服。果斷的放棄只會減少企業的束縛，使其更加健康的成長。

2）一定要認清本企業的核心競爭力

在前面已經介紹過，我國大多數的企業都意識到了要加強本企業的核心競爭力，把非核心競爭力外包出去。但現實是很多企業都沒有認識清楚自己哪些業務需要外包哪些業務不能外包。一個企業能夠在競爭激烈的現代社會撐起一片天地有很多的原因，而首當其沖的就是企業的核心競爭力。它是企業生存的基本，沒有了它，其余的一切都是徒勞。所以認清本企業的核心競爭力是非常的重要的。

3）對外包商的管理

很多人認為只要選擇一個好的外包商，把公司的業務給外包出去了那就沒事了，其實不然。外包商對你的情況一點都不了解，對外包業務各方面的技術要求等總有不是很清楚的地方，這時候你撒手不管，他也會敷衍了事的，最后吃虧的還是自己。像美國的保潔公司再這方面就做的很好。他把在中國的所有的物流方面的業務全權外包給保供公司，并清保潔還派專業的技術人員給予技術方面的指導，使之不斷地壯大起來，這樣一來不僅為保潔公司進軍中國市場贏得了時間，還帶來了成本方面的節約，可謂一舉兩得。所以對外包商的管理是很有必要的。

4）要有良好的信息技術

沒有信息技術的快速發展，就沒有業務外包的迅速普及。據一項調查表明，信息技術占所有業務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關部門的調查報告顯示，該國實行業務外包公司1998年用于信息技術方面的業務外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術的職能是財務和人力資源管理。不過這兩種職能的平均外包開支還不到信息技術部門的三分之一。業務外包源于信息技術的推動，從根本上說，還因為信息技術為企業業務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術的業務外包，其他諸如制造業務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業務中的網上商務外包，更需要先進的信息技術運載。所以企業推行業務外包，前提是必須建立好自己的信息系統，并加快推進信息工作現代化，特別是充分利用互聯網，使自己的商業經營融入全球信息網絡。外包作為企業的一項戰略，在商界的發展史上應該說是一次重大的飛躍，打破了傳統的經營理念和格局。同時呢，不僅為企業家們帶來了非常巨大的利潤，而且降低了高層的管理難度。陳舊的時代已經過去，新的時代已經到來。再也沒有一家企業能夠獨家稱雄于整條產業鏈，只有通過各企業間的強強聯合才能夠在世界占有一席之地。

參考資料：

《供應鏈管理》清華大學出版社 沈瑩 陳小威 主編

第三篇：關于圖書館采編業務外包的探討

關于圖書館采編業務外包的探討

摘要：采編業務外包作為一種降低成本、提高工作效率的有效途徑正在被越來越多的圖書館所采用，文章介紹了圖書館采編業務外包的由來，分析和研究了采編業務的不足之處，指出了適合圖書館采編業務外包的具體對策。

關鍵詞：圖書館 采編 業務外包

中圖分類號：G26 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745f2011)01-0074-01

1、圖書館采訪、編目業務外包的由來

業務外包源于20世紀80年代，工業企業將企業內非重要的部件的生產、加工環節包給其他公司，這種方式不僅僅節省了企業內部的人力資源，而且還加大了企業內部重要業務的開發力度。采用業務外包方式，提高了產品的質量，進一步降低了產品成本，同時還增加了時效性，并且提高了企業的競爭力。隨后，業務外包的方法被國內外圖書館界所引進，并逐漸盛行。由于各圖書館館藏的圖書、期刊、學位論文、報紙等資料的逐年增長，原有圖書館員已不能勝任圖書資料迅猛增長量，不能完成當年的圖書資料的采訪、編目、加工的工作量，導致大量積壓，嚴重影響了圖書資料的上架和讀者利用，延遲了讀者利用的時效性，因此，利用外援促進圖書館的業務工作，很值得提倡。

2、圖書館業務外包的不足之處

在目前狀況下，由于圖書館編目業務外包大多由供貨書商承擔，是以采購合同為前提的免費服務，在編目業務規范化和標準化方面還有待提高。我們經過對一些提供外包服務的書商考察，大多數書商在原始編目方面的技術力量遠遠不及圖書館編目部。另外，對于編目業務外包的圖書館，容易放松對書目數據質量的控制。相對而言，書商經營圖書的目的在于經濟效益，不會花大力氣去理會圖書編目數據的質量問題，加上屬下的采編人員往往只經過簡單培訓后就從事編目工作，他們的管理都是量化管理，屬下的編目人員的薪金是跟他們每天所編圖書的數量直接掛鉤的，難免不出現只求數量不顧質量的問題。這些編目加工人員往往對館藏文獻建設缺乏基礎知識，掌握編目數據標準化規則也比較機械，有些人只能照搬在版圖書提供的數據，對有些圖書的分類特別是有些邊緣學科圖書的分類，難以做到準確無誤。

3、完善圖書館采編業務外包的對策

3.1更新觀念，完善采編業務流程

高校圖書館管理層應該率先更新觀念，認識到采編業務外包是圖書館解決目前存在的采購量大、人員短缺、讀者需求不能及時滿足等問題的一條有效途徑，用外包商的企業化經營機制所帶來的高效率社會資源服務于高校圖書館，有利于提高圖書館工作效率，形成優勢互補、分工合作的一種“共贏”的運行管理模式。圖書館的管理層可集中精力實現對業務流程、人員配置的整合，加強更高層次的參考咨詢服務工作，提高圖書館核心業務的服務效率和服務質量。

同時，要進一步轉變采編工作的重心，完善采編業務流程。外包前采編工作中繁重、瑣碎、重復的事務性勞動通過外包給外包服務商來做，使得采編工作的流程大大簡化。采編人員的主要工作內容也隨即產生了顯著的變化，對外包服務商編目數據的審校、對圖書加工質量的驗收，成為采編人員的中心工作，管理職能大大增強。要讓全館明確采編業務外包并不是圖書館要放棄這塊陣地，相反，還要加強管理和控制的理念，要鼓勵館員不斷加強學習，勇于開拓創新，不斷提高自身素質。因此，必須進一步完善采編業務流程，合理配置崗位和責任心強、信息技術過硬的專業人員，對到館圖書采取以核對書目資料實體信息的審校方式控制外包質量，主要控制項目有：編目格式與規范控制、復本書控制、索書號控制、叢書多卷書控制及圖書外加工控制等等。將一批圖書中每一錯誤出現的頻率及時歸類記錄，反饋給外包書商，指導他們加以改進。

3.2全面實施全程質量監控管理

在圖書館業務外包活動過程中，必然在眾多方面存在許多潛在質量監控管理問題。為了使圖書館業務外包的預期目標減少損失，獲取最大效益，圖書館應對業務外包過程中出現的質量進行全程控制和管理。這就要求圖書館認真地預測外包過程中可能出現質量問題的環節和出現方式、時間、地點及影響等；還必須認真評價和記錄圖書館自身變化、外包業務的實施情況、外包企業的運作狀況，以及對外包活動有影響的各種社會、政治、經濟等社會因素，在此基礎上，進行預測和盡可能避免出現質量問題，從而使圖書館有效掌控質量。

3.3嚴把數據與圖書質量驗收關

采編業務外包后，圖書館在接收圖書時，除了進行實物與清單的驗收之外，還要進行書目數據的審核驗收。這里的數據是指供應商根據圖書館所采購的新書進行套錄或著錄而得到的MARC數據。書商通過網絡方式(如QQ、郵箱、MSN等)發給圖書館的采編人員。數據到館后將其導入圖書館自動化系統，之后進行圖書和數據的比對驗收工作。這個數據直接關系到圖書館的館藏數據質量、文獻外部特征及內容揭示水平，關系到圖書的檢準率和使用率。因此，圖書館要求供應商的技術加工人員要具有一定的圖書專業知識，能夠熟練掌握并運用《中國圖書館分類法》(第4版)《中國機讀目錄格式使用手冊》，熟悉各館的分類法則，強調分類的連續性、歸類的合理性，編目數據應符合本館館藏體系。圖書館采編人員在驗收時要認真細致，從圖書拆包驗收、分類編目、條碼與書標粘貼、財產號與館藏章等都要校對，保證入庫圖書的準確性。對于出現錯誤的圖書及其數據的處理，直接退回書商，待其重新加工后再次驗收，或者圖書館的采編人員自己對有錯誤的數據進行必要的修改或刪除，嚴把數據質量關。

4、結束語

編目業務外包在美國已取得初步成功，在國內圖書館實行采編業務外包，既需要圖書館界領導層的戰略眼光和善于變革的思想，也需要圖書館員的觀念更新和立足于服務的踏實心態。作為一種新型的圖書館管理模式，采編業務外包是提高圖書館服務質量和工作效率的有效途徑。隨著圖書館工作重心的轉移，業務外包已經成為圖書館改革發展的一種必然趨勢。各個圖書館一定要根據自身的館情來制定采編業務外包的范圍、方針、政策，要盡可能避免由于業務外包而產生的不良后果，使圖書館的采編業務朝著高質量的、健康的方向發展。

參考文獻：

[1]黃潤芬，高校圖書館業務外包探討，圖書館論壇，2006，26(5).[2]臧鳳梅，高校圖書館采編業務外包探析，科技與經濟，2006(12).[3]程煥文，圖書館業務外包：一種無法阻擋的發展趨勢，圖書情報工作，2006(1).[4]鄧珊妮，談新形勢下高校圖書館的業務外包，高校圖書館工作，2008(5).

第四篇：零售企業業務外包形式及策略

零售企業業務外包形式及策略

摘要：零售企業要在價值鏈的環節上擁有持久的競爭優勢，必須審視自己參與價值創造的過程，集中力量培育具有比較優勢或有可能建立競爭優勢的環節，把不具備優勢的或非核心的環節分離出來，通過尋求合作伙伴，共同完成價值鏈的全過程。本文探討零售企業業務外包的主要形式，并對業務外包決策過程進行分析，提出業務外包的管理手段。

關鍵詞：零售企業；價值鏈；業務外包

中圖分類號：F279.2 文獻標識碼：A

文章編號：1007―7685(2008)07―0096―03

哈佛大學教授邁克爾?波特認為，價值鏈是一個集后勤、設計、生產、銷售、服務和促銷推廣等一系列的活動鏈，它不是各種獨立活動的集合，而是由相互依存的各種活動構成的一個價值系統。根據零售企業經營活動的特點，零售企業價值鏈包括：進貨后勤(收貨、商品整理、庫存控制、運輸調度、退貨等)、生產運營(商場設計、店堂布局、品類管理等)、發貨后勤(定單處理、收款、發貨車輛調度、配送等)、銷售(廣告、促銷、公共關系、定價等)、服務(安裝、維修、培訓、產品調試等)等活動，還包括一個由基礎設施、研究開發、信息技術、人力資源管理等輔助活動構成的支持系統。這一系列活動構成了零售企業價值鏈。零售企業價值鏈可分三部分：一是上游價值鏈，即在供應過程中，企業在選擇供應商、確定采購成本、控制采購量與采購時間的活動中形成的價值增值活動。二是內部價值鏈，即企業在內部資金流管理、人力資源管理、信息管理活動中形成的價值增值活動。三是下游價值鏈，即在銷售過程中，企業在銷售、服務、客戶群體的分析等活動中形成的價值增值活動。客戶和供應商在內的三個價值鏈構成了零售企業完整的價值鏈條。

一、零售企業業務外包的主要形式

業務外包是將一些傳統的、由企業內部成員負責的非核心業務，以外加工方式轉讓給專業、高效的獨立生產商或服務提供商，以充分利用企業外部最優秀專業資源的一種管理策略。業務外包作為一個中間過程，不需要擴大企業規模，但卻拓寬了企業邊界。采用業務外包既可避免企業過于龐大，又可通過分享市場獲得外部資源，克服市場交易的不確定性。因此，業務外包是一種兼有企業內部組織和外部市場的有利因素、避免兩者的弊端、降低企業交易費用的有效途徑。業務外包戰略被認為是企業降低產品成本、引進和利用外部資源、幫助企業提高核心競爭力的一種有效手段。

一個企業真正的核心競爭力是它設計和調整自身價值鏈的能力。零售企業要想擁有持久的競爭優勢，就要在價值鏈的特定戰略環節上保持優勢。因此，零售企業必須關注自身資源狀態，使其在價值鏈的關鍵環節上打造持久的核心競爭力，從而獲得并鞏固在行業內的比較優勢。為營造和保持競爭優勢，零售企業必須在整個價值鏈配置系統中，不斷尋求培育與強化自身核心競爭力的定位，并管理好與企業創造價值相關聯的其他環節。零售企業應重新審視自己所參與的價值創造過程，一方面，應從功能與成本的比較中研究在哪些環節上有比較優勢，或有可能建立競爭優勢，進而集中力量培育并發展這種優勢。另一方面，從維護企業品牌角度研究哪些是核心環節，保留并增強這些環節的優勢，把不具有優勢或非核心的環節分離出來，尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

零售企業業務外包的主要形式有：

(一)物流外包。目前，我國零售業企業發展的特點是：產業發展規模化、經營業態多樣化、企業管理精細化。因此，物流配送呈現商品的多品種、小批量、高配送頻率、多配送點等特征，整個物流活動越來越復雜，零售企業對物流水平的要求也越來越高。與企業自營物流相比，第三方物流擁有現代的物流技術、信息管理系統和良好的運輸與分銷網絡，在組織企業的物流活動方面具有較強的物流規劃設計能力，能實現價值鏈最優。一方面，零售業通過物流業務外包，充分利用第三方物流專業化的物流設備、設施和先進的信息管理系統，發揮其專業化運作和管理經驗，從而降低成本。而且，通過利用第三方物流精心策劃的物流計劃，企業能最大限度地縮短采購周期，實現零庫存資金占用和零距離銷售，從而改善企業的現金流量狀態，提高經濟效益。另一方面，零售企業通過物流外包，有助于將有限的人力、財力集中于核心業務(如選點開設門店、拓展銷售網絡、促銷、商品布置和采購)，將物流配送等非核心業務實行外包，突出自己的核心優勢，突破企業內部資源約束，實現資源優化配置。

(二)人力資源管理外包。即將人力資源管理部門的工作職能全部或部分外包給專業的人力資源管理機構，以達到為企業節省管理成本，使企業人力資源管理更加專業化、科學化和現代化的目的。為適應信息時代企業人力資源管理的彈性需求，有利于信息時代對企業人力資源要求的速度和激烈的競爭，零售企業可采用人力資源管理外包的形式。人力資源管理專業機構主要為零售企業提供以下幾種服務：員工招聘、員工培訓、人事代理、人員外包和人事相關資源。員工流動率高是困擾零售企業的突出問題，零售企業往往要花費大量精力招募和培訓員工。而采用人力資源管理外包后，便可由專門的人力資源管理機構代零售企業招聘和培訓員工，可節約零售企業的管理費用，使零售企業能更好地集中精力于自己的核心業務。如，英國、法國出現的快速人員服務公司和在我國走俏的“獵頭”公司都屬于為企業提供人力資源管理外包服務的企業。

(三)IT服務外包。零售企業利用現有資源、基礎設施及支持網絡，將IT管理與服務外包出去。一方面，企業可把主要精力放在開拓市場、提高企業核心競爭力上。另一方面，由專業的IT部門管理，更有利于在市場競爭中降低成本，使投資側重于對企業效益增長有直接影響的新技術上。目前，進入我國的外資零售企業已達300多家，世界零售業前50強企業已達三分之二。大型零售企業將逐步建立起具有全國性戰略態勢的物流、采購和管理系統。運用IT外包服務獲得競爭優勢，必將成為大型零售企業加速發展的手段之一。世界知名日用消費品制造商――聯合利華將其在中國的所有IT管理服務外包，并簽訂為期5年的合同；美國第一大日用品制造商寶潔公司也簽訂了價值30億美元的IT管理服務協議。這些企業不僅可獲得第三方服務商的IT熱線響應中心與現場桌面支持、IT資產管理、多廠商基礎架構管理、IT設備維護等在內的IT服務，而且，第三方服務商的管理模式、IT管理服務方法、服務水平承諾、持續的質量改進及本地化能力，也將為擴大企業經營提供強有力的支持。

二、零售企業業務外包的策略

(一)正確認識外包業務。一般講，零售企業準備外包的業務，往往在過去的經營中已形成一定的自營能力，外包就意味著裁員和資產出售。這很可能對部分員工產生影響，遭到企業內部員工的抵制，對企業的正常生產經營也產生負面影

響。因此，許多公司尤其是財務狀況還算令人滿意的企業，不愿意通過外包方式來改變現有的業務模式。一方面，這些企業對外包缺乏充分的了解和正確的認識。另一方面，這些企業難以處理一些外包的遺留問題。因此，對外包存有顧慮。對此，管理人員要擺脫那種認為業務外包就意味著某項工作不重要、把外包看作是“問題外包”的觀念。應認識到外包是一種充分利用資源、承攬人才的重要手段。要使業務外包行之有效，企業要善于利用外面的特殊人才和能力，這是最能產生價值的因素。因此，必須從戰略的角度看待業務外包，認清實行業務外包的目標不在于獲得最有利的交易，而在于獲得最佳的合作伙伴。

(二)正確處理與外包商的關系。零售企業實行業務外包時，一方面，要拋棄傳統的“肥水不流外人田”的觀念，與外包商建立一種戰略合作伙伴關系，以求雙贏。伙伴成員從共享信息上升到共享思想，共同決定如何組織經營，如何重新定義使雙方獲益的服務，共同研究和確定能給顧客帶來最大價值的活動。通過這樣的協作，可促使合作雙方共同獲益。在處理與外包商的關系上，零售企業應注意：嚴格控制外包商的品質；給予外包商以適當的獎勵和獨立性；給予外包商管理上的協助和指導，積極幫助他們解決業務問題，為外包商提供客觀的遠景展望，提升他們的工作意愿。在合作中，既需要合同和商業信譽來維護雙方利益，也不應忽視雙方的充分溝通、理解、協商和信任，以平等的關系合作，結成穩定、有彈性的伙伴關系，共同成長。另一方面，要避免對外包商的嚴重依賴。業務外包尤其是信息技術外包、研究開發外包，其最大缺陷是企業可能產生對外部技術的嚴重依賴。當零售企業將其技術的開發和管理承包給外包商時，長期依賴某一個外包商會對其資本投資、效率提高有潛在的好處，但同時會使企業減少對技術研究開發的投資和控制，進而放松對技術的關注，這勢必損害企業的技術開發能力，導致受控于技術供應商的風險，并最終會使外包風險增加。所以，企業需要在長期依賴某一外包商和依賴多個外包商之間權衡。

(三)加強對外包業務的管理。零售企業將項目外包后，對外包項目的管理應保持積極的態度，這是企業實現外包經營、打造競爭優勢的有力保障。零售企業必須充分重視與外包商的交流與溝通，使外包商了解零售企業的需求，同樣也使零售企業認知外包商的技術水平。除與外包商的溝通交流外，零售企業還應建立一套相應的績效考核和監督激勵機制。通過分析外包項目反饋回來的績效指標來衡量外包項目的實施情況，并采取監督激勵機制促使外包商完成外包任務，保證外包目標的實現。要注意保持對外包業務性能的隨時監控和評估，利用信息網絡平臺建立一套行之有效的監控和評估系統，達到及時與外包商交換意見、有效控制產品質量的目的，必要時可每年對外包企業進行評定和篩選，淘汰不合格的企業。

(四)實施跨文化管理。價值鏈外包涉及不同企業甚至不同國家企業間的資源整合，常常面臨因文化差異帶來的摩擦與沖突。對零售企業來說，如何實行跨文化管理，對鞏固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目標一致的團隊文化。每個企業都有自己獨特的文化，在價值鏈管理環境下，企業與業務外包的各合作伙伴必然會產生文化的沖撞、摩擦。因此，要在合作中通過隨時的協調、溝通，達到局部利益與整體利益的一致。其次，要相互了解、相互學習。一方面，通過信息網絡了解合作伙伴和其他企業的要求，提高分包的效率。另一方面，通過雙向式學習獲得知識交流，消除因知識層次相差大而產生的交流障礙，也便于在各自的領域發揮知識結構優勢，進行創造性活動。再次，增進合作信任。信任是雙方合作的基石，也是合作成功的關鍵。雙方通過充分的溝通與理解，消除習慣性防衛的行為，建立誠實互信的關系，加強各方的協調與合作。

(責任編輯：張佳睿)

第五篇：ECR策略研究論文

ECR（Efficient Consumer Response）即高效客戶響應，也稱為高效消費者響應、有效客戶反應。它是從美國食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略，是一種新型的商品流通模式。根據ECR歐洲執行董事會的定義：“ECR是一種通過制造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式。” ECR產生的背景

ECR是美國食品雜貨行業開展供應鏈體系結構的一種實踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業全面推動供應鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業得到認可和實踐，其主要原因有三點：

1.1 零售業態間競爭激化

20世紀90年代初，美國食品雜貨產業中出現了一些新型的零售業態，并且得到了迅速發展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業態主要是批發俱樂部（Wholesale Club）和倉儲式商店（Mass Merchants）,他們強調的是每日低價、絕對凈價進貨以及快速的商品周轉，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的高潮。

1.2 日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加

在傳統的經營體制中，各企業為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調整降低商品銷售的價格或經銷價，其結果就是生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業的利益。由于ECR實踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產、經營，提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業的加入。

1.3 產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高

隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰略聯盟的日益發展，生產企業與零售商直接交易的現象越來越普遍。與此同時，批發業則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中間排除批發商環節。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發商，而是通過批發商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈管理的構筑中。ECR的發展戰略

ECR的最終目標是分銷商與供應商組成聯盟，建立一個敏捷的、消費者驅動的系統，實現精確的信息系統和高效的實務流，在整個供應鏈內部有序流動。

ECR的三個重要戰略是顧客導向的零售模式（消費者價值模型）、品類管理和供應鏈管理。

2.1 顧客導向的零售模式

它是通過購買者調查、競爭對手調查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經營的品類，確定品類的定義和品類在商店經營承擔的不同角色。

2.2 品類管理

品類管理是以數據為決策依據，不斷滿足消費者的過程。品類管理是零售業精細化管理之本。主要戰術是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進、高效定價和促銷、高效的補貨。

2.3 供應鏈管理

建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標；利用先進的信息技術和物流技術縮短供應鏈，減少人工失誤，提高供應鏈的可靠性和快速反應能力；通過規范化、標準化管理，提高供應鏈的數據準確率和及時性；建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。ECR的模式結構分析

3.1 ECR的模式結構介紹

ECR模式結構示意圖（見圖1）。

ECR主要解決四個問題：向消費者以最合理的價格，最合理的時間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因為各種原因出現斷貨；如何通過宣傳和價格刺激向消費者有效地傳遞商品的價值和利益；如何基于顧客需求有效地開發商品。

3.2 ECR模式的四個要素

ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理模式，創造消費者價值觀念，推廣供應鏈管理新技術、供應鏈管理的成功經驗和零售業的精細化管理技術，協調制定相應的標準，在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。

ECR模式的四個要素（如圖2）。

（1）高效的新產品導入（Efficient product Introduction）。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發新產品。

（2）高效的店鋪配置（Efficient Store Assortment）。運用ECR系統，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優化。在有限的店鋪空間內，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。

（3）高效的促銷（Efficient promotion）。ECR系統可以提高倉庫、運輸、管理和生產效率，使貿易和促銷的整個系統效益最高。

（4）高效的補貨系統(Efficient Replenishment)。運用ECR系統，包括電子交換數據（EDI）、以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨系統，可以使補貨系統的時間和成本最優化。

3.3 實現ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心內容是管理，要從傳統的流通模式向ECR流通模式轉化，就必須對整個商品供應鏈進行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）組織構架再造。ECR流通模式以消費者需求為系統動力，而零售商是第一位置和第一時間與消費者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關重要。通常采用連鎖經營方式提高商業組織化的程度和增強規模經濟的效應。零售商、批發商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業集團或戰略聯盟，以促進供應鏈的整體優化。（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應鏈的上下游之間應彼此分享資訊，共同改進各個流程和經濟活動。因此，企業之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進行再認識和再定位。作為一項長期的流通模式改造，需要進行綜合性、根本性的謀劃。事先應明確實施ECR的階段性目標和長遠目標，并對其所需要的資金和人力投入進行仔細的投資效益評估。

（3）企業文化再造。導入ECR流通模式之后，會對企業原有的經營理念、思維方式、管理激勵、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業內部各部門的作用和關系也需要作重新的調整。要更多地倡導合作精神和團隊精神。

（4）流程再造。首先，在整個供應鏈上的各方，要以消費者的利益為出發點，在健全和完善自身內部工作流程的基礎上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進商品資訊的標準化。ECR的實施原則和階段

4.1 ECR實施的五大原則

（1）以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提供產品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。

（2）必須有相關的商業巨頭帶動。通過雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系。

（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿易伙伴間自由流動，在企業內部將通過計算機系統得到充分、高效的利用。

（4）產品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當的時候得到適當的產品。

（5）必須采用一致的工作業績考核和獎勵機制。它著眼于系統整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用來創造更高的價值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。

4.2 ECR實施的四大階段

（1）供應鏈構筑。主要是供應鏈的優化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個階段比較重要的是電子數據交換。從補貨體系來看，零售商的訂單通過一個平臺發給供應商，供應商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補貨。電子數據交換在生產商和零售商之間呈現上升的趨勢；顧客導向訂貨現在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續補貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實還是比較復雜的，它主要強調的是配送環節；直通在國內是比較少的，目前還不是太容易。

（2）品類管理。通過品類管理，將集中點從成本縮減轉移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關心的所謂渠道變革、通路費、勝者為王的概念不再存在，因為在這里沒有誰是勝者，只有雙贏。

（3）激發顧客熱情。品類管理相對來說是比較數據化的，它是從現有的需求來考慮，在這個階段里就是需要激發顧客消費熱情，有一個長期的滿意度。消費者最大的期望是企業了解顧客并給予滿意的服務，然后建立企業與消費者持久的供需關系，加強消費者對企業商品的信任。

（4）強調顧客價值、強調品牌的階段。對生產商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費者價值有兩個方面：價值輸出和價值導入。你傳導的價值和顧客接受的價值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導的價值和顧客接受的價值，有很大的溢價。

第一個階段結果是供應鏈成本降低，第二個階段結果是銷售額和毛利率增長，第三個階段的結果是以更少的需求整合達到更大的購買力，第四個階段的結果是購物觀念改變，需求增長。總的來說實施這四個階段的效果是價值的有效傳導。結束語

盡管ECR于1995年開始進入發展的高潮，但ECR發展到1996年，在美國食品行業卻突然出現了停滯，面臨著進一步發展的巨大阻礙。當前，隨著供應鏈理念的不斷深入，我們期望能夠通過多種途徑解決ECR發展過程中的瓶頸，整合整個產業鏈，將各個供應商、分銷商和零售商的能力集成，發揮1＋1>2的效應，真正實現有效的店鋪空間安排、有效的促銷、有效的補貨和有效的新產品導入。